К ф. м н., профессор, зав
| Вид материала | Документы |
- Региональное Отделение Российского Философского Общества Саратовский государственный, 223.62kb.
- Разработчики программы повышения квалификации: Алиева Б. Ш. д пед н., профессор, каф, 274.72kb.
- Программа всероссийской научно-практической конференции «проблемы современной экономики:, 56.36kb.
- Исследование прочности металлической пластины с наклееным армированным полимерным покрытием, 170.82kb.
- Программа и учебно-тематические планы дополнительного профессионального образования, 3331.61kb.
- Программа и учебно-тематический план, 3846.9kb.
- ссылка скрыта, 666.3kb.
- Лечение недержания мочи у мужчин о. Б. Лоран, член корр. Рамн, профессор, зав каф урологии, 39.64kb.
- Автор программы: к и. н., профессор Вологдин А. А. Рецензент программы: д ю. н., профессор, 982.83kb.
- А. А. Алек- сеев, И. А. Архипова, В. Н. Бабий и др.; Под ред, 4165.68kb.
Уварова Т.Г.
к.ф.-м.н., профессор, зав. лабораторией Владивостокского государственного университета экономики и сервиса (ВГУЭС)
Масюк Н.Н.
д.э.н., академик РАЕН, профессор, директор института права и управления ВГУЭС
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ЗНАНИЕ КАК ВАЖНЕЙШИЙ РЕСУРС В ИННОВАЦИОННОЙ ЭКОНОМИКЕ СТРАНЫ
Введение
В настоящее время общепризнано, что научно-технические идеи и разработки, высокие технологии и наукоемкая продукция, интеллектуальный и образовательный потенциал общества являются главными движущими силами устойчивого экономического роста. В соответствии с основными положениями Национального доклада по развитию экономики, основанной на знаниях1, экономический рост в стране возможен только одновременно с ростом производительности труда, а ВВП страны можно увеличить на 50-80% только за счет реализации инноваций в области организации производства, труда и управления в российских компаниях организационно-управленческих инноваций. По мнению авторов, важнейшей инновацией такого рода следует признать управление организационными знаниями.
С конца 90-х годов прошлого века широкое распространение в западной и отечественной науке получил термин «экономика знаний» или «экономика, основанная на знаниях» (в прямом переводе с английского knowledge-based economy), введенный в научный оборот австро-американским ученым Фрицем Махлупом в 1962 г. Этот новый тип экономики отличается от предшествующих ему аграрного и индустриального тем, что, хотя природно-материальные ресурсы продолжают выступать основой для создания экономических благ, рост и развитие всей хозяйственной системы обеспечиваются отныне уже не столько внешними, сколько внутренними, нематериальными факторами, важнейшими из которых выступают знания и человеческий капитал.
В докладе Всемирного банка еще в 2003 г. отмечалось, что «способность общества создавать, отбирать, адаптировать, превращать в источник прибыли и использовать знания имеет решающее значение для устойчивого экономического роста и повышения жизненного уровня населения. Знания превращаются в наиболее важный фактор экономического развития».
В настоящее время инвестиции в знания в развитых странах растут быстрее, чем в основные фонды. На долю новых знаний, воплощаемых в технологиях, оборудовании и организации производства, в промышленно развитых странах приходится до 80–95% прироста валового внутреннего продукта. Объемы мировой торговли лицензиями на объекты интеллектуальной собственности ежегодно увеличиваются на 12% и превышают 500 млрд. долл. США.
В свете этих тенденций принципиальное значение имеет то, что объектом управления знаниями являются нематериальные активы организации, объединяемые понятием «знания». На первый план в деятельности по обеспечению непрерывного и устойчивого экономического роста выходят задачи создания стоимости из нематериальных активов и управления ими.
Таким образом, в современных экономических условиях конкурентные преимущества компаний все в большей степени зависят от умения получать знания и грамотно ими распоряжаться. Для этого необходимо определить, что есть организационные знания, запустить процессы управления организационными знаниями и успешно поддерживать эти процессы.
