Фёдорович управление бизнес-процессами в агропромышленных структурах (на примере Белгородской области) 08. 00. 05 Экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами; предпринимательство)

Вид материала

Автореферат

Содержание ЗАО «ЭФКО- ОАО «Обливский

Подобный материал:

• Развитие системы управления инвестиционной деятельностью в крупных диверсифицированных, 603.87kb.
• 08. 00. 05 Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими, 94.39kb.
• Паспорта специальностей, 418.29kb.
• Шифр специальности, 400.97kb.
• Шифр специальности, 399.21kb.
• Управление качеством роста российской экономики, 669.33kb.
• Управление и самоорганизация в производственной интеграции 08. 00. 05 «Экономика, 302.72kb.
• Управление ресурсным обеспечением современного университета в условиях организационных, 678.71kb.
• И ОАО «Уралсвязьинформ», 423.91kb.
• Теория и методология управления рисками в туристско-рекреационном комплексе, 758.54kb.

Аграрно- Производственный Комплекс маркетинга Комплекс

инвестиционный комплекс и сбыта элеваторов

комплекс

МТС ОАО «Эфирное» ОАО «Эфирное» ЗАО «ТД Белогорье» Элеватор ОАО

г. Алексеевка г. Москва «Эфирное»

Сельхозавиация ОАО «Содружество» ЗАО «ЭФКО-Слобода» ОАО «Элеватор»

ОАО «Эфирное» г. Москва г. Алексеевка


ООО «Эфко-Ресурс» ОАО «Красногвардейский ЗАО «ЭФКО-Воронеж» ОАО «Томаровкое

(24 хозяйства) молокозавод» ХПП» Белгор. обл.

ЗАО «ЭФКО- ОАО «Обливский

Новосибирск» элеватор» Ростов. обл.


ЗАО «ЭФКО-Урал»




ЗАО «ЭФКО-Северо-

Запад»


Рис.5. Структура агропромышленной инвестиционной компании АПИК «ЭФКО» (на 1 января 2005 г.)

сельскохозяйственных предприятий области» и является подразделением компании «Эфко».

За время функционирования агрохолдинга (1999–2005 годы) в сельскохозяйственное производство инвестировано свыше 4,5 млрд. рублей, из них на текущие затраты 3,5 млрд. рублей, на капитальные 0,3 млрд. рублей. Приобретение сельскохозяйственной техники ведется целенаправленно, основным критерием при этом является обеспечение ресурсосберегающих технологий, разрабатываемых службой растениеводства.

Каждое из хозяйств, входящих в агрохолдинг, имеет свой бюджет, исполнение которого строго контролируется. Разрабатываются бюджеты подразделений на основе бизнес-плана хозяйства. Бюджет ежемесячно защищается руководителем и специалистами хозяйств. После его утверждения - это основной документ, на основании которого осуществляется финансирование производства.

Все материально-технические ресурсы закупаются агрохолдингом централизованно и поставляются хозяйствам с наценкой в 3 процента, возмещающей затраты по их доставке и хранению.

Реализаций продукции также осуществляется через управляющую компанию по рыночным ценам.

Ежемесячно специалисты управляющей компании участвуют в проведении балансовых комиссий в хозяйствах, на которых рассматриваются вопросы производственно- хозяйственной деятельности и исполнение бюджетов. По итогам комиссии оценивается работа руководителя и специалистов хозяйств. От уровня оценки зависит размер их премирования.

По мере необходимости руководители и специалисты хозяйств приглашаются на совещания в управляющую компанию, а также при проведении полевых компаний (посевной, уборочной и др.), где обсуждаются вопросы и задачи, требующие решения.

Для оперативного решения вопросов руководители подразделений оснащены мобильной связью, ежедневная отчетность перед управляющей компанией представляется по электронной почте.

Бухгалтерский отчет в компании централизован. В хозяйствах ведется только первичная документация.

В отрасли животноводства во всех хозяйствах агрохолдинга, за исключением ООО «Восход» Ровеньского района внедрен внутрихозяйственный расчет. Коллектив хозрасчетного подразделения несет материальную ответственность за сохранность, переданных ему основных средств и имущества. Сельхозпредприятие обеспечивает хозрасчетное подразделение для производства продукции необходимыми ресурсами. Коллектив хозрасчетного подразделения имеет право предъявлять претензии к администрации хозяйства, функциональным службам, если невыполнение их обязанностей привело к перерасходу затрат и (или) недополучению продукции.

Полученная хозрасчетным подразделением продукции в целях защиты производства от внешних экономических факторов оценивается по внутрикорпоративным ценам, утвержденным Советом директоров агрохолдинга и пересмотру в течение года не подлежат.

Ежегодно определяется резервный фонд для ремонта основных средств и оборудования. Отчисления в этот фонд производятся от прибыли и являются фиксированными. Неиспользованные суммы резервного фонда в текущем месяце переносятся на следующий месяц.

По итогам год неиспользованная сумма фонда по решению общего собрания может быть распределена между членами трудового коллектива или направлена на поддержание и развитие производства

Учет прибыли и убытков ведется ежемесячно нарастающим итогом с начала года. В случае убыточности хозрасчетного подразделения в течение 9 месяцев ставится вопрос о замене кадров или ликвидации хозрасчетного подразделения.

Завод по производству модифицированных жиров «EFKO FOOD INGREDIENTS» является единственным производителем заменителей масла какао в России и странах ближнего зарубежья и первым в СНГ и странах восточной Европы предприятием, предлагающим весь спектр заменителей масла какао, заменителей молочного жира, кондитерских жиров и маргаринов с минимальным содержанием трансизомеров из сырья без применения ГМО.

