Представляла собой не реферат, а самостоятельное исследование. Поэтому не вижу смысла сейчас мучиться над названием, если пока не ясно, о чем Вы писать будете

Вид материала

Реферат

Содержание 3.1. Управление персоналом на предприятиях малого бизнеса 3.2. Особенности финансового менеджмента на предприятиях малого бизнеса. 3.3. Проблемы и перспективы развития малого бизнеса в России на современном этапе. 4 Шумпетер Й.А. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия. – М.: Эксмо, 2007

Подобный материал:

• Цели: повторить алгоритм написания сжатого изложения, 100.65kb.
• Asp-технологии в туризме. Их прошлое, настоящее и будущее, 122.19kb.
• Что делать если вы, 236.8kb.
• Как писать сочинение-рассуждение на лингвистическую тему, 41.29kb.
• Гавриил Троепольский, 2449.42kb.
• -, 383.29kb.
• Лекции по ораторскому искусству я начал писать при социализме, а закончил в начале, 1014.26kb.
• Методические указания по дипломному проектированию, 64.34kb.
• Реферат на тему, 399.53kb.
• Рефератам, 40.71kb.

Глава 3. Менеджмент в малом бизнесе.

3.1. Управление персоналом на предприятиях малого бизнеса

«Качество менеджмента в условиях рыночной экономики является одним из важнейших факторов развития малого бизнеса. На микроуровне кризис менеджмента касается не только крупнейших интегрированных бизнес-групп общенационального масштаба, но и практически любого хозяйствующего субъекта. Принято считать, что малый бизнес не требует слишком изощренных управленческих технологий. В действительности в малом бизнесе управленческие проблемы играют не меньшую роль, чем в корпоративном секторе, часто и большее, так как здесь гораздо острее конкуренция и гораздо меньший запас устойчивости»¹⁵.

Развитие предпринимательства со всей остротой выявило проблему руководителя малого предпринимательства. Какими личными и профессиональными качествами он обладает? Имеет ли он организаторские способности? По силам ли ему создать творческую среду? Эти вопросы имеют для малых фирм предпринимательства весьма важное значение. От них зависит во многом будущность этого предприятия.

Руководитель малого предприятия имеет дело с исполнителями. Это требует от него выполнения разнообразных функций. Функциями руководителя являются выработка и принятие управленческого решения, организация, регулирование, корректирование, учет и контроль, анализ, прогнозирование, планирование, мотивация и стимулирование, и многое другое.

«Основными функциями руководителя коллектива являются административно-производственная и социально-воспитательная. Так, административно-производственная функция заключается в умении руководителя эффективно организовывать производство и создать комфортные условия работы для членов коллектива. В практике данная функция хорошо реализовывается руководителем, если он сам ранее работал непосредственно на данном или похожем производстве и знает изнутри, как может работаться его работникам при изменении тех или иных условий. Социально-воспитательная функция основывается на отношении руководителя к делу, которое показывает пример коллективу, создает в нем благоприятный психологический климат. Руководитель должен создать условия, которые способствовали бы созданию творческой атмосферы, проявлению инициативы, подъему сознательной дисциплины»¹⁶. Многие наёмные работники на малых предприятиях утверждают, что у руководителей предприятий, на которых они работают, подход один – «не нравится – ищи другую работу». При этом руководители на вопрос, почему же такой подход к управлению, отвечают фразами со следующим контекстом: «Никакой атмосферы я создавать не собираюсь, инициатива и выскочки мне не нравятся, и вообще я им плачу деньги – вот пусть и будут добры работают!» То есть на лицо какая-то отрешенность от своего коллектива и «самодурство».

Средствами решения этих задач на российских предприятиях являются методы преимущественно материального и морального стимулирования. Они направлены на создание у работника заинтересованности в выполнении поставленного задания. Добиваться единства морально и материального стимулирования – значит обеспечивать единство материального и морального поощрения, заботится о моральной обоснованности всех видов поощрений, подкреплять материальные вознаграждения моральными и наоборот.

