Книга "Маркетинговое консультирование" выпущена издательством "Дело" в 1998 г. Здесь представлена ее версия до корректуры (технические трудности переформатирования окончательного варианта), поэтому автор заранее просит извинения за описки и опечатки
| Вид материала | Книга |
- Книга эта, рассказывающая о вопросе объединения Корейского полуострова, вышла в свет, 2480.36kb.
- Все изложенные здесь события подлинная правда, все персонажи реально существовавшие,, 2452.35kb.
- Пособие предназначено для студентов психологических факультетов, практических психологов, 2592.02kb.
- Росс Кэмпбелл, 1614.34kb.
- В. А. Гончарук Алгоритмы преобразований в бизнесе «Маркетинговое консультирование», 4535.37kb.
- I. введение в психологическое консультирование, 1557.64kb.
- Габович Евгений История под знаком вопроса. "Нева", спб-Москва, 2005, 6103.7kb.
- -, 1580.46kb.
- Стенограмма парламентских слушаний "Гармоничное развитие семьи – залог процветания, 1077.3kb.
- Лауреат Государственной Премии Российской Федерации 1996 года (в области математики), 4841.59kb.
Для особо значимых проектов может применяться введение в штат предприятия консультационной группы, обеспечивающей все необходимые организационные функции проекта, которые предприятие не может выполнить самостоятельно с нужным качеством: диагностику предприятия, рыночные исследования, разработку стратегий, подбор кадров, и т.д.
Для проблемных предприятий может применяться самоустранение руководителя (владельца) от управления, и назначение консультанта временным управляющим предприятия.
Иногда консультантами может выполняться построение предприятия “с нуля”, например, организация банка торговым предприятием, или организация торгового предприятия банком.
Для каждого конкретного случая может быть разработан свой способ консультирования, наиболее целесообразный, с точки зрения затрат и достигаемого эффекта.
Ответственность консультанта
Ответственность консультанта, как правило, ограничивается суммой его гонорара. Если работа выполнена некачественно, полученная консультантом оплата подлежит возврату заказчику. Но это - предел ответственности. Дополнительные штрафные санкции могут налагаться на консультанта только на основании контракта, в случае, если консультантом является юридическое лицо.
Это обоснованно: гонорар консультанта не учитывает реальную прибыль, полученную предприятием в результате работы консультанта. С сэкономленных или дополнительно заработанных предприятием сумм консультанту не выплачивается %. Точно также с него не могут удерживаться и штрафы сверх суммы гонорара. Консультант должен рассматриваться предприятием как временный работник (каковым он и является в действительности). Как персонал предприятия отвечает за свои просчеты заработной платой, так и консультант должен отвечать гонораром.
С другой стороны, некоторые консультационные агентства могут создавать себе конкурентные преимущества, предоставляя заказчику повышенные гарантии, в том числе, финансовые. В таких случаях размер ответственности консультанта определяется контрактом.
3.2. Системы оплаты консультирования
Для различных способов консультирования на российском рынке в настоящее время сложились следующие системы оплаты консультационных услуг:
Проектное консультирование.
1. Наиболее часто оговаривается сумма оплаты за проект (например, стоимость разработки рекламной кампании или оптимизации оргструктуры предприятия). При этом не учитывается, сколько консультантов и какой квалификации будут работать по проекту. Даже если расчет стоимости ведется агентством на основании дневных ставок привлекаемых к проекту консультантов, с заказчиком обсуждается только конечная цифра.
Оговариваются сроки выполнения проекта. Продление сроков дополнительно не оплачивается.
Могут быть оговорены дополнительные расходы: на командировки, междугородные звонки, и т.д. Если они не оговорены, то оплачиваются консультантом. Если для выполнения проекта требуется дополнительно привлечение специализированной организации, например, для проведения фокус-групп (это целесообразно, поскольку экономит время: работы можно проводить параллельно), - их оплата либо оговаривается заранее, либо производится консультантом.
Может быть предусмотрен премиальный гонорар: его выплата производится в случае достижения оговоренных результатов, или при положительной оценке выполнения проекта заказчиком. Размер премиального гонорара составляет обычно 30-50% основной суммы.
