Организационная культура компании и лояльность персонала

Вид материала

Документы

Содержание Аффективная преданность включает в себя эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченно Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации. Квадрат 1. «ветеран» Квадрат 2. «мечтатель» Квадрат 3. «зомби» Квадрат 4. «наследник» 1 R.T. Mowday, R.M. Steers and L.W. Porter. The Measure of Organizational Commitment, Journal of Vocational Behavior, vol. 14, 1 Лояльность персонала Иерархическая культура Клановая культура Рыночная культура Адхократическая культкра 7. Лояльность не должна подавлять социальную ответственность персонала Секреты лояльности японских рабочих 1 The Career Forum, 23, 2002. 1.О чем, на ваш взгляд, свидетельствуют эти данные?

Подобный материал:

• Организационно-экономическая характеристика фирмы, состава, структуры и динамики, 377.71kb.
• Литература: Спивак В. А., Корпоративная культура, Питер 2001, 26.26kb.
• Организационная культура управления современных предпринимательских структур, 433.15kb.
• 1. Организационная структура компании русал и общие сведения о подразделениях, связанных, 468.41kb.
• Лекция 12 17. 04. 07 Организационная культура, 44.97kb.
• Понятие, элементы и структура организационной культуры, 44.82kb.
• Программа по дисциплине «управление персоналом», 21.71kb.
• Лояльность персонала или сколько стоит преданный сотрудник?, 104.9kb.
• Учебно-методический комплекс по дисциплине «организационная культура и приверженность, 194.45kb.
• I. Краткая характеристика основных мировых систем управления стр, 203.65kb.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА КОМПАНИИ И ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА.¹


Очень часто основатели и руководители компании задаются вопросом о том, до какой степени можно доверять тому или иному работнику, насколько он предан и верен, сколь конфиденциальную информацию ему можно сообщить и где тот рубеж, после которого верить работнику рискованно.

Позитивная модель развития отношения работника к организации и ее культуре имеет три этапа: благонадежность, лояльность и приверженность организации.

Благонадежность, подразумевающая в широком смысле слова законопослушность, в отношениях с компанией превращается в соблюдение норм, целей и ценностей данной компании, следование ее требованиям и регламентам. В основе этого отношения лежит, как правило, обычная дисциплинированность, подкрепляемая системой стимулирования, а также системы воспитания и научения работника, сопровождавшие его всю жизнь. Можно сказать, что благонадежный в общественном, социальном смысле человек будет благонадежен в любой компании независимо от ее культуры, норм и ценностей. Но лишь в том случае, если они не будут противоречить общепринятым и общечеловеческим. Такой работник будет неукоснительно подчиняться нормам компании, но не в силу своей приверженности им, а в силу своей законопослушности.

Благонадежность работников имеет большое значение для компании, поскольку делает их поведение вполне предсказуемым и безопасным. Но при этом не следует забывать, что благонадежность является динамичным процессом, подверженным влиянию внутренних и внешних причин.

Лояльность (loyalty) в переводе означает "преданность, верность". Это уже эмоционально окрашенное отношение к чему-либо или кому-либо, желание быть полезным, нужным, делать как можно больше хорошего, предупреждать об опасности.

Согласно определению тренера-консультанта В. Доминяка, под лояльностью персонала следует понимать "доброжелательное, корректное, искреннее, уважительное отношение к руководству, сотрудникам, иным лицам, их действиям, к компании в целом; осознанное выполнение сотрудником своей работы в соответствии с целями и задачами компании, а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании, руководства, сотрудников и иных субъектов взаимодействия".

желания помогать в решении этих проблем и делать все от него зависящее для устранения сложностей. Однако это был портрет идеального лояльного служащего. Но далеко не каждый служащий становится таковым. Рождение и развитие лояльности у каждого работника по отношению к его организации имеет свои собственные причины и этапы. Трехкомпонентную модель преданности компании предложили Мейер и Аллен².


Лояльный сотрудник всегда стремится быть честным и искренним с компанией, искренне переживает и беспокоится за ее успехи, стремится выполнить свою часть работы наилучшим образом и готов даже приносить определенные жертвы на алтарь успехов компании, испытывая чувство гордости за ее победы. Такие отношения весьма напоминают родственные, складывающиеся в больших благополучных семьях. Лояльный сотрудник имеет сильное желание оставаться членом данной организации, несмотря на возникающие проблемы и сложности в ее работе. Он полон энтузиазма и

1. Аффективная преданность включает в себя эмоциональную привязанность к организации, самоидентификацию с организацией и вовлеченность в ее дела и проблемы.

2. Преданность, обусловленная стажем, связана с пониманием тех потерь, которые вызовет уход из организации.

3. Нормативная преданность связана с обязательством работника оставаться в данной организации.

В основу этой классификации положен принцип выделения определяющей потребности, удовлетворение которой в данной организации и порождает отношения преданности, верности, лояльности. В первом случае речь идет о потребности в эмоциональной привязанности к людям, группе, в которой работает сотрудник, и удовлетворении потребностей в общении, поддержке, безопасности, соучастии, сопричастности.

Во втором случае реализуется потребность в стабильности, превращающаяся со временем в консерватизм и нежелание что-либо менять.

Третий случай, на наш взгляд, есть не что иное, как проявление благонадежности работника, его желания не нарушать условий контракта, но никак не лояльности.