Действия руководителя имеют не только поизводственно-экономические, но и социально-психологические последствия. Наибольших успехов достигают те руководители, которые сочетают хозяйственные и воспитательные функции. Опираются на коллектив, привлекают его членов к решению общих дел.

Деловое творческое настроение в коллективе способен создать только руководитель, наделенный чувством ответственности за порученное дело, готовность к ответственности – отличительная черта настоящего руководителя.

Важную роль играет способность и талант руководителя как координатора. Координирующая функция руководителя состоит в том, чтобы обеспечить единые, целенаправленные действия всех членов коллектива.

Функции управления коллективом реализуются с помощью определенных методов руководства, которые представляют совокупность приемов управления, используемых руководителем. Они обычно зафиксированы в специальных уставных положениях. Стиль поведения руководителя складывается в процессе выполнения им профессиональных управленческих функций. Профессиональное мастерство руководителя – это умелый выбор методов и приемов управляющего воздействия на коллектив и отдельные личности.

«В недавнем прошлом при характеристике методов управления все внимание сосредотачивалось лишь на экономических и административных методах. Однако за последнее время сформировалось представление о наличии трех основных групп методов управления: экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических.

Экономические методы представляют собой комплекс экономических рычагов, создающих условия, при которых выгодно работать хорошо.

Административные (организационно-распорядительные) методы решают те же задачи, что и экономические, но отличаются формами и приемами воздействия (однозначное воздействие, продиктованное приказом или распоряжением).

Социально-психологические методы заключаются в создании таких отношений в коллективе, при которых выбор желательного руководителю поведения осуществляется добровольным подчинением, в соответствии с ценностями и нормами коллектива. Важнейшим элементом социально-психологического метода является убеждение. Все три способа воздействия – принуждение, убеждение и просьба – имеют равное право на существование в деятельности руководителя коллектива, и трудно сказать, какой из них является наиболее эффективным.

Учитывая конкретные условия, форму деятельности коллектива, индивидуальность работника руководитель должен выбирать наиболее эффективные методы воздействия. Различные методы управления тесно взаимосвязаны. Методы руководства нельзя противопоставлять друг другу»¹⁷.

Функции, методы и стиль руководства в конкретных ситуациях непосредственно реализуются в оперативных действиях руководителя. Основными видами оперативных управленческих действий являются распределение заданий, получение информации и контроль за ходом их выполнения, применение конкретных, исходящих от самого руководителя, стимулов выполнения заданий.

Стиль руководства – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения поставленных задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций руководства. В стиле руководства проявляется и характер применения методов, и индивидуальность руководителя, его личные качества.

Можно выделить три стиля руководства: директивный, товарищеский и попустительский.

В практике российских малых предприятий часто встречается директивный стиль, который проявляется в том, что руководитель жестко регламентирует задачи и методы деятельности подчиненных, сосредотачивает решение всех вопросов в своих руках, практически не советуется с подчиненными, не терпит возражений и обсуждения своих решений. Часто это объясняется психологией поведения «хозяина-барина», либо боязнью, что никто кроме него не сможет принять правильного решения и это может отрицательно сказаться на положении дел на предприятии. Отношение к подчиненным такое: «Раз ты ничего не смог в жизни добиться, как, например, я, то это означает, что ты не умеешь принимать решения».

Постепенно в российском малом бизнесе начинает приобретать вес демократический стиль, особенно на малых предприятиях, где руководство состоит из молодых и прогрессивных управляющих. Руководитель, придерживающийся демократического стиля, информирует членов коллектива о планах, советуется с ними и считается с их мнением, принимая решения. Такой руководитель избегает навязывания своего мнения подчиненным, обсуждает с ними возможные варианты, предоставляет самостоятельность в том, что касается сферы действия каждого, использует их инициативу.

Тон общения руководителя с подчиненными дружеский, располагающий к сотрудничеству.

