1. Введение. Характеристика предприятий выпускающих бытовую одежду

Вид материала

Реферат

Содержание 1.2. Роль предприятий малого бизнеса в рыночной экономике 1.3. Особенности развития предприятий малого бизнеса 2.1. Производственная структура швейного предприятия. 2.2. Принципы построения производственной структуры предприятий 3.1. Характеристика общих положений Рычаг (стимул) 3.2. Методы управления Административные методы 3.3. Виды структур управления 4.1. Определение структуры предприятия Таблица 4.1. Факторы, влияющие на структуру предприятия 4.2. Организация управления новым и сложившимся предприятием 4.3. Управление на стадиях жизненного цикла предприятия Таблица 4.2 Управление на различных стадиях жизненного цикла предприятия 5.1. Сущность и функции управления производством 5.2. Стратегические решения в области производства Стратегические решения в области производства 5.3. Особенности организации производства в малом бизнесе 5.4. Управление конкурентоспособностью 6.1. Критерии подбора персонала ... Полное содержание

Подобный материал:

• Нп «сибирская ассоциация консультантов», 57.42kb.
• Производственная программа предприятий сервиса. Характеристика трудовых ресурсов, занятых, 21.24kb.
• План: Введение 1 Задачи статистического изучения финансов предприятий и организаций, 461.85kb.
• План введение 2 раздел 1 анализ рынка услуг по доставке грузов 4 Характеристика транспортных, 1451.06kb.
• «Практики взаимодействия градообразующих предприятий и местных властей в интересах, 119.56kb.
• Общая характеристика программы Цель повышения квалификации: улучшение квалификационного, 27.25kb.
• Концепция формирования инвестиционного проекта швейного производства по пошиву детских, 224.23kb.
• Конспект лекций по курсу "Безопасность жизнедеятельности", 1983.63kb.
• План Введение 4 Глава Характеристика и понятие правового общественного отношения, 378.48kb.
• План введение критерии отнесения предприятия к категории малых предприятий правовые, 364.08kb.

Н.А.Лаушкина


Управление швейным предприятием в современных условиях


Конспект лекций


Тема 1. Введение. Характеристика предприятий выпускающих бытовую одежду


1.цели и задачи курса.

2. Роль предприятий малого бизнеса в рыночной экономике.

3. Особенности развития предприятий малого бизнеса.


1.1.цели и задачи курса


Управление предприятием – это сложный процесс, который имеет как определенную форму, так и определенное содержание. Управление с одной стороны, играет вполне определенную роль на предприятии, а с другой стороны, как бы пронизывает всю его организацию, касаясь и затрагивая практически все сферы его деятельности. Эти аспекты управления и рассматриваются в дисциплине «Управление шейным производством в современных условиях».


1.2. Роль предприятий малого бизнеса в рыночной экономике


Швейные предприятия, выпускающие бытовую одежду можно отнести к малому бизнесу. Говоря о роли малого бизнеса, следует подчеркнуть, что малые предприятия – это не побочная сфера экономики. Малый бизнес ограничено включается в хозяйственную структуру, в конкурентную среду и в общественное разделение труда.

Роль предприятий малого бизнеса проявляется том, что его

развитие способствует:

• созданию новых рабочих мест;
  
• внедрение новых товаров и услуг;
  
• обеспечению специализированными товарами и услугами.
  

1.3. Особенности развития предприятий малого бизнеса


Важной областью малого бизнеса является обширная сфера услуг, где для предпринимательства имеются огромные возможности. Организуя сервисный бизнес, необходимо учитывать особенности спроса и потребления, производства и предоставления услуг, которые предопределяют структуру предприятий, их размещение.

Особенности спроса и потребления услуг. В отличии от товаров услуги:

• неосязаемы;
  
• неотделимы от источников;
  
• индивидуальны;
  
• имеют сезонный характер потребления;
  
• имеют местный (локальный) характер спроса.
  

Особенности производства и предоставления услуг:

• спрос на услуги предшествует их производству;
  
• производство и потребление услуг нередко совпадает по месту и времени;
  
• качество услуг непостоянно, измерение качества услуг затруднительно;
  
• услуги, как правило, невозможно хранить, складировать и транспортировать.
  

Указанные особенности непосредственно предопределяют организацию работы предприятия, процесс обслуживания потребителей.