1. Организационные знания как основа принятия решений
В данном исследовании к организационным знаниям мы относим знания, связанные с организационным управлением, позволяющие выбирать, обосновывать и принимать управленческие решения в сфере развития.
Знания организации это совокупность профессиональных навыков, умений, способностей, представлений, личных и деловых контактов. Развернутые исследования соотношения понятий «знание» и «информация» проводились разными авторами, в том числе отечественными [3–9]. Признавая многоаспектность таких исследований, мы считаем основным отличием знаний от информации – возможность их применения для интерпретации информации в процессе принятия решений.
Понятие организационных знаний имеет смысл рассматривать только в контексте их использования. С точки зрения управления компанией, важнейшим видом знаний являются организационные знания об идентификации деятельности и общей стратегии. Основными критериями отнесения знаний к организационным можно считать их значимость с точки зрения приоритетов компании и возможность применения для достижения целей.
Мы определяем организационные знания как знания, которые:
– интегрируют явные и неявные знания каждого сотрудника в организации;
– являются специально развитой совокупностью принципов, навыков, правил и методов выработки поведения организации в условиях изменений условий среды;
– формализуются и сохраняются способами, позволяющими распространять их по всей организации.
Организационные знания включают нематериальные активы, доля которых в ведущих компаниях мира достигает 30–80 % стоимости. Речь идет о компаниях, целями которых являются быстрое развитие и достижение устойчивой конкурентоспособности. Для наиболее успешных компаний приобретение знаний и их применение на практике стало одной из главных ключевых компетенций. Управление знаниями служит средством извлечения большей прибыли из ключевых компетенций организации, вплоть до умения внедрять и применять инновации.
Организационные знания компании являются живым организмом, постоянно пополняются, пересматриваются и обновляются. Их важнейшими свойствами являются:
– ценность для достижения стратегических целей организации;
– быстрая распространяемость в соответствии с определенной стратегией;
– доступность для использования внутри организации и за ее пределами;
– уникальность, невоспроизводимость у конкурентов.
Знания сотрудников делятся на явные (документированная информация) и неявные (профессиональный и жизненный опыт сотрудников, их ожидания, интуиция, моральные устои и нормы). Большинство систем управления знаниями работают только с явными знаниями. Однако неявные знания составляют нигде не отраженные нематериальные активы (НМА) организации, которые формируют ее стиль деятельности, руководства и общения, как с внутренними, так и с внешними клиентами (с позиции зарубежных подходов до 80% рыночной стоимости организации составляют ее НМА, не учтенные в балансовой стоимости).
Для использования неявных знаний, генерирования новых уникальных знаний, их передачи в соответствии с установленными целями, необходимо целенаправленное командообразование, налаживание конструктивных межгрупповых отношений в процессе управления организацией. Команды являются основным инструментом производства и распространения организационных знаний.
2. Управление организационными знаниями и развитие организации
Мы определяем понятие «управление организационными знаниями» в обобщенном смысле как создание условий по производству и эффективному использованию знаний организации для достижения поставленных целей. Важной задачей является нахождение способов выявления скрытых знаний сотрудников и превращение их в организационные знания.
Каждой организации, ориентированной на развитие, необходимо выработать свою политику и стратегию управления организационными знаниями. В качестве актуальных подходов к управлению организационными знаниями укажем:
– сбор, хранение, поиск и распределение материальных интеллектуальных активов (авторские права, патенты и лицензии);
– сбор, систематизация и распределение нематериальных интеллектуальных активов (профессиональный опыт, творческие решения и др.);
– создание интерактивной обучающей среды, в которой работники готовы делиться с другими знаниями, которыми сами обладают, превращать их в общее достояние и использовать его для выработки нового знания.
Организация должна выбрать подход, наиболее соответствующий ее целям.
Приведем варианты целей создания среды управления организационными знаниями: формирование видения; лидерство каждого сотрудника; установление достоверной обратной связи с вовлеченными сотрудниками; активизация инновационной деятельности; функционирование самоуправляющихся рабочих групп; существенное повышение эффективности творческой деятельности сотрудников.
