Фёдорович управление бизнес-процессами в агропромышленных структурах (на примере Белгородской области) 08. 00. 05 Экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами; предпринимательство)
| Вид материала | Автореферат |
- Развитие системы управления инвестиционной деятельностью в крупных диверсифицированных, 603.87kb.
- 08. 00. 05 Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими, 94.39kb.
- Паспорта специальностей, 418.29kb.
- Шифр специальности, 400.97kb.
- Шифр специальности, 399.21kb.
- Управление качеством роста российской экономики, 669.33kb.
- Управление и самоорганизация в производственной интеграции 08. 00. 05 «Экономика, 302.72kb.
- Управление ресурсным обеспечением современного университета в условиях организационных, 678.71kb.
- И ОАО «Уралсвязьинформ», 423.91kb.
- Теория и методология управления рисками в туристско-рекреационном комплексе, 758.54kb.
Таблица 2Размер и структура основных фондов ООО «Белгород-семена»1
О производственной деятельности организации можно судить по данным табл.3. Таблица 3Состав и структура выручки от реализации продукции ООО «Белгород-семена» (в фактических ценах реализации)1
Предприятие осуществляет свою деятельность в области производства сельскохозяйственной продукции по нескольким направлениям. Растениеводство: выращивание зерновых и зернобобовых культур, выращивание гибридной и кормовой кукурузы, выращивание сахарной свеклы, выращивание подсолнечника. Животноводство: производство бройлерной птицы, производство товарного и племенного яйца; производство суточных цыплят мясного и яичного направления; КРС, свиноводство. На данный момент основным направлением деятельности общества является не животноводство, а именно птицеводческая деятельность. Для оценки структуры управления организацией, необходимо выделить 3 признака эффективной организационной структуры управления: структура соответствует стратегии организации; структура соответствует среде функционирования организации; отсутствие противоречий организационной структуры. Для того чтобы привести организационную структуру в соответствие со стратегией развития организации, необходимо, в первую очередь, четко определить основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии. Именно такие звенья должны быть основными элементами организационной структуры. Для каждой отдельно взятой компании набор ключевых видов деятельности будет различным. Для их выявления необходимо определить те виды деятельности, которые должны быть выполнены особенно качественно и своевременно, чтобы достигнуть стратегической цели компании, а также определить, плохое выполнение каких видов деятельности создает угрозу существующему и потенциально возможному конкурентному преимуществу компании. Именно такие виды деятельности должны быль ключевыми. Однако следует отметить, что набор ключевых видов деятельности меняется с изменением стратегии компании. Естественно, что при этом необходимо пересмотреть организационную структуру управления. Иначе, она будет тормозить развитие компании. Далее нужно определить, могут ли не основные виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем самой компанией. Стратегия аутсорсинга сейчас очень популярна на Западе. Аутсорсинг предполагает передачу субподрядов мелким и средним фирмам, отличающимся высокой производительностью и эффективностью. В России доминирует мнение, что, передавая какие-то виды деятельности сторонним исполнителям, фирма теряет над ними контроль, что подрывает устойчивость компании. В определенной степени такая позиция оправдана, учитывая существующую в России низкую дисциплину поставок. Однако при этом не используется потенциал аутсорсинга в области снижения затрат, а также ресурсы и внимание компании отвлекаются на виды деятельности, не влияющие на формирование ее конкурентного преимущества. Таким образом, сторонним организациям желательно передавать виды деятельности, которые они выполнят дешевле, быстрее и более качественно. Как правило, достижение фирмой конкурентного преимущества не может быть обеспечено за счет наилучшего выполнения каждого из стратегических видов деятельности в отдельности. Долгосрочный успех обеспечивается за счет согласованного осуществления стратегических видов деятельности, поддержанных обеспечивающими и вспомогательными подразделениями. Таким образом, структура управления будет соответствовать стратегии, если обеспечивает хорошую координацию связанных видов деятельности. Причем они могут быть связаны разным образом. Например, последовательностью операций технологического процесса, одинаковой клиентурой или использованием общих каналов распределения продукции, сходством технологии и навыков персонала. Естественно, что все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю. Основные причины изменения организационных структур:
Структура ООО «Белгород-семена» и иных агропромышленных предприятий, производящих продукцию должна обладать следующими признаками:
Главная задача финансового отдела интегрированной агрокомпании — сформировать такие условия движения финансовых и денежных потоков, которые обеспечивали бы бесперебойную и эффективную деятельность предприятия. Именно с этой целью осуществляются управление активами и источниками финансирования, анализ финансовых результатов продаж, тщательный учет уровня рисков, планирование. Определение приоритетов и поиск компромиссов для достижения оптимального сочетания интересов различных хозяйственных подразделений при выборе инвестиционных проектов и источников их финансирования происходит всегда коллегиально, с учетом мнений специалистов заинтересованных управлений — производственного, торговли и переработки, правового, а также экономического отдела. Если акцентировать внимание на построении логистической системы в интегрированных агропромышленных формированиях, то следует обратить внимание, что здесь обычно преследуются две основные цели: повышение уровня обслуживания клиентов и