Важным вопросом организации сервисного бизнеса является выбор местоположения предприятия, при этом необходимо учитывать:

• транспортные потоки;
  
• пешеходные потоки;
  
• близость к остановкам общественного транспорта;
  
• наличие автостоянки для автомашин;
  
• «приметность места», общий фон;
  
• что находится по соседству;
  
• возможность обустройства удобных входов и выходов; подъездных путей;
  
• потребительский профиль района;
  

Учет этих факторов при размещении предприятия сервисного бизнеса будет способствовать созданию благоприятных условий для пользования его услугами, а, следовательно, успеху дела.


Тема 2. характеристика структурных и произодственных подразделений швейных предприятий


1. Производственная структура швейного предприятия.

2. Принципы построения производственной структуры предприятий.


2.1. Производственная структура швейного предприятия.


Производственной структурой швейного предприятия называется состав входящих в нее цехов, участков и отделов, порядок их размещения и формы связи для осуществления технологического процесса изготовления шейного изделия.

Разработка производственной структуры является одним из важнейших моментов технико-экономического обоснования создания предприятия.

Структурный состав швейного предприятия зависит от назначения, функций, выполняемых предприятием, его мощности, видов услуг, оказываемых населению, территориальной сферой обслуживания.

Основным структурным подразделением большинства промышленных швейных предприятий является шейная фабрика.

Швейная фабрика состоит из отдельных частей или производств, каждое из которых выполняет определенные задачи или функции.

Такими частями являются: основное производство, вспомогательное производство, обслуживающее хозяйство, побочное производство, подсобное производство, непромышленное хозяйство.

Ателье является основным структурным подразделением большинства швейных предприятий, работающих по индивидуальным заказам. В состав ателье входят приемный салон, склад материалов, участок запуска, склад готовых и подготовленных к примерке изделий, участок раскроя, швейный цех. Такой производственный состав обеспечивает полный цикл работы от приема заказов до выдачи готового изделия заказчику и является основным для структурных подразделений любого типа.

Основным структурным подразделением швейного предприятия является цех, а при безцеховой работе – участок.

Цехом называется производственно обособленное подразделение предприятия, на котором выполняют отдельные иды или несколько видов швейных изделий (например, цех изготовления легкого платья).

В цехах с большим объемом производства могут быть свои структурные подразделения - участки.

На шейных предприятиях может также применяться безцеховая структура производства, при которой основной структурной частью становится производственные участки.

Участок - структурное подразделение цеха, чаще всего специализированное по предметному принципу, территориально обособленное и имеющее руководителя. Участки включают в себя рабочие места.

Правильной следует считать производственную структуру, если она экономична, т.е. если установлены рациональные производственные связи и пропорции между отдельными подразделениями: цехами, участками и рабочими местами основного производства, между основными цехами, с одной стороны и вспомогательными цехами и обслуживающим хозяйствами, с другой. Но наряду с этим необходимо стремиться к максимальному упрощению производственной структуры как предприятия в целом, так и его подразделений.


2.2. Принципы построения производственной структуры предприятий


Применяются три принципа построения производственной структуры предприятий: а) предметный, б) технологический и в) смешанный.

Предметный принцип построения производственной структуры характеризуется тем, что за каждым цехом закрепляется изготовление одного вида изделия или его части.


При предметном построении цехов создаются благоприятные условия для внедрения поточных методов работы, роста произ­водительности труда, снижения себестоимости, облегчается пла­нирование и учет производства. Но вместе с тем оно требует наличия в каждом цехе полного комплекта технологического оборудования и не всегда обеспечивается его полная загрузка.

При технологическом способе построения производ­ственной структуры за отдельными цехами закрепляется выпол­нение комплекса однородных операций по изготовлению продукции. В таких цехах объединяется однородное по технологическому назначению оборудование (Например, подготовительный и раскройный цехи).

При смешанном принципе организации цеха имеются признаки и предметного, и технологического принципов. Например, организация экспериментального цеха.


Тема 3. Управление швейным предприятием


1. Характеристика общих положений.

2. Методы управления.

3. Виды структур управления.


3.1. Характеристика общих положений


Управление производством руководитель осуществляет с помощью методов и рычагов управления.