Укажем направления деятельности по достижению установленной цели, выбранной из приведенных вариантов, которые соответствуют принципам формирования среды управления организационными знаниями (см. таблицу 1).
Управление организационными знаниями ускоряет и совершенствует процессы деятельности организации, повышает ее результативность. Успех развития компании определяется тем, насколько эффективно капитализируются организационные знания.
Возможности управления организационными знаниями в быстро меняющейся внешней и внутренней среде позволяют решать актуальные для бизнеса финансово-экономические задачи, такие, как:
– стабилизация бизнеса;
– увеличение рыночной стоимости компании;
– развитие человеческого потенциала компании;
– привлечение инвестиций и обеспечение экономического роста;
– стимулирование инновационной деятельности компании;
– освоение новых рычагов обеспечения устойчивой конкурентоспособности компании;
– выявление и реализация преимуществ компании на рынке инноваций, особенно в связи с ускорившимся процессом интеграции России в мировую экономику.
Таблица 1. Принципы формирования среды управления организационными знаниями
| Целевой аспект | Направления деятельности |
| Формирование видения лидерство каждого сотрудника | Информационная открытость (обилие новых знаний, информации). Групповое обучение на постоянной основе. Выработка и распространение образцов лучшей практики (личности, группы). Выработка и совершенствование практики коллегиального принятия решений. Массированное вовлечение сотрудников в процессы принятия решений. |
| Достоверная обратная связь | Опыт принятия решений. Разделение ответственности за значительный объем деятельности. |
| Инновационная активность | Общение внутри группы. Общение с представителями групп заинтересованных сторон. |
| Самоуправляющиеся рабочие группы | Сотрудничество, основанное на знаниях, общих задачах и ценностях. |
| Эффективность творческой деятельности сотрудников | Создание морально-эмоциональной атмосферы. Одобрение, терпимость и постоянное стимулирование. Предотвращение ситуаций, затрудняющих деятельность. Учет специфических особенностей творческих личностей. Внимание к молодежи (студенты, преподаватели, аспиранты, сотрудники). |
3. Аспекты управления организационными знаниями
Наиболее важными аспектами управления организационными знаниями, по нашему мнению, являются:
выбор стратегии управления организационными знаниями и ее увязывание с базовыми принципами функционирования и корпоративной стратегией компании;
установление взаимосвязи между корпоративной стратегией развития и ключевыми знаниями, необходимыми для ее реализации, включая потребности внешних заинтересованных сторон;
формирование эффективной культуры знаний – создание заинтересованности и среды, поддерживающей обмен знаниями, генерацию и применение знаний; поддержка со стороны высшего руководства; стимулирование и поощрение сотрудничества и командной работы; внутрикорпоративное обучение (целью является обеспечение вовлеченности персонала в работу системы управления организационными знаниями);
структурирование и актуализация организационных знаний – идентификация деятельности компании на стратегическом, функциональном и процессном уровне (построение бизнес-модели), способствует выявлению и формализации «стратегических» и «процедурных» знаний – «зачем», «почему» и «как» реализуется деятельность организации; определяются потребности в знаниях для выполнения задач на всех уровнях;
выявление и доступность источников знаний – идентификация ключевых знаний для реализации стратегии, мест их использования, создания и распределения; создание в бизнес-модели классификаторов «дерево знаний» и «носители ключевого знания»1, построение «карт знаний» или проекции «дерева знаний» на корпоративную информационную базу и сотрудников;
связывание организационных знаний с процессами компании – введение функций и разработка процессов управления организационными знаниями и управления на их основе в бизнес-модель компании, формирование корпоративных регламентов – постановка регулярной деятельности в этой области;
уровень технологического обеспечения – хранилища данных и знаний; OLAP-системы; системы управления документами, Web-контентом, архивами, правами доступа; средства групповой работы; платформы и корпоративные информационные порталы;
создание информационно-технологической платформы для решении задач управления знаниями: формирование и использование корпоративной памяти, портал знаний как часть корпоративного информационного портала, аналитическая обработка данных, управление документами и неструктурированными данными компании; автоматизация бизнес-процессов; организация совместной работы (сервисы сети intranet, сетевые конференции и форумы, on-line-встречи); поддержка принятия решений (работы дискуссионных групп, консалтинга и экспертизы).
