Geum.ru

А. Л. Абаев Стратегия вуза: маркетинговый аспект

Вид материалаДокументы

Содержание


Стратегические альтернативы
Дифференциация услуг
Подобный материал:

А.Л. Абаев




Стратегия вуза: маркетинговый аспект



В современных условиях утверждение, что вуз как образовательное учреждение может работать без учета реалий рынка и поэтому не нуждается в маркетинговой деятельности, неправильно для всех без исключения вузов. В некотором смысле рынок образовательных услуг в этом порой даже опережает другие сферы экономики. Все российские вузы в той или иной степени работают в условиях жесткой конкуренции. Даже если их абитуриентам и студентам предлагаются образовательные программы, которые не предлагаются другими вузами данного региона (что в современных условиях само по себе маловероятно), все равно, во-первых, абитуриенты и студенты имеют большой выбор схожих специальностей, а во-вторых, выпускаемые вузом специалисты будут выходить на рынок труда и работать в условиях конкуренции, следовательно, вузы участвуют в конкуренции на рынке труда.

Таким образом, представляется очевидным необходимость при разработке стратегии вуза применять, в том числе, маркетинговую составляющую стратегии. В то же время очевидна необходимость институционального подхода при выработке стратегии вуза, предполагающего с одной стороны адаптацию деятельности вуза к современным требованиям рынка, а с другой требующего сохранения понимания обществом специфики образования как особой сферы деятельности.

Для начала попробуем определить понятие стратегии вуза. Под маркетинговой стратегией вуза можно понимать разработку образовательным учреждением наилучших путей достижения поставленных целей средствами маркетинга. Общая стратегия деятельности вуза на рынке образовательных услуг определяется современным состоянием и динамикой конъюнктуры спроса и предложения на различные виды услуг, материально-техническим, научно-методическим и экономическим потенциалом образовательного учреждения, комплексом макроэкономических и социально - демографических факторов. Формирование общей стратегии маркетинга вуза определяет политику выбора стратегии образовательных услуг как специфического продукта деятельности образовательного учреждения. В теории маркетинга рассмотрен комплекс подобных стратегий по отношению к товару. Адаптация данных стратегий к рынку услуг, в особенности образовательных, представляется весьма актуальной, на сегодняшний день, проблемой.

Предположим, что вуз может воспользоваться одной из предложенных классических стратегий:

1. Стратегия дифференциальных преимуществ. Данная стратегия применительно к услугам в области образования заключается в придании этим услугам особых качеств, трудно поддающихся повторению для конкурентов. К таким качествам следует отнести высокий уровень предлагаемых образовательных услуг, достигаемый за счет привлечения квалификационного профессорско-преподавательского состава, создания необходимого методического обеспечения учебного процесса, применения новых информационных и образовательных технологий; предложение потенциальным потребителям широко спектра направлений и специальностей, которые не могут быть реализованы в других образовательных учреждениях; организация новых форм и технологий обучения (непрерывная подготовка, колледж - вуз, параллельное образование, использование дистанционных технологий и т. п.). Стратегия лидерства на рынке может быть реализована также при условии предоставления вузом дополнительных услуг, связанных с передачей студентам информации о потенциальных работодателях, организацией встреч с представителями фирм, созданием условий для переподготовки и повышения квалификации специалистов.

2. Стратегия низких издержек, заключающаяся в обеспечении конкурентных преимуществ за счет применения более дешевых технологий обучения. Следует отметить, что, по мнению большинства специалистов, данная стратегия в образовании имеет ограниченное применение и связана с известными опасностями (привлечение к оказанию образовательных услуг преподавательских кадров более низкой квалификации, снижение уровня методического и информационного обеспечения учебного процесса, уменьшение объема аудиторной учебной работы). Обоснованное снижение издержек может быть достигнуто лишь за счет сокращения накладных расходов вуза и применения передовых методов обучения - электронных учебников, обучающих программ, сетевых и кейсовых технологий.

3. Стратегия диверсификации в деятельности образовательного учреждения направлена на расширение спектра предлагаемых услуг. В принципе любой вуз может существенно диверсифицировать свою деятельность путем организации подготовки востребованных рынком специалистов по актуальным для современного общества направлениям: например, в экономической сфере это - аудиторы, маркетологи, специалисты по оценки бизнеса, инвестиционные менеджеры и т.п. Интересным и экономически оправданным представляется механизм предоставления студентам вузов дополнительных образовательных услуг в области, например, информатики, иностранных языков, юриспруденции и т.д.