Сам подход положить в основу изучения лояльности ее причинную составляющую представляется весьма правильным и имеющим практическое значение для определения путей повышения лояльности. Комплексность подхода будет определяться количеством выявленных потребностей, определяющих лояльность данного работника к этой организации, а также степенью удовлетворения их в данной компании. Чем больше количество жизненно насущных потребностей работник может удовлетворить в организации, тем выше будет его лояльность к ней. И это естественно, поскольку человек ничего не делает на свете, не удовлетворяя тем самым одну из своих потребностей. Поэтому мотивировать можно и нужно не только отношение работника к труду, но и его отношение в целом к компании и ее организационной культуре. Таким образом, можно сделать вывод о том, что лояльность сотрудника к компании является функцией удовлетворения его потребностей в ней, то есть существует причинно-следственная связь между ними.

Несколько иной подход к определению форм лояльности предлагает К.В. Харский. Он считает, что для классификации требуется нечто, что перекрывает проблемное поле полностью. Нам традиционно ближе некоторое пространство, которое сформировано важными и неотъемлемыми атрибутами преданности. Первый атрибут-это то, что в психологии называется локусом контроля. Кто или что - первичная причина лояльности сам человек, его убеждения и нормы или внешний мир в лице компании, родителей, друзей и т. д.

Вторым атрибутом, создающим пространство преданности, вне всякого сомнения, является время. Преданность, как и благонадежность, является процессом, а не чем-то застывшим.


Раз это процесс, то время - его важнейшая характеристика.

И мы помним, что если лояльность процесс, то она может меняться. Ее изменчивость может представлять малую ценность, если вам нужна сиюминутная оценка человека. А когда потребуется прогноз его преданности, то другого, более важно го обстоятельства не сыскать. Итак, есть два атрибута, они создают двухмерное пространство. Мы можем добавлять другие атрибуты, когда картина будет сначала трехмерной, затем и вовсе появится четвертое измерение. Однако для целей нашего разговора достаточно плоской модели.


КВАДРАТ 1. «ВЕТЕРАН»

Человек, лояльность которого определяется этим квадрантом, характеризуется устремлением в прошлое. Он знает, как было хорошо раньше, и готов много выдержать ради своей компании. Он знает, что на таких, как он, компания держится и она на него надеется. Он не может предать компанию, так как их ценности за прошедшее время так согласовались, что теперь уже и не разобрать, чем обладал человек до прихода в компанию, а что привнесла она в его жизнь.

Переманить такого человека непросто, сами попытки могут вызвать гнев такой силы, что мало никому не покажется. Золотая гвардия она и есть золотая.





КВАДРАТ 2. «МЕЧТАТЕЛЬ»

Сотрудник, преданность которого обозначена как лояльность "мечтателя", отличается тем, что часто она определяется будущим и как следствие может иметь мало отношения к настоящему. Человек считает, что его компания станет лучше, что ему станут платить больше, что товар, который они производят, наконец, станет безвреден для потребителей.

Мечты и надежды сотрудника - плохая, зыбкая опора для создания крепкой лояльности.

Человек может поверить в другую мечту, он может разочароваться в своих надеждах, он может увидетьпропуск)тастичность, и от текущей лояльности не останется и следа.

Условные обозначения крайних типов для каждого из четырех квадратов


КВАДРАТ 3. «ЗОМБИ»

Кто-то другой убедил человека в необходимости быть преданным данной компании. При этом вознаграждение находится в будущем. Такие фразы обычно звучат так: "Поступай таким образом, и если ты будешь достаточно хорош, то получишь много благ". Это сильно напоминает вербовку.

Если человека однажды смогли сделать лояльным, повторить этот "подвиг" не составит большого труда.


КВАДРАТ 4. «НАСЛЕДНИК»

Человека убедили, что эта компания достойна его преданности. Аргументы при этом использовались из прошлого. Так, родители говорят своему ребенку: "Иди по моим стопам, смотри, как я хорошо живу. Твоя жизнь будет еще безоблачнее". Некоторые люди поддаются уговорам и вступают в наследство"*.

Данная модель интересна прежде всего тем, что предлагает многомерные пути классификации типов лояльности. Действительно, лояльность зависит от многих факторов, и определить эти зависимости весьма привлекательно. Естественно, что в первую очередь следует исследовать определяющие, главные факторы. Является ли время таким фактором? Не всегда. Если человек не испытывает лояльности в настоящем, нет никаких оснований при прочих равных условиях предполагать, что со временем эта лояльность появится. И наоборот, лояльный в настоящее время работник может резко изменить свое отношение к компании при изменившихся условиях, стать на сторону конкурента, поддаться шантажу, подкупу и т. п. Длительная работа на одном предприятии рождает привычку, но привычка необязательно рождает лояльность, верность.

Наиболее точной будет модель лояльности, рассматривающая в двухмерном пространстве несколько иные параметры: со стороны организации, - это степень удовлетворении основных потребностей работника, со стороны работника это наличие и развитие личностных качеств, делающих лояльность возможной, естественной и необходимой.

При этом чем более насущные потребности сотрудник может удовлетворить, работая в данной компании, тем выше будет его лояльность.