4. Организационные знания в контексте ресурсной теории
Эффективное использование ресурсов осуществляется на основе компетенций фирмы и подразумевает: постоянный поиск, приобретение, производство развитие ресурсов и получение экономической ренты от их использования.
С точки зрения ресурсной теории фирма представляет собой совокупность материальных и нематериальных ресурсов, распределенных между пользователями посредством административных и экономических решений.
Ресурсы организации, включая знания, являются основой ее органического роста. В условиях ускоряющегося научно-технического прогресса и высокой динамичности рынков они представляют собой стратегические активы. Организационные знания становятся стратегическим ресурсом в тех организациях, которые осознанно и целенаправленно ими управляют.
Для сопоставления отметим условия для существования других стратегических ресурсов. Так, культура и имидж как стратегический ресурс должны соответствовать условиям внешней среды. Персонал становится стратегическим ресурсом в условиях внедренной системы стратегического управления персоналом, ориентированной на его развитие и долговременное использование.
Первоначально ресурсная теория появилась как одна из концепций, объясняющих происхождение фирмы, наряду с неоклассической теорией, теориями трансакционных издержек, эволюционной экономики. Предметом изучения каждой из них является определенная сторона деятельности фирмы: производство (неоклассическая теория), трансакции (теория трансакционных издержек), инновации (теория эволюционной экономики). Ресурсная теория придает большое значение нематериальным активам, таким как человеческие ресурсы, интеллектуальный капитал и знания.
Применительно к стратегическому управлению цель ресурсной теории состоит в том, чтобы объяснить создание, использование и возобновление конкурентных преимуществ в терминах ресурсов.
В 1980-х гг. в стратегическом управлении доминировал подход, основанный на теории стратегического позиционирования М.Портера. Разработка стратегии концентрируется на исследовании рынка и структуры отрасли. Ряд исследователей считают реальными факторами конкурентоспособности именно ресурсы организации. Соответственно ресурсной теории, ресурсы распределены среди фирм неравномерно, что определяет либо конкурентное преимущество, либо уязвимость фирмы. В ресурсной теории выделяют следующие категории: основные ресурсы, активы, способности, стратегические активы (отличительные способности), устойчивые конкурентные преимущества и их источники. Содержание перечисленных категорий представлено в таблице 2.
Таблица 2. Категории ресурсной теории
| № | Название, примеры | Содержание, особенности (признаки), правила |
| 1 | Основные ресурсы (материалы, инвентарь, операционные навыки) | Могут быть приобретены на рынке. В процессе преобразования и применения становятся частью активов и вносят вклад в производство продукции. |
| 2 | Активы (оборудование, знания, патенты, информационные системы) | Совокупность факторов производства Объекты, которыми владеет или управляет организация. Связаны с наличием ресурсов. «Видимые» ресурсы. |
| 3 | Способности (умение работать в команде, решать проблемы, разрабатывать новые продукты или проекты, организовывать НИР, организационные и предпринимательские навыки, лидерские качества) | Совокупность индивидуальных навыков, ресурсов и аккумулированных знаний как часть повседневной практики. Позволяют использовать ресурсы и координировать деятельность организации. Связаны с выполнением чего-либо. Развиваются в результате использования. Чем больше используются, тем сложнее для воспроизведения (динамический характер категории). Два типа процессов формирования и развития способностей: 1) нововведения в результате реализации стратегических проектов; 2) нововведения в результате инициатив сотрудников. |
| 4 | Стратегические активы (организационная культура, имидж, организационные знания, персонал) | Отличительные способности – ресурсы на основе знаний, интегрирующие знания и действия. Основаны на процессах, интегрирующих физические активы и сотрудничество людей. Включают знания организации (явные и неявные). Признаки: ценны для организации, незаменимы, сложно воспроизводимы, редко встречаются у конкурентов1]. |
| 5 | Устойчивые конкурентные преимущества (адаптивность, уникальность на рынке, инновационность) | Сложно устранить или воспроизвести (скопировать). Обеспечивают более высокую эффективность деятельности. |
| 6 | Источники конкурентных преимуществ (среда рынков ресурсов, среда рынка товаров и услуг, внутренняя организационная среда, стратегическая ориентация, система управления, основанная на организационных знаниях) | Объекты, доступ к которым или способности которых по отношению к организации позволяют создать стратегические активы, и на их основе – устойчивые преимущества. |
В соответствии с признаками стратегических ресурсов, организационные знания (как явные, так и неявные) относятся именно к этой категории. Такие знания создаются на основе уникальных способностей организации и опыта команд, представляют отдельную компетенцию, которая вследствие своего происхождения является незаменимой. Содержанием данной категории являются ресурсы на основе знаний, интегрирующие знания и действия посредством организации и осуществления соответствующих процессов и сотрудничества людей.