Практикуется частичная предоплата услуг в размере 20-50% процентов основной суммы. Окончательный расчет производится по завершении проекта. В случае прекращения работ по инициативе заказчика, оплата перерасчитывается на основании действительно затраченного времени, по сравнению с оговоренным. Досрочное выполнение предусматривает полную оплату.
Данная система стимулирует максимально быстрое выполнение задание консультантом.
Применяется большинством агентств и частью независимых консультантов.
2. Оговаривается срок выполнения проекта. Предусматривается понедельная оплата услуг консультанта в определенном размере (выход на ту или иную конечную сумму).
Дополнительные услуги и расходы - аналогично предыдущей системы.
Предусматривается премиальный гонорар при положительной оценке заказчиком результатов работы консультанта. Для оценки назначается определенный срок или определенные условия (например, через 2 месяца после внедрения проекта). Размер премиального гонорара 30-50% основной суммы.
Предоплаты не существует. Прекращение работ по инициативе заказчика - аналогично предыдущей системы. При досрочном выполнении проекта обычно оплачивается фактически затраченное время консультанта. Продление сроков может быть оплачено дополнительно, по соглашению с заказчиком, если происходит по вине заказчика.
Система в большей степени стимулирует заказчика к экономии времени консультанта.
Применяется частью агентств и большинством независимых консультантов.
3. В принципе, любая из предыдущих систем, но с дополнительной зависимостью размеров оплаты от квалификации привлекаемых консультантов. Услуги опытных консультантов стоят дороже; выбор предлагается сделать заказчику.
Данной системой в последнее время начинают пользоваться некоторые агентства.
Разработка инструментария.
Как правило, оговаривается цена и срок разработки. Поскольку качество исследований и их стоимость могут различаться на два порядка при использовании различного инструментария, разработка его, при сжатых сроках, достаточно дорога. Оплачивается не время, а продукт. Досрочное выполнение задания или задержка в выполнении не влияют на величину оплаты.
Дополнительные расходы оговариваются заранее, или оплачиваются консультантом.
Премиальный гонорар не предусматривается.
Как правило, практикуется 50% предоплата.
Сопровождение.
1. Оговаривается сумма и лимит времени. Сопровождение может подразумевать нахождение консультанта на предприятии в определенные дни и часы, работу на предприятие “в поле”, вызов консультанта заказчиком по мере необходимости - во всех случаях прогнозируется общее время, затрачиваемое на сопровождение. Увеличение этого времени по согласованию с заказчиком предусматривает пропорциональное увеличение оплаты; уменьшение не влечет изменения суммы.
Дополнительные расходы оплачиваются заказчиком.
Премиальный гонорар не предусматривается.
Предоплата составляет 20-50%. Оплата услуг осуществляется помесячно, равными долями оставшейся суммы.
Система стимулирует эффективное решение вопросов консультантом.
Применяется большинством агентств и консультантов.
2. Сумма оплаты зависит от времени, затрачиваемого консультантом (определяются часовые или дневные ставки).
Общее время может оговариваться, но оплачивается по факту. Дополнительное время работы консультанта предусматривает “автоматическое” увеличение оплаты, сокращение времени - “автоматическое” уменьшение.
Премиальный гонорар не предусматривается.
Предоплаты не существует.
Расчет производится помесячно.
Дополнительные расходы - аналогично предыдущей системы.
Система стимулирует качество работы консультанта (через перспективу последующих заказов), но провоцирует затяжку времени.
Применяется отдельными агентствами и консультантами.
Консультирование.
Оговаривается почасовая или дневная ставка.
Премиальный гонорар не предусматривается.
Дополнительные расходы несет заказчик.
Оплачивается фактически затраченное консультантом время. Подсчет ведется следующим образом:
- При интервью - обсуждении проблемы с заказчиком, учитывается реальное время интервью (иногда плюсуется время ожидания консультантом заказчика, если последний опаздывает);
- При работе консультанта вне предприятия - проработке литературы, письменном формулировании рекомендаций, проведении опросов - консультант самостоятельно высчитывает затраченное количество часов.
Предварительно может быть оговорен ожидаемый объем времени на проработку задачи консультантом. (Интенсивность работы консультанта высока: большинство консультантов работают над проблемой заказчика по 12-16 часов в сутки. Для предупреждения недоразумений с оплатой, данное обстоятельство следует оговорить сразу же). Если затраты велики для заказчика, он может переформулировать задание на консультирование, либо выбрать другой его способ.