Этот руководитель находится в товарищеских отношениях с подчиненными, хотя и соблюдает необходимую дистанцию. Руководитель отдает предпочтение методам убеждения и стимулирования. Он применяет главным образом экономические и социально-психологические методы руководства, но в должный момент использует и приказ. К санкциям прибегает лишь тогда, когда исчерпаны все другие методы.

Руководитель попустительского (пассивного) стиля - среди людей на руководящих должностях встречается редко, а, если и встречается, то в тех случаях, когда управление малой фирмой передается кому-то на родственных началах или «по дружбе». Руководитель такого стиля характеризуется нерешительностью, колебаниями при принятии решений. Задачи ставятся им в самой общей форме. Пассивно относится к ходу работы. Он как будто выполняет неинтересную работу, делая кому-то одолжение. Иногда стремится передать решение вопросов своей компетенции подчиненным, самоустраняется от решений. Контроль выполнения слабый.

Выбор стиля руководства во многом зависит от вида деятельности предприятия, квалификации подчиненных, сплоченности коллектива.

По мнению автора работы, на малых предприятиях России в настоящий момент в практике среднего руководителя, с незначительным перевесом, по отношению к другим стилям вместе взятым, преобладает директивный стиль. Предпочтение следует отдавать демократическому стилю. Директивный и попустительский стиль не имеют перспективы. Руководители директивного стиля часто конфликтуют с подчиненными, ухудшают морально-психологический климат коллектива и часто терпят неудачи. Наиболее успешные предприниматели чаще всего прибегают к воздействию, в котором сочетается поощрение инициативы с контролем. Директивный стиль часто как раз характерен для руководителей, не уверенных в своем моральном или деловом авторитете.

Теперь рассмотрим общие специфические особенности управления персоналом предприятия малого бизнеса:

• Комплексный характер деятельности работников и гибкая организация труда. Нет четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом, что способствует сокращению дистанции  между персоналом,  однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам предприятия малого бизнеса приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, так как здесь необходимы универсальные работники, а не профессионалы узкого профиля.
  
• Отсутствие многоуровневой организационной структуры. В этих условиях персонал приходит к пониманию карьеры как расширению и усложнению функциональных обязанностей, росту профессионализма, увеличению заработной платы, а не повышению в должности.
  
• Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от своего персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Такая информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.
  
• Меньшая степень бюрократичности в работе. На предприятиях малого бизнеса отсутствуют многие правила и документы по регламентации деятельности, что порождает индивидуальный подход к каждой ситуации и работнику. Однако это приводит к возникновению конфликтов, к выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.
  
• Организованное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценкой необходимости обучения руководителя предприятия; нехваткой средств; неопределенностью перспектив предприятия; низкой оценкой существующих курсов обучения.
  
• Предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее подвергнет гонению того, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям предприятия.
  
• Широкий выбор работников. Существующая безработица предоставляет руководителям возможность нанимать сотрудников за невысокую оплату труда. При этом имеется возможность экономить на социальных льготах, обучении, условиях труда и т.д. Отсутствие высокой квалификации у работников снижает уровень их претензий.  Боясь потерять работу, многие добровольно идут на такие ущемления.
  
• Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности работника. Рекомендации фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Иначе говоря, важны не только содержание рекомендации, но и личность (должность) того, кто ее дает.
  
• Самая важная проблема работников предприятия малого бизнеса. Благополучие персонала зависит от руководителя. Практически на всех предприятиях малого бизнеса отсутствуют коллективные договоры, профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, регулирующий отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ.
  

На всех предприятиях различных сфер деятельности рабочие рассматриваются как наемные работники, а специалисты – как единомышленники.

«Существенно различаются стартовые условия предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей, что дало им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие своего персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и сказывается на более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Многих работников привлекает работа на предприятиях малого бизнеса. Кроме малопривлекательных аспектов в организации деятельности таких предприятий можно выделить и ряд положительных, которые способны удерживать высококвалифицированных рабочих и служащих:

1. Место работы находится рядом с местом жительства;
   
2. Работники встречаются вне работы, что способствует укреплению отношений в коллективе;
   
3. близкие отношения между работодателем и персоналом позволяют легче решать проблемы;
   
4. Достижения работников быстрее признаются и вознаграждаются;
   
5. Больше возможностей проявить себя в различных должностях;
   
6. Работники могут принимать участие в процессе принятия решений;
   
7. Заработная плата сравнима с оплатой труда на больших предприятиях;
   
8. Возможность участия в доходах предприятия;
   
9. Работники могут стать акционерами или партнерами»¹⁸.
   