Для кого-то это финансовые потребности, за счет которых приобретаются жизненно насущные блага, для других это возможность творческого труда по выбранной специальности, третьи сотрудники мечтают сделать карьеру. Движущим мотивом может стать продолжение династии, семейных традиций в профессии и работе на одном предприятии. Для молодой матери определяющей может быть работа рядом с домом по гибкому графику, что позволит ей больше времени отдавать заботе о ребенке.

Второй параметр - наличие личностных качеств у работника, способствующих возникновению лояльности. Есть ряд качеств, наличие которых у работника способно свести на нет все усилия компании по воспитанию в нем лояльности: лживость, двуличность, продажность, беспринципность, эгоизм; склонность к различного рода зависимостям, деморализующая человека.

Напротив, добропорядочность, благонадежность, склонность к сотрудничеству, интеллигентность, сердечность, доброта, бескорыстность, правдивость, неспособность на измену и предательство, следование заповедям православия, доброжелательность будут в значительной степени способствовать лояльности, преданности и верности организации.

Есть ряд факторов, которые могут оказывать двойственное значение на лояльность. Локус контроля работника, то есть приписывание причин происходящего внутренним либо внешним обстоятельствам, может как способствовать, так и мешать развиваться лояльности работника (способствует при удачах компании и внешнем локусе и личных удачах и внутреннем локусе контроля). Экстраверсия, социальная ориентированность, общительность, разговорчивость и уверенность в себе при благоприятных условиях работы в компании будут способствовать росту лояльности, при неблагоприятных помогут работнику быстрее подыскать новое место работы. Та же ситуация и с таким качеством, как восприимчивость к приобретению нового опыта. Добросовестность работника будет укреплять его лояльность в том случае, если она будет замечена, востребована и оценена по достоинству. В противоположном случае появятся разочарование и неудовлетворенность, отнюдь не укрепляющие лояльность.

Модель развития лояльности персонала в зависимости от этих двух факторов можно представить следующим образом.




Степень удовлетворения потребностей.

1. Когда личностный потенциал лояльности маловат, да и мотивация незначительна, у человека рождается т. н. имитационная лояльность. Сотрудник демонстрирует, создает видимость лояльности, поскольку понимает, что это необходимо на рабочем месте, и руководство любит лояльных сотрудников. Он может носить значок фирмы, петь ее гимн, перенимать манеру общения коллег, но до верности и преданности компании это еще очень и очень далеко. Это, скорее всего, способ выживания, приспосабливания к культуре, нежели способ взаимодействия с ней. Эмоционально на этом этапе лояльности сотрудника с организацией ничего не связывает, и он легко может поменять место работы, не испытывая особых сожалений.

2. Если потенциал личностной лояльности велик и человек по своей природе склонен к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти его качества не подкрепляются и не мотивируются компанией, мы получаем потенциальную лояльность. Организация не замечает, игнорирует преданность работника, эмоциональная привязанность осуществляется только в одном направлении, не подкрепляемая каким-либо движением другой стороны, считающей, что так и должно быть. Такая "мания величия" может демонстрироваться компанией как результат ее громкого имени, известности, популярности, особых заслуг и достижений перед страной и историей, а может и просто ничем не оправдываться. Но такая компания должна понимать, что "любовь без взаимности" вызывает у людей, как правило, негативные состояния, стрессы, неудовлетворенность, разочарованность, подавленность, отнюдь не способствующие трудовым достижениям и творческим порывам.

3. Когда человек прагматичен, эмоционально беден и ему вообще не свойственно проявлять привязанность и верность, сделать лояльным такого человека может только высокая степень удовлетворения его потребностей в данной компании. Компания предоставляет работнику более привлекательные условия стимулирования его труда, чем все другие компании:

больше платит, предоставляет интереснее работу, персональный кабинет, наделяет руководящими полномочиями и т. д. Таким образом, лояльность в той степени, на которую способен данный работник, покупается более выгодным предложением. Следовательно, если иная компания сможет предложить более выгодный мотивационный пакет, то отсутствие особой эмоциональной привязанности и преданности сделает переход данного работника в эту компанию абсолютно реальным и неизбежным.

4. При средней степени мотивированное™ и среднем потенциале лояльности мы получаем общепринятую стандартную лояльность обычного благонадежного сотрудника, которая и присутствует в большинстве своем во всех организациях. Действительно, найти очень преданных и верных сотрудников - большая проблема. Да и замотивировать чрезмерно всех работников очень нелегко. Большинство компаний могут себе позволить такое только по отношению к избранным сотрудникам, чаше всего к руководству. Вот и получаются средняя мотивация, средний потенциал личностных качеств, средняя лояльность. Средняя отнюдь не означает плохая. Средняя означает вполне достаточная для работы обычных компаний в обычных условиях бизнеса. Могут быть только экстремальные ситуации, экстремальные условия деятельности требуют большей лояльности для получения больших гарантий в условиях повышенного риска. При общепринятой стандартной лояльности мы получаем определенный баланс личностного потенциала и мотивационных возможностей компании, который и создает условия для нормального функционирования большинства организаций.