Метод применительно к управлению означает прием или образ действий, способствующий достижению какой-либо управленческой цели. Но для того, чтобы окончательно достигнуть поставленной цели, необходимо воздействовать на членов управляемого коллектива с помощью рычагов и стимулов.

Рычаг (стимул) управляющего воздействия – это средство, применение которого позволяет выполнить поставленную задачу (цель). Например, чтобы повысить производительность труда на производственном участке, нужно внедрить современное оборудование, создать благоприятные условия труда, - это метод, т.е. прием, способствующий достижению высокой производительности труда. Но добиться этого можно с помощью морального и материального стимулирования труда рабочих, работающих на данном участке, - данном случае это рычаги, позволяющие осуществить поставленную цель.

Успешное решение любой производственно-хозяйстенной задачи на любом уровне управления требует комплексного применения руководителем различных методов управления и стимулов к труду. К таким методам относятся экономические, административные и социально-психологические методы управления.


3.2. Методы управления


Экономические методы – это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие производства. В группу экономических методов управления предприятием следует включить методы экономического стимулирования, ценообразования, финансирования, кредитования.

Административные методы управления основываются на правовом обеспечении управления, основными целями которого являются: правовое регулирование отношений, укрепление законности, защита прав и законных интересов предприятия и его работников.

Социально-психологические методы основаны на социологии и психологии. Социология – это учение об обществе. Психология изучает психические свойства личности.

В группу социально-психологических методов управления включаются: планирование социального развития коллектива.


3.3. Виды структур управления


Линейная структура характеризуется непосредственным воздействием руководителя на управляющее звено по всем функциям управления. Линейный руководитель единоличного отвечает за работу подчиненных звеньев. Ему подчинены руководители и исполнители нижестоящих подразделений, а он подчинен вышестоящему начальнику. Например, на уровне цеха линейная структура управления выглядит так, как показано на рис.3.1.

Такая структура применяется при небольших объемах работ и численности работников. Линейная структура обеспечивает полное выполнение принципа единоначалия, повышает ответственность каждого руководителя за конечные результаты труда в его подразделении. Но вместе с тем требует от руководителей глубоких и разносторонних знаний, что при большом объеме производства и его сложности ограничивает использование такого принципа построения организационной структуры управления.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональный руководитель наделен правами распорядительства (рис.3.2.).







Мастер







Рис. 3.1. Линейная структура предприятия











Рис. 3.2. Функциональная структура управления


Тема 4. Организационная структура управления предприятием


1. Определение структуры предприятия.

2. Организация управления новым и сложившимся предприятием.

3. Управление на стадиях жизненного цикла предприятия.


4.1. Определение структуры предприятия


Управлять – означает вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы.

Современная система управления должна быть простой и гибкой. Ее главным критерием является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех.

Организация управления предполагает решение следующих вопросов:

• создание структуры предприятия;
  
• распределение полномочий.
  

Таблица 4.1.

Факторы, влияющие на структуру предприятия

Признаки оптимальной структуры	Факторы
1	2
Небольшое подразделение с высококвалифицированным персоналом Небольшое число уровней руководства Наличие в структуре групп специалистов Ориентация графиков работы на потребителей Быстрая реакция на потребителей Высокая производительность Низкие затраты	Технология Внешнее окружение Размер предприятия Стратегия бизнеса Имеющийся персонал Система решений Сложившаяся структура

4.2. Организация управления новым и сложившимся предприятием


Для сложившегося действующего предприятия ключевым в словосочетании «предпринимательское управление» является слово «предпринимательское». Если же говорить о новом предприятии, то ключевым будет слово «управление».

Предпринимательское управление на новом предприятии требует:

• концентрации внимания на рынке. Доход поступает от покупателя, все остальное – издержки;
  
• финансового предвидения, особенно в планировании и регулировании наличных денег;
  
• заблаговременного создания управленческого звена.
  

Управленческая структура продумывается с упреждением, а не подстраивается под сложившуюся ситуацию;

• умения определять участки наиболее эффективного применения своих сил и способностей.
  

Руководители нового предприятия должны исходить из основополагающего принципа – ассортимент продукции или услуг определяется не производителем, а потребителем. Иными словами вся деятельность нового предприятия должна ориентироваться на запросы потребителя, его ожидания и ценностные установки.