Не все из перечисленных пунктов доступны каждому предприятию малого бизнеса, но многое может стать частью плана по управлению персоналом.

В целом управление персоналом предприятия малого бизнеса представляет собой малоупорядоченный порядок действий. Однако комплексный характер деятельности работников и подчиненность всех функций одному лицу создают предпосылки для возникновения системного подхода к управлению персоналом.

На предприятиях малого бизнеса, как правило, нет специальных кадровых служб. Работой с персоналом занимается либо руководитель организации, либо сотрудник, которому эта работа поручена.


3.2. Особенности финансового менеджмента на предприятиях малого бизнеса.

Одно из, главных отличий малого предприятия от крупного предприятия – порядок финансирования, предполагающий использование в первую очередь внутренних источников: доходов фирмы, личных средств руководителя, средств родных, друзей. «В условиях развитого рынка для малого предприятия существует еще один источник – банковский кредит, предоставляемый как непосредственно, так и в рамках специальных программ, с привлечением специализированных программ, специализированных финансовых структур, при поддержке государства»¹⁹.

Например, в настоящее время осуществляется программа государства, по которой оказавшийся без работы россиянин, желающий открыть свое дело, может получить единовременно годовую сумму причитающегося ему, согласно стажу, пособия по безработице. Выплата может быть рассчитана по максимальной планке и составить около 60 тысяч рублей.

В сегодняшних российских условиях, как свидетельствуют результаты всех опросов предпринимателей, возможность привлечения внешнего финансирования крайне ограничена. Чем хуже положение предприятия, тем эта возможность меньше. Кризисная ситуация, типичная для значительной части малых предприятий, носит застойный, подчас необратимый характер. Банковское кредитование малых фирм сведено к минимуму. Сокращается число предпринимателей, планирующих привлечь краткосрочный и долгосрочный банковские кредиты. Банки не устраивают небольшая величина запрашиваемых ссуд и – отсутствие гарантий их возврата. Предпринимателей отпугивают высокая ставка процента, короткий срок кредитования, требование залога. Кроме того, пока сфера предпринимательства остается рискованной (включая и политический риск), нет стимула расширять деятельность, привлекая средства извне. Прежде всего, это касается производства с его относительно меньшей ликвидностью.

Рассматривая особенность малых предприятий, заключающуюся в преимущественном использовании внутренних источников финансирования, следует иметь в виду негативные последствия этого процесса как для отдельных фирм, так и для сектора малого бизнеса в целом. Это повышенный риск банкротства на этапе становления, трудности расширения производства, наконец, барьер, не позволяющий даже наиболее успешным малым предприятиям попасть в разряд средних.

«Недостаток собственных средств, принципиально невосполнимый в рамках отдельного малого предприятия, в сочетании с невозможностью привлечь внешнее финансирование нередко ограничивают масштабы перспективного бизнеса»²⁰. Вот характерный пример: предприятие вышло на рынок капиталоемкой продукции. Спрос на нее высок, но при таком уровне цен, когда рентабельно производство лишь средних масштабов. Ситуация достаточно типична. Многие емкие рыночные ниши опустели из-за деградации заполнявших их прежде крупных предприятий. Свернув нерентабельные производства, они не в силах «содержать себя» за счет оставшихся прибыльных и, как правило, закрывают и последние. Заполнить образовавшийся вакуум мог бы средний бизнес, который либо отпочковался от крупного в процессе реструктуризации, либо вырос из малого. Второй путь был не раз опробован в ходе развития рыночной экономики, но требует финансовой подпитки извне, причем в относительно сжатые сроки, пока сохраняются конкурентные преимущества свободного рыночного пространства.