Самостоятельным направлением диверсификации является привлечение к обучению лиц, которые из-за отдаленного от вуза проживания или из-за характера своей профессиональной деятельности не могут получать образование в традиционной форме. Оказание образовательных услуг этим категориям потенциальных потребителей может быть осуществлено путем расширения сети филиалов и развития системы дистанционного обучения.

Как видно, ни одна из этих стратегий в чистом виде не может быть применена вузом. Вообще, чтобы говорить в деталях о разработке стратегии вуза, нужно сначала определить, с каким продуктом он выходит на рынок. Очевидно, что продуктом деятельности вуза является услуга, вернее комплекс образовательных услуг. Особенности услуг, их отличия от товаров, характеристики и основные элементы услуг исследовались и описаны многими авторами. Современный мир, все больше характеризующийся как постиндустриальное общество, предполагает все большее и большее значение сферы услуг в экономике и в обществе в целом. Однако теоретические концепции маркетинга и управления услугами сложились не так давно. Базовой работой в этом смысле считается статья Дж.Л. Шостака в журнале "Journal of Marketing" (1977 г.) В ней впервые была сделана попытка разделить товары и услуги, преодолеть ориентацию маркетинга только на товары, выделить главную отличительную характеристику услуг, а именно, их неосязаемость. Начиная с конца 70-х, услуги превратились в предмет пристального внимания многих исследователей, которые выявили и описали и другие характеристики услуг, такие как несохраняемость, неотделимость производства услуги от ее потребления, непостоянство качества. В современной экономике появляется необходимость выделить в качестве одного из основных факторов возможность индивидуализации услуги. В зависимости от конкретного сектора услуг для удовлетворения специфических потребностей отдельного потребителя, от числа одновременно обслуживаемых потребителей, продолжительности контакта потребителя с персоналом производителя услуг, использования оборудования для производства услуги и участия в создании потребительской ценности как фронт-офиса (тех сотрудников, которые непосредственно общаются с клиентами), так и бэк-офиса (поддерживающей части производителя услуг) маркетологами была предложена следующая классификация услуг:

- профессиональные услуги (клиенты взаимодействуют с сотрудниками, а не с оборудованием, этот контакт достаточно длительный, возможна глубокая индивидуализация услуг, основным создателем потребительской ценности является фронт-офис). Примером таких услуг служат услуги консалтинговой компании, адвокатской конторы, риэлтерской фирмы;

- массовые услуги (клиенты взаимодействуют с оборудованием, время контакта мало, индивидуализация услуги минимальна или совсем отсутствует, потребительская ценность создается бэк-офисом). Такие услуги предоставляют, например, транспортные организации, киоски печати;

- «Магазины услуг», занимающие промежуточное положение между первой и второй категорией и использующие как сотрудников, так и оборудование, со средним временем контакта и средними возможностями индивидуализации, когда в создании потребительской ценности участвует как фронт, так и бэк-офис.

Без сомнения, образовательные услуги трудно однозначно отнести к одной из этих категорий. С одной стороны, обучаемые конечно взаимодействуют с людьми, а не с оборудованием. Но, например, в современной системе образования существует и дистанционный формат обучения, когда студент общается с преподавателями и сотрудниками вуза только через компьютерные системы, практически не посещая вуз. И вообще, невозможно представить себе современную систему образования без использования технических средств, причем самых современных. Более того, вузы часто являются той экспериментальной площадкой, на которой апробируются новые технические средства обучения.

Время каждого контакта потребителя с представителями вуза определяется спецификой образовательной программы и формой обучения. Можно четко обозначить, что степень индивидуализации также зависит от программы обучения, возможностей и потребностей обучаемого, формы обучения и т.п. Стандартные программы высшего образования являются массовыми, рассчитаны на всех потребителей сразу, профессиональные и корпоративные программы могут создаваться под индивидуальные нужды конкретной организации или группы специалистов. При этом, даже в условиях стандартных программ многие вузы предоставляют студенту возможность сформировать свой вариант этой программы, выбирая конкретные курсы из множества имеющихся дисциплин по выбору. Наконец, в создании потребительской ценности программы основную роль, конечно, играют преподаватели вуза (то есть его фронт-офис), но на удовлетворенность потребителей влияют и сотрудники библиотеки, секретари, отвечающие по телефону, охранники на входе, работники университетской типографии или бухгалтерии, которых скорее можно отнести к бэк-офису. Большое (если не решающее) значение имеет и качество работы маркетинговой (или той, которая выполняет маркетинговые функции) службы вуза.

