Стратегическое планирование на предприятии. Опыт предприятия в разработке экономических стратегий

Вид материала

Документы

Содержание Цели, задачи и виды экономической стратегии предприятия. 1.2 Виды экономической стратегии предприятия и выбор альтернатив. А. Оценка существующей (действующей) стратегии. Б. Собственно фаза формулирования. В. Планирование риска. Г. Выбор стратегических альтернатив. Стратегия роста. Начальная стратегия Стратегия проникновения. Стратегия ускоренного роста. Стратегия переходного периода. Стратегия стабилизации и выживания. Стратегия стабилизации. Стратегия выживания. 2. Факторы, определяющие выбор экономической стратегии. 2.1 Внешние факторы. Технологические факторы. Экономические факторы. Политические факторы. Демографическая среда. ... Полное содержание

Подобный материал:

• Прогнозирование и планирование на предприятии. Формирование хозяйственной стратегии, 43.2kb.
• Программа учебной дисциплины «Стратегическое планирование на предприятии» Специальность, 289.83kb.
• 10. Стратегическое маркетинговое планирование Тема 10. Стратегическое маркетинговое, 389.38kb.
• Дополнительные материалы к изучению дисциплины, 2213.86kb.
• Программа по дисциплине "Планирование на предприятии" для студентов специальности 080502, 205.69kb.
• Планирование объема производства и реализации продукции и производственной программы, 70.4kb.
• Стратегическое планирование на уровне фирмы ( в т ч. корпоративное планирование) Стратегическое, 140.44kb.
• Стратегическое планирование на уровне фирмы ( в т ч. корпоративное планирование) Стратегическое, 156.04kb.
• Программа предусматривает возможность выбора одной из специализаций: «Стратегическое, 26.23kb.
• Методическое обеспечение дисциплины «планирование на предприятии» Е. Н. Богданчикова,, 49.94kb.

Содержание.

Вступление

1.Цели и задачи экономической стратегии предприятия.

1.1. Цели и задачи экономической стратегии предприятия.

1.2. Виды экономических стратегий и выбор альтернатив.

2. Факторы определяющие выбор экономической стратегии.

2.1. Внешние факторы.

2.2. Внутренние факторы.

3. Стратегическое планирование на предприятии.

4. Опыт предприятия в разработке экономических стратегий.

Заключение

Список использованной литературы.


Вступление.

Тема данной курсовой работы посвящена рассмотрению вопросов, которые связаны с выбором стратегии деятельности предприятия.

Любая фирма, которая начинает свою деятельность, или уже действующая, в начале нового проекта, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения , а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации, как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах. Одним из главных направлений стратегического планирования является бизнес – план, суть которого заключается в планировании перспективы развития. В случае если он отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос – стоит ли вкладывать деньги в тот или иной проект, принесет ли он доходы, которые смогут окупить все затраты сил и средств, план составлен правильно.

Объектом исследования в данной курсовой работе является существующая система планирования, в т.ч. бизнес – планирования, анализ действующей методики составления бизнес-плана с точки зрения оптимальности и полноты его структуры и содержания. Изучению подлежит оценка финансового состояния предприятия; соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей; соответствие имеющихся кадров предприятия; соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей; соответствие имеющихся кадров предприятия, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей; состав маркетинговых предприятий по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию.

В условиях перехода к рыночной экономике овладение искусством выбора стратегии составления бизнес-плана становится крайне актуальным, что обусловлено следующими причинами: появляется новое поколение предпринимателей, многие из которых не имеют опыта руководства предприятием и поэтому весьма смутно представляют себе все ожидающие их проблемы; изменяющаяся хозяйственная среда ставит и опытных руководителей перед необходимостью по-иному просчитывать свои действия на рынке и готовиться к такому непривычному для них занятию как борьба с конкурентами; рассчитывая получить иностранные инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.

1. Цели, задачи и виды экономической стратегии предприятия.
   
   1. Цели и задачи экономической стратегии предприятия.
      

