Современные маркетинговые стратегии международных гостиничных компаний 08. 00. 14 Мировая экономика
| Вид материала | Диссертация |
- Программа дисциплины Отраслевые особенности конкуренции международных компаний для, 134.46kb.
- Слияния и поглощения как способ интеграции российских компаний в мировое хозяйство, 305.84kb.
- Современные тенденции развития мирового страхового рынка 08. 00. 14 Мировая экономика, 293.7kb.
- Конкурентоспособность ведущих компаний на мировом рынке авиауслуг 08. 00. 14 Мировая, 407.73kb.
- Современные тенденции развития международного рынка высоких технологий 08. 00. 14 Мировая, 385.98kb.
- Программа дисциплины «Конкуренция и конкурентоспособность международных компаний» для, 181.5kb.
- Программа дисциплины мировая экономика для факультета международных экономических отношений, 262.26kb.
- Программа, планы семинарских занятий и тесты по курсу «Мировая экономика» для студентов, 558.97kb.
- «Современные тенденции обязательного страхования гражданской ответственности владельцев, 383.12kb.
- Программа Для студентов 4-го курса специальности «Мировая экономика», 196.51kb.
1 2
Таблица 1. Рост портфеля отелей и номеров основных МГК мира.
Martorell Cunill Onofre. The Growth Strategies of Hotel Chains. Best Business Practices by Leading Companies. – New York: The Haworth Hospitality Press, 2006. – 213 p. ; c.com/files/pdf/factsheets/ihg_at_a_glance.pdf ; -online.com/News/PR2008_2nd/Apr08_ChainRanking.html Гостиничный бизнес продолжает расти и глобализироваться. Американские МГК представлены во многих регионах, в то время как европейские, а в последнее время также азиатские и латиноамериканские МГК завоёвывают позиции на североамериканском рынке. Основными мотивами, побуждающими гостиничные компании к экспансии на зарубежные рынки, являются: увеличение объёма продаж, географическая диверсификация, приобретение ресурсов, мировое признание бренда. Если рассматривать интеграционный процесс в региональном разрезе, то можно выделить определённые тенденции по регионам. Американский регион представил на мировой гостиничный рынок быстро растущие за счёт слияний и поглощений крупнейшие МГК, в европейском регионе укрупнение капитала осуществляется посредством создания стратегических альянсов, в Карибском и азиатско-тихоокеанском регионах интеграция развивается за счёт региональных гостиничных сетей, помимо этого азиатско-тихоокеанский регион, так же как и ближневосточный и африканский служат плацдармом для экспансии ведущих МГК мира. МГК активно используют стратегии интегрированного роста, при этом большинство американских МГК предпочитают горизонтальную интеграцию, в то время как европейские МГК – вертикальную и диагональную интеграцию. Так как каждый регион представляет собой уникальное сочетание социально-культурных, политических и экономических факторов, МГК тщательно выбирают стратегию выхода на рынок того или иного региона, руководствуясь данными факторами. Это позволяет снизить политические и экономические риски оперирования на зарубежных рынках. МГК осуществляют экспансию на новые зарубежные рынки в форме: единоличного владения, совместного предприятия, франчайзинга, контракта на управление, консорциума, стратегического альянса. Процессы глобализации и интернационализации повлияли на поведение МГК на международных рынках. Функционируя во многих странах мира, МГК следуют международным стратегиям этноцентризма, полицентризма, региоцентризма, геоцентризма. Стратегия этноцентризма ориентирована на национальный рынок головной компании и обычно используется в случае, если международные операции МГК являются исключительно побочными и компания не делает ставки на иностранные рынки. Стратегия полицентризма ориентирована на местные рынки, иностранные для головной компании. Однако во многих странах существуют сложности в плане её использования вследствие высокой затратности, а также недостаточности ресурсов для поддержания соответствующих стандартов услуг компании. Стратегия региоцентризма основана на учёте региональных особенностей и отличий каждого из регионов и схожести стран, входящих в один регион. Стратегия