Образовательные услуги, таким образом, очень разнообразны и имеют черты как профессиональных, так и массовых услуг, то есть, в некотором смысле, могут быть даже отнесены к «магазину услуг».

Современная система образования отличается тем, что клиент принимает активное участие в процессе предоставления услуги. Это объясняется сочетанием в них двух важнейших элементов - процесса и результата. О наличии этих элементов услуг говорят многие исследователи, называя их техническими и функциональными аспектами внутренними и внешними основными и периферическими. Результатом является то, что стремится достичь предоставляемая услуга, а под процессом имеется в виду то, как она предоставляется. В случае образовательных услуг результатом является тот прирост или изменение в образовательном уровне или профессиональной квалификации, к которому стремится получатель услуги.

Процессом является само обучение, определенным образом организованное и оснащенное соответствующими ресурсами. Результат очень важен, но конкуренция между производителями услуг в большинстве случаев идет на уровне процесса.

Однако в данном случае мы вправе сказать, что иногда процесс и результат могут входить в противоречие. Классический подход предполагает обучение не только по определенной программе, но и за определенный период времени. Рынок же требует максимально возможного сокращения временных затрат на подготовку специалиста, востребованного на рынке.

Например, при подготовке бакалавра экономики, результат, к которому стремятся разные вузы, предлагающие бакалаврскую подготовку по направлению экономика, выражен в определенной сумме знаний, умений и навыков, подтвержденных соответствующим документом. Результат зависит от того, как организован процесс обучения, какие ресурсы имеются и насколько эффективно они используются, а также от активности и мотивации самого обучаемого, от его предшествующей подготовки, способностей и т.д. Современный институциональный подход и призван сочетать процесс и результат. Качество подготовки не должно входить в противоречие с количеством затраченного на нее времени.

В этом случае мы вправе задать вопрос: На основании чего рынок судит о качестве вузовских услуг?

В первую очередь, конечно, на основании результата: насколько подготовка выпускника соответствует требованиям рынка, насколько эффективно он способен выполнять возлагаемые на него обязанности. Однако данные маркетинговых исследований говорят о том, что и процесс обучения тоже имеет значение и учитывается при выборе вуза. Более того, оказывается, значение имеет не только процесс обучения, но и степень участия студента в вузовской жизни. Абитуриенту и его родителям не безразлично, насколько интересен будет процесс обучения, насколько загружен будет студент, насколько процесс обучения будет мотивировать студента, активизируя его способности к обучению, насколько поможет раскрыть индивидуальные особенности студента? Немаловажное значение имеет также и степень вовлеченности студента в процесс общевузовской жизни (например, участие в спортивных мероприятиях, конкурсах, конференциях и т.п.)

Так, по результатам исследования предпочтений потенциальных студентов и их родителей, поведенном в 2005 году, мы выявили высокую потребность в наличии у вуза программы мероприятий, в которых активное участие принимали бы студенты (конкурсы, соревнования и т.п.). Положительно к такой программе отнеслись практически все респонденты, а на необходимость ее в вузе указало более 75% опрошенных.

Опрос потенциальных студентов показал, что большинство респондентов - 77% - хотели бы в процессе обучения принимать участие в каких либо мероприятиях, проводимых вузом; не видят в этом необходимости только 22% опрошенных. При этом важно отметить, что более 43% опрошенных хотели бы участвовать в спортивных мероприятиях, 36% - в различных творческих конкурсах, 15% - в научных конференциях и других научных мероприятиях.

Данные опроса родителей потенциальных студентов показывают, что большинство из них - 89% - хотели бы, чтобы их ребенок участвовал в каких-либо мероприятиях, проводимых в вузе, в котором он обучается, и только 11% считают, что это участие не обязательно. При этом большинство родителей – 38% - желают, чтобы их дети участвовали в первую очередь в научных конференциях и мероприятиях, далее – в каких-либо творческих конкурсах (33%), и только потом - в спортивных мероприятиях (25%).