Почему большинство предприятий в России (и странах бывшего СНГ) испытывают в настоящее время значительные затруднения в деятельности, а часть находится на гране банкротства? Многие экономисты, специалисты-аналитики и практики высказывают мнение, что одной из главных причин кризиса является несовершенство системы управления, и главным образом слабое использование внутренних резервов предприятий. Многие просто называют это обстоятельство “кризисом менеджмента”. Действительно, после проведения приватизации, предприятия перестали быть государственными, но методы управления, стиль руководства во многом остались прежними. В рыночных условиях определяющим фактором успешного функционирования предприятий является грамотно поставленный менеджмент. Для его успешной постановки необходимо предпринять ряд шагов. В первую очередь необходимо введение механизма стратегического планирования и управления на предприятии. При таком подходе, предприятие всегда сможет адекватно реагировать на внешние и внутренние изменения, способные существенно повлиять на его деятельность, вплоть до срыва (банкротства).

Стратегический подход к управлению предприятием включает четыре основные момента (цели):

- выработку миссии организации, т.е. содержательную словесную формулировку цели ее существования;

- системы целей, которые предприятие ставит перед собой как в ближайшее время, так и в далеко идущей перспективе;

- систему критериев, по которым будет оцениваться степень достижения поставленных целей;

- пути или методы достижения поставленных целей, т.е. образно говоря - “траектория движения” к намеченной цели.

Для достижения конкретной цели необходимо затратить определенное количество усилий (и соответственно материальных и финансовых ресурсов). Достижение этой цели характеризуется определенным значением эффекта, например - сумма прибыли. Таким образом, получаем с одной стороны затраченные ресурсы, с другой - некоторый полученный эффект. Для разных методов достижения цели эти значения могут отличаться. Выбрать из них один, наиболее подходящий метод, можно проводя сравнение величин эффективности, которая определяется как величина эффекта, деленная на величину понесенных затрат.

Среди задач, которые обычно формулируют при определении стратегии предприятия, одной из важнейших, основополагающих является задача выбора ассортимента, который предприятие собирается выпускать. Правильный выбор определяет дальнейшую судьбу предприятия.

Поскольку собственные оборотные средства предприятий ограничены, а привлечение финансовых ресурсов в виде кредитов стоит дорого, то важнейшей задачей становится распределение имеющихся в распоряжении предприятия ресурсов по наименованиям выпускаемой продукции, т.е. ассортименту. Инструментом такого распределения может и должен (при правильной постановке дела) служить принцип “затраты/эффективность”.

Другими задачами, тесно связанными с задачей управления ассортиментом, являются задача ценообразования и расчета финансово-экономических показателей, а так же задача управления затратами предприятия, которые будут подробно рассмотрены в данной главе.

В качестве простого примера возьмем предприятие, осуществляющее производственно-торговую деятельность. Его структуру можно рассматривать с разных точек зрения. Нас в первую очередь будет интересовать схема организации и управления. Будем рассматривать общий случай трехуровневой структуры предприятия.

Структура реально функционирующего предприятия гораздо сложнее. Тем не менее, постановка задач принятия управленческих решений, методы (технологии) решения этих задач применимы в любом случае, т.к. они являются универсальными.

Схема предприятия состоит из трех уровней(схема1):

- верхнего;

- среднего;

- нижнего.

Опишем кратко каждый уровень, указывая основные решаемые им задачи подготовки и принятия решений.

Верхний уровень - это совокупность подразделений, осуществляющих функции планирования и управления, учета и контроля. К ним относятся: дирекция, отдел финансового планирования, планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел кадров и пр.

Схема предприятия

Верхний уровень

Средний уровень

Нижний уровень

Схема 1

Формулировка целей и выбор основных направлений по их реализации (стратегий) - это функции системы стратегического управления.

Основная функция верхнего уровня - руководство предприятием в целом. Руководство предприятия осуществляет выбор стратегии функционирования, в том числе решает задачи стратегического планирования и развития, выбора ассортимента, ценообразования, распределения ресурсов по подразделениям, управления затратами предприятия и проч.

Подразделения среднего уровня обеспечивают выпуск продукции в соответствии с заданными товарными группами. (В каждую товарную группу может входить несколько различных наименований продукции.) Под этими подразделениями можно подразумевать цеха предприятия.

Третий, нижний уровень в нашем рассмотрении - это уровень производства продукции по товарным группам. По каждому товару определяются такие параметры, как: прямые переменные затраты, прямые постоянные затраты, косвенные затраты, маржинальная прибыль, маржинальная рентабельность и другие.