4.3. Управление на стадиях жизненного цикла предприятия


Важным компонентом менеджмента является концепция жизненного цикла (ЖЦО), предприятия, фирмы.

Таблица 4.2

Управление на различных стадиях жизненного цикла предприятия

Стадии	Главная цель	Вопросы, имеющие особое значение
Рождение Детство Юность Ранняя зрелость Промежуточная зрелость Окончательная зрелость Старение Возрождение	Выживание Кратковременная прибыль Ускоренный рост Систематический рост Сбалансированный рост Формирование индивидуальности и имиджа Сохранение Оживление	Все новое и необычное Конкурентоспособность Изучение сектора рынка Координация Интеграция Балансировка всех интересов Продолжение существования Обновление и развитие

Способность предприятия к самосохранению, к гибкости характеристик позволяет осуществлять его деятельность долгие годы, не боясь «морального износа», потери работоспособности и банкротства.


Тема 5. Управление производством


1. Сущность и функции управления производством.

2. Стратегические решения в области производства.

3. Особенности организации производства в малом бизнесе.

4. Управление конкурентоспособностью.


5.1. Сущность и функции управления производством


Управление производством – это обеспечение эффективной деятельности коллектива предприятия по созданию качественных товаров и услуг.

Управление производством включает:

• определение оптимальной структуры и организации производства;
  
• управление техническим развитием производства и качеством продукции и услуг;
  
• управлением производственным персоналом.
  

Управление производством осуществляют руководители предприятия и его производственных подразделений (цехов, участков, бригад и т.д.).


5.2. Стратегические решения в области производства


Для того чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции и услуг и тем самым добиться успеха в бизнесе, необходимо организовать высокоэффективное производство. Ведь именно в производственной системе предприятия закладываются возможности получения продукции и услуг того или иного качества, возможности совершенствования продукции, освоения ее новых видов. Задача менеджера заключается в том, чтобы всесторонне проанализировать, оценить, и применять ряд важнейших стратегических решений, от которых зависит уровень организации производства.


Таблица 5.1

Стратегические решения в области производства

Стратегические решения	Характеристика
Выбор способа организации процесса производства Решение по производственным мощностям Вертикальная интеграция Организация рабочей силы Технология Материально-технические запасы Местоположение	Индивидуальное, мелкосерийное Какой размер предприятия Покупать или выпускать самим ряд деталей Специализация труда Лидерство или использование опыта других Производство на склад или по конкретным заказам Рядом с рынками или источниками сырья

5.3. Особенности организации производства в малом бизнесе


Предприятия сферы услуг, а это в основном малые предприятия имеют ряд важнейших особенностей с точки зрения организации производства и предоставления услуг:

• в сервисном бизнесе потребитель обычно присутствует производственном процессе, т.е. контакт, или взаимодействие, с потребителем теснее, чем в сфере промышленного швейного производства;
  
• в сфере услуг требуется высокая степень индивидуализации обслуживания в соответствии с требованиями потребителя;
  
• работы в сфере услуг более трудоемки, чем в промышленности.
  

Таким образом, управление производством в сервисном бизнесе труднее, чем в промышленности, с точки зрения обеспечения эффективности.


5.4. Управление конкурентоспособностью


Выживаемость и успех малого бизнеса в решающей степени зависит от конкурентоспособности его товаров и услуг.

Конкурентоспособность – это характеристика товара или услуги, отражающее его отличие от товара-конкурента как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на его удовлетворение.

Два элемента – потребительские свойства и цена – являются главными составляющими конкурентоспособности товара или услуги.

Формула конкурентоспособности имеет вид:




Управлять конкурентоспособностью – значит обеспечивать оптимальное соотношение названных составляющих, направлять основные усилия на решение следующих задач: повышение качества, снижение издержек производства, повышение экономичности и уровня обслуживания.


Тема 6. Управление трудовыми ресурсами


1. Критерии подбора персонала.

2. Формирование работоспособных групп.


6.1. Критерии подбора персонала


Формирование коллектива предприятия малого бизнеса имеет ключевое значение для успеха дела.

Работа с кадрами состоит из следующих составляющих:

• оценка потребностей и определение критериев подбора кадров;
  
• подбора кадров и приема на работу;
  
• обучения кадров;
  
• руководства кадрами;
  
• оценки качества работы персонала.
  