Возникает вопрос о том, что потенциальные потребители услуг вуза понимают под образовательной услугой, которую предлагает на рынке данный конкретный вуз. И здесь важно определить, что же такое собственно образовательные услуги? Что предлагает вуз на рынке?

Среди услуг, которые может получить студент, поступивший в вуз, необходимо указать следующие:

- получение комплекса знаний в ходе лекций, семинарских, практических и лабораторных занятий;

- организацию самого процесса обучения. Это, с одной стороны, организация его содержания (преподавание дисциплин в определенной последовательности, чередование лекционных и практических занятий);

- организацию различных форм обучения (расписание занятий, экзаменов, консультаций и других форм учебной работы);

- пользование библиотечным фондом, компьютерными классами и учебными аудиториями;

- предоставление возможности попробовать себя в научно-исследовательской работе в виде различных научных обществ, кружков, конференций;

- возможность участия в международных студенческих обменах, зарубежных стажировках и т.п.;

- организацию практики в компаниях и организациях под руководством представителей этих организаций и самого вуза;

- возможность принять участие в лекциях и семинарах приглашенных зарубежных и отечественных ученых и специалистов - практиков;

- возможность освоить рабочие профессии и получить различные квалификационные документы.

Этот список можно продолжить, причем для одних вузов он будет намного длиннее, а для других - значительно короче. Этот список может также включать услуги, сопутствующие образовательным: предоставление проживания в общежитиях вуза, консультации студентов по трудоустройству и проведение ярмарок карьеры, визовая поддержка студентам, уезжающим для обучения за рубеж, культурные программы для студентов и преподавателей из зарубежных вузов-партнеров, организация летнего отдыха и досуга и т.д.

Помимо перечисленных услуг современный вуз предлагает на рынке и сопутствующие (если можно так выразиться) товары:

- учебники и учебные пособия, подготовленные преподавателями вуза;

- монографии, сборники статей;

- журналы и другие периодические издания;

- различные сувениры с символикой вуза;

- товары повседневного спроса (например, прохладительные напитки из автоматов);

- питание и т.п.

Эти товары вуз предлагает как студентам, так и другим группам потребителей: потенциальным студентам и их родителям, бизнес - сообществу, СМИ, предприятиям и организациям. На них рассчитаны и такие услуги вуза, как проведение в вузе презентаций различных компаний, выполнение исследовательских проектов по заказу компаний, организация бизнес - семинаров, курсов профессиональной переподготовки и повышения квалификации.

В Европейских странах в последнее десятилетие получили распространение так называемые бизнес или научные парки. Это организуемые с участием местных властей на базе университетов оснащенные необходимым оборудованием помещения, которые сдаются начинающим компаниям. Университеты при этом обеспечивают этим компаниям доступ к своим информационным ресурсам, средствам связи, предоставляют секретарские услуги, позволяют использовать профессорско-преподавательский состав и студентов. Эти услуги нельзя отнести к образовательным, однако они обеспечивают вузам дополнительные доход, который используется для развития и повышения качества образовательных услуг. Это также дает дополнительный заработок преподавателям и студентам. Некоторые университеты, являющиеся крупными землевладельцами, могут также сдавать свои земли в аренду компаниям, тем самым, обеспечивая весомые поступления в свой бюджет.

Таким образом, продукт вуза, который мы привычно называем образовательными услугами, на самом деле представляет собой комплекс различных товаров и услуг, включающий несколько элементов:

- собственно образовательные услуги;

- сопутствующие услуги:

- услуги гостеприимства, туризма и конференц-туризма;

- консалтинговые услуги;

- организационно-управленческие услуги;

- рекрутинговые услуги;

- товары, сопровождающие и обеспечивающие процесс обучения.

Часть сопутствующих услуг напрямую связана с учебным процессом, они обеспечивают или поддерживают и дополняют образовательные услуги. Другие услуги связаны с образовательным процессом не напрямую, а косвенно. Например, исследовательские проекты, выполняемые преподавателями и студентами вуза по заказам компаний и организаций, позволяют исполнителям приобрести дополнительные знания и навыки, а также опыт, необходимый в их профессиональной деятельности, и таким образом подкрепляют и дополняют образование. Даже те услуги, которые напрямую не связаны с процессом обучения, обеспечивают вузу дополнительный доход, который может использоваться для улучшения материальной базы вуза и повышения качества оказываемых образовательных услуг.

