Статья опубликована в журнале «Консультант по управлению»
| Вид материала | Статья |
- Статья опубликована в журнале «Консультант по управлению», 123.71kb.
- Статья опубликована в журнале "Ab Imperio", 885.36kb.
- Статья опубликована в журнале «Международные процессы», 296.22kb.
- Статья опубликована в журнале «Новости теплоснабжения» №2(90), 2008,, 320.01kb.
- Д. П. Антонов Международный центр телемедицины, Москва Статья, 160.44kb.
- Ю. Ю. Шуршуков Управление здравоохранения администрации Липецкой области, г. Липецк, 97.92kb.
- Статья опубликована в журнале «Справочник по управлению персоналом», 204.26kb.
- И. С. Тургенева о русском языке статья, 106.01kb.
- Статья опубликована в журнале Управленческий учет и бюджетирование №12 за 2009 год, 90.95kb.
- Впервые статья опубликована в журнале «Маркетинг, Реклама и Сбыт» в №11 (47) за 2005, 771.89kb.
Статья опубликована в журнале «Консультант по управлению», №1, 2011 г., с. 42-47
С.Г Шевченко
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ В «КОНСЕРВАТИВНЫХ» ОТРАСЛЯХ: МИФ ИЛИ РЕАЛЬНОСТЬ?
(ОРГАНИЗАЦИОННО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ В ПРАКТИКЕ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРОМЫШЛЕННОГО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА)
В данной статье рассматриваются вопросы осуществления организационно-управленческих инноваций (ОУИ) на предприятиях промышленного железнодорожного транспорта (ППЖТ). В качестве консультанта по управлению автор статьи непосредственно участвовал в проекте проведения ОУИ на крупном предприятии промышленного железнодорожного транспорта Московского региона. Проект являлся новым для отрасли и носил экспериментальный характер.
Значение инновационной деятельности в современном мире трудно переоценить. Нововведения в организации производства, труда и управления открывают перед компаниями огромные перспективы. По оценкам экспертов 1, за счет реализации инноваций в области менеджмента в российских компаниях можно увеличить ВВП страны на 50-80%.
Несмотря на то, что инновационная деятельность необходима практически в любой сфере, разные отрасли по-разному воспринимают нововведения [2].
В некоторых отраслях управленческие инновации реализуются легко и органично. В качестве примера можно привести фармацевтические компании и сетевой ритейл.
Но существует достаточно много «консервативных» отраслей, где инновации объективно необходимы, но даются с большим трудом. Такая невосприимчивость к организационным переменам обусловлена самой спецификой деятельности и особенностями менеджмента предприятий. Примером может служить железнодорожный транспорт, городское хозяйство и некоторые другие отрасли.
Предприятия промышленного железнодорожного транспорта – уникальные организационные образования
История развития и особенности современного функционирования предприятий железнодорожного транспорта позволяют говорить о них как об уникальных организационных образованиях.
Железнодорожный транспорт России является важнейшим звеном всей транспортной системы страны, которая, в свою очередь, по протяженности дорог и масштабам путевого хозяйства доминирует в Евразии.
Значительную часть грузовых перевозок осуществляют предприятия промышленного железнодорожного транспорта (ППЖТ).
Такие предприятия являются важным звеном в транспортной системе России и обеспечивают транспортировку и обработку грузов на железнодорожных путях от магистральной системы Российских железных дорог до непосредственных подъездных путей предприятий и организаций – потребителей или отправителей грузов.
При этом, следует учитывать, что указанные ППЖТ – как организационные образования, являются уникальными, так как существуют только в России [3].
Особенностями российских ППЖТ на современном этапе являются:
- сохранившаяся значительная степень жесткой централизации управления этими предприятиями, входившими ранее в систему Министерства путей сообщения;
- произошедшая за последние 10-15 лет их приватизация, сделавшая эти предприятия, по-существу, самостоятельными бизнес-субъектами;
- сложившаяся структура собственников предприятий (это, как правило – руководство предприятий и несколько «внешних инвесторов»).