геоцентризма является глобально-ориентированной и базируется на стандартном подходе ко всем рынкам стран мира. Стремительное развитие мирового гостиничного хозяйства с 1960 по 2008 годы привело к жёсткой конкуренции за рынки сбыта гостиничного продукта. В развернувшейся борьбе за клиента с начала 90-х годов XX века стала побеждать маркетинговая стратегия конкурентной борьбы, базирующаяся на оптимальном сочетании глобального и мультинационального маркетинга международных гостиничных компаний с учётом, в свою очередь, оптимального сочетания региональной и страновой адаптации. Данный подход активно и довольно успешно внедряется международными гостиничными компаниями. В настоящее время функция маркетинга реализуется международными гостиничными компаниями глобально, но с определённой степенью адаптации к особенностям стран и регионов оперирования. Фундаментальным решением для МГК является нахождение оптимального баланса между стратегиями стандартизации и адаптации и оптимальной комбинации внешних и внутренних операций. На решение об оптимальной конфигурации влияет широкий спектр экономических и социально-политических факторов, а также существующие в разных странах принципы международного регулирования. Несмотря на тенденцию к консолидации и глобализации на рынке гостиничных услуг, применение полностью стандартизированных глобальных стратегий в маркетинге международных гостиничных комплексов не позволяет достичь максимальной эффективности в силу существования определенных страновых различий и особенностей. Анализ деятельности крупнейших МГК показал, что наиболее эффективным является маркетинговый подход, основанный на применении стратегии стандартизации в отношении единой идентификации бренда, глобальных стандартов сервиса, глобальных систем бронирования и т.д. и, в то же время, учитывающий специфические особенности регионов и стран оперирования (экономические, политические, социальные, культурные различия) посредством применения стратегии частичной адаптации в отношении товарной, сбытовой, ценовой и коммуникационной политики МГК. В третьей главе диссертационного исследования – «Функциональные маркетинговые стратегии международных гостиничных компаний» – выявляются современные маркетинговые стратегии повышения конкурентоспособности МГК. Рассматриваются товарные стратегии, стратегии активного продвижения международных гостиничных услуг, а также современная система организации продаж гостиничных номеров и компьютерные маркетинговые технологии. Анализируются современные тенденции и особенности российского рынка гостиничных услуг и способы повышения международной конкурентоспособности российских гостиничных компаний на основе рассмотренного опыта ведущих зарубежных МГК. Современные гостиницы, обслуживающие туристов, становятся полносервисными отелями. Чем выше категория гостиницы, тем шире номенклатура общественных помещений и спектр предоставляемых услуг. Помимо предложения обширного комплексного обслуживания современные гостиничные комплексы стремятся предоставлять услуги наивысшего качества, чтобы иметь возможность эффективно конкурировать на мировом рынке. Неустойчивость спроса усложняет сохранение качества обслуживания в периоды высокого сезона. Принимая во внимание тот факт, что большая часть услуг в индустрии гостеприимства оказывается персоналом гостиниц при непосредственном контакте с клиентами, человеческий фактор в этой отрасли очень важен, так же как и эффективный менеджмент персонала. В настоящее время ведущие компании – собственники отелей активно прорабатывают различные варианты обслуживания гостей, подстраиваясь к тем требованиям, которые диктуют перемены в современном мире, при этом основной акцент делается на максимальном разнообразии и индивидуализации обслуживания. Анализ современных тенденций развития индустрии гостеприимства указывает на усиление роли конкуренции и маркетинга в глобальном масштабе, что предопределяет необходимость внедрения эффективных маркетинговых стратегий. На мировом рынке гостиничных услуг прослеживается тенденция ухода от ценовой конкуренции и стратегии лидерства