Некоторые вузы сами через подчиненные им структуры (общежития, комплексы общественного питания, дома культуры, конгресс центры и т.п.) оказывают эти сопутствующие услуги наряду с услугами образовательными. Другие вузы используют аутсорсинг, то есть приобретают сопутствующие услуги у других специализированных организаций. В европейских странах, например, жилье студентам представляют отдельные организации, принадлежащие частным лицам или студенческим союзам. Питание во многих университетских общежитиях обеспечивают также специализированные организации.

Собственно образовательные услуги также представляют собой сложный комплексный продукт. В них входит и элемент товара (учебники и учебные пособия, производимые вузом, различные учебные фонды и оборудование, предоставляемое вузом в пользование студентам), и элемент услуги. Чтобы понять и правильно определить тот продукт, с которым вуз выходит на рынок, важно посмотреть на то, зачем приходит студент или слушатель в вуз. Его целью является получение определенного комплекса знаний и навыков, который позволит студенту повысить или изменить его образовательный уровень или профессиональную квалификацию. Некоторые исследователи считают продуктом вуза именно этот прирост знаний или квалификации, полученный студентом в результате потребления образовательных услуг вуза.

Однако все мы знаем, что при потреблении того же набора услуг, часть студентов имеет этот прирост, а другая часть нет. Получаемый в результате обучения прирост или изменение образования и квалификации зависит не только от услуг вуза, но и от вклада самого студента, от его мотивации, усердия, предшествующей подготовки и т.п.

Поэтому получаемый в результате образования прирост или изменение квалификации нельзя считать исключительно продуктом вуза, равно как и выпускников вуза нельзя считать такими продуктами. Основным продуктом вуза являются его образовательные программы. Образовательная программа - это комплекс образовательных и сопутствующих продуктов и услуг, нацеленный на изменение образовательного уровня и/или профессиональной подготовки потребителя и обеспеченный соответствующими ресурсами образовательной организации. Данное определение основного продукта вуза позволяет классифицировать его по следующим показателям:
  • уровню предлагаемого образования (программы бакалавра, дипломированного специалиста, магистра, дополнительного и профессионального образования);
  • профилю (программы по финансам, маркетингу, бухучету и аудиту и т.п.);
  • форме обучения (дневная, вечерняя и другие);
  • по используемым методам обучения, а также по наличию дополнительных компонентов, когда для достижения поставленных целей не достаточно лишь ресурсов одного вуза (международные программы, корпоративные программы).

Выбирая тот или иной вуз, студент, по сути, выбирает его образовательную программу. Прирост образования или квалификации, который студент надеется получить в результате ее освоения, является мерой качества образовательной программы, поэтому программы определенных вузов пользуются большей популярностью у потребителей, чем другие программы, даже если в результате выдается сертификат или диплом стандартного образца.

Образовательная программа и есть тот продукт, с которым вуз выходит на рынок. Точнее, на рынки. Ведь свои образовательные программы вуз предлагает как их непосредственным потребителям - студентам и слушателям, так и опосредованно - через своих выпускников, рынку труда. Таким образом, к потребителям образовательных услуг вуза можно отнести с одной стороны студентов/слушателей, а с другой компании и организации. Именно их потребности стремится удовлетворить вуз.

Еще одним важным заказчиком и покупателем образовательных программ является общество, чаще всего представленное государственными органами, устанавливающее свои требования и стандарты, ориентированные не только на подготовку профессиональной рабочей силы нужной квалификации, но и на удовлетворение потребности личности в интеллектуальном, культурном и нравственном развитии. Именно государство призвано контролировать ориентацию вузов на потребности рынка. Узко рыночная ориентация вузов может быть опасной и привести с одной стороны к перепроизводству некоторых специалистов, спрос на которые обусловлен конъюнктурой рынка; а с другой стороны к сокращению или отказу от подготовки инженеров, врачей и других специалистов, необходимых обществу, но не востребованных рынком на определенных этапах его развития. Регулируют спрос на специалистов государственные органы с помощью образовательных стандартов и государственного заказа.