Вышеизложенное показывает, что разработки подходов по эффективному управлению ППЖТ в современных условиях, в настоящее время в России являются весьма актуальными и требуют проведения организационно-управленческих инноваций для таких предприятий.
Организационно-управленческие инновации в деятельности российских компаний
Что препятствует проведению организационно-управленческих инноваций?
Рассмотрим более подробно практику осуществления организационно-управленческих инноваций в российских компаниях.
Организационно-управленческие инновации (ОУИ) могут затрагивать различные сферы деятельности предприятия: это система управления, организационная структура, экономическая деятельность, маркетинговая политика, юридическое обслуживание и др. (см. Схему 1).
Схема 1
К сожалению, в российских компаниях, особенно на предприятиях транспортных отраслей, существует ряд проблем, препятствующих успешному освоению ОУИ [1]:
1. Недопонимание сути и роли ОУИ в современных экономических условиях. Многие менеджеры, особенно «старой закалки», мыслят консервативно и считают ОУИ менее важными, чем технологические инновации. Некоторым трудно воспринимать ОУИ в силу отраслевой специфики.
2. Недооценка личностного фактора при реализации ОУИ. Часто управленческие нововведения вызывают конфликт интересов, сопротивление персонала компании (об этом пойдет речь ниже).
3. Отсутствие необходимых знаний и навыков эффективной реализации ОУИ. Пока не выработаны теоретические основы инновационной деятельности, не существует общепринятой критериальной базы. Недостаточно квалифицированных специалистов в этой области.
Инновационный конфликт как индикатор перемен
Инновации в области менеджмента часто сопровождаются рассогласованием интересов собственников и руководителей бизнеса. Возникает инновационный конфликт, который в определенной мере становится индикатором происходящих в компании перемен.
Конфликты могут возникать на разных уровнях управления предприятием, в том числе предприятием промышленного железнодорожного транспорта. Наиболее типичны конфликты между собственником и административным руководителем (топ-менеджером), между топ-менеджером и персоналом.
Возникновение таких противоречий вполне объяснимо и естественно. Объективной природой инновационного конфликта является несоответствие внутренней и внешней среды предприятия. К субъективным факторам можно отнести различия мотивов, амбиций и возможностей сторон; противоречия между ответственностью и полномочиями; различную готовность руководителей к нововведениям.
Характер конфликтов зависит от многих параметров. В частности, насколько «внешние» собственники вовлечены в управление бизнесом, каковы их предпочтения по доходности и рискам, потреблению или реинвестированию прибыли, кто является инициаторами и носителями стратегии развития компании – владельцы или административное руководство (топ-менеджеры).
Приведем пример одного из вариантов конфликта, проанализированный автором в ходе консультационной работы с руководством предприятия промышленного железнодорожного транспорта. «Внешний» собственник, стремящийся максимизировать прирост и эффективность использования капитала, выделял топ-менеджменту ресурсы в недостаточном объеме. Последние, стремясь к успеху руководимого ими бизнеса, вынуждены были резервировать ресурсы, закрывать часть информации от владельца и повышать степень своей независимости. Топ-менеджмент ожидал от внедрения инноваций достижения только тактических целей, а не решения масштабных задач модернизации производства и выхода на новые рынки, которые могут быть рискованными и нанести ущерб его репутации [4].
Последствием конфликта такого рода становится также то, что любой стабильный бизнес, приносящий доход своим собственникам, отвергает новые технологии управления и дополнительные инвестиции, возврат которых носит долгосрочный характер.
Способом разрешения данного конфликта чаще всего становится еще большее включение топ-менеджеров в состав собственников или более активное вовлечение собственников в процесс управления компанией. Другой путь решения конфликта собственников и топ-менеджеров – введение должности директора по развитию (иногда – директора по стратегическому развитию, директора по развитию бизнеса и т.п.).