Таким образом, организационные знания являются стратегическим активом организации и в этом качестве:
– формируют базу для развития отличительных способностей и деятельности, увеличивающей стоимость продукции организации;
– используются для существенного улучшения деятельности организации.
5. Роль управления организационными знаниями в современном бизнесе
Важность задач управления организационными знаниями для бизнеса определяется уровнем управленческой зрелости компании и уровнем конкуренции на тех рынках, на которых она собирается работать Место и значение системы менеджмента знаний как ресурса показывает классификация функций организации, предложенная Д. Энгельбартом [11], который одним из первых начал разрабатывать системы «менеджмента знаний»:
А первичная деятельность, производство конкретных продуктов (например, автомобилей) или услуг (образовательные услуги, медицинское обслуживание);
B вторичная деятельность, направленная на улучшение основной функции;
С деятельность, направленная на совершенствование функции B.
Для большинства организаций критичной оказывается только деятельность группы A. Подлинный интерес к управлению на основе корпоративных знаний возникает, когда критичными становятся функции групп В и С.
Авторы полностью разделяют мнение современных исследователей в сфере управления знаниями – ценность организационных знаний настолько велика, что «их нельзя оставлять на волю случая, ими надо управлять»1. В организациях бизнеса объектом управления в первую очередь являются коммерческие знания, представляющие собой «управляемую совокупность императивов, образцов, правил и предписаний по определенным аспектам работы организации, использование которых позволяет формировать ее рыночные параметры» [там же]. Применительно к таким знаниям обеспечиваются процессы создания, сохранения и использования для достижения целей организации.
Управление организационными знаниями может рассматриваться как основа воспроизводства мощных конкурентных преимуществ на постоянной основе только в компании, ориентированной на постоянное развитие бизнеса и бизнес-процессов.
Значимость управления знаниями в современном бизнесе следует рассматривать в контексте эволюции базовых концепций менеджмента, которые последовательно сменяли друг друга на протяжении последних десятилетий, а также общей системы менеджмента организации. К основным концепциям управления, поддерживающим современные тенденции развития бизнеса, относят: процессный подход, методологию Balanced Scorecard (BSC), EVA, ABC, электронную коммерцию, информационные порталы и менеджмент знаний – Knowledge Management (KM).
Каждая новая концепция дополняла предыдущие, позиционируюсь относительно них в соответствии с новой ситуацией в бизнес-среде. При этом новые концепции вели поиск «корней» успеха на все большей глубине (см. тссылка скрыта). В настоящее время наиболее «фундаментальную» позицию заняла концепция «менеджмента знаний».
6. Организационные знания – насущная потребность бизнеса
Сегодня предприниматели сталкиваются с тем, что выпускники вузов приходят на производство, не зная стоящих перед бизнесом проблем. Это происходит совсем не потому, что в вузах плохо учат студентов. И не потому, что студенты плохо учатся.
Основная причина кроется в том, что вузы в сложившейся традиционной системе образования дают студентам так называемые явные знания, по большей части относящиеся к теоретическим дисциплинарным знаниям.