1.2 Виды экономической стратегии предприятия и выбор альтернатив.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующей стратегии;

б) собственно фаза формулирования;

в) планирование риска;

г) выбор стратегических альтернатив.

Рассмотрим подробнее эти пункты.

А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей стратегии и сформулированных правил поведения.

Б. Собственно фаза формулирования.

Стратегия, будучи объединённой основой для организационных усилий, требует разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

В. Планирование риска.

Планирование риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

Г. Выбор стратегических альтернатив.

В рамках выбранной базовой стратегии возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятия, так как решения, вырабатываемые при стратегическом планировании, имеют отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения

Стратегия роста.

Стратегия роста впервые подробно была разработана Игорем Ансоффом. Им же была построена модель роста фирмы. Она состоит из пяти этапов:

1. Стадия планирования. Компания находится в состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.
   
2. Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого этапа возникают и ликвидируются узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.
   
3. Стадии проникновения.
   
4. Ускоренный рост.
   
5. Переходная стадия.
   

Начальная стратегия

Целью начальной стратегии является умеренный рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения.

Данная стратегия направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

После достижения этих целей и проведя все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к следующей стратегии.

Стратегия ускоренного роста.

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода.

Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть, не допуская длительной стагнации.

Стратегия предусматривает экономию, отказ от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

Перечислю некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

Стратегия стабилизации и выживания.

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

• экономия с чётким намерением быстрого оживления;
  
• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
  
• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.
  

Стратегия выживания.

• Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной.
  

2. Факторы, определяющие выбор экономической стратегии.

Факторы, определяющие выбор экономической стратегии предприятия, по своей природе делятся на внешние и внутренние. Начнем с рассмотрения внешних факторов.


2.1 Внешние факторы.

При выборе стратегии необходимо рассмотреть, как воздействие этой стратегии на окружающую среду, так и действие на предприятие со стороны внешней окружающей среды.

При подготовке плана необходимо предусмотреть те события, которые могут произойти не так, как предполагалось, и затормозить движение к цели. Имеет смысл заранее знать, где это может произойти, и продумать способы предотвращения возможного ущерба. Для целей стратегического анализа применяется методика учета внешних факторов, названная “Анализ STEP - факторов”. Аббревиатура СТЭП (STEP) составлена из первых букв слов: Социальные (Social), Технологические (Technological), Экономические (Economic), Политические (Political). Эта мнемоника - всего лишь простой способ запомнить факторы, воздействующие на организацию.

К социальным факторам относится, например, человеческий фактор, который характеризуется определенным числом индикаторов жизненного уровня, в том числе, среднедушевыми доходами, прожиточным минимумом, средней заработной платой. Люди растут в конкретном обществе, которое формирует их основные взгляды, ценности и нормы поведения. Почти не осознавая того, они воспринимают мировоззрение, определяющее их отношение к самим себе и взаимоотношения друг с другом. На особенности социального уклада влияют, казалось бы, на первый взгляд не имеющие существенного воздействия на экономику предприятия факторы:

- стойкая приверженность основным традиционным культурным ценностям;

- субкультура в рамках единой культуры;

- временные изменения вторичных жизненных ценностей;

- мнение супружеских пар о размере семьи;

- отношение людей к употреблению алкогольных напитков.

Первый из перечисленных факторов влияет на большинство организаций. Планирование с учетом изменения этого фактора имеет решающее значение.

Технологические факторы.

Одной из влиятельных сил, определяющих судьбу предприятия, являются техническая и прикладная наука. Отношение к научно-техническому комплексу зависит от того, восхищается ли человек его чудесами или скорее поражается его промахами. Любое научно-техническое новшество чревато крупными долговременными последствиями, которые не всегда удается предвидеть. Изменения в технологии оказывают влияние практически на все организации и предприятия, и требуют учета. Ниже перечисленные товары, не существовали еще 20 лет назад:

- персональные компьютеры;

- компакт-диски;

- цифровые аудио магнитофоны;

- видеокамеры;

- факсимильные аппараты;

- промышленные роботы;

- и др.


Экономические факторы.