5. Лояльностью этого уровня способны обладать лишь некоторые сотрудники компании, занимающие высокозамотивированные позиции и обладающие высоким потенциалом лояльности. Обычно это высшее руководство компании, близкое к отцам-основателям, имеющее часть акций компании и связывающее свои будущие перспективы с данной компанией. Не стоит строить иллюзий в отношении того, чтобы добиться такого уровня лояльности у большинства служащих организации. Массово такое возможно, пожалуй, лишь в партиях либо в религиозных организациях, строящих свою работу на элементах определенного "зомбирования" приверженцев.

Рядовой сотрудник может обладать таким уровнем лояльности в силу исключительных обстоятельств. Это могут быть традиции многовековой династии, когда прадед, дед, отец и сын работают на предприятии, хранят его традиции и передают свою преданность и верность из поколения в поколение. Либо в том случае, если компания спасла жизнь самому близкому человеку, выручила сотрудника из критической ситуации, в ходе которой переосмысливаются ценности и формируются новые отношения к тем, кто участвовал в спасении.

Именно с этого уровня лояльность переходит в приверженность организации, при которой человек идентифицирую себя с организацией, представляет себя и организацию как единое целое, не разделимое никакими обстоятельствами. Такого человека нельзя подкупив или запугать, поскольку, изменив самому себе, - это значит потерять и уничтожить себя и свою личность. Трудности организации, ее радости и победы он вое принимает как свои собственные. Для него неважны доходы и другие методы стимулирования членство в организации такой работник считает высшей наградой и единственной формой своего существования. Приверженность организации означает отождествление работником себя с культурой компании. Та кой работник не говорит "есть я и культура, и компания", а утверждает "я и есть культура и компания". Эти положения находя свое отражение в мотивационных теориях поля.

Для определения степени преданности организации американские специалисты' предлагают следующий опросник. Необходимо выбрать один из семи вариантов ответов по семи-балльной шкале.

1 — Абсолютно не согласен.

2 — Умеренно не согласен.

3 — Слегка не согласен.

4 — Затрудняюсь ответить

5 — Согласен до некоторой степени.

6 — Согласен в целом.

7 — Полностью согласен.

Вопросы анкеты

• Я готов приложить усилия/даже превышающие общепринятые ожидания, чтобы моя компания преуспевала.
  
• Я всегда говорю своим друзьям, что работаю в великолепной компании.
  
• Я не испытываю никакой лояльности по отношению к этой компании. Х
  
• Я соглашусь практически с любым назначением лишь бы остаться работать в этой компании.
  
• Я считаю, что мои личные ценности и ценности, принятые в моей компании, очень близки.
  
• Я с гордостью заявляю другим, что являюсь частью этой организации.
  
• С таким же успехом я работал бы в любой другой компании, если бы можно было выполнять аналогичную работу. Х
  
• Моя организация действительно вдохновляет меня работать как можно лучше.
  
• Требуются очень незначительные изменения в моих личных обстоятельствах, чтобы я оставил работу в этой организации. Х
  
• Я очень рад, что выбрал именно эту организацию, когда искал работу и рассматривал другие предложения.
  
• Не имеет смысла надолго задерживаться в этой компании. Х
  
• Во многих случаях я не согласен с основными направлениями политики организации по отношению к своим рабочим. Х
  
• Мне действительно небезразлична судьба компании.
  
• Для меня это самая лучшая из организаций, где я мог бы работать.
  
• Решение начать работать в этой организации было, безусловно, ошибкой с моей стороны. Х
  

Интерпретация

Для получения итоговой суммы сложите числа, записанные испытуемым, в колонку. Обратите внимание, что некоторые вопросы имеют примечание "X", его, кстати, не надо печатать на опросном листе — это примечание для вас. Дело в том, что ответы на эти вопросы надо преобразовать на обратные. Так, если человек поставил 1, то надо изменить на 7, если 2, то изменяем на 6, если 3, то на 5. Ответ 4 не изменяется.


¹ R.T. Mowday, R.M. Steers and L.W. Porter. The Measure of Organizational Commitment, Journal of Vocational Behavior, vol. 14, 1979, p. 288.

² Харский К.В. Материалы семинара "Методика оценки благонадежности и лояльности персонала". Москва, 2002 г.


После этой нехитрой операции подсчитайте итоговую сумму. Это и есть показатель преданности организации. К сожалению, первоисточник не указывает, какие баллы являются средними, какие высокие, какие низкие. Вероятно, это связано с недостатком информации.

Выполнить этот недостаток попытался К.В. Харский², проведя Интернет-опрос 1232 человек. Вот какие результаты были получены:

Таблица

ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА




Однако надо сделать одно замечание относительно этого опросника. Он не отличается особой надежностью. Если сотрудник заполняет его для последующего прочтения руководителем и не намерен вылететь с работы, то его ответы могут быть завышенными. Это вполне понятно - "бумага все стерпит", зачем нарываться на неприятности, да и руководителю приятно, какие вокруг все преданные и лояльные.

Результаты этого опроса подтверждают тот факт, что основная часть работающего населения страны находится в зоне стандартной общепринятой лояльности (75 - 80% опрошенных), правда, причины такой лояльности остались за рамками данного исследования. Поэтому следует либо расширить круг вопросов данной анкеты, либо провести параллельно другое анкетирование, позволяющее вскрыть эти причины. Каковы могут быть вопросы такой анкеты.

I. Серия вопросов об удовлетворенности работника системой мотивации, стимулированием, дополнительными льготами и вознаграждениями, социальными программами и системами социальных выплат и льгот, нематериальными формами поощрения и вознаграждения работников, условиями труда.