Таблица 3. Смена базовых концепций в управлении (стратегии достижения «успеха»)
| Парадигма менеджмента /аспект BSC | Комментарий |
| Финансово-ориентированный менеджмент /«Финансы» | Мировой стандарт на протяжении двух столетий развития капитализма. Стал актуален для российских предприятий в начальный период перехода к рыночной экономике, когда он пришел на смену чисто «производственным» задачам |
| Маркетинг-менеджмент /«Клиенты и рынок» | Пришел на смену предыдущей парадигме при переходе от «рынка производителя» к «рынку покупателя». Управление на основе «маркетинга» как определяющей идеологии, а не управление маркетингом или, тем более, отделом маркетинга. |
| Менеджмент качества (процессно-ориентированный менеджмент) /«Бизнес-процессы» | Как концепция менеджмента, не сводится к функциональной задаче «управления качеством»» («задаче ОТК»), а предполагает выстраивание бизнеса на основе идеологии качества организации и совершенствования процессов деятельности, ориентированной на удовлетворение правильно идентифицированных (маркетинг) требований клиентов. |
| Менеджмент знаний /«Знания: персонал и ИТ» | Тесно связан с концепциями «нематериальной экономики», «экономики знаний», которые лежат в основе оптимальной организации процессов компании |
Источник: u/consulting/consulting_projects/km/#3#3.
Явные знания охватывают те знания, о которых мы знаем, что можем их записать, сообщить другим, ввести в базу данных (например, кулинарный рецепт). Такие знания могут быть прочитаны, увидены, услышаны или восприняты иным образом.
Скрытые (неявные) знания – это знания, которые неразрывно связаны с его носителем, человеком, группой, организацией. Скрытые знания могут быть заключены в рабочих навыках, культуре организации или «скрыты» в навыках общения. ссылка скрыта – это то, о чем мы не знаем, что мы это знаем. В их состав входят ноу-хау, секреты мастерства, опыт, получаемый в результате профессиональной практики и усиленный состояниями озарения или интуиции.
Студенты вуза приобретают неявные знания в результате практико-ориентированного обучения с участием носителей профессиональных знаний. Работодатели, не удовлетворенные уровнем знаний трудоустраиваемых выпускников, зачастую не осознают, что проблема кроется в отсутствии у вчерашних студентов знаний бизнес-среды, в которую они должны погрузиться, чтобы стать профессионалами.
Для формулирования требований к выпускникам и предметного развития взаимоотношений с вузами, поставляющими выпускников, работодателям необходимо, прежде всего, выявить организационные знания своих компаний.
Таким образом, организационные знания нужны самой бизнес-среде, в которую приходится погружаться выпускникам, именно в них нуждаются работодатели и именно их не хватает выпускникам вузов.
Для решения вузом проблемы достижения качества выпускников, требуемого компаниями работодателей, мы предлагаем привлечь работодателей к учебному процессу на стадии формирования организационных знаний компаний и заинтересовать их делиться СВОИМИ организационными знаниями в объемах, определяемых участниками стратегических альянсов «вуз–работодатель».
Мы выделяем четыре направления сотрудничества вузов с работодателями для обеспечения требуемого качества выпускников на основе использования организационных знаний компаний.
1. Обеспечение нового содержания образования и нового качества предоставления услуг по обучению:
а) совместная разработка необходимых новых образовательных программ;
б) адаптация стандартных программ к требованиям работодателя;
в) совместная реализация образовательных программ с учетом требований производства (привлечение специалистов-практиков в учебный процесс и др.).
2. Приобщение студентов к реальной бизнес-среде:
а) налаживание профессионального диалога между студентом и его потенциальным работодателем, установление контактов для выстраивания будущей экономической деятельности, обеспечение компетентной оценки бизнес-идей студентов;
б) адаптация студентов на предприятиях, знакомство с реальными профессиональными задачами, привлечение их к решению таких задач, обеспечение прохождения практик;
в) прямое трудоустройство подготовленных выпускников.
3. Переподготовка и повышение квалификации преподавателей, в том числе, прохождение стажировок преподавателей на предприятиях.