Таблица 6.1

Критерии подбора персонала в малом бизнесе

Критерий	Характеристика критерия
Физические данные Образование и опыт Интеллект Личные черты Диспозиция	Здоровье, возраст, внешность, манеры Профиль и уровень образования, стаж работы, специальные навыки Способность быстро схватывать суть проблемы, свободно выражать сои мысли, умение слушать, желание учиться Трудолюбие, инициативность, упорство, честолюбие, позитивное отношение к жизни Лидерство, чувство ответственности, общительность, хорошее отношение к людям, организованность

На основе рассмотренных критериев составляется весь набор требований конкретной должности.

6.2. Формирование работоспособных групп


Самая эффективная группа – это та, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера, чьи взгляды способствуют достижению целей организации, где здоровый уровень конфликтности и где имеющие высокий статус члены группы не доминируют.

Таблица 6.2

Факторы, влияющие на эффективность работы группы

Факторы

Характеристика факторов

Размер Состав Групповые нормы Сплоченность Конфликтность Статус членов группы Роли членов группы

От 3 до 9 человек. Предпочтительное число членов – 5 человек Люди с непохожими чертами характера Нормы, принятые группой, определяют, какое поведение и какая работа ожидается от членов группы Тяготение членов группы друг к другу и к группе Различия во мнениях повышают уровень эффективности работы, т.е. предпочтительно не единомыслие, а здоровый уровень конфликтности Имеющие высокий статус члены группы не доминируют Члены группы способствуют достижению целей и социальному взаимодействию

Тема 7. Управление конфликтами

Конфликт – явление социальное, порождаемое самой природой общественной жизни. Он непосредственным образом выражает те или иные стороны социального бытия, место и роль человека в нем.

Назначение конфликта было и есть преодоление чрезмерно обострившихся противоречий, нахождение оптимального выхода из возникшего противостояния, поддержание взаимодействия субъектов социальных связей в условиях серьезного расхождения их интересов, оценок, целей.

Основные черты конфликта:

1. Конфликт – явление осознанное, действие обдуманное.

2. Конфликт – явление широко распространенное, повсеместное, вездесущее. Они неизбежны как неотъемлемый компонент развития общества и самого человека.

3. Конфликт – это такое взаимодействие, которое протекает в форме противостояния, столкновения, противоборства личностей или общественных сил, интересов, взглядов, позиций, по меньшей мере, двух сторон.

4. Конфликт – прогнозируемое явление, подверженное регулированию.

Задача менеджера заключается не в том, чтобы непременно воспрепятствовать возникновению конфликтной ситуации и перерастанию ее в конфликт, а в том, чтобы контролировать этот процесс, направляя его в желательное русло. Смысл управления в данном случае сводится к тому, чтобы вовремя распознать истинные причины конфликта, изменить доступными и приемлемыми средствами ситуацию, добиться, в конечном счете, положительного исхода и предотвращения возможных негативных последствий.

Итак, конфликт – это нормальное проявление социальных связей и отношений между людьми, способ взаимодействия при столкновении несовместимых взглядов, позиций и интересов, противоборство взаимосвязанных, но преследующих свои цели, двух и более сторон.

Положительными, функционально полезными результатами конфликта считаются решение той проблемы, которая породила противоречие и вызвала столкновение, с учетом взаимных интересов и целей всех сторон, а также достижение понимания и доверия, укрепление партнерских отношений и сотрудничества, преодоление конформизма, покорности, стремления к превосходству. К отрицательным, дисфункциональным последствиям конфликта относятся неудовлетворенность людей общим делом, уход от решения назревших проблем, нарастание враждебности в межличностных и межгрупповых отношениях, ослабление сплоченности сотрудников и т.п.

Функции конфликта:

• интеграция персонала;
  
• активизация социальных связей;
  
• сигнализация об очагах социальной напряженности;
  
• инновация, содействие, творческой инициативе;
  
• трансформация (преобразование) деловых отношений
  
• информация об организации и персонале;
  
• профилактика противоборств.
  

Конфликты, как уже отмечалось при характеристике их основ­ных черт, — явление не только неизбежное и повсеместное, но и многоликое. Они отличаются большим разнообразием. Каждое кон­фликтное столкновение по-своему уникально, неповторимо по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям.