II. Серия вопросов об удовлетворенности работника существующей организационной культурой компании, стилем руководства, господствующими нормами и ценностями, социально-психологическим климатом в коллективе, степени совпадения данной культуры с его собственными ценностями и представлениями.

III. Вопросы, раскрывающие личностные особенности, взгляды, мировоззрение самого работника, черты характера, способствующие или препятствующие развитию лояльности.

Анализ ответов на эти вопросы поможет вскрыть основные причины, мешающие или, наоборот, способствующие росту лояльности работника. Здесь же таится и ответ на вопрос о том, каким образом следует укреплять лояльность данного работника. Хочется подчеркнуть, что это вопрос достаточно индивидуальный и к каждому сотруднику следует подходить именно с этих позиций. О верности и преданности своих работников мечтает любая компания. Но каждая организационная культура понимает лояльность по-своему.


ИЕРАРХИЧЕСКАЯ КУЛЬТУРА

Под лояльностью, скорее всего, будет подразумевать преданное и неукоснительное следование всем правилам, инструкциям, регламентам и нормам, регулирующим ее стройное течение и раз и навсегда принятый порядок вещей. Лояльный работник не нарушает дисциплину, действует строго в рамках предписанных инструкций, выполняет все в срок, не выдвигает ненужных инициатив. Он уважает власть и подчиняется ей беспрекословно, не возмущается и с пониманием воспринимает любые процедуры контроля. Своды правил, которые должен запомнить и заучить наизусть работник, иногда составляют сотни страниц, но именно удовлетворение этих правил и требований - единственный критерий лояльности и основная причина для продвижения сотрудника по служебной лестнице. Лояльность иерархической культуры можно сравнить с весьма усиленной благонадежностью, при которой основным сводом законов, никогда не нарушаемых работником, являются регламенты и нормы самой культуры.


КЛАНОВАЯ КУЛЬТУРА

Это наиболее благоприятная для развития лояльности сотрудников культура. Именно в клановой культуре работники в наибольшей степени разделяют цели и ценности, установки и традиции. Лояльность такой культуры основана на семейственности, лежащей в основе взаимоотношений. Это не значит, что в такой культуре все родственники по рождению. Но в основе взаимоотношений людей лежат чувства и эмоции, которые испытывают друг к другу близкие люди. Это чувство общности, мы - единая семья, сопричастности радостям и бедам другого человека, соучастия и сплоченности. Полуавтономность работы бригад и делегирование полномочий демонстрируют высокий тип доверия к членам бригад, которое они должны оправдывать. Проявление преданности делу и организации здесь естественно и закономерно, просто в семье иначе нельзя. Так же естественны в клановой культуре пожизненная занятость и наделение работников акциями компании, позволяющими им реально участвовать в принятии решений. Лояльность персонала клановой культуре основана на его способности испытывать и проявлять истинную преданность и верность компании независимо от ее успехов и неудач, полностью разделять ее судьбу, гордиться своей принадлежностью к компании и делать все возможное для ее процветания.


РЫНОЧНАЯ КУЛЬТУРА

Лояльность персонала такой культуры зависит от того, насколько глубоко сотрудники разделяют рыночные ценности и ориентиры, лежащие в основе работы компании. Лояльным будет сотрудник, заботящийся о росте конкурентоспособности, наилучшем удовлетворении потребителей и повышении прибыли компании. Таким образом, преданность рыночной культуре лежит корнями в результативности работника. Он может быть необщителен и замкнут, не всегда подчиняться регламентам, лишь бы его производительность была максимальной. Приветствуются агрессивность, расчетливость, самоуверенность, напористость, предприимчивость. В большей своей части такая лояльность высокомотивирована и финансово, и карьерно. И это вполне совпадает с представлениями о лояльности рыночной культуры.


АДХОКРАТИЧЕСКАЯ КУЛЬТКРА

Лояльный сотрудник для адхократической культуры — это творец, новатор, желающий быть везде и всегда первым, лучшим, придумывающий новые неординарные варианты решений, томимый жаждой изобретений и открытий, мечтающий о лаврах гения. Здесь нет требований четко соблюдать регламенты, но есть неукоснительное требование предвидеть будущее и не бояться рисковать для завоевания в нем передовых позиций. Чем больше сотрудники будут ощущать себя двигателями прогресса, от деятельности которых зависит будущее не только их организации, но страны, и мира, тем преданно и лояльнее будут они к свое компании, поскольку именно ней они получают такие грандиозные возможности.

При разработке плана по изучению и повышению лояльности персонала необходимо следующее.

1. В бесспорном порядке основные положения оргкультуры, которым должны быть преданы сотрудники, необходимо разработать, согласовать и довести до работников в любой форме: в виде памятки, брошюры, основных направлений развития, рабочих материалов и т.п. Это касается прежде всего миссии, ценностей, целей, норм и регламентов.