Другой тип конфликта – инновационный конфликт топ-менеджеров и персонала, – характерен для предприятия промышленного железнодорожного транспорта в условиях выбора стратегии развития. Он проявляется в столкновении различных управленческих команд и приводит к подмене фирменных целей на функциональном уровне управления личными целями сотрудников, что сказывается на результативности их работы. Именно сотрудники фирмы становятся тормозом всех изменений, проводимых руководством компании. Персонал становится невосприимчив к целям бизнеса и, следовательно, не прилагает усилий к их достижению. Люди склонны поддерживать лишь те решения, которые они «пропустили через себя», и отторгают те, которые им пытаются навязать [5].
Способом разрешения данного конфликта может быть повышение материальной заинтересованности сотрудников в результатах деятельности всей компании, а также вовлечение работников в процесс управления. Последний способ во многом определяется сложившейся корпоративной культурой.
Обобщенная типология руководителей
Корпоративная культура во много является производной от мотивации и стиля руководства конкретных административных руководителй (топ-менеджеров) организаций.
Вопросам мотивации персонала в последние годы уделяется значительное внимание.
В этой связи нельзя не вспомнить фундаментальную работу В.И. Герчикова «Управление персоналом» [6].
Интересную трактовку «идеологических типов предпринимателей» предложил А.И. Пригожин в своей книге «Цели и ценности» [7].
В настоящей статье в основу типологии руководителей предприятий положены конкретные направления мотивации. В чем заинтересован именно этот топ-менеджер? Что заставляет его работать в этой компании, на этой должности? Ответы на эти вопросы могут лежать в совершенно разной плоскости, как в материальной, так и в нематериальной.
Автором выделены пять основных направлений мотивации топ-менеджеров:
- Высокие личные лидерские амбиции (абсолютно личное восприятие компании);
- Личные амбиции как потенциального собственника, с акцентом на увеличение доходов (высокая привязанность к компании);
- Личные амбиции в профессиональной области, в качестве менеджера (высокая привязанность к профессии – относительная индифферентность к компании);
- Развитие компании (высокая привязанность к компании);
- Развитие идеи, проекта, дела (привязанность к идее, относительная индифферентность к компании).
В табл. 1 представлены семь типов высших менеджеров (руководителей), описаны особенности мотивации каждого типа, показано влияние личной мотивации на восприятие стратегии компании [8].
Таблица 1.
Типология топ-менеджеров по мотивации
| № | Типы менеджеров по мотивации | Направления мотивации | Реализация стратегии компании и личная мотивация менеджера |
| 1 | «Лидер» | Заинтересован в признании окружающими своего доминирующего положения. Высокие амбиции, чувство «ответственного за все» | Успех реализации стратегии компании – это, в первую очередь, его личный успех, как персоны. Стремление к еще большей власти и славе. |
| 2 | «Потенциальный собственник» | Заинтересован в первую очередь в росте доходов, с перспективой трансформации в собственника. | Успех реализации стратегии компании – это возможность стать собственником и получить больший доход. Стремление к власти и богатству. |
| 3 | «Профессионал» | Заинтересован в профессиональном росте и повышении уровня управления, нет желания брать на себя риск собственника. | Успех реализации стратегии компании – это его личный успех, как управленца. Стремление к влиянию и профессиональному уважению. |
| 4 | «Служащий» | Заинтересован в росте компании, стремится делать карьеру в растущей компании. | Успех реализации стратегии компании – это стабильность существования компании и соответственно менеджера в ней. Стремление к стабильности и уважению. |
| 5 | «Энтузиаст дела» | Заинтересован в успехе дела, идеи, проекта. | Успех реализации стратегии компании – это претворение в жизни идеи или дела, которому отданы годы. Стремление к личному удовлетворению и признанию. |
| | | | |
| 6 | «Увлеченный процессом» | Заинтересован в повышении комфортности процесса управления. | Успех реализации стратегии компании дает лучшую корпоративную культуру, обеспечивающую комфортность процесса управления. |
| 7 | «Насытившийся» | Заинтересован в увеличении свободного времени. | Успех реализации стратегии компании может быть неактуален. |
Чаще всего руководители предприятий представляют собой смешанные типы с доминированием той или иной мотивации. Нормальной может быть признана ситуация, когда в топ-менеджере гармонично сосуществуют «потенциальный собственник», «профессионал», «служащий» и «энтузиаст».