по издержкам в сторону неценовой конкуренции, базирующейся на более качественном обслуживании. Осуществляя неценовую конкуренцию, международные гостиничные компании придерживаются стратегий дифференциации гостиничных услуг и фокусирования на рыночном сегменте-нише. Для повышения конкурентоспособности МГК используют стратегию специализации, интенсифицируя и концентрируя усилия на основном виде деятельности – гостиничных услугах. В настоящее время в гостиничном бизнесе прослеживается тенденция отказа от стратегии диверсификации, предполагающей выделение части ресурсов МГК на другие виды деятельности, отличающиеся от основного рода занятий, в результате чего расширяется сфера бизнеса. Наиболее заметной стала тенденция специализации в американском и европейском регионах, где МГК активно избавляются от побочных бизнесов и неосновных видов деятельности, концентрируя усилия только на гостиничных услугах. Кроме того многие гостиничные подразделения, входившие ранее в структуры крупных холдингов, выделяются в самостоятельные компании и достигают успеха за счёт чёткой специализации на гостиничном бизнесе. Для большинства рынков расстояние между производителем товаров и услуг индустрии гостеприимства и конечными потребителями таково, что эффективное согласование спроса и предложения требует наличия посредников. Поэтому выбор сбытовой сети – это стратегическое решение, которое должно быть совместимо не только с ожиданиями в целевом сегменте, но и с целями самой фирмы. Глобализация рынка способствует тому, что гостиничные компании подбирают иностранных партнёров, помогающих им стать проводниками расширения бизнеса в новых географических регионах. Число уровней каналов сбыта на рынке туристских и гостиничных услуг варьируется от нуля до трёх (оптовые продавцы – мелкооптовые – розничные продавцы). Кроме обычных каналов сбыта для индустрии гостеприимства также характерны вертикальные и горизонтальные маркетинговые системы. Для ускорения процесса реализации и повышения объёма продаж в мировой индустрии туризма и гостеприимства внедряются глобальные системы бронирования гостиничных номеров. Стратегия гостиничных компаний, рассчитывающих работать на международном рынке, нацелена на объединение внутригостиничных компьютерных систем с системами компьютерного бронирования, имеющими возможность подключения к глобальным компьютерным сетям. Введение в гостиничный бизнес новых информационных технологий способствует улучшению качества обслуживания при одновременном сокращении персонала. Компьютеризация гостиниц проходит быстрыми темпами по двум главным направлениям: 1)подключение гостиниц к мировым транснациональным компьютерным сетям универсального и специализированного назначения для осуществления функции постоянного и быстрого бронирования мест в гостинице из любой страны мира; 2)компьютеризация трудоёмких технологических процедур по управлению гостиницей (планирования, учёта, контроля), а также компьютеризация технологических процедур жизнеобеспечения и обеспечения безопасности. Компьютерные технологии позволяют решать многие задачи современного менеджмента и маркетинга более совершенными средствами. Следует отметить усиление влияния интернет-технологий на весь комплекс маркетинга-микс международных гостиничных комплексов на современном этапе. В товарной политике онлайн-бронирование позволяет сделать неосязаемую услугу осязаемой, устранить либо существенно сократить сложности, связанные с одновременностью производства, реализации и потребления гостиничной услуги; необходимостью непосредственного контакта для реализации гостиничной услуги. В области ценовой политики интернет способствует созданию прозрачности цен для потребителей и посредников (туроператоров и турагентств). В сбытовой политике онлайн-бронирование стало дополнительным каналом дистрибьюции для гостиниц. В коммуникационной политике важную роль играют гостиничные веб-сайты с большим набором мультимедийных возможностей и электронная реклама. Для эффективной продажи гостиничных услуг и продуктов недостаточно предложить качественный товар или услуги по привлекательной цене