Анализ тенденций развития ряда крупных интегрированных структур агропромышленного комплекса Белгородской области, позволяет сделать следующие выводы:

Большинство интегрированных структур в АПК создавались по распоряжению властных структур с целью вывода мелких предприятий из кризиса, обновления основных средств за счет инвестиций, роста конкурентоспособности продукции. Эти структуры характеризуются следующими особенностями:

1. Форма интеграции – в основном вертикально интегрированные структуры.

2. Важнейшим катализатором интеграции и ее отправным моментом является создание сильного «ядра» — интеграционного центра. Его роль успешнее всего выполняют предприятия пищевой и перерабатывающей промышленности, через которые проходят все денежные потоки;
   
3. В качестве «точек роста» — структурных единиц «ядра» интеграции выступают экономически устойчивые хозяйства, берущие «под свое крыло» слабые сельхозпредприятия;
   
4. Наиболее эффективные модели интеграции — это агроформирования, отношения в которых строятся между юридически самостоятель­ными сельхозпредприятиями на договорной основе, и структуры, об­разованные путем административно-экономического объединения хо­зяйств;
   
5. Основной организационной формой большинства интегрированных объединений является акционерное общество, чаще всего закрытого типа;
   
6. Преобладает вертикальная интеграция, реализуемая путем создания отраслевых продуктовых подкомплексов, в которые входят предприя­тия по производству, переработке и реализации сельхозпродукции;
   
7. Продолжается развитие горизонтальной интеграции — путем учреж­дения межотраслевых территориальных структур;
   
8. Активизируется процесс усложнения организационно-экономичес­ких форм интеграции, в ходе которого создаются многопрофильные комбинированные системы, сочетающие вертикальный и горизонталь­ный уровни;
   
9. В большинстве интегрированных структур Белгородской области есть сбытовые торговые предприятия.
   
10. Возрастает участие в интеграционных процессах государства, кото­рое вкладывает средства федерального, регионального и муниципаль­ного бюджетов в источники финансирования агрообъединений.
    

Успех деятельности агропромышленной фирмы в ре­шающей степени зависит от того, каким образом обеспечивается организационное единство сельскохозяйственного производства, промышленной переработки и торговли продуктами питания. Только при наличии такого единства создаются предпосылки для достижения сбалансированности производственно-ресурсного потенциала участников интегрированной экономики.

Организационную структуру целесообразно строить по продук­товому принципу из производственно-технологических блоков: зерновой, молочный, мясной, птицеводческий и овощной. Поэтому существенное значение приобретает проблема сбалансированности сырьевой базы с перерабатывающими мощностями. Это означает, что эффективность агробизнеса зависит от того, как будет решаться про­блема роста сельскохозяйственного производства и переработки.

Структуру управления АПФ, куда входят разнопрофильные ор­ганизации с неодинаковым финансовым состоянием, целесообраз­но проектировать как четко структурированное образование, где должен соблюдаться дифференцированный подход к экономиче­ской самостоятельности его участников. Это необходимо для со­блюдения экономической субординации между головной (управ­ляющей) компанией и сетью дочерних и зависимых обществ, воз­можно, филиалов и других обособленных структурных подразде­лений. При организации управления в корпоративной компании очень важно согласовать интересы всех его участников, чтобы не создать предпосылок для конфликтной ситуации.

Круг задейство­ванных участников, чьи интересы должны соблюдаться: головная компания; дочерние и зависимые общества, особенно те, которые будут выступать управляющими компаниями внутри производственных блоков (молоко, мясо, овощи); органы управления (особенно это касается вопросов имущест­венных отношений); персонал хозяйственных обществ-участников, внутри которого в качестве особой категории необходимо выделить высший персо­нал (к примеру, директоров, заместителей, главных специалистов); акционеры и вкладчики, среди которых есть владельцы крупных пакетов акций (долей участия), обеспечивающих контроль дея­тельности конкретных организаций; государственные и муниципальные органы управления; кредиторы участников агрохолдинга.

Одной из основных задач, которая должна решаться менеджера­ми головной компании, является установление степени (уровня) хо­зяйственной самостоятельности ее дочерних и зависимых предпри­ятий. Практика свидетельствует, что соотношение уровня централи­зации и децентрализации в холдинговых структурах не является по­стоянной величиной. Она зависит от стратегии холдинговой компа­нии и тактики достижения поставленных задач. Для этого необхо­дима рациональная система управления. Она может быть как жест­ко централизованной, замыкающей все функции на службах голов­ной компании, так и децентрализованной, построенной на внутри­фирменных договорных отношениях. К достоинствам централиза­ции управления относятся: обеспечение единой научно-техничес­кой, производственной и кадровой политики, устранение дублиро­вания по выполнению функций (особенно это касается сбыта про­дукции) и связанное с этим сокращение управленческих расходов.

В работе рассмотрены особенности организации управления бизнес-процессами на примере ООО «Белгород-семена».

Общество с ограниченной ответственностью «Белгород-Семена» создано в 2001 году на базе нескольких хозяйств Шебекинского и Корочанкого районов таких, как ЗЛО «Заря», ЗЛО «им. Ленина», ЗЛО «Донец», ЗЛО «Новая жизнь», ЗЛО «Держава», КФХ «Нива» и др. В 2004г. в состав общества вошли активы ЗЛО «Россия».

Целью создания ООО «Белгород-Семена» является извлечение прибыли путём организации высоко прибыльного производства сельскохозяйственной и иной продукции, а также выполнение работ и услуг для удовлетворения общественных потребностей.

Размер и структура основных фондов ООО «Белгород-семена» отражены в табл. 2.