Типы 6 и 7 менее распространены и являются дополнением в предложенном подходе.
Важной особенностью приведенной сегментации является тот факт, что почти все представленные типы высших менеджеров могут мотивироваться через реализацию стратегии предприятия (см. правую колонку в таблице 1). Это имеет непосредственное практическое значение для собственников предприятий при взаимодействии с административными руководителями.
Роль руководителя в инновационной деятельности
У
спешно решать задачи по инициации и реализации ОУИ способны те руководители, которые креативны, открыты изменениям и инновационно восприимчивы. Они «заражают» своей ориентацией на постоянное инновационное развитие остальных сотрудников. К сожалению, в большинстве отечественных компаний отсутствует главный ресурс управленческих нововведений – профессиональная команда менеджеров. Авторитарный стиль руководства либо не позволяет сформировать команду из наиболее квалифицированных специалистов, либо существенно ограничивает инициативу членов команды. Встречаются случаи непонимания ценности работы в управленческой команде со стороны руководителей компаний.
Таким образом, «инновационный менеджер» должен обладать определенным набором качеств, позволяющим налаживать эффективную коммуникацию. В результате опроса, проведенного Ассоциацией Менеджеров России, были выявлены следующие необходимые ключевые компетенции: способность эффективно работать в команде (68% респондентов), умение убеждать, преодолевать сопротивление изменениям, разрешать конфликты (61%), восприимчивость к критике, альтернативному мнению (36%), умение использовать эффективные средства коммуникации (24%).
Анализ показал, что для большинства руководителей предприятий транспортных отраслей весьма сложно соответствовать этому образу. Значительная часть российских предприятий промышленного железнодорожного транспорта построена по лидерскому типу, где роль первого лица – абсолютно решающая, а инициатива в осуществлении инноваций рассматривается как «покушение на руководство» и стремление к «захвату власти» [3].
Практика же успешных с точки зрения управленческих инноваций компаний подтверждает, что в состав команды должны входить руководители не только высшего звена, но и средних и даже низовых звеньев.
Однако на предприятиях промышленного железнодорожного транспорта команда часто рассматривается руководителем как опасность, источник риска. Например, в случае успеха нововведений собственник может счесть необходимым изменить состав руководства предприятия на «еще более» эффективный. Нередко руководители отмечают, что для осуществления организационно-управленческих инноваций вполне достаточно группы заместителей, а образование команды является слишком радикальным новшеством, противоречащим сложившейся организационной культуре. Поэтому большинство руководителей скорее склонны менять состав своих заместителей, чем идти на изменение собственных привычек и установок [3].
Практика проведения организационно-управленческих инноваций на предприятиях промышленного железнодорожного транспорта
Автор настоящей статьи в качестве консультанта по управлению непосредственно участвовал в реализации новых организационно-управленческих подходов на крупном предприятии промышленного железнодорожного транспорта Московского региона. Как отмечалось выше, такие предприятия отличает консерватизм и настороженное отношение к любым нововведениям.
Система стратегического управления
Основой новой организационно-управленческой модели стало формирование на предприятии системы стратегического управления.
Современные консультационные подходы предлагают запускать механизм стратегического управления не с формальной разработки стратегии, а с ее фактического внедрения, путем построения системы управления изменениями.
Основа системы стратегического управления - четкое разделение функций тактического и стратегического управления. Стратегию и тактику нельзя смешивать, ни при каких обстоятельствах. Плачевный итог всегда один - тактика победит стратегию. Оперативная деятельность более проста и понятна, она дает «конкретные» результаты (расплатиться с бюджетом, закупить комплектующие материалы, выплатить зарплату, «а завтра приезжает налоговая инспекция» … и т.д.) [9].