Другой пример: малое предприятие освоило выпуск продукции, чья конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках предполагает постоянное совершенствование технических параметров. Существующие на фирме технические разработки позволяют поддержать конкурентоспособность, создать устойчиво развивающийся бизнес, потенциально выходящий за рамки малого. Но для этого требуется достаточно серьезное единовременное финансовое вливание, отдача от которого в будущем возместит все затраты.

Предприниматели пытаются преодолеть узкие рамки внутрифирменного финансирования, перераспределяя полученный доход между заработной платой и инвестициями. На малой фирме этот процесс, как и многие другие, упрощен, так как в большинстве случаев руководитель единолично распоряжается доходами. Другой вариант – ускорение оборота денежных средств – доступен главным образом малому предприятию непроизводственной сферы. Руководители производственных фирм «размывают» профильную деятельность, занимаясь торговлей, посредничеством. Но относительное финансовое благополучие предприятия оборачивается потерей времени в конкурентной борьбе на рынке основного товара. Поэтому предприниматели, нацеленные на успешный бизнес именно в производстве, поэкспериментировав с торговлей, часто сворачивают ее.

«Ослабить, а тем более снять финансовые ограничения для малых предприятий без вмешательства государства невозможно. Речь идет не о беспрепятственной раздаче бюджетных средств всем желающим. К тому же совершенно необязательно, чтобы из каждой микрофирмы выросло малое, среднее, крупное предприятие. Но, как показывает опыт промышленно развитых стран, стартовая финансовая поддержка – лучшее условие для расширения масштабов малого предпринимательства. Привлечение внешнего капитала к финансированию перспективного бизнеса – залог поддержания оптимальной структуры экономики, эффективно сочетающей малые, средние и крупные предприятия. Решается эта задача, как за счет прямой финансовой помощи государства, так и путем создания механизмов, косвенно направляющих частный капитал, индивидуальные накопления на финансирование малых предприятий»²¹.


3.3. Проблемы и перспективы развития малого бизнеса в России на современном этапе.

Принципы управления, свойственные государству федеративного типа, конечно, не позволяют Центру диктовать субъектам РФ когда и какие законы принимать. Однако, возможны меры иного свойства. Так, неоднократно предлагалось пойти на свертывание или заметное сокращение всех форм федеральной помощи регионам в реализации их программ поддержки малого предпринимательства, если в указанных регионах отсутствуют соответствующие законы, четко обозначающие права и ответственность региональных органов государственной власти и управления в деле развития и государственной поддержки малого предпринимательства. Разумеется, столь жесткие меры целесообразно было бы подкрепить включением в федеральную программу пункта о разработке силами экспертов и специалистов некоего «модельного варианта» закона субъекта РФ «О развитии и государственной поддержки малого предпринимательства» и ее апробации в нескольких республиках и регионах России.

К числу значимых методологических проблем относится, и усиление комплексного характера осуществляемых мер поддержки малого бизнеса через систему государственных программ. Речь в данном случае идет о преодолении ситуации, когда поддержка оказывается не комплексно, «однобоко» и, как следствие, - весьма часто мало результативно. Например, значительные средства – как на федеральном, так и на региональном уровне – тратились и по-прежнему тратятся на обучение предпринимателей. Однако часто такие усилия не дают должной отдачи, т.к. действующие программы поддержки не содержат идеи «автоматического» подкрепления полученных знаний предпринимателей необходимым им минимумом «стартового капитала», возможностью получения лизинговых услуг или приобретения франчайзы, возможностью достаточно льготной аренды производственного/торгового помещения и пр. Реализация комплексного характера поддержки требует качественно нового подхода к сбалансированности и взаимоувязке различных блоков государственных программ с учетом реальной потребности тех или иных категорий малых предпринимателей – как действующих, так и потенциальных – в тех или иных мерах поддержки. При этом, если ранее приоритет неизменно отдавался поиску стартового капитала, то теперь все более актуализируется проблема так называемой «имущественной поддержки» малого предпринимательства путем выделения им нежилых помещений, перераспределения территорий и помещений предприятий за счет разукрупнения или реструктуризации фактически бездействующих предприятий ли предприятий-банкротов, конверсионных предприятий, путем создания на их основе специальных производственных баз и технопарков и пр.