4. Переподготовка и повышение квалификации кадров компаний.
По каждому направлению сотрудничества в качестве важного образовательного ресурса будут использоваться организационные знания компаний. В соответствии с предложенными направлениями, мы выделяем ряд разделов организационных знаний:
– компетенции выпускников (лидеров, инноваторов);
– критерии практико-ориентированности обучения;
– передовые технологии, необходимые к практическому освоению выпускниками;
– требования на уровне производства по реализации образовательных программ;
– задачи повышения квалификации персонала из компании работодателя;
– направления консалтинга, необходимого для развития компании работодателя;
– проблемы развития предпринимательства, требующие научной разработки;
– бизнес-области для сотрудничества с вузами (инновационные проекты);
– бизнес-мероприятия, реализуемые с использованием ресурсов вуза.
Для конкретного предприятия разделы и содержание организационных знаний должны уточняться в зависимости от перечня и детализации решаемых задач и принятых способов их решения.
Обозначенные разделы дополняют и конкретизируют разделы организационных знаний компании, характеризующие параметры корпоративной стратегии, включая перспективу финансов (инвестиции в инновации, в научные исследования, в управление организационными знаниями), перспективы клиентов, развития бизнес-процессов, человеческого капитала, инфраструктуры.
Заключение
Решения по управлению знаниями становятся тем актуальнее, чем меньше бизнес-процессы и люди привязаны к структуре организации и географическим границам. И только посредством сравнения компании осознают, что управление знаниями обеспечивает адаптацию, выживание и сохранение компетенций на фоне постоянно растущих глобальных изменений. Предложенный авторами данного материала подход призван производить мощный синергетическй эффект, позволяющий одновременно достигать согласованных стратегических целей работодателя и вуза.
Мы надеемся, что применение рассмотренного подхода позволит работодателям воспользоваться возможностями управления организационными знаниями в быстро меняющейся внешней и внутренней среде, чтобы осознать и решать совместно с вузами актуальные для бизнеса финансово-экономические задачи, и будет содействовать ускорению процесса интеграции России в мировую экономику.
Список литературы
Антонов В.Г., Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях: Национальный доклад / В.Г. Антонов и др. Под ред. С.Е. Литовченко. М.: Ассоциация Менеджеров, 2008.
- Махлуп Ф. Производство и распространение знаний в США: Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1996.
- Гаврилова Т.А., Хорошевский В.Ф. Базы знаний интеллектуальных систем. СПб.: Питер, 2001.
- Мильнер Б.З. Управление знаниями в современной экономике // Проблемы теории и практики управления. – М., 2006. - № 9. - С. 8–13.
- Баранчеев В.П. Управление знаниями в инновационной сфере: Учебник. – М.: ООО фирма «Благовест-В», 2007.
- Дресвянников В.А. Построение системы управления знаниями на предприятии: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2006.
- Лабоцкий В.В. Управление знаниями (технологии, методы и средства представления, извлечения и измерения знаний). – Минск: Соврем. шк., 2006.
- Мариничева М.К. Управление знаниями на 100%: Путеводитель для практиков М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
- Barney J.B. Firm resources and sustainable competitive advantage // Journal of Management. 1991. 17(1).
- Engelbart D.C. ссылка скрыта. 1992. ссылка скрыта.
1 Антонов В.Г. Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях: Национальный доклад / В.Г. Антонов, Т.Г. Аржакова, Е.А. Иванова, Б.Н. Киселев, С.Ю. Ляпина, В.В. Масленников / Под ред. С.Е. Литовченко. М.: Ассоциация Менеджеров, 2008. – 104 с.
1 Гаврилова Т.А., Хорошевский В.Ф. Базы знаний интеллектуальных систем. СПб.: Питер, 2001. – 384 с.
1Barney J.B. Firm resources and sustainable competentive advantage // Journal of Management. 1991. 17(1).
1 Управление знаниями в корпорациях: учебное пособие / Под ред. Б.З.Мильнера. – М.: Дело, 2006. - С. 69.