Одним из способов такого разделения становится запрет рассмотрения стратегических вопросов на всех «оперативках», совещаниях и в докладах, касающихся тактических вопросов. Все стратегические вопросы обсуждаются на стратегическом совещании, на котором, в свою очередь, по возможности, не затрагиваются тактические вопросы.
Реализация стратегических изменений идет лучше, если их поддерживает, как минимум, ближайшее окружение руководителя предприятия. Чтобы достичь этого, целесообразно использовать такой инструмент, как Совет стратегического планирования (ССП) [4].
Совет стратегического планирования – это регулярно проводимое совещание, возведенное в статус органа управления, на котором обсуждаются только стратегические вопросы, но с использованием «демократических» процедур.
Возможное место ССП в организационной структуре показано на схеме 2.
Схема 2
Опыт постановки работы ССП на предприятии промышленного железнодорожного транспорта показал, что целесообразна такая последовательность действий:
1. Издать положение о Совете стратегического планирования, в котором, в частности, прописать, что все решения принимаются коллегиально, путем голосования, но при этом генеральный директор – он же председатель ССП, имеет право вето. Состав ССП подбирает генеральный директор единолично, хотя, если придерживаться «демократической платформы», можно этот вопрос решать коллегиально.
2. Подобрать состав Совета стратегического планирования таким образом, чтобы в нем было не более 5-8 человек, иначе не получится атмосферы «круглого стола» при решении сложных стратегических вопросов. Как правило, это топ-менеджеры и иногда перспективные менеджеры среднего звена.
3. Назначить секретаря ССП. Это может быть один из участников совета, в задачу которого входит ведение протокола совещания и рассылка его затем всем участникам.
4. Возможно, мотивировать премией участников ССП по результатам его работы.
В итоге получается общественный орган коллегиального управления с высоким, с точки зрения сотрудников, статусом, попасть в который престижно, в котором мнение сотрудника имеет значение, и он способен реально повлиять на развитие организации [4].
Совет стратегического планирования – это инструмент для решения стратегических вопросов. Для того чтобы пользоваться инструментом, недостаточно его наличия, нужна технология.
Вопросы развития можно разделить на решаемые одним руководителем в рамках его полномочий и те, для решения которых требуется участие нескольких подразделений.
Для решения «вопросов одного руководителя» достаточно, чтобы он составлял ежемесячный план и отчитывался по нему. В рамках обозначенного подхода это может выглядеть как ежемесячные доклады заместителей генерального директора, состоящие из отчетов за предыдущий месяц и планов развития на будущий.
Комплексные вопросы развития целесообразно решать в рамках Временных целевых групп (ВЦГ). Например, встал вопрос о тарифах на услуги (бизнес-процесс тарифообразования), а в этом бизнес-процессе участвуют Служба эксплуатации, экономический отдел, бухгалтерия и, возможно, другие подразделения. Издается приказ Генерального директора о создании ВЦГ «Регулирование тарифов», в котором прописываются: цель создания группы; результат, которого она должна достичь; премия, которую получат участники ВЦГ в случае решения поставленной задачи. Назначается руководитель ВЦГ, а также указывается, что, например, через две недели группа должна представить план мероприятий и график заседаний, чтобы можно было контролировать ход работы. Можно ввести регулярные отчеты руководителя ВЦГ как Генеральному директору, так и Совету стратегического планирования.
Кстати говоря, подобие ВЦГ существовали и при плановой экономике, только назывались они временными творческими коллективами [9].
Работающий ССП и функционирующие 2–3 ВЦГ уже представляют собой Систему управления изменениями. В планах консультируемого предприятия промышленного железнодорожного транспорта – дальнейшее развитие этой системы. Например, в нее хорошо вписывается управление модернизациями и инновациями. Для иллюстрации на схеме 3 приведен пример структуры Системы управления изменениями с функциями, вписанными в оргструктуру организации.