Для протяженного по времени консультирования устанавливается дневная ставка консультанта. Неполный час или день при оплате считаются как полный. Вызов консультанта может оплачиваться, либо нет, по предварительной договоренности. Время в пути не оплачивается, если речь не идет о дальней командировке.
Предоплата не практикуется. Расчет производится ежедневно.
Командировки и работа в неурочное время, в зависимости от предварительной договоренности, могут оплачиваться по повышенной ставке.
Система применяется, практически, всеми агентствами и консультантами.
Внутреннее консультирование.
Система оплаты внутреннего консультанта определяется контрактом. Как правило, существуют гарантированная и премиальная части оплаты. Наибольшее стимулирование качества работы консультанта обеспечивает выплата всей премиальной части по окончании контракта. Большие гарантии консультанту обеспечивают помесячная или поквартальная выплаты.
3.3. Расценки на консультирование
На настоящее время (июнь 1997г) в Москве на услуги российских консультационных агентств сложились следующие расценки:
| Консультирование по проекту | - | 3000 - 4000$ в неделю |
| Разработка инструментария | - | 3000 - 5000$ в неделю |
| Сопровождение | - | 400 - 700$ в день |
| Консультирование | - | 50 - 150$ в час |
* Расценки указываются с учетом премиального гонорара, в “повременном” виде для лучшего отражения стоимости для заданий различной сложности.
Т.к. для независимых консультантов соглашение с агентствами предусматривает выплату определенного процента общей стоимости работ, расценки на их услуги, соответственно, ниже:
| Консультирование по проекту | - | 1500 - 2500$ в неделю |
| Разработка инструментария | - | 2000 - 3000$ в неделю |
| Сопровождение | - | 200 - 300$ в день |
| Консультирование | - | 50 - 100$ в час |
Наблюдается определенная тенденция повышения расценок: по сравнению с прошлым годом они выросли на 50%.
4. КАЧЕСТВО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
4.1. Факторы, определяющие качество
Говоря о качестве консультирования, мы имеем в виду качество его результата, т.к. заказчику всегда нужен результат, и никогда - процесс. Получаемый результат - продукт усилий двух сторон, заказчика и консультанта. Заказчик имеет возможность влиять на качество консультирования в не меньшей степени, чем консультант.
Факторами, определяющими качество консультирования, являются:
· Задача (само предприятие, микро- и макросреда, конкретная сложившаяся ситуация).
· Консультант (его личный опыт, квалификация, личностные качества, цели и мотивы).
· Заказчик (его мировоззрение, опыт, личностные качества).
Для различных задач существует предельное качество, которого можно добиться в каждом конкретном случае. На некоторые параметры ситуации не могут влиять ни заказчик, ни консультант. Иногда качество ограничивается ресурсами предприятия или необходимостью быстрого принятия решений. Реальная возможность влияния на задачу существует для заказчика только в части выбора времени консультирования.
Консультант “управляет” качеством консультирования во время выполнения задания. Возможности контроля со стороны заказчика не данном этапе невелики. Однако у заказчика существует возможность выбора консультанта для выполнения задания.
Личность заказчика определяет качество консультирования в большей степени, чем все остальные факторы. Но знание этого факта мало что дает на практике. заказчик не имеет возможности произвольно изменять собственное мировоззрение.
Факторы качества, подконтрольные заказчику, должны быть обязательно им проработаны. Недостаточная предварительная проработка часто приводит к негативным последствиям. Приведем некоторые примеры:
· Девятидневные курсы для консультантов посещал руководитель одного из предприятий - “жертва” неверного выбора. До этого он сам пользовался услугами консультантов для оптимизации оргструктуры предприятия, получил схему, срисованную из книги “Менеджмент”, и несколько цитат в качестве отчета, решил, что консультирование - “легкий хлеб”, и поступил на курсы. По окончании курсов он получил сертификат “международного образца”, подтверждающий его квалификацию консультанта.
“Негативными последствиями” здесь можно считать, во-первых, недостижение им полезного результата при использовании консультирования; во-вторых, его впечатление о консультировании как о шарлатанстве, применить которое он готов, если удастся “подцепить” заказчика.