через разветвлённую сбытовую сеть. МГК разрабатывают программу коммуникации с двумя взаимосвязанными целями: сделать гостиницу известной и привлекательной. Гостиничная услуга предполагает высокое доверие к гостиничной компании, и важной задачей МГК является создание высокой степени лояльности клиента. Реклама в индустрии гостеприимства помогает гостиничным услугам приобрести осязаемый вид. Успешному продвижению гостиничных услуг способствует наличие уникального гостиничного предложения либо индивидуальность «профессионального портрета» отеля. Гостиничный бизнес тратит значительные средства на рекламирование своих услуг. В большинстве стран основными источниками формирования рекламного фонда являются государственные средства, которые могут включать в том числе налоги с гостиниц, а также средства предпринимательского сектора. Личные продажи через торговый персонал гостиницы или туристского агентства являются эффективным элементом коммуникационного комплекса МГК, обеспечивающего как прямую, так и обратную связь с клиентом. В индустрии гостеприимства они особенно важны, так как поиск персональных источников информации начинается задолго до покупки путешествий и выбора гостиницы. Прямой контакт поставщиков гостиничных и туристских услуг с потребителем происходит также на выставках (World Travel Market London, Le Monde a Paris, Fitur – Feria Internacional de Turismo de Madrid, Internationale Tourismus-Börse Berlin, Salon des Vacances de Bruxelles, Borsa Internazionale del Turismo di Milano), в которых регулярно участвуют все крупные гостиничные сети и ассоциации. В гостиничном бизнесе используются две стратегии продвижения товаров и услуг: «push» (гостиницы, стремящиеся привлечь к сотрудничеству крупных туроператоров, в своих предложениях оперируют большими комиссионными, которые могут доходить до 45-50% в зависимости от её категории) и «pull» (такой способ направлен на информирование гостиницей своих клиентов и создание у них высокой степени лояльности). Для повышения эффективности своей работы МГК также активно используют средства стимулирования сбыта и связи с общественностью. В заключении по результатам диссертационного исследования сделаны следующие выводы: 1. Факторы современной маркетинговой среды, складывающиеся под влиянием глобальных процессов, происходящих в настоящее время на мировом рынке, способствовали развитию ряда актуальных тенденций на мировом рынке туристских и гостиничных услуг. Институциональная структура рынка туристских и гостиничных услуг становится бимодальной. Крупные международные гостиничные компании повышают конкурентоспособность за счёт экономии на масштабе, мелкие гостиничные компании – благодаря специализации и фокусированию на определённых нишах, а средние вытесняются с рынка. С начала 90-х годов XX века на туристском рынке проявилась тенденция к консолидации капитала в форме слияний и поглощений компаний, а также создания стратегических альянсов. Наиболее активно МГК начали объединяться в конце XX – начале XXI века. В международном гостиничном бизнесе чётко прослеживается тенденция специализации. Низкоприбыльные вторичные функции передаются в аутсорсинг специализированным фирмам сектора услуг, растёт число специализированных туров и отелей. Важной тенденцией развития мирового туристского рынка на современном этапе является значительный перспективный рост туристских потоков из Китая и Индии, которые, по мнению автора, опередят в ближайшие годы по темпам роста и объёму европейских и американских туристов. 2. В гостиничном секторе отмечается развитие процессов интеграции и интернационализации. Международные гостиничные компании активно применяют стратегии вертикальной, горизонтальной и диагональной интеграции. При этом большинство американских МГК предпочитают горизонтальную интеграцию, в то время как европейские – вертикальную. Диагональная интеграция, объединяющая как предприятия туристской отрасли (турагентства, гостиницы), так и компании иных сфер экономики (банки, страховые компании), стала частым явлением на рынке туристских и гостиничных услуг европейского региона. Стратегии слияний и поглощений наиболее распространены в гостиничном секторе американского региона, в то время как создание стратегических альянсов преимущественно используется в европейском регионе. 