сокращение логистических затрат на фоне общей оптимизации организационной структуры. Типичная логистическая система состоит из пяти блоков – закупки, производство, транспорт, склад, распределение, - и каждый из них может иметь свои проблемы. Их решение, построение прозрачной логистической цепочки помогает сформировать взаимоотношения как с внешними контрагентами и поставщиками логистическимих услуг, так и внутри предприятия. Как следует из научных и практических разработок Института исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка (ИТКОР), процесс улучшения логистической системы сводится к последовательности нескольких шагов. Первый из них – своего рода логистический аудит, который предполагает изучение нормативных документов и полученных от персонала предприятия сведений, проведения анализа операционных процессов и выявление недостатков и проблем в технологической цепочке. Тут очень важно опросить различные категории сотрудников: руководителей высшего и среднего уровней управления, бригадиров, рабочих. На втором шаге необходимо разработать карту и дерево процессов верхнего уровня, а также показатели оценки логистики. Их нужно согласовать и утвердить для четкого и ясного предоставления – что и где именно будет улучшаться, каким образом это будет измерено. Каждый процесс должен быть описан, назван, иметь регламент или рабочую инструкцию, ответственного исполнителя и владельца. Как правило, процессы имеют многоуровневую структуру и могут быть декомпозированы. Интегрированным структурам агропромышленного комплекса необходимо иметь стратегический маркетинговый план, а том числе для предприятий, специализирующихся на производстве, хранении, переработке продукции сельского хозяйств, выпуске продукта питания, а также на их реализации. Для ориентации интегрированных формирований любого типа на маркетинг необходимо реализовать 3 группы мероприятий:
Организация маркетинга в интегрированных формированиях включает: создание структуры управления им; подбор кадров; определение прав, обязанностей и ответственности работников; установление взаимоотношении маркетинговой службы с другими подразделениями данного предприятия и другими предприятиями. Огромную роль в принятии управленческих решений играют маркетинговые исследования, охватывающие все производственно-сбытовые сферы. При разработке стратегии маркетинга необходимо по возможности более полно представлять себе сильные и слабые стороны предприятия, его место в отрасли, а также ее структуру и структуру национальной экономики в целом, которые влияют на соотношение сил и определяют конкуренцию в отрасли и в стране. Для небольших агрохолдингов можно ограничиться маркетинговой службой, состоящей из отдела маркетинга и групп реализации (сбытовых групп) на производствах, которая обеспечит выполнение на агропромышленном предприятии всего необходимого комплекса маркетинговых задач с учетом специфики производства. Для создания маркетинговых служб в интегрированных формированиях (таких, например как ГК «Агрохолдинг», АПИК «Эфко», ООО «Белгород-семена» и др.) требуется изменить организационную структуру управленческих служб и установить новые функциональные связи между подразделениями объединения. Служба маркетинга должна быть подчинена директору по маркетингу, который, в свою очередь, подчиняется президенту (генеральному директору) предприятия, что обеспечивает независимость ее положения по отношению к другим отделам и объективную оценку возможностей интегрированного формирования при разработке его маркетинговой политики. Служба маркетинга должна взаимодействовать со структурными подразделениями предприятия, участвующими в достижении его производственно-коммерческих целей. К таким подразделениям относятся: производственные отделы; технологическая служба; отдел материально-технического обеспечения; экономическая служба; отдел ОАСУП; юридический отдел. Создание маркетинговой службы в интегрированных формированиях обеспечивает рациональное управление производственно-сбытовой деятельностью, развитие рыночных отношений, и прежде всего, ориентацию предприятия на спрос потребителей, что является одним из главных условий повышения эффективности производства. По теме диссертации автором опубликованы следующие работы: 1. Селютин В.Ф., Седова Н.В. Особенности процесса бюджетирования в интегрированных агропромышленных структурах. – Региональная экономика: теория и практика, 2007, №6 (45). – 0,7 п.л. (в том числе лично автора 0,55 п.л.). (издание рекомендовано ВАК России). 2. Селютин В.Ф. Финансовые аспекты управления бизнес-процессами в интегрированных агроструктурах. В сб.: Актуальные проблемы современной российской экономики трансформационного периода / Под ред. Л.Б. Сульповара. Часть III. – М.: ГОУ ВПО «МГУС», 2006. – 0,65 п.л. 3. Селютин В.Ф. Реализация национального проекта «Развитие АПК» в Белгородской области. В сб.: Двадцатые Международные Плехановские чтения. Тезисы докладов аспирантов, магистрантов, докторантов и научных сотрудников. – М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2006. – 0,1 п.л. Подписано в печать __ сентября 2007 г. Печать трафаретная. Тираж 100 экз. Заказ № Отпечатано в ОТОУП МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова. 115998, Москва, Б. Строченовский пер., 7. 1 Составлено на основе данных журнала Fortune (www.fortune.com) и опроса руководителей компаний 2 Ильин В.В. Моделирование бизнес-процессов. Практический опыт разработчика. М.: Изд-во: Вильямс, 2006. 1 Железко Б.А., Ермакова Т.А., Володько Л.П. Реинжиниринг бизнес-процессов: Учеб. пособие / Б.А. Железко, Т.А. Ермакова, Л.П. Володько/ Под ред. Б.А. Железко. – Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2006, с.6. 1 Составлено на основе материалов сайта ссылка скрыта и данных журналов «Профиль», «Деньги» и прочих за 2002-2006 гг. 1 Составлено на основе данных баланса компании за 2002-2004 гг. 1 Составлено на основе данных баланса компании за 2002-2004 гг. |