Помимо самих людей, для рынков важна еще и их покупательная способность. Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов, а также обменный курс национальной валюты, уровень оплаты по закладным, уровень инфляции. Какой фактор важнее для определенного предприятия - обменный курс или процентная ставка - определяется профилем ее рынка. Безусловно, существенное влияние оказывает так называемый экономический цикл - период подъема или спада в экономике. Немногие компании могут противостоять общим тенденциям развития бизнеса. Повышение процентных ставок может сократить объем кредитов, а снижение уровня оплаты по закладным будет влиять не только на торговлю недвижимостью, но и на тех продавцов, предпринимателей, чей доход зависит от смены людьми своего жилья.

Политические факторы.

На маркетинговых решениях сильно сказываются события, происходящие в политической среде. Эта среда слагается из правовых уложений, государственных учреждений и влиятельных групп общественности, которые оказывают влияние на различные организации и отдельных лиц и ограничивают свободу их действий в рамках общества.

Макросреда фирмы включает также такие факторы как демографическая среда, правовая среда, природная среда.

Демографическая среда.

Демография - наука, изучающая население с точки зрения его численности, плотности и т.д. Для занимающихся маркетингом, демографическая среда представляет большой интерес, поскольку рынки состоят из людей. Наиболее существенные демографические тенденции:

- снижение рождаемости;

-старение населения;

- перемены в семье;

- миграция населения.

Природная среда.

В 60-х годах проявилось растущее беспокойство общественности по поводу того, не разрушает ли промышленная деятельность в развитых государствах окружающую природную среду. Возникли группы и движения бдительности, а озабоченные законодатели стали выдвигать различные меры по охране окружающей среды. Изменения в окружающей среде сказываются и на товарах, которые фирмы производят и предлагают рынку:

- дефицит некоторых видов сырья;

- вздорожание энергии;

- рост загрязнения среды;

- решительное вмешательство государства в процесс рационального использования и воспроизводства природных ресурсов.

Правовая среда.

На все мероприятия (в особенности в области маркетинга) в возрастающей мере влияет правовое окружение:

- законодательство по регулированию предпринимательской деятельности;

- повышение требований со стороны государственных учреждений, следящих за соблюдением законов;

• рост числа групп по защите интересов общественности.
  

2.2 Внутренние факторы.

Внутренняя среда оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько факторов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие. Кадровый фактор внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.д. Организационный фактор включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный фактор входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый фактор внутренней среды предприятия охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта; стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый фактор включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств на предприятии. В частности это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

После оценки внутренней среды предприятия необходимо завершить процесс соотнесения, применив так называемый SWOT- анализ. Аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunity), угрозы (threat). SWOT - анализ является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней cреды. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для установления связей составляется матрица SWOT(рис 2).

На пересечении разделов образуются четыре поля: поле “СИВ” (сила и возможности); поле “СИУ” (сила и угрозы); поле “СЛВ” (слабость и возможности); поле “СЛУ” (слабость и угрозы).

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ “СИВ”	ПОЛЕ “СИУ”
Слабые стороны 1. 2. 3.	ПОЛЕ “СЛВ”	ПОЛЕ “СЛУ”

Рис. 2 Матрица SWOT.

Для успешного применения методологии SWOT - анализа окружения организации, важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, насколько важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для определения соотношения сильных и слабых сторон предприятия ряд методик используют коэффициент факторов успеха (КФУ), при котором каждому фактору, имеющему решающее значение для достижения успеха на рассматриваемом рынке, приписывается вес, соответствующий его степени важности среди выбранных факторов. Затем для предприятия и нескольких основных конкурентов проставляются оценки по каждому фактору в выбранной предприятием шкале, и вычисляется суммарная взвешенная оценка.

При проведении анализа внутренней среды помимо качественных экспертных оценок SWOT - анализа необходимо обеспечить возможность проведения количественного сегментного анализа прибыльности. Основным инструментом сегментного анализа является вычисление отношения, определяющего прибыльность (продуктивность) конкретного сегмента:

Прибыльность сегмента i = Результаты сегмента i

Затраты сегмента i

Этот анализ и оценки дают менеджеру необходимую информацию, чтобы решить, какие товары удалить, какие поддержать, на каких заказчиков обратить особое внимание.