· Крупный банк объявил конкурс на проведение исследований для нового финансового проекта. Для выбора консультантов банк имел предварительную информацию - мнение экспертов - о лучших специалистах в нужной области. Тем не менее, главным критерием выбора стала стоимость услуг. Агентство, выигравшее конкурс как самое “дешевое”, после месяца работы предоставило отчет, который был полностью забракован заказчиком. Банк прервал контракт, и пригласил для повторных исследований профессионалов.
· Крупное предприятие пригласило, в качестве внутреннего консультанта, профессора маркетинга. За пол года работы консультанта на предприятии была внедрена матричная структура маркетинга (при наличии единого рынка), организована поточная практика студентов ВУЗов. Объем отчетности увеличился на порядок, объем сбыта уменьшился.
· Предприятие оптовой торговли пригласило консультантов для оптимизации организационной структуры. “Консультанты” определили платежеспособность заказчика в размере 5.000$ в месяц, и три месяца занимались психологическим тестированием персонала, пока заказчик не решил, что неверно определил цель задания, - и прервал контракт.
В основном, заказчик предопределяет качество консультирования, выбирая время консультирования, подход консультирования и конкретного консультанта.
4.2. Время консультирования
Квалифицированная профессиональная помощь достаточно дорога, позволить ее себе “для профилактики” способно не каждое предприятие. В то же время, результативность консультирования выше в предупреждении проблем, чем в устранении последствий. В большинстве случаев, потеря контроля над ситуацией происходит на предприятии постепенно, и в момент, когда становится явной - время для бесконфликтных решений уже упущено.
Таким образом, для повышения качества консультирования заказчику необходимо решить проблему своевременного приглашения консультанта.
В практике российских предприятий решения о консультировании принимаются в условиях почти полного отсутствия информации у руководителей, часто с опозданием, и сразу по всему кругу проблем: формулируется задача, определяется допустимый объем затрат, выбирается консультант. Эффективность таких решений низка.
Более рациональным является последовательное решение вопросов: сбор дополнительной информации, затем оценка ситуации и принятие решения о консультировании. Дополнительную информацию без значительных затрат времени и средств можно получить, пригласив консультанта для предварительных переговоров. Предметом обсуждения становится ситуация на предприятии, возможности ее диагностики, подход консультанта.
В идеальном случае руководителем может быть получена применимая для его предприятия методика самодиагностики, которая позволит сделать вывод о целесообразности консультирования. В других вариантах, по результатам интервью консультант может быть приглашен для разовой работы: экспресс-диагностики или исследования отдельных аспектов ситуации. Решение о полномасштабном применении консультирования принимается руководителем только по получении достаточных данных.
4.3. Подход консультирования
В большинстве случаев проблемы предприятия могут решаться с применением различных подходов консультирования. Эффективность любого из них для решения конкретной проблемы определяется как целями и методами подхода, так и восприятием этих методов заказчиком. Если подход непонятен или неприемлем для заказчика - непонятны или неприемлемы будут выводы и рекомендации консультанта, соответственно, не будет достигнут результат.
Информация о некоторых подходах консультирования может быть получена руководителями из публикаций. В других случаях необходимую информацию можно получить на семинарах, проводимых консультационными агентствами. Наиболее просто ее получить из тех же предварительных переговоров с консультантом.
Минимум информации, на основе которого производится выбор, включает цель и метод подхода консультирования. Более глубокое рассмотрение может затрагивать различные аспекты применения подхода, область его максимальной эффективности, ограничения, этический кодекс. Получение детальной информации сопряжено со значительными затратами времени руководителя, поэтому имеет смысл лишь для предварительно выбранного подхода.
Настоящая книга посвящена маркетинговому подходу к консультированию. В разделе “Область применения” рассматриваются отдельные аспекты подхода. Здесь мы дадим его более общее описание:
Маркетинговый подход:
Цель консультирования: достижение предприятием его рыночных целей.
Метод консультирования: построение целесообразного взаимодействия предприятия с рынком.
Факторы взаимодействия, которыми оперирует метод:
· Продукция (товар или услуги): качество, цена, распределение, стимулирование сбыта.
· Информация: реклама, пропаганда, исследования.
· Денежные средства: структура, способ движения.