Помимо потребителей для вуза важны и другие целевые аудитории, влияющие на цели и сам процесс образования. Покупателями образовательных программ могут быть родители, оплачивающие обучение своих детей, компании и организации, направляющие своих сотрудников на обучение. Кроме них целевыми аудиториями вуза являются абитуриенты, СМИ, преподаватели и поставщики (издательства, производители учебной мебели, канцелярских товаров и пр.). Эти целевые аудитории имеют собственные потребности и ожидания относительно образовательных программ вуза. Таким образом, образовательные услуги являются комплексом, содержащим как услуги, так и товары, объединенные в образовательные программы. Сложность маркетинга образовательных программ состоит в необходимости одновременного учета этих порой противоречивых потребностей и ожиданий целевых аудиторий. Это еще один аргумент в пользу стратегического подхода к деятельности вуза.

Вопрос о необходимости разработки стратегии развития вуза воспринимается исследователями совсем не так однозначно, как могло бы показаться. Некоторые исследователи вообще отрицают необходимость наличия такой стратегии. Их аргументом является отсутствие контроля вуза за развитием внешней ситуации. А раз этого контроля нет, считают они, вуз может использовать лишь оперативное планирование, что он и делает, составляя ежегодный бюджет или готовясь к периодической аттестации.

Другие исследователи считают, что вуз нуждается в стратегическом планировании, хотя и в рамках влияния так называемый "исторических сил". Келлер, Блау, Дудерштадт и другие в своих работах не только обосновали необходимость стратегического планирования для вузов, но и выделили наиболее важные составляющие этого процесса. Келлер отнес к ним три внутренних аспекта (традиции и ценности, сильные и слабые стороны, возможности и приоритеты руководства) и три внешних аспекта (тенденции окружающей среды, направления развития рынка и конкурентную ситуацию). Блау особо выделил необходимость структурной организации для творческой деятельности вуза, отмечая при этом возможный конфликт академической бюрократии и творческого потенциала вуза. Дудерштадт, определяя основные движущие силы стратегического планирования (финансовые императивы, изменение потребностей общества, технический прогресс и рыночные условия), отмечал различия между профессиональным и классическим высшим образованием. Для профессионального образования он считал не только необходимым, но и естественным следовать изменениям, происходящим в тех профессиональных сферах, к которым вузы готовят своих выпускников, а, следовательно, и учитывать эти изменения в своем долгосрочном планировании. На наш взгляд именно данный подход определяет институциональные основы рынка образовательных услуг и позволяет соотнести традиции и ценности с потребностями рынка.

Президент известной швейцарской бизнес школы IMD Питер Лоранж выделяет несколько основных направлений создания вузом общественно значимой потребительской ценности: научные исследования, то есть создание новых знаний; обучение, то есть распространение знаний; и выполнение роли ответственных граждан.

Реализовать эти направления вуз может, используя различные стратегические альтернативы. Так, классические стратегии Майкла Портера, применительно к вузам, включают четыре основных альтернативы:

- производство образовательных услуг с наименьшими затратами;

- дифференциация образовательных услуг;

- ориентация на широкий рынок;

- ориентация на узкую рыночную нишу.

Примеры использования вузами этих стратегических альтернатив представлены в табл.1.


Таблица 1

Стратегические альтернативы для вузов


Стратегические альтернативы
Ориентация на широкий рынок
Ориентация на узкую рыночную нишу

Производство услуг с низкими затратами
Крупные государственные вузы. Открытые университеты
Мелкие государственные специализированные вузы.

Дифференциация услуг
Крупные негосударственные вузы, специализирующиеся в одной или нескольких областях.
Мелкие негосударственные специализированные вузы.


Питер Лоранж в своей книге "Новое видение для образования в области менеджмента" приводит четыре стимула, движущие силы для разработки стратегии вуза:
  • стратегия адаптации направлений своего развития к изменениям потребностей своих целевых сегментов потребителей;
  • стратегия лидера, выбирающего новые направления развития раньше своих конкурентов;
  • освобождение предпринимательского потенциала сотрудников, активизации индивидуальной инициативы;
  • рациональное руководство для соединения нескольких подходов в единую стратегию.