3.Стратегическое планирование на предприятии

Стратегическое планирование - это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы предприятия в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций предприятия.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений предприятия, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования подлежит формализации и требует организации его проведения.

В условиях формирования рыночных отношений стратегическое планирование - это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями предприятия, его потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление предприятия, изложение вспомогательных целей и задач, хозяйственный портфель и принятую стратегию. Процесс стратегического планирования, независимо от принятия в результате той или иной стратегии при выработке программных целей предприятия и анализе ситуации придерживается одной и той же последовательности действий.

В программном заявлении предприятия должна быть четко указана сфера его деятельности и смысл его существования (миссию). Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. Предприятия обычно характеризуют сферы своей деятельности с точки зрения производимых товаров. Теория стратегического планирования утверждает, что на предприятие нужно смотреть как на удовлетворителя нужд и запросов клиентов, а не как на производителя тех или иных товаров. Товары и технологии, в конечном счете, устаревают, тогда как основные нужды и запросы рынка могут оставаться неизменными вечно. Программное заявление с позиции рыночной ориентации определяет предприятие с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и удовлетворению конкретных нужд и запросов.

Для каждого уровня руководства предприятия миссию разворачивают в подробный перечень вспомогательных целей и задач. Перед каждым управляющим должны быть поставлены задачи, за решение которых он несет ответственность. Такую систему управления называют - управление методом решения задач. Например, прибыль можно поднять с помощью увеличения роста сбыта существующих товаров, снижения текущих издержек или того и другого вместе. Сбыт можно увеличить благодаря завоеванию большей доли отечественного рынка или выходу на зарубежные рынки. Это и становится текущими задачами предприятия в сфере маркетинга. Для решения маркетинговых задач, которые становятся основополагающими для будущего предприятия, разрабатывают соответствующие стратегии маркетинга. Далее каждую маркетинговую стратегию подробно расписывают. Например, усиление стимулирования сбыта товара потребует роста численности продавцов и интенсификации рекламы. И для того, и для другого должны быть разработаны отдельные детализированные стратегии. Такова последовательность трансформирования программы (миссии) и предприятия в перечень конкретных задач на текущий период. Сами же задачи предстоит по возможности превратить в конкретно поставленные, поддающиеся последующему замеру цели.

Основным звеном в процессе стратегического планирования является анализ, как хозяйственного портфеля, так и всех сторон деятельности предприятия. Такой анализ проводят с целью выявить более или менее рентабельные производства, более или менее конкурентные товары и принять решения о том, что делать с каждым из них в отдельности. Предприятию, безусловно, захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства, конкурентоспособные товары и сократить, или вообще прекратить вложения в слабые.

Например, подход корпорации “Дженерал электрик” к анализу хозяйственного портфеля предполагает оценку ряда показателей в двух сферах. Для оценки привлекательности конкретной отрасли корпорация учитывает размеры рынка, темпы его роста, размеры получаемой на нем прибыли, интенсивность конкуренции, цикличность и сезонность деловой активности, а также возможности снижения себестоимости товарной единицы в условиях крупносерийного производства или за счет опыта, накопленного управляющими. Прочность коммерческого производства “Дженерал электрик” оценивает по показателям его доли рынка, конкурентоспособности его цен, качества его товаров, знания им своего рынка, эффективности сбыта и имеющихся географических преимуществ. Лучшими считаются производства с добротными показателями по всем этим позициям, худшими - те, у которых показатели слабые.

Помимо оценки существующих производств, стратегическое планирование должно выявить, какие производства предпочтительно иметь в будущем, в какие сферы направить свои усилия.

Теория стратегического планирования насчитывает достаточное число стратегий, которые стали основой для вывода из кризиса или его предотвращения на отдельных предприятиях, в отраслях производства, в целых странах. Авторы этих стратегий являются всемирно известными теоретиками и практиками в области стратегического планирования и управления (Ансофф И., Портер М. и др.). Матрицы, иллюстрирующие эти стратегии, стали классическими в теории стратегического планирования и управления (матрица БКГ-Бостонской консультативной группы, матрица корпорации “Дженерал электрик “, матрица конкуренции М.Портера и матрица Ансоффа).

Наиболее распространенные, выверенные практикой стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. В целом они отражают четыре различных подхода к росту предприятия и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение предприятия внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.