3. В условиях усилившейся конкуренции на мировом рынке гостиничных услуг и роста требований потребителей к качеству и степени индивидуализированности гостиничного сервиса МГК используют стратегию оптимального сочетания глобального и мультинационального маркетинга с элементами региональной и страновой адаптации. 4. Под влиянием процессов глобализации и интернационализации международные гостиничные компании следуют стратегиям этноцентризма, полицентризма, региоцентризма, геоцентризма. Для МГК, международные операции которых занимают значимое место в их предпринимательской деятельности, наиболее оптимальными и эффективными (и поэтому наиболее часто используемыми) являются комбинированные варианты. 5. МГК активно прорабатывают варианты обслуживания гостей, адаптируясь к новым требованиям времени, при этом основной целью служит максимальное разнообразие, безупречное качество и индивидуализация гостиничных услуг. На мировом рынке гостиничных услуг прослеживается тенденция смещения МГК от ценовой конкуренции и стратегии лидерства по издержкам в сторону неценовой конкуренции, базирующейся на более качественном обслуживании туристов. Международные гостиничные компании придерживаются стратегии индивидуализации, основанной на предоставлении уникального гостиничного продукта и качества обслуживания, что позволяет МГК позиционировать свои бренды класса люкс в высоком ценовом сегменте и при этом привлекать требовательных клиентов первоклассным уровнем сервиса. Также выявлена стратегия фокусирования МГК на рыночном сегменте, предопределяющая ориентацию МГК на определённую рыночную нишу, группу потребителей, что относительно снижает уровень конкуренции для компании, а также позволяет сконцентрировать усилия на конкретном сегменте и таким образом улучшить качество обслуживания. Тенденция перехода от стратегии диверсификации к стратегии специализации стала наиболее заметной в американском и европейском регионах, где МГК активно используют аутсорсинг, избавляясь от побочных бизнесов и неосновных видов деятельности и концентрируя усилия только на гостиничных услугах. Кроме того, многие гостиничные подразделения, входившие ранее в структуры крупных холдингов, выделяются в самостоятельные компании и достигают успеха за счёт чётко выраженной специализации на гостиничном бизнесе. 6. МГК применяют сбытовую стратегию push (стратегия дистрибьюции, движимая предложением) в развивающихся странах и pull (стратегия дистрибьюции, движимая спросом) в развитых странах.10 В американском регионе наблюдается тенденция продажи гостиничных услуг и продуктов напрямую непосредственно конечным потребителям – либо через центральную систему бронирования, либо с помощью представителей отеля, осуществляющих прямой контакт с клиентами. Использование турагентств и туроператоров на рынке данного региона минимально и не идёт в сравнение с объёмом прямых продаж. В европейском регионе туристы довольно часто прибегают к услугам турагентств при бронировании отелей (49% всех продаж).11 Помимо непосредственного резервирования номера, потребители консультируются с турагентами относительно выбора отеля, таким образом, турагентства могут в некоторой степени влиять на решение клиента о покупке. Поэтому в данном регионе для повышения эффективности сбыта МГК тесным образом взаимодействуют с посредниками туристского рынка, создавая долгосрочные партнёрские отношения. В мировой индустрии туризма и гостеприимства активно внедряются глобальные компьютерные системы бронирования гостиничных номеров. На рынке туристских и гостиничных услуг наблюдается тенденция объединения глобальных систем бронирования Amadeus, Galileo, Sabre, Worldspan и др. в сложные глобальные системы-мегасети. Введение в гостиничный бизнес новых информационных технологий повышает эффективность менеджмента гостиниц и способствует улучшению качества обслуживания при одновременном сокращении персонала. 