Великий новгород

Вид материала

Контрольные вопросы

Содержание 4.4. Инжиниринг, реинжиниринг и инновационные бизнес - процессы 4.4.2. Объекты реинжиниринга Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития 4.4.3. Условия успешного реинжиниринга 4.4.3. Типичные ошибки при проведении реинжиниринга. 4.4.5. Место реинжиниринга в инновационной деятельности 4.4.6. Участники проекта реинжиниринга и их роли

Подобный материал:

• Отделения сбербанка, где Вы можете произвести оплату за обучение по квитанции, 6.57kb.
• Встреча туристов на ж/д  вокзале г. Великий Новгород (поезд №41, прибытие в 06. 10), 135.92kb.
• В г. Великий новгород гаричева Елена Алексеевна информационная эвристика учебное пособие, 1040.61kb.
• Сообщение об опубликовании на сайте в сети Интернет годовой бухгалтерской отчетности, 18.94kb.
• Методические указания Великий Новгород 2002 удк 621. 396. 62 Печатается по решению, 191.27kb.
• Турфирма «авис» валдай великий новгород, 57.72kb.
• Н. Н. Подосокорский (Великий Новгород) Об аналогии «Наполеон-Магомет», 173.05kb.
• «Выставка Сюне Йонсона в Карелии», 62.13kb.
• Конкурс школьных сочинений «Нижегородский Кремль», 43.59kb.
• Научно-практические конференции, семинары с участием сотрудников кгкм, 72.93kb.

4.4. Инжиниринг, реинжиниринг и инновационные бизнес - процессы

4.4.1. Соотношение инжиниринга и реинжиниринга

Выживание организаций в современных условиях динамично изменяющихся рынков возможно лишь при их адаптации и постоянном приспособлении к изменяющемуся окружению. Именно эти стратегические задачи решаются при проектировании и развитии какого-либо дела и организации. Подобного рода задачи инновационного преобразования организаций получили название инжиниринга. Инжиниринговая деятельность осуществляется как самими компаниями, так и многочисленными инжиниринговыми консультационными фирмами.

Методики инжиниринга включают:

• пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;
  
• систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;
  
• эвристику (методы творчества) и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.
  

По сложности и значению решаемые методами инжиниринга задачи можно разделить на два класса:

1. Эволюционные, ведущие к постепенным улучшениям, усовершенствованиям, имеющие вид рационализации деловых процессов;

2. Радикальные, ведущие к глобальным изменениям, имеющие вид изобретений новых деловых процессов. Второй класс задач решается методом реинжиниринга.


Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких (скачкообразных) улучшений в таких решающих показателях деятельности, как стоимость, качество, сервис и темпы


Реинжиниринг направлен на решение особо сложных задач проектирования деловых процессов (так называемых «бизнес-процессов»), в результате которых проблемы решаются на качественно новом уровне, а показатели улучшаются не на 10—50%, а во много раз, то есть на 100-500% и более.

Реинжиниринг возможен лишь при переосмыслении фундаментальных основ деятельности фирмы, а именно при ответе на вопросы:

1) почему она делает то, что делает?

2) почему она делает это таким способом?

3) какой хочет стать фирма?

При поиске ответа на эти вопросы специалисты выявляют и переосмысливают правила и предположения (явно не выраженные гипотезы), положенные в основу текущего способа ведения бизнеса. В методе реинжиниринга ничего не принимается на веру.

Радикальное перепроектирование деловых процессов затрагивает корни явлений, а не поверхностные изменения. Здесь предлагается совершенно новый способ выполнения работы, то есть изобретение, а не модификация.

Таблица 4.5

Различия между усовершенствованием и реинжинирингом деловых процессов

ПАРАМЕТРЫ	МЕТОДЫ
	Усовершенствование	Реинжиниринг
Уровень изменений	Наращиваемый	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистая доска»
Частота изменений	Непрерывно/единовременно	Единовременно
Требуемое время	Короткое	Длительное
Направление	Снизу-вверх	Сверху-вниз
Охват	Узкий, на уровне функций	Широкий, межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Основное средство	Статистическое управление	Информационные технологии
Тип изменения	Культурный	Культурный/структурный.
Участие	Массовое	Ограниченное: только участники проекта

4.4.2. Объекты реинжиниринга

Выделяют три типа организаций, для которых применение реинжиниринга необходимо и целесообразно.