Организационно-институциональные проблемы государственных программ поддержки малого предпринимательства порождены отсутствием на сегодняшний день единой полномочной и ответственной исполнительной вертикали осуществления государственной политики в отношении малого бизнеса, в том числе и в плане реализации целевых программ поддержки малого предпринимательства. На сегодняшний день структура органов власти и управления, обеспечивающих государственную поддержку и взаимодействие с малыми предпринимателями в различных регионах России весьма неодинакова. В системе исполнительной власти субъектов Российской Федерации этими вопросами занимает множество органов с различным статусом, функциями, полномочиями и ответственностью. Более того, часто эти органы формально представляют разные направления социально-экономической деятельности. Это приводит к неопределенности на местах статуса заказчика/исполнителя региональных программ развития и поддержки МП, а также негативно влияет на возможности взаимодействия специализированных федеральных и региональных органов поддержки МП, в частности, в процессе согласования и взаимодействия соответствующих федеральных и региональных программ. Примерно такая же ситуация складывается и с юридическим статусом региональных фондов поддержки МП (специализированные региональные фонды сейчас имеются примерно в 3/4 всех субъектов Федерации), что затрудняет их рабочее взаимодействие с Федеральным фондом поддержки, а также местными финансово-кредитными институтами, так или иначе действующими в интересах малого бизнеса.

Особой проблемой в финансовом аспекте реализации целевых государственных программ поддержки малого предпринимательства является усиление роли банковских институтов. Речь идет об их участии в финансировании (точнее – самофинансировании) государственных программ поддержки МП с общей перспективой замещения «фондовой» модели финансово-операционного обеспечения указанных программ преобладающей ролью специализированных банков. Нынешнее же взаимодействие МП с банковско-кредитным сектором экономики следует расценить как неудовлетворительное. Это взаимодействие банков «заморозилось» на уровне преобладающего значения краткосрочного кредитования, причем преимущественно сферы торгово-посреднеческих операций МП. Роль банков как источника инвестиционной деятельности МП, их реструктуризации незначительна. Это связано с причинами, лежащими как на стороне банков, так и вне их.

Ряд интересных возможностей заключен в усилении взаимного кредитования предприятий малого бизнеса, которые уже активно действуют во многих регионах России.

На мой взгляд, помощь правительства малому бизнесу, должна стать неотъемлемой частью его работы. Состояние малого бизнеса мне представляется чем-то вроде индикатора экономики страны в целом, являясь одной из самых незащищенных частей экономики, малый бизнес тяжелее всего переносит кризисы, которые в нашей стране происходят с завидным постоянством и поддержка государства ему просто необходима.


Заключение

Управление на малом предприятии довольно сложный и многогранный процесс, как это может показаться со стороны. Менеджер малого предприятия работает, обычно, сразу по многим направлениям управления, что для человека непросто. Зато, если руководитель умен, он легко увязывает между собой все аспекты деятельности предприятия и правильно и оперативно применяет свои знания. В настоящее время наблюдается процесс перехода предпринимательского мышления в качественно иной уровень, перехода от политики, максимизации прибыли и быстрого ухода с рынка к политике стабильного малого бизнеса, включающей постоянное совершенствование управленческой деятельности, новаторство, поиск и развитие перспективных направлений деятельности, совершенствование финансовых механизмов малого предприятия, учетной политики. Концепции управления персоналом малого предприятия стали не пустым звуком для многих их руководителей. Несмотря на небольшую численность работающих, небольшие обороты, проблему у малого предприятия не меньше, чем у крупного, несмотря на некоторые кажущиеся преимущества. Так, например, получить налоговые льготы для малого предприятия в России иногда столь трудоемко для его управленческого персонала, что руководство предпочитает и дальше платить налоги на общих основаниях. Бюрократия, криминализация экономики, несовершенное законодательство и многое другое часто становятся головной болью руководителей малых предприятий. Печально, что в России в некоторых регионах нормально заниматься своей деятельностью могут, лишь, малые предприятия, в которых руководство имеет «связи» в органах государственной власти и с криминальными структурами.