4. Опыт предприятий по разработке экономических стратегий.

«Роганский мясоперерабатывающий завод» размещается в Роганском промышленном узле пищевых предприятий. Введен в эксплуатацию в 1974 году. На заводе проведена реконструкция с частичной заменой борудования, введено новое прогрессивное оборудование.

Как ОАО «Роганский мясоперерабатывающий завод» работает с 01.10.1996 года. Предприятие относится к мясной отрасли промышленности, входит в состав областной ассоциации «Харьковмясопром» и Украинской национальной ассоциации «Укрмясо» Министерства агропромышленного комплекса Украины.

Уставной фонд общества составляет 1497500 грн. именных акций номинальной стоимостью 0,25 грн. каждая. Обладателями акций являются: 51,0 % UGF/ «Сигма»; 47,6% физические лица, включая сотрудников; 1,3 % другие официальные инвесторы.

Стратегия маркетинга - это рациональное положение, с помощью которого ОАО «Роганский мясоперерабатывающий завод» решает поставленные задачи.

Для проведения маркетинга предприятие должно провести следующие

мероприятия:

- сегментирование рынка;

- выбор целевых сегментов рынка;

- позиционирование товара на рынке.

Сегментация рынка - это разбивка рынка на группы клиентов по различным параметрам. Каждый параметр может служить основой для сегментирования рынка.

Сегментирование рынка производится с целью более полного удовлетворения потребностей клиента и на основе обеспечения устойчивости и прибыльности предприятия. В качестве параметров сегментирования могут использоваться: географический, демографический, экономический, социальный и культурный, психографический, статус клиентуры, весомость заказчика, выгоды клиентов, отраслевой по функциональному назначению.

При сегментировании рынка, приведенного в задании, и вышеперечисленных факторов (параметров) могут использоваться следующие: экономический параметр (уровень доходов, уровень платежеспособности), статус клиента (постоянные клиенты, клиенты-новички, потенциальные клиенты, бывшие клиенты), весомость заказчика (мелкие, средние, крупные заказчики), выгода клиентов (экономия средств, экономия времени, возможность погрузо- разгрузочных работ, беспечение сохранности груза), отраслевой параметр.

Чаще всего сегментация производится одновременно по нескольким параметрам. После выбора параметров собирают графики сегментов, то есть собирают информацию о сегменте (объем спроса на продукцию, темпы роста спроса, прибыльность, интенсивность конкуренции).

ОАО «Роганский мясоперерабатывающий завод» не составляет ведущую позицию на рынке, его доля составляет около 25 %, по сравнению с конкурентами (соответственно 30 % и 40 %), акционерное общество стремится повысить свою долю рынка до 35 %.

В настоящее время в Украине наиболее перспективным сегментом является средние предприятия, так как крупные предприятия в основном не работают.

При рассмотрении параметра по статусу клиента, перспективными параметрами являются постоянные клиенты, за счет которых будет происходить перераспределение доли рынка. Существует четыре стратегии маркетинга:

- стратегия расширения границ рынка;

- стратегия более глубокого проникновения на рынок;

- стратегия диверсификации;

- стратегия расширения сферы услуг.

Для данного ОАО «Роганского мясоперерабатывающего завода» более приемлема стратегия более глубокого проникновения на рынок, так как акционерное общество действует на прежнем рынке с теми же изделиями, но перед ним стоит задачи завоевать дополнительную долю рынка до 60 %.

Для достижения этой цели можно пойти двумя путями:

-повышение качества продукции;

-снижение цены на изделие.

Расчет цены на изделие осуществляется по формуле:


Т=Sпр.+R+НДС+О, где


Sпр - себестоимость продукции, грн.;

R - рентабельность продукции, грн. (0,3 Sпр);

НДС - налог на добавленную стоимость, грн., (Sпр+R)*0,2;

О - различные отчисления, грн (Sпр+R)*0,02.

Правильная политика ценообразования, последовательность ее реализации составляют условие успешной деятельности предприятия.

Типичными стратегиями являются: сокращение стабильного положения на рынке при умеренной рентабельности и достаточно удовлетворительных других показателях; увеличение доли рынка; максимизация прибыли; поддержание и обеспечение платежеспособности; завоевание лидерства на рынке.