Принципиально можно выделить два рода взаимодействия предприятия с рынком:
В варианте А предприятие предлагает рынку продукцию, информацию, денежные средства, оценивает реакцию рынка, модифицирует предложение, снова оценивает реакцию, и т.д.
В варианте Б предприятие оценивает рыночные требования (возможности) и реагирует на них адекватным предложением продукции, информации, денежных средств.
Очевидно, что вариант Б более эффективен, поскольку позволяет удовлетворить запросы рынка с минимальными затратами. На практике предприятиями применяется смешанный вариант, что обуславливается недостаточной информацией о требованиях рынка (отсутствуют методы, ресурсы или организация), инерционностью предприятия (недостатками технологий, управления).
Метод маркетингового консультирования модифицирует взаимодействие предприятия с рынком в сторону смещения к варианту Б.
Некоторые практические аспекты маркетингового консультирования следующие:
· Для предприятия выполняется действительно полезное для него задание.
Первоначальное формулирование задачи заказчиком далеко не всегда соблюдает его действительные интересы. Заказчик не обязан досконально владеть методиками, его обращение к профессиональной помощи должно являться для него гарантией правильности последующих действий. (Сдать автомобиль в сервис также можно с собственным диагнозом, однако выполняется действительно необходимый ремонт). В случае расхождения задания с целями предприятия, в процессе переговоров или на этапе предварительной диагностики - непосредственно после выявления расхождения - производится переформулирование задания, либо принимается совместное решение о прекращении (непроведении) работ.
· Метод консультирования предусматривает индивидуальный подход к задаче.
Построение стандартных схем, широко описанных в литературе, методом не практикуется: такие схемы могут быть применены, если известна или может быть установлена их практическая эффективность для решения конкретной проблемы предприятия.
Как правило, стратегии предприятия разрабатываются, исходя из его опыта, ресурсов и конкретной рыночной ситуации. При существовании проблем с достижением целей, некоторые методы предприятия вполне работоспособны и эффективны. Отказ от них ради схемы нецелесообразен, встраивание в схему затруднено.
Использование стандартных схем также предполагает в некотором роде стандартную квалификацию ключевого персонала предприятия, чего на практике не существует. Подбор квалифицированных кадров сопряжен со значительными затратами времени и средств. Замена персонала ради внедрения стандартной схемы в высшей степени нерациональна.
Аналогично обстоит дело с управлением. Существуют “идеальные” стандартные модели, которые имеют единственный, но существенный недостаток - они не могут быть применены на конкретном предприятии. Стиль управления руководителя формируется всем его предыдущим опытом, незначительная коррекция стиля возможна, но коренная перестройка не приведет к положительному результату. При громадном желании сделать все “как положено”, “идеальная” схема будет принята руководителем, но в процессе применения неизбежен “откат”, возможно, сопровождающийся разрушительными последствиями. В “легком” случае, предприятие просто скатится в формализм, выполняя все предписанные схемой процедуры с нулевым качеством.
· Метод консультирования рассматривает задачу комплексно.
Согласно принятого нами определения, консультирование рассматривается как интенсивная профессиональная помощь. Возможно два принципиальных подхода к решению задачи консультантом: исследование всех аспектов ситуации и синтез решения на основе полной информации; комплексное рассмотрение задачи, определение существенных аспектов, их проработка, и синтез решения на основе существенной информации. Критерию интенсивности в большей степени отвечает второй подход, который и применяется маркетинговым консультированием во всех случаях.
Ограничение в применении маркетингового консультирования вытекает из формулировки его целей: задачи предприятия, не имеющие отношения к рынку, подходом не решаются. (Например, задача получения максимальной дотации от государства или частного инвестора, и т.п.).
Этический кодекс маркетингового консультирования уделяет первоочередное внимание конфиденциальности. Она может не оговариваться в контракте специально, однако, необходимым образом соблюдается консультантом. Не подлежат разглашению конкретные обстоятельства консультирования, любые сведения о предприятии, составляющие коммерческую тайну. Методики, разработанные консультантом для предприятия, могут быть опубликованы консультантом, если контракт на консультирование прямо этого не запрещает.
Кроме того, последующая работа для прямого конкурента предприятия не может быть выполнена консультантом на протяжении, по крайней мере, года, а для проекта разработки стратегий - двух лет с момента завершения задания.