1. Организации, находящиеся в кризисном состоянии, то есть находящиеся на грани краха в связи с неблагоприятными ситуациями в области цен, требований к качеству, спроса. У этих фирм нет выбора: если они не предпримут решительных шагов, они неизбежно разорятся. В подобном положении время от времени находятся практически все фирмы.

2. Фирмы, разрабатывающие инновационные стратегии развития, которые в текущий момент не находятся в кризисном положении, но руководители предвидят неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением поведения отраслевых конкурентов, изменением поставок ресурсов, изменением состояния макросреды.

3. Организации-лидеры, проводящие агрессивную инновационную политику. Они не имеют проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Однако организации-лидеры не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реинжиниринга хотят добиться лучшего.

4.4.3. Условия успешного реинжиниринга

Факторы успеха. Пока неудачей заканчивалась реализация примерно половины проектов по реинжинирингу. Исследуются причины неудач и факторы, способствующие успеху.

К факторам успеха относятся:

1) мотивация проекта, заинтересованное и компетентное руководство;

2) поддержка сотрудников, четко определенные роли и обязанности;

3) понятность (прозрачность) проекта, осязаемые результаты и приемлемый риск;

4) фокусирование на приоритетных целях и автономный бюджет проекта;

5) технологическая поддержка (методики и инструментальные средства) и консультационное сопровождение.

4.4.3. Типичные ошибки при проведении реинжиниринга.

При проведении реинжиниринга встречаются следующие наиболее характерные ошибки:

1. попытка лишь улучшать существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его; попытка провести реинжиниринг, не ущемляя ничьих интересов; согласие довольствоваться малым, то есть всего лишь усовершенствованием; преждевременное завершение реинжиниринга; ограниченная постановка задачи;
   
2. компании не концентрируются на деловых процессах (бизнес-процессах) или компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное (например, реструктуризацию компании для подготовки ее к внедрению проекта);
   
3. недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей;
   
4. компания отступает, когда встречает сопротивление сотрудников, недовольных последствиями реинжиниринга;
   
5. назначение ответственного за реинжиниринг старшего менеджера, который не понимает, что это такое;
   
6. существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу;
   
7. попытки осуществлять реинжиниринг не «сверху - вниз», а «снизу-вверх»;
   
8. нецелесообразно проводить реинжиниринг за год или за два до отставки исполнительного директора компании; недостаточное выделение ресурсов на проведение реинжиниринга; реинжиниринг проводится на фоне множества других мероприятий; количество проектов по реинжинирингу не должно быть большим;
   
9. компания концентрируется исключительно на замыслах; растянутое проведение реинжиниринга.
   

4.4.5. Место реинжиниринга в инновационной деятельности

Инновационный характер реинжиниринга заключается в том, что разрабатывается совершенно новый деловой процесс, а его реализация дает дерево последующих инноваций в состоянии других элементов производственно-хозяйственной системы организации. С другой стороны, реинжиниринг выступает как метод инновационной деятельности и как разновидность инновационной стратегии.

4.4.6. Участники проекта реинжиниринга и их роли

Для среднего проекта выделяют следующих участников реинжиниринга компании:

• лидер проекта — член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга;
  
• владельцы процессов — менеджеры, отвечающие за обновляемые процессы;
  
• главный методист — специалист компании, отвечающий за развитие методик и инструментариев поддержки реинжиниринга, а также координирующий выполнение различных проектов в рамках этой компании;
  
• команда реинжиниринга - группа специалистов (сотрудники компании, а также эксперты и разработчики, приглашенные со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса;
  
• комитет наблюдателей образуется из представителей высшего руководства компании. Основная цель комитета - определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.