В России с каждым днем ликвидируются и вновь создаются десятки, а то и сотни малых предприятий. Все они создаются с разными целями. Некоторые просто для того, чтобы проводить какие-то финансовые махинации – «отмывать деньги». Но все-таки большая часть из них создается с намерениями полноценно функционировать как экономический субъект – полностью оправдывая цели своего создания. Какие-то предприятия не справляются с поставленными перед собой задачами или, того хуже, разоряются вовсе. Во многих случаях это результат неграмотной, неправильной либо попустительской по отношению к важным объектам управления политики управления.

В любом случае малые предприятия, на протяжении всего времени становления рыночной экономики в России проходят своеобразный естественный отбор. И выживут те, где наиболее сильный, грамотный, правильно ориентированный, динамично развивающийся вместе с изменяющимися условиями управленческий состав.


Список использованной литературы

1. Конституция РФ. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года.
   
2. Гражданский кодекс РФ (ГК РФ) от 30.11.1994 N 51-ФЗ
   
3. Трудовой кодекс РФ (ТК РФ) от 30.12.2001 N 197-ФЗ
   
4. Федеральный закон № 88-ФЗ от 14 июня 2007 г. «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации»
   
5. Федеральный закон РФ от 8 августа 2001 г. № 129-ФЗ (с измен. и доп. от 27.10.2008) «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»
   
6. Адам Смит. Исследование о природе и причинах богатства народов. – М.: Эксмо, 2007
   
7. Анискин Ю. П. Организация и управление малым бизнесом – М., 2002
   
8. Блинов А. О, Шапкин И. Н. Малое предпринимательство. Теория и практика. – М., 2003
   
9. Бусыгин А.В. Введение в предпринимательство. – М.: Бусыгин, 2003
   
10. Грибов В.Д. Менеджмент в малом бизнесе: учебное пособие – М., 1999
    
11. Ильин С. С., Василева Т. И. Экономика: Справочник студента. М.: АСТ., 2007
    
12. Ивахненко Д.В. Подбор персонала: кадровая политика предприятия, вопросы трудоустройства. – М.,2006
    
13. Кантильон Р. Опыт о природе торговли вообще (впервые опубликована в 1755).
    
14. Ковалева А.М., Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Финансы фирмы: Учебник. 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 2002
    
15. Лапуста М.Г. Финансы фирмы: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003
    
16. Лапуста М.Г., Поршнев А.Г., Старостин Ю.Л., Скамай Л.Г. Предпринимательство (четвёртое издание) – М.:ИНФРАМ, 2006
    
17. Менеджмент малого бизнеса: Учебник / Под ред. проф. М.М. Максимцова и проф. В.Я. Герфинкеля. – М.: Вузовский учебник, 2004
    
18. Николаев И. П., Экономическая теория: Учебник – М., 2003
    
19. Пелих А.С. Шепеленко Г.И. Малые предприятия: учебное пособие, - М., 2003
    
20. Питерс М., Хизрич Р. Предпринимательство, или как завести собственное дело и добиться успеха. – М., 1989
    
21. Сорокина Л.А. Менеджмент в малом бизнесе: учебное пособие для вузов – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004
    
22. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. – М.: ИНФРА-М, 1999
    
23. Управление бизнесом: Экспресс-курс для деловых людей / Авт.-сост. Г.В. Щекин. - 4-е изд. – Краснодар, 2004
    
24. Шумпетер Й.А. Теория экономического развития. Капитализм, социализм и демократия. – М.: Эксмо, 2007
    
25. Шишов А. Л. Макроэкономика, – М.: ЭКМОС, 2002