Важно подчеркнуть, что какую бы модель ни использовал вуз для разработки стратегии своей деятельности, он должен осознавать, что первостепенное значение имеет подход к созданию через свои образовательные программы потребительской ценности, и какую роль в создании этой ценности играет образовательная деятельность. Разработка стратегии образовательной деятельности включает несколько этапов:
  • ситуационный анализ;
  • определение стратегических целей, формулировка на их основе видения и миссии вуза;
  • выбор модели создания потребительской ценности;
  • разработка организационной структуры для реализации выбранной модели.

Ситуационный анализ - анализ внешней среды, анализ конкурентов, анализ собственных сильных и слабых сторон и выработка на этой базе своих конкурентных преимуществ. Каждый вуз должен добавить к этому список вузов, предлагающих сходные образовательные программы. Это будет нетрудно сделать применительно к вузам своего города или региона. Но не следует забывать и других конкурентов: вузы, предлагающие открытое и дистанционное образование, корпоративные университеты. Полезно включить в этот анализ и ведущие зарубежные вузы в своей области.

Собственно разработка стратегии начинается с определения целей. Зачем нужна вузу, например, международная деятельность, что она призвана обеспечить: образовательную среду с конкретными характеристиками, доступ студентам к определенным образовательным программам и квалификациям, возможности развития профессорско-преподавательского состава?

Как и при разработке любой бизнес-стратегии стратегические цели вуза связаны с корпоративным видением и миссией вуза. Корпоративное видение можно еще назвать корпоративной мечтой, это тот идеал, к которому стремится организация.

Миссия - более конкретная и реальная задача вуза на рынке образовательных услуг. В ней должны найти отражение основные ценности вуза, его главные продукты и целевые рынки. Например, "стать лучшей в регионе бизнес школой для студентов, уже имеющих предшествующий опыт работы". Формулировка миссии очень важна, поскольку именно по ней определяется степень достижения вузом своих целей. Многие международные организации, проводя аккредитацию вузов, в первую очередь руководствуются сформулированной самим вузом миссией.

Часто случается, что миссия вуза либо вообще не формулируется, либо она формулируется высшим руководством вуза, но не доводится до сведения и не разделяется коллективом преподавателей и сотрудников вуза и его студентами. Как сформулировать стратегические цели вуза и донести их до всех участников процесса предоставления образовательных услуг?

Институциональный подход и предполагает, что наличие корпоративного видения и миссии позволяют привести стратегию вуза в соответствии с потребностями рынка, но не в ущерб образовательному процессу.

На сегодняшний день, чаще всего вуз приходит к пониманию совершенствования или даже изменения стратегии вуза.

Процесс изменения стратегического поведения вуза на рынке должен начинаться с того, что механизм использования потенциала образовательного учреждения приводится в соответствие с осуществляемой стратегией для того, чтобы руководство могло привести характер и направленность деятельности функциональных подразделений в соответствие с задачами реализации стратегии. До функциональных подразделений должны быть доведены новые задачи. Но не только. Важно убедить персонал вуза в осознанности его руководством проблем и намеренности их решения на основе взаимодействия и сотрудничества. Кроме того, необходимо устранить прямое или косвенное сопротивление, возникающее в связи с проведением изменения, и убедить сотрудников в необходимости эффективного участия в осуществлении стратегии и проведения для этого соответствующей подготовительной работы и изменений.

Основой деятельности по совершенствованию является распределение ресурсов вуза по отдельным составляющим стратегии. Для того, чтобы избежать провала при реализации стратегии на стадии ее выполнения, руководство вуза должно быть готовым к осуществлению затрат, иметь финансовые ресурсы и организовывать их правильное распределение - такое распределение, при котором всегда в нужный момент имелись бы необходимые денежные средства.

Для этого руководство вуза должно установить стратегические ориентиры использования денежных средств, которые фиксируют то, на какие цели могут осуществляться затраты, и то, куда деньги не следует вкладывать. Далее на стадии выполнения должна быть проанализирована потребность в денежных средствах отдельных частей организации для решения отдельных задач и выполнения функций, определены приоритеты в распределении денежных средств. Приоритеты устанавливаются таким образом, чтобы финансирование в наибольшей мере способствовало осуществлению стратегии.