При расчете стоимости продукции необходимо провести анализ стоимости продукции конкурентов.

Если при расчете получается, что стоимость продукции данного предприятия выше, чем у конкурентов, то руководству ОАО «Роганского МПЗ» необходимо разработать мероприятия, направленные на снижение себестоимости продукции.

Для успешного функционирования предприятия необходимо правильно выбрать каналы распространения продукции. В качестве каналов распространения товаров для данного акционерного общества предлагаю использовать коммерческих агентов.

В мероприятиях маркетинга особое место отведено рекламе.

Реклама - это наличная форма коммуникации, осуществляющаяся через посредничество средств распространения информации с четким указанием источником финансирования.

ОАО «Роганский мясоперерабатывающий завод» используют информационную рекламу (информирует клиентов о предоставленных услугах, изменении цен и т.д); увещевательную рекламу (формирует предложение к данному ОАО«Роганский МПЗ» и оказываемых им услугами); напоминающую (поддерживает осведомленность об ОАО « Роганский МПЗ» и его услугах).

Реклама подразделяется на следующие виды: реклама на индивидуального потребителя; реклама на производителей и торговлю; реклама, направленная на формирование общественного мнения; реклама на специалиста.

Данное ОАО будет использовать рекламу для решения следующих задач: повышение узнаваемости ОАО «Роганского мясоперерабатывающего завода» и совершенствование имиджа; обеспечение восприятия акционерного общества посредниками; противоборство с конкурентами.

Для получения максимального эффекта от рекламы нужно тщательно спланировать рекламную компанию, которая включает с себя следующие вопросы:

1. Выделить целевую группу воздействия.

2. Определить задачи компании.

3. Определить рекламный бюджет, который предполагает решение следующих вопросов: какое количество средства будет выделено на компанию; каким образом эти средства будут распределены.

4. Сравнить полученный бюджет с выделенными средствами.

5. Выбрать оптимальные каналы распространения рекламы.

6. Составить развернутый план-график.

7. Принять решение о рекламном обращении.

8. Оценить рекламную компанию.

Так как ОАО «Роганский МПЗ» стремится захватить дополнительную долю рынка, то затраты на рекламу должны превышать затраты на рекламу у конкурентов.


Заключение.

Подводя итоги, можно сказать: «Не существует и не может существовать оптимальной стратегии развития. Стратегия, которая была лучшей и давала результаты еще вчера, завтра теряет актуальность и ведет к поражению и потере рынка. Но мы вынуждены выбирать определенную стратегию, поскольку в противном случае мы рискуем либо не делать ничего вообще и быть вытесненными с рынка, либо использовать средства, не адекватные поставленной цели, и тем самым свести на нет результаты своей победы».

В качестве критерия для выбора оптимальной стратегии можно предложить принцип расширения «пространства возможностей». Оптимальной стратегией станет та, реализация которой ведет к увеличению числа вариантов дальнейших действий.

Можно привести многочисленные примеры того, как работает этот принцип: отказ машиностроительного предприятия от собственного заготовительного производства и переход на аутсорсинг, когда вместо единственного безальтернативного поставщика мы начинаем работать с несколькими предприятиями, конкурирующими между собой за контракт на поставку; расширение номенклатуры выпускаемой продукции за счет привлечения внешнего инжиниринга; концентрация инвестиций и управленческих ресурсов на ключевых компетенциях предприятия, когда в результате предприятие получает принципиально новый уровень качества продукции или новые технологии, востребованные рынком.

Естественно, принцип «расширения пространства возможностей» не может служить единственным критерием правильности выбранной предприятием стратегии. Но если надо выбрать из нескольких хороших вариантов стратегии лучший, то, наверное, стоит посмотреть — в каком случае мы приобретаем больше возможностей.


Список использованной литературы.

1. Е. Дихтль, Х. Хёршген "Практический маркетинг", М.: "Высшая школа", 1995 г.
   
2. Дж. Р. Эванс, Б. Берман. "Маркетинг", М.: "Экономика", 1990 г.
   
3. Статья из интернета: А. Постюшков. "Имущественные отношения в Российской Федерации".
   
4. Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge,Mass, MIT Press,1962
   
5. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989
   
6. Интернет статьи.
   
7. Стратегия ОАО «Роганский мясоперерабатывающий завод».