2. Необходимо разграничить все должности в компании по нескольким позициям:

- должности, на которых нелояльный сотрудник может принести непоправимый урон компании, связанные прежде всего с владением наиболее ценной конфиденциальной информацией, технологическими и финансовыми секретами, клиентской базой, занятые охраной руководства и т.п. Это зона максимального риска - руководство, топ-менеджмент и их охрана;

- должности умеренного риска, связанные с владением фрагментарной информацией, утеря которой вследствие предательства работника сама по себе не нанесет непоправимого ущерба компании, но может затормозить осуществление ею своих целей и отодвинуть с передовых позиций. Это линейный менеджмент, руководители отделов и подотделов, проектов и отдельных разработок, ведущие специалисты;

- позиции слабого риска, сводящегося к минимуму - рабочие, сотрудники, обслуживающий персонал, - уход их из компании, как правило, не наносит вреда и не вызывает серьезных негативных последствий, поскольку эти категории персонала не обладают информацией, являющейся секретной или конфиденциальной.

Естественно, что требования, предъявляемые к лояльности персонала на каждой из рассматриваемых позиций, различны. Наиболее серьезного мониторинга и оценки рисков, связанных с различными факторами неблагонадежности, заслуживает, безусловно, первая группа персонала компании. По ней разрабатывается более развернутый и, естественно, более затратный с позиций фирмы план по повышению лояльности. Иногда компании не считают необходимым заниматься серьезно повышением лояльности третьей группы должностей, что является ошибкой менеджмента и руководства. Скажем, такая позиция, как шофер. Он не посвящен ни в финансовые, ни в технологические, ни в клиентские секреты компании. Он просто возит одного из руководителей по делам служебной необходимости. Но нелояльный шофер, знающий маршрут передвижения и слыша служебные разговоры, ведущиеся в машине, может подготовить и спровоцировать весьма неприятную ситуацию для компании, вплоть до похищения одного из руководителей.

3. Эффективным средством изучения лояльности топ менеджмента является периодическое сканирование крупных покупок, но, пожалуй, еще в большей степени отслеживание участия топ-менеджера в параллельном бизнесе, приобретение акций конкурентов, открытие собственной компании, на счета которой переводятся по различным схемам финансовые средства из вашей компании. Мошеннические действия могут проводиться и при участии фирм, владельцами которых могут являться родственники или близкие друзья менеджера. Появление такого рода "личной заинтересованности" делают лояльность, преданность исключительно маскировочным инструментом в руках воришки.

4. Серьезно задуматься о лояльности сотрудников заставляют периодически повторяющиеся провалы при участии в тендере, при переговорах с клиентами и уход их к конкурентам, распространение сомнений, слухов и сплетен о слабости компании, растущих рисках, нестабильности и проблемах, которые могут подставить под сомнение ведение бизнеса. Такие вбрасывания ложной информации являются одним из активных элементов работы деловой разведки конкурентов, но для придания им достоверности и правдоподобности необходима информация изнутри компании, которую даст работа с неблагонадежными, нелояльными сотрудниками и менеджерами. Целью этой работы является и разрушение ценовой политики компании, дестабилизация внутри коллектива, создание трудностей в работе с банками при получении кредитов и проведение иных финансовых операций и т.п. Чтобы быть во всеоружии, необходимо иметь сотрудника или подразделение, занимающееся деловой разведкой в среде конкурентов компании, помимо работы по повышению лояльности своих сотрудников.

5. Эффективным средством повышения лояльности менеджеров высшего звена является активное вовлечение их в разработку долгосрочных перспективных планов компании. Это и жест доверия, и одновременно средство определить им свой долговременный интерес, связанный с работой в этой компании, и даже принять участие в оформление этого интереса в перспективных планах. Очень важно при этом, чтобы планы и перспективы достигались. Если сотрудник видит, что намеченные цели не выполнятся, продвижение вперед отсутствует и выполнение планов постепенно отодвигается или переносится, он начинает терять веру в свою компанию, будет искать другое место работы, и лояльность его будет стремиться к нулю. Даже в критических ситуациях необходимо объяснять работникам причины временных трудностей, их объективный характер и убеждать сотрудников в том, что компания не стоит на месте, а делает перераспределение, перестройку тех или иных элементов своей деятельности для ускорения дальнейшего поступательного движения вперед.

6. Крайне важным для повышения лояльности персонала является стиль общения руководителя с сотрудниками. Уважительный, заботливый, учитывающий мнение работников, руководитель создает атмосферу доверия, взаимной поддержки, дает возможность работникам почувствовать свою значимость для компании и коллектива, что в свою очередь невероятно усиливает их лояльность. Однако если сотрудники увидят коррумпированность руководителя, его желание урвать для себя лично побольше кусок, безразличие к персоналу, продвижение по карьерной лестнице бездарных и недобросовестных работников, ничто уже не сможет убедить их быть преданными и верными. По примеру руководителя они создадут атмосферу вседозволенности, и здесь не помогут никакие разговоры о перспективах и прекрасном будущем. Руководитель всегда должен помнить о том, что его действия пристально отслеживаются и оцениваются подчиненными, создавая образец для подражания.

7. Лояльность не должна подавлять социальную ответственность персонала компании перед обществом. Зная, что компания блефует, обманывает своих вкладчиков, создает финансовые пирамиды, заключает сделки, не имеющие реального экономического основания, вести речь о лояльности ее персонала аморально. Это уже не лояльность, а круговая порука. Как часто приходится сталкиваться с ситуациями, когда работники косметической компании ни за что не пользуются своими кремами и косметикой, мясоперерабатывающего завода - не едят свою колбасу, птицефабрики -предпочитают делать яичницу из яиц, полученных с другого птицеводческого комплекса. Укрепляя преданность "своему" вредному для людей производству, компания разрушает тем самым моральную, духовную сущность своих работников, делая их преступниками поневоле. Для укрепления лояльности очень важно, чтобы сотрудники чувствовали свою общественную ответственность и осознавали необходимость и важность своего продукта для улучшения жизни людей.