Анализ и оценка конфликтов предполагают их группировку, систематизацию, деление по существенным признакам, типам и видам. Такая классификация нужна как своего рода модель изуче­ния предмета в ее целостности, методический инструмент разли­чения всего спектра конфликтных проявлений.


Таблица 7.1

Классификация конфликтов в организации

№ п/п	Наименование признака конфликта	Типы и виды конфликтов
1	2	3
1	По источникам и причинам возникновения	Объективные и субъективные; организационные, эмоциональные и социально-трудовые; деловые и личностные
2	По формам и степени столкновения	Открытые и скрытые; спонтанные, инициативные и спровоцированные; неизбежные, вынужденные, лишенные целесообразности
3	По коммуникативной направленности	Горизонтальные, вертикальные, смешанные
4	По масштабам и продолжительности	Общие и локальные; кратковременные и затяжные; скоротечные и долгосрочные
5	По составу конфликтующих сторон	Внутриличностные, межличностные, внутригрупповые, межгрупповые
6	По способам урегулирования	Антагонистические и компромиссные; полностью или частично разрешаемые; приводящие к согласию и сотрудничеству
7	По функциональной значимости	Позитивные и негативные; конструктивные и деструктивные; созидательные и разрушительные

Любая организация не может существовать и исполнять свои социальные функции без той или иной степени внутренней напряженности, межличностных и межгрупповых столкновений, т.е. без конфликтов и, следовательно, деятельности по их разрешению. Питательной средой конфликтного противостояния могут быть:

• условия хозяйствования, стечение неблагоприятных для деятельности организации обстоятельств;
  
• проблемы трудовой мотивации, связанные с оплатой труда, содержанием и престижностью работы, отношениями в коллекти­ве между отдельными лицами и социальными группами;
  
• структурные нестыковки, обрывы в коммуникативных связях, недовольство работников решениями администрации;
  
• эмоциональные всплески, вызываемые различиями в темпера­менте, характере и манере поведения совместно работающих лю­дей, их возрасте и жизненном опыте, уровне образования и общей культуры, убеждениях и нравственных ценностях.
  

Каждый конфликт по-своему уникален, неповторим по причинам возникновения, формам взаимодействия двух или более сторон, исходу и последствиям. К тому же отдельный человек и любая общность обнаруживают свою манеру налаживания и поддержания отношений с другими людьми, свой стиль поведения в конфликтных ситуациях.

Но при всей несхожести манер и стилей конфликтное поведе­ние имеет некоторые общие признаки.

Индивидуальные действия

Совместные действия



Активные действия

КОНФРОНТАЦИЯ

СОТРУДНИЧЕСТВО

УКЛОНЕНИЕ

КОМПРОМИСС

КОМПРОМИСС


Пассивные действия

Стремление удовлетворить интересы других сторон

ПРИСПОСОБЛЕНИЕ



Рис.7.1. Стили поведения в конфликтах


Тема 8. основы лидерства


1. Требования к личности менеджера малого бизнеса.

2. Стиль управления в малом бизнесе.

3. Авторитет и лидерство в менеджменте.


8.1. Требования к личности менеджера малого бизнеса


Особенностью менеджмента в малом бизнесе обусловлены преимущественно неформальным исполнением власти. Сам менеджер постоянно на виду, как и ровно принимаемые им решения. Взаимоотношения менеджера и подчиненных носят довольно непосредственный и открытый характер. Все это определяет требования к личности менеджера малого бизнеса:

1 – менеджер все время на виду, его авторитет зависит от его профессиональных и личностных качеств;

2 – менеджер должен обладать большой гибкостью в работе, уметь предвидеть события и приспосабливать деятельность фирмы к меняющимся условиям;

3 – менеджер должен воспринимать своих подчиненных как группу, а не как отдельных личностей;

4 – задача менеджера - не формализировать отношения с коллективом, а учитывать их соей работе, поддерживать атмосферу творческого взаимодействия;

5 – менеджер должен обладать высокой способностью влиять на окружающих;

6 – менеджер должен уметь обучать и развивать подчиненных;

7 – менеджер несет ответственность за результаты работы и атмосферу в коллективе.

Перечисленные требования характеризуют хорошего профессионального менеджера, знающего особенности управления коллективом в малом бизнесе и учитывающего их в своей работе.