Схема 3
Как показывает опыт, топ-менеджмент предприятия описанные выше нововведения оценивает положительно. Во-первых, участие в ССП может дать надбавку к зарплате, что само по себе неплохо. Во-вторых, участие в ССП престижно. По тем же причинам сотрудники охотно работают в ВЦГ. Корпоративно настроенные сотрудники одобряют стратегические инструменты еще и потому, что появляется реальная возможность реализовать свои идеи, кроме того, они видят, что предприятие развивается системно. Для амбициозных сотрудников участие в ССП и ВЦГ - неплохой шанс сделать карьеру [9].
Практика подтверждает, что одна из причин, из-за которой реализация стратегий срывается, - это неосведомленность персонала компании о стратегических планах и целях. Средний менеджмент компании, загруженный оперативной деятельностью, воспринимает стратегические новации, спущенные сверху, как нечто бесполезное и оторванное от жизни. И выполнение важнейших решений тормозится. С другой стороны, люди гораздо охотнее реализуют компоненты стратегических планов, в разработке которых принимали участие, чем планы, спускаемые сверху [4].
Разработанные планы стратегического развития вместе с Системой управления изменениями дают неплохие результаты по повышению эффективности деятельности предприятий промышленного железнодорожного транспорта.
Система управления изменениями работает в одной из таких организаций около года, и у определенной части сотрудников сформировалось устойчивое желание «подстраивать» свою деятельность под известные им положения стратегии. Но это уже – осознанная потребность людей, научившихся участвовать в управлении развитием и понимающих, для чего нужна стратегия, и как ее реализовывать.
В частности, в конце прошлого года на консультируемом предприятии было принято стратегическое решение о приоритетном использовании ресурсов предприятия не для решения «вечных» внутренних проблем, а в интересах внешнего корпоративного строительства. Впервые на данном ППЖТ был проведен комплекс работ по формированию системы управления совокупностью инвестиционных проектов. Были инициированы работы по изучению возможностей создания холдингового объединения с предприятиями промышленного железнодорожного транспорта других регионов РФ (г. Санкт-Петербург, Владимирская обл., Белгородская обл., Ивановская обл. и др.).
Было принято решение о перепозиционировании участия Московского предприятия в профильной Ассоциации ППЖТ России в интересах выработки совместных и более комплексных подходов к стратегическому управлению деятельностью предприятий отрасли в современных условиях.
В целом проект проведения первичных организационно-управленческих инноваций на Московском предприятии промышленного железнодорожного транспорта оказался успешным. Аналогичные нововведения планируется реализовать и на других предприятиях отрасли.
Источники:
- «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях». Национальный доклад Ассоциации Менеджеров России. По ред
С.Е. Литовченко – М.: «Ситроникс», 2008. –104 с.
- Аналитический отчет «Результаты исследования рынка услуг управленческого консультирования»: НГПК, компания «СПЛАН-Холдинг» (2006 г.).
- НТО «Исследование конъюнктуры деятельности ППЖТ Центрального региона РФ (этапы 1- 2)», компания «СПЛАН-Холдинг» (2008 г.).
- Отчет «Рекомендации по текущей реорганизации системы управления «Московского регионального ППЖТ», НГПК (2007-2008 гг.).
- С.Г.Шевченко, В.В. Егоров. Организационно-управленческие инновации: практика российских компаний (с. 196-202). Сборник. Тренды в методах управления, образования, консалтинга. Под ред. Л.В. Чукиной – М.: ИПЦ Маска, 2008. – 253 с., ил.
- В.И. Герчиков. Управление персоналом. Работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра – М, 2008. – 282 с.
- А.И. Пригожин. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим. – М.: Издательство «Дело» АНХ, 2010. – 432 с.
- С.Г. Шевченко, В.В. Егоров. Типология мотиваций в бизнесе – Журнал Управление компанией.– 2007, №12(79), с. 41-43.
- Д. Зениц. Техника бега. Развивайтесь, а не пишите стратегии – «Компания». – 2005, №6/7, с. 41.