СЕКРЕТЫ ЛОЯЛЬНОСТИ ЯПОНСКИХ РАБОЧИХ

Главной отличительной особенностью персонала японских фирм является преданность их компаниям вплоть до жертвенности своих интересов. Это проявляется в следующем:

а) японский служащий убежден, что он важное, необходимое лицо компании и ее судьба лежит на его плечах;

б) в обыденном сознании японцев слово "профессия" отождествляется с работой, и практически это означает организацию (фирму), где он работает ("я работаю на "Мицубиси");

в) служащие компаний редко берут лень отдыха (даже если они немного нездоровы, они продолжают работать, поэтому коэффициент прогулов, к примеру, у них самый низкий в мире);

г) японский рабочий соглашается с приказом администрации о сверхурочной работе без предшествующего уведомления. Иногда это происходит без охоты, но без колебаний, т.к. он чувствует в этом ответственность и необходимость;

д) многие японские рабочие не используют полностью свои оплачиваемые отпуска из-за убеждения в том, что их долг работать, когда компания в этом нуждается. В то же время они полагают, что, беря весь отпуск, они показывают мало преданности компании.

Какие же способы используют фирмы для усиления отождествления ее со своими служащими, являющиеся главной стратегией корпорации в управлении персоналом? К ним, как правило, относят следующие.

1. Пожизненный найм и система трудового стажа.

Теоретически подтверждено, что чем больше человек работает в организации, тем сильнее должно быть отождествление его с ней. Японские корпорации, решая вопросы найма работников в организации, гарантируют своим служащим работу и используют при этом систему вознаграждения, основанную на трудовом стаже, для того чтобы предотвратить уход их в другую фирму и, в частности:

• чем больше он работает, тем выше зарплата и должность;
  
• ушел в новую фирму - все начинается сначала, т.е. стаж начинается с нуля;
  
• продвижение по службе зависит от стажа на данной фирме (хотя, безусловно, и в первую очередь учитываются способности, профессионально-квалификационный уровень и выполнение соответствующих обязанностей. Но вместе с тем служащий, не достигнувший определенного возраста и стажа, не получит новую, более высокую по рангу должность);
  
• наряду с основной зарплатой, связанной со стажем и должностью, служащие получают определенные денежные вознаграждения (два раза в год с учетом контракта служащие получают премии в виде бонусов) и дополнительные льготы (оплата дороги из дома на работу и обратно; оплата большей части расходов, связанных с медицинскими услугами для служащего и его семьи, низкие цены на жилье за счет компании, займы для покупки домов и др.);
  
• при найме работника на руководящие должности преимущество в первую очередь отдается своим служащим;
  
• японские компании нередко за свой счет обучают и дают образование своим служащим, в т. ч. за рубежом (Западная Европа, США, Великобритания);
  
• обязательным является общее повышение квалификации (как правило, без отрыва от производства).
  

2. Активное общение.

Оно предполагает поощрение частных и прямых связей и направлено прежде всего на укрепление отождествления работников с компанией. При этом существует несколько систем активного общения:

а) официальные встречи, которые включают в себя:

• утренние митинги, где, как правило, происходит изложение политики компании и рассматриваются вопросы этики бизнеса, после чего проводится гимнастика;
  
• цеховые собрания, где осуществляется выдача информации и очередных заданий на выполнение работы;
  
• собрания личных групп (кружков качества, ритуальных групп), в которых разрабатывают в своеобразных дискуссиях решения о путях выполнения работы;
  

б) церемонии (празднования открытия нового офиса, начала Нового года, начала службы служащего и т.п.), спортивные встречи, туристические поездки (за счет компании полностью или частично). Все это сплачивает персонал компании, его моральный дух и приверженность к фирме;

в) единство рабочего места функциональных групп, когда все члены одного отдела (включая начальника) занимают одну большую комнату и обычно служащие при этом находятся лицом друг к другу;

г) использование руководителями и подчиненными общих обеденных комнат и туалетов, когда различия по рангу или классу отсутствуют, что ведет к успешной связи рабочих с управляющими и корпорацией;

д) распространение неформальных связей, проявляющееся в следующем:

• обсуждение проблем, включая руководителей, в совместном помещении баров, пивных залов и т.п.;
  
• совместных пикниках, туристических поездках и спортивных играх во время отпусков и праздников;
  
• совместном посещении кружков по интересам (японская культура, политика и др.).
  

Все эти факторы в совокупности и образуют то единое социально-экономическое поле, которое становится сутью, душой культуры, ее оргкультурой.

¹ The Career Forum, 23, 2002.

Каким же образом обстоят дела с лояльностью персонала в России? В декабре 2002 г. были опубликованы результаты статистических исследований компании Kelly Services и австралийского агентства статистических исследований Statistics Workshop на тему "Развитие карьеры'". В них было поставлено два весьма интересных для целей изучения лояльности персонала вопроса.