8.2. Стиль управления в малом бизнесе


Стиль управления – это то, как руководитель выполняет свои функции, т.е. не то что он делает, а как он это делает.

Различают три стиля управления: авторитарный, демократичный, либеральный.

Авторитарный стиль характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы ему докладывали о всех делах, большинство вопросов решает сам.

Демократический стиль характеризуется распределением полномочий между руководителем и коллективом. Руководитель решает дела, советуясь с подчиненными, стремится, чтобы подчиненные работали самостоятельно.

Либеральный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. К делу иногда подходят формально.

Таким образом, стиль руководителя возникает из личного контакта с подчиненными. Он должен быть гибким, инициативным и одобряться подчиненными. В малом бизнесе предпочтительнее тот стиль управления, который осуществляется преимущественно на неформальной основе, нацелен на создание творческой атмосферы в коллективе.


8.3. Авторитет и лидерство в менеджменте


Авторитет – это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми.

Авторитет и лидерство в работе руководителя малой фирмы имеют особое значение. Руководитель не может здесь строить сой авторитет на формальных оценках, а только на собственных профессиональных и личных качествах. Авторитет определяет,

Насколько эффективно руководитель может выполнять функции лидера, к которому прислушиваются и присматриваются подчиненные.


Таблица 8.1

Качества лидера

Качества

Краткая характеристика

Честность Интеллект Способность понимать людей Уверенность в себе Скромность в быту Эрудированность

Полная ясность по поду соблюдения норм общественной морали. Ответ на опрос «Пошел бы ты с этим человеком в разведку?» должен быть положительным Быстрота, гибкость и прагматичность ума; устойчивое внимание, умение владеть речью; любознательность Умение почувствовать собеседника; способность видеть в человеке личность; стремление обогатить человека духовно Стремление брать на себя ответственность; осведомленность о своих достоинствах и недостатках; настойчивость в достижении целей Отсутствие устремленности к роскоши; рационализм в обращении с вещами; склонность к самообслуживанию; Широта и глубина познания в различных областях науки и техники; хорошая осведомленность о философии, политологии, истории; знания области человековедения

Тема 9. Оценка эффективности организационной структуры предприятия


Первейшая задача каждого предпринимателя – добиться наиболее прибыльного ведения дела за счет эффективного использования ресурсов предприятия. Эта цель наилучшим образом может быть достигнута путем составления финансового плана, который включает:

1 – план доходов и расходов;

2 – расчет точки безубыточности;

3 – прогноз движения безналичности.

В процессе анализ деятельности предприятия при рассмотрении его финансового состояния выделяют переменные и постоянные затраты.

Переменные затраты – это затраты, зависящие от объема реализации продукции, постоянные – не зависящие от объема.

Применительно к предприятию постоянными затратами будут: стоимость помещения и оборудования, налоги, арендная плата, затраты на рекламу, затраты на оплату труда работников.

В состав переменных затрат включаются: затраты на материалы, сырье, электро- и теплоэнергию.

Одним из эффективных методов анализа расходов является определение уровня безубыточности.

Безубыточность бизнеса – это уровень производства или сбыта, при котором финансовые поступления от продажи товаров или услуги равняются издержкам, т.е. это тот минимальный уровень сбыта, при котором нет убытка.

Анализ безубыточности бизнеса имеет очень важное значение, поскольку позволяет убедиться, будет ли дело прибыльным, или принесет убытки.

Жизнеспособность предприятия, целесообразность деловой активности во многом зависят от того, в какой мере обеспечена финансовая отдача от вложенных средств, насколько достигнутый уровень доходности создает экономические стимулы дальнейшего роста производства.

Точка безубыточности предприятия определяется:



Задача предпринимателя заключается в организации не просто безубыточного производства, а производства с целью получения прибыли.


Литература


1. Анискин Ю.Б. Организация и управление малым бизнесом – М.: финансы и статистика, 2002,152

2. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник для студентов вузов – М.:

Гардарики, 2002. – 527с.

3. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управляющего персонала – М.: МНИИПУ, 1998. - 784с.

4. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе – М.: финансы и статистика, 2002

5. Князев С. Н. Управление: искусство, наука, практика: Учебное пособие для студентов вузов – Минск: Армита-Маркетинг менеджмент, 2002. – 511с.