Великий новгород

Вид материалаКонтрольные вопросы

Содержание


4.3. Проектное управление инновациями
Организация действующей цепочки:лидер – концепция – команда – полномочия
ИНВЕСТИЦИИ И РАНЖИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ:по установленным приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решения
ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА РАБОТ:не допускать ошибок с первого раза (организация бездефектной работы)
ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ СЖАТИЕ ПРОЦЕССА ВО ВРЕМЕНИ:переход на параллельно-итерационный (перекрестный) метод выполнения работ
Проведение организационно-структурных нововведений
ВЫПОЛНЕНИЕ ФУНКЦИИ ОПЕРАЦИОННОЙ ИННОВАТИКИ: работа с текущими разработками и проведение усовершенствований
Лидер, концепция и команда.
Сжатие процесса во времени
4.3.2. Современные представления о содержании проектного управления инновационной деятельностью.
Подобный материал:
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   29

4.3. Проектное управление инновациями

4.3.1.Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления


Переход к проектному мышлению. Инновационная деятельность не может замыкаться на одной функции (пусть даже называемой проектированием), так как она органически представляет собой бизнес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации.

При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей к проектному мышлению и проектному управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг — звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.

I

ОСОЗНАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ИННОВАТИКИ

II

ОРГАНИЗАЦИЯ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ЦЕПОЧКИ:
ЛИДЕР – КОНЦЕПЦИЯ – КОМАНДА – ПОЛНОМОЧИЯ


III

ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ИННОВАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА:
сегментирование рынка, позиционирование товара


IV

ИНВЕСТИЦИИ И РАНЖИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ:
по установленным приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решения


V

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА РАБОТ:
не допускать ошибок с первого раза (организация бездефектной работы)


VI

ПЕРЕХОД НА ОТНОШЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПАРТНЕРСТВА:
с поставщиками, соисполнителями, потребителями


VII

ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ СЖАТИЕ ПРОЦЕССА ВО ВРЕМЕНИ:
переход на параллельно-итерационный (перекрестный) метод выполнения работ


VIII

ПРОВЕДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-СТРУКТУРНЫХ НОВОВВЕДЕНИЙ

IX

ВЫПОЛНЕНИЕ ФУНКЦИИ ОПЕРАЦИОННОГО ИННОВАЦИОННОГО МАРКЕТИНГА: подготовка продукта к рынку; организация сервиса и поддержки продукта

X

ВЫПОЛНЕНИЕ ФУНКЦИИ ОПЕРАЦИОННОЙ ИННОВАТИКИ: работа с текущими разработками и проведение усовершенствований

Рис. 4.6 Особенности организации инновационного проекта.


Лидер, концепция и команда. Для операционной инноватики достаточно менеджера, назначенного администрацией с целью планирования, организации и контроля работ по проведению изменений. Стратегической инноватике требуется не классический менеджер, а менеджер - лидер. Только лидер может объединить и вести участников сложного и непредсказуемого инновационного процесса, поскольку только лидер способен выдвигать далеко не очевидные, порой парадоксальные решения, казалось бы, тупиковых ситуаций и лишь лидеру могут в этом случае поверить участники. Требуется содействие в выдвижении и становлении лидера (хотя чаще всего будущие лидеры выдвигаются сами).

Лидер вскрывает всю глубину кризисного положения, разрабатывает и выдвигает концепцию радикального развития организации, опираясь на возможности и потенциал ее сотрудников, на глубокое знание и предвидение состояния внешней среды.

В концепции, помимо целей и подходов к их ресурсному обеспечению, определяется принцип построения структуры, ее ключевые позиции, на которые подбираются локальные лидеры, способные возглавить свой участок и работать в команде, то есть продвигать дело в координации с другими исполнителями, сообразуясь с интересами организации в целом.

При функциональном управлении функции и ответственность средних руководителей и исполнителей часто жестко расписаны. Однако исполнитель не наделяется достаточным объемом прав, зато чрезмерно нагружается ответственностью. В проектном управлении команде предоставляются широкие полномочия по решению своего круга вопросов в части и применяемых методов, и использования ресурсов. Тем самым реально повышается мобильность и ответственность руководителей.

Сжатие процесса во времени представляет собой параллельно-итерационный метод выполнения работ. При современном темпе обновления рынка последовательное осуществление всех стадий проекта исключается. Параллельное выполнение работ сокращает цикл, но и этого мало. Требуется координация и совместная работа каждого исполнителя уже на подэтапах и отдельных работах. Сам процесс выполнения проектных работ итеративен, так как требует многократной увязки решений исполнителей. Поэтому современные процессы осуществления проектов носят характер параллельно-итерационный (перекрестный).

На этапе реализации продуктов проекта необходимо осуществлять операционный маркетинг (подготовку продукта к рынку; сервис и поддержку), а также операционную инноватику по текущим разработкам и проведению усовершенствований.

Стратегический инновационный маркетинг определяется сегментированием рынка, позиционированием товара. Руководители проектов определяют: какую продукцию, какого качества и каким потребителям они будут предлагать.

В силу ограниченности ресурсов (прежде всего инвестиций) и времени проводится ранжирование стратегических задач по установленным приоритетам в области потребления ресурсов и очередности решений.

Выхода из кризиса и завоевания рынка в долгосрочной перспективе возможно добиться только через высокое качество работ. В системе разработки и реализации проектов главным считается недопущение ошибок с первого раза (переход на принципы бездефектной работы).

Проектное управление эффективно лишь при стратегическом партнерстве с поставщиками, соисполнителями и потребителями.

4.3.2. Современные представления о содержании проектного управления инновационной деятельностью.


В качестве главных тенденций развития управления проектами (УП) в начале 21 века выделяются следующие:

1) переход от реализации традиционных инвестиционных проектов к управлению почти всеми типами задач (включая уникальные);

2) переход от рассмотрения в процессе УП только «проектного» периода (с момента заключения контракта до окончания проекта) к анализу всего жизненного цикла проекта, начиная с его концепции и заканчивая стадией утилизации конечного продукта;

3) переход от создания узкоспециализированных, национальных проектных «команд» к межнациональной кооперации в области УП;

4) переход от управления каждым индивидуальным проектом к работе над ним как элементом в сети проектов и других видов деятельности;

5) переход от концентрации внимания на отдельных параметрах (качестве управления, сроках, ресурсах и т.д.), представленных в жестко очерченных рамках, к комплексному рассмотрению всех проектных характеристик с учетом окружающей среды;

6) переход от взгляда на УП как на задачу только его руководителя к пониманию роли всех заинтересованных в реализации проекта лиц;

7) переход от применения одной концепции на всех фазах УП к выбору наиболее подходящей концепции для каждой главной фазы жизненного цикла проекта.