7. Преобладающее большинство МГК пользуется комплексом средств коммуникации, сочетая рекламу, личные продажи, связи с общественностью, стимулирование сбыта и выставки, которые дополняют друг друга и повышают эффективность коммуникационной политики. 8. На мировой рынок туристских и гостиничных услуг значительно повлиял финансово-экономический кризис 2008 года, в результате которого в 2008 году сократился поток туристов, путешествующих как с целью отдыха, так и с целью бизнеса (особенно по международным направлениям); резко упали цены на объекты туристской и гостиничной недвижимости (в отдельных штатах США их стоимость сократилась до 50%); снизился ценовой уровень запросов потребителей в отношении гостиничных услуг (туристы стали выбирать гостиницы более низкой категории, чем ранее). Устойчивыми к кризисным явлениям оказались сегмент отелей класса люкс и рынок дорогостоящих круизных путешествий. 9. Несмотря на существующие трудности, российский рынок гостиничных услуг обладает большим потенциалом и перспективами для успешного развития гостиничных сетей и операторов. С начала 90-х годов XX века российский гостиничный рынок ежегодно рос на 15-20%. В настоящее время объем рынка составляет около 4 млрд. долларов. Рентабельность гостиниц в регионах достигает 15-20%, а в Москве 17-25%, что почти в 2,5 раза больше, чем в Европе, где аналогичный показатель не превышает 10%. Благоприятному развитию гостиничного бизнеса в России способствуют такие факторы, как постепенное насыщение сегментов жилой, офисной и складской недвижимости и приток инвесторов в гостиничный бизнес; ускоренное развитие сегмента гостиничной недвижимости в регионах; выход на гостиничный рынок инвесторов, не связанных с гостиничным бизнесом; создание производств полного цикла российскими туроператорами; консолидация гостиничного бизнеса; покупка зарубежных гостиниц российскими компаниями и предпринимателями. На современном этапе серьёзными препятствиями для развития рынка являются: высокая стоимость земельных ресурсов под застройку гостиничных комплексов и отелей (особенно в Москве и Санкт-Петербурге); длительность сроков окупаемости гостиничных объектов (особенно отелей категории 3 звезды); недостаточная прозрачность гостиничного бизнеса (что вызывает опасения инвесторов и удерживает их от капиталовложений в данный сектор); неразвитость инфраструктуры (что особенно важно для сегмента мотелей); отсутствие квалифицированного персонала (в том числе высшего управленческого звена); снижение потока иностранных туристов (вследствие сложностей визового оформления и необходимости соблюдать множество формальностей); бюрократические проблемы (длительный срок и трудности получения разрешения на строительство и эксплуатацию гостиничных объектов со стороны федеральных и региональных властей); устаревшие системы управления в гостиницах; неконкурентоспособность или недостаточная конкурентоспособность ведомственных отелей; высокие цены на авиа- и железнодорожные билеты и отсутствие лоукостеров на российском рынке авиауслуг. 10. Использование опыта международных гостиничных компаний позволит российскому гостиничному бизнесу укрепить свои позиции на отечественном рынке и активизировать стратегии проникновения на мировой рынок гостиничных услуг. В настоящее время российские гостиничные сети и операторы уступают зарубежным конкурентам вследствие отсутствия разработанных стандартов обслуживания и недостаточного развития маркетинга. Тем не менее, в России уже появилось несколько компаний, которые позиционируют себя как гостиничные сети. Лидерами этого сегмента рынка являются Amaks Grand Hotels, Heliopark Hotels & Resorts, «Азимут менеджмент групп» и «Интурист отель групп», причём Heliopark Hotels & Resorts и «Интурист отель групп» уже вышли на зарубежные рынки (Heliopark управляет отелями на Украине и в Германии, а «Интурист» имеет в собственности и под управлением отели в Чехии и Италии). В 2008 году гостиничная компания «Азимут менеджмент групп» также заявила о намерении выстраивать международный бренд. На основе анализа опыта ведущих МГК и учёта специфики российского рынка гостиничных услуг для гостиничных компаний России автором могут быть рекомендованы следующие маркетинговые стратегии повышения международной конкурентоспособности:
Помимо усилий, предпринимаемых российскими компаниями гостиничного сектора, для кардинальных преобразований на отечественном рынке гостиничных услуг необходимо принятие федерального закона, регулирующего отношения между управляющей компанией и собственником гостиницы; упрощение процедуры регистрации гостиничных объектов; предоставление налоговых льгот и льготного кредитования; форсирование, принятие и реализация программы строительства объектов транспортной инфраструктуры. При благоприятных перспективах развития гостиничного бизнеса на российском рынке и при условии эффективной реализации современных маркетинговых стратегий и осуществления на основе использования опыта зарубежного гостиничного бизнеса коренных преобразований в маркетинге отечественных гостиничных компаний они обладают предпосылками для повышения международной конкурентоспособности и расширения доли на мировом рынке гостиничных услуг. Основные положения диссертационного исследования опубликованы в следующих работах: 1. Бурнацева Э.Р. Гостиничные и туристские веб-сайты на примере США: статья // Маркетинг в России и за рубежом. – 2006. – июль-август. - №4 (54). – 0,6 п.л. 2. Бурнацева Э.Р. Стратегии интернационализации, интеграции и консолидации капитала международных гостиничных компаний: статья // Маркетинг услуг. – 2009. – июль. - №3 (19). – 1,2 п.л. 3. Бурнацева Э.Р. Формы экспансии международных гостиничных компаний на зарубежные рынки: статья // Маркетинг услуг. – 2009. – ноябрь. - №4 (20). – 0,9 п.л. 4. Бурнацева Э.Р. Глобальный и мультинациональный маркетинг в международном гостиничном бизнесе: статья в сборнике материалов X-й Всероссийской научно-практической конференции «Проблемы практического маркетинга в сфере сервиса». – М.: Дельта-Центр, 2009. – 1,0 п.л. 5. Бурнацева Э.Р. Современные тенденции и перспективы развития российского рынка гостиничных услуг: статья // БИКИ. – 2009. – сентябрь. - №105 (9500). – 0,4 п.л. 6. Бурнацева Э.Р. Современные тенденции и перспективы развития российского рынка гостиничных услуг: статья // БИКИ. – 2009. – сентябрь. - №106 (9501). – 0,2 п.л. В том числе в изданиях, входящих в перечень ВАК: 7. Бурнацева Э.Р. Экономические и технологические факторы развития международного туризма и гостиничного бизнеса: статья // Российский внешнеэкономический вестник. – 2009. – июнь. - №6. – 0,4 п.л. 8. Бурнацева Э.Р. Экономические и технологические факторы развития международного туризма и гостиничного бизнеса: статья // Российский внешнеэкономический вестник. – 2009. – июль. - №7. – 0,3 п.л. 9. Бурнацева Э.Р. Стратегии международных компаний на рынке гостиничных услуг: статья // Маркетинг. – 2009. – октябрь. - №5 (108). – 0,9 п.л. 1 Travel & Tourism Economic Impact. Executive Summary. 2009. World Travel & Tourism Council. – P.3-7. 2 Progress And Priorities 2008/09. World Travel & Tourism Council. – P.3-7. // World Economic and Financial Surveys. World Economic Outlook. October 2009. International Monetary Fund. – P 169. 3 Travel & Tourism Economic Impact. Executive Summary. 2009. World Travel & Tourism Council. – P.5. 4 International Trade Statistics 2009. World trade Organization. – P.121. 5 Tourism Highlights. 2009 Edition. World Tourism Organization. – P.11. 6 International Trade Statistics 2008. World trade Organization. – P.123. 7 International Trade Statistics 2009. World trade Organization. – P.121. 8 Market and competitive environment. Global economic events and industry cycle. // Intercontinental Hotels Group Business Review. // c.com/files/reports/ar2008/index.asp?pageid=16 9 Tourism Highlights. 2009 Edition. World Tourism Organization. – P.10. 10 Kotabe Masaaki. Global Marketing Management / Masaaki Kotabe, Kristiaan Helsen. – New York: John Wiley & Sons, 2007. – P.475-503. 11 Yu Larry. The International Hospitality Business: Management and Operations. – Delhi: Jaico Publishing House, 2007. – P.303-307. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||