Руководство и персонал вуза должны понимать, что низкая конкурентоспособность - это всегда низкие доходы и невысокий социальный статус, что, в свою очередь, приводит к дальнейшему понижению конкурентоспособности. Повышение конкурентоспособности требует разработки стратегии, возможности финансовых вложений и точных расчетов. Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству вуза, которая определяет две основные задачи для образовательного учреждения: проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала вуза на осуществление стратегии.

Совершенствование стратегического поведения вуза на рынке предполагает, в первую очередь формирование и мобилизацию человеческого потенциала вуза для осуществления стратегии.

Следует напомнить, что основой любой организации и ее главным богатством являются люди. Успех фирм практически всегда вызывается этим фактором. Качество трудовых ресурсов непосредственно влияет на конкурентные возможности фирмы и является одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ. Хорошая организация стремится максимально эффективно своих работников, создавая все условия для наиболее полной отдачи сотрудников на работе и интенсивного развития их потенциала. Это является одной из сторон взаимодействия человека и организации. Предлагаемый нами стратегический подход исходит из того, что человек составляет основу любой организации, ее сущность и ее основное богатство. И от того, в какой мере она сможет задействовать его потенциал, существенно зависит ее успех в конкурентной борьбе.

Рост и совершенствование любой организации имеет три основных источника: люди, системы и организационные процедуры. Формулируя три первых раздела своих стратегических целей (финансового, потребительского и раздела внутренних бизнес процессов), организация увидит, что ей многого не достает с точки зрения навыков и подготовки персонала, существующих систем и организационных процедур. Для этого и нужно запланировать конкретные изменения в навыках персонала, системах и процедурах, способных обеспечить запланированный рост. В приведенных выше примерах обучение преподавателей методике не только использования кейсов в учебном процессе, но и их написания является необходимым навыком, обеспечивающим реализацию запланированной стратегии.

Сформулированные таким образом стратегические цели и задачи организации учитывают все аспекты развития вуза, его долгосрочные и краткосрочные перспективы, а также переводят его корпоративное видение и миссию в конкретные действия, способные объединить и вдохновить всех участников процесса предоставления образовательных услуг.

После разработки целей стратегии следует важный этап выбора вузом своего похода к созданию потребительской ценности. Так, Питер Лоранж предлагает три таких возможных подхода:
  • массовое производство и использование экономии от масштаба производства (производство с низкими затратами по М. Портеру как с ориентацией на широкий рынок, так и на узкую рыночную нишу);
  • создание и использование партнерских сетей;
  • решение уникальных проблем своих целевых потребителей.

Массовое производство в образовании означает, что, чем больше студентов вуз привлечет, тем меньше будут затраты на одного студента. Однако этот стратегический путь развития ограничен преподавательскими ресурсами. Вуз не может привлечь больше студентов на свои программы, чем это позволяет сделать имеющиеся в вузе учебные помещения и преподавательские кадры, а привлечение дополнительных помещений или преподавателей автоматически увеличивает затраты. Кроме того использование стратегии низких затрат и экономии от масштаба требует значительных ресурсов вуза, поэтому эта стратегия возможна для крупных вузов, располагающих развитой материальной базой, финансовыми ресурсами, преподавательским составом, интеллектуальной собственностью, репутацией.

Партнерские сети в образовании используют сетевой эффект, когда потребительская ценность создается наличием многих участников в сети. Вуз выступает в роли посредника, инвестировавшего свои ресурсы в создание сети, а затем получающего результаты. С развитием информационных технологий создание сетей используется многими известными вузам. Это взаимодействие участников и есть основа интерактивного процесса сетевого обучения.

Большая часть процесса обучения, построенного на решении уникальных проблем клиента, основана на содействии клиенту в понимании и формулировании его проблем. Поскольку создаваемая в процессе такого обучения потребительская ценность уникальна, клиент готов платить за нее более высокую цену.

Выбор, осуществляемый вузом при разработке стратегии своего развития, состоит строго говоря не в предпочтении одного из указанных подходов, а в их сбалансированном использовании. Массовое производство, то есть создание потребительской ценности в аудитории еще многие годы останется основой образовательной деятельности вуза.

Но чтобы выстоять в обостряющейся конкурентной борьбе вуз должен определить, какое уникальное предложение должно позиционировать его на рынке. Институционализация рынка образовательных услуг в данном случае предполагает эффективное сочетание традиционалистского подхода к высшему образованию с формированием современной рыночной стратегии вуза.