1. "Считаете ли вы себя лояльными и преданными своему работодателю работниками или же предпочтете сменить место работы (компанию) в поисках новых возможностей или профессионального роста?". Более двух третей опрошенных москвичей (68%) выбрали второй вариант; к нему же склонились немногим более половины (54%) опрошенных петербуржцев.

Специалисты в области продаж/маркетинга и офисного администрирования чаше указывали в ответе, что они лояльны и преданы своим работодателям. 62% респондентов из групп "среднего трудоспособного возраста" (от 22 до 34 лет) склонны рассматривать возможность смены места работы, что превышает средний показатель - 74% (СПб - 54%). Москвички чаше были преданными и верными работодателю, чем мужчины (30% против 25%). И напротив, в Санкт-Петербурге мужчины в большей степени, чем женщины, выказали лояльность своему работодателю (48% против 38%). Сотрудники, проработавшие в компании 5 лет и более, также считают себя лояльными и преданными своему работодателю - 50% (СПб - 52%).

Среди сотрудников, преданных и лояльных работодателю, выше уровень удовлетворенных или очень удовлетворенных своей работой - 80% (СПб - 88%), чем среди тех, кто склонен к переменам места работы (70%). Неудивительно, что сотрудники, считающие себя преданными и лояльными, намного меньше склонны к смене работы - 57% (СПб - 28%), - чем в среднем респонденты опроса - 75% (СПб - 51 %). Сотрудники иностранных компаний более склонны считать себя преданными и лояльными -34% (СПб - 51%), чем сотрудники российских компаний -18% (СПб - 33%).

2. "Охарактеризуйте своего работодателя либо как компанию, преданную и лояльную по отношению к сотрудникам, либо как компанию, ожидающую текучесть кадров".

В ответ на это предложение чуть меньше половины опрошенных москвичей (48%) выбрали первую характеристику, а среди петербургских респондентов этот показатель оказался выше (57%).

Специалисты по финансам, продаж/маркетинга и офисному администрированию более склонны считать своего работодателя преданным и лояльным, чем представители других профессий. Мужчины в большей степени, чем женщины - 50% против 48% (СПб - 63% против 50%), - склонны считать своего работодателя лояльным.

Примечательно, что из тех, кто ответил, что их "работодатель ожидает текучесть кадров", 13% (СПб - 27%) проработали в своей компании пять лет и более, по сравнению с 14% (СПб - 21 %) тех, кто считает своего работодателя лояльным по отношению к персоналу. Сотрудники, которые считают своего работодателя преданным и лояльным, более удовлетворены - 83% (СПб - 88%) - своим положением в компании, чем их коллеги - 44% (СПб - 63%) - из других компаний, где наблюдается высокая текучесть кадров.

Однако все опрошенные сотрудники готовы к возможным переменам. Среди тех специалистов, которые считают своего работодателя лояльным и преданным, 65% (СПб - 40%) все-таки готовы к тому, что они, возможно (или очень вероятно, или определенно), сменят работу в будущем. Хотя этот показатель и ниже среднего уровня -75% (СПб - 51%), он достаточно высок. Сотрудники иностранных компаний более склонны считать своих работодателей преданными и лояльными к себе, чем сотрудники российских компаний - 55% против 41% (СПб - 59% против 56%).

Согласно проведенным автором исследованиям оргкультуры ряда крупнейших компаний Москвы лояльный персонал составляет в среднем от 29 до 35% сотрудников компаний, при этом примерно такой же процент составляют нелояльные работники. Остальную треть персонала можно смело отнести к благонадежному. В основу данных исследований были положены оценки удовлетворенности персонала различными сторонами оргкультуры компании и степенью удовлетворения личных потребностей в компании.

У
пражнение 5.. Определения уровня преданности организации

Ответьте на вопросы анкеты и соедините точки для получения профиля, как это сделано на рис 5.1.(фрагмент профиля преданности сотрудников в коммерческой фирме). Проанализируйте уровень преданности сотрудников в вашей организации, фирме, компании.


Вопросник для определения уровня преданности организации

Определите свои собственные чувства по отношению к вашей организации, в которой вы работаете в настоящий момент, отметив степень согласия или несогласия с каждым из приведенных утверждений, выбрав один из трех вариантов. Отрицательное суждение - (0).

Полностью Частично Не

согласен согласен согласен

1. Я готов приложить усилия, даже 1 2 3

превышающие общепринятые ожидания,

чтобы моя компания преуспевала


2. Я всегда говорю своим друзьям, что 1 2 3

работаю в великолепной компании


3. Я не испытываю никакой лояльности по

отношению к этой компании (0) 1 2 3


4. Я соглашусь практически с любым

назначением, лишь бы остаться работать

в этой компании 1 2 3


5. Я считаю, что мои личные ценности и

ценности, принятые в моей компании,

очень близки 1 2 3


6. Я с гордостью заявляю другим, что являюсь

частью этой организации 1 2 3


7. С таким же успехом я работал бы в любой

другой компании, если бы можно было выполнять

аналогичную работу (0) 1 2 3


8. Моя организация действительно вдохновляет

меня работать как можно лучше 1 2 3


9. Не имеет смысла надолго задерживаться в

этой компании (0) 1 2 3


10.Мне действительно небезразлична судьба

организации 1 2 3


11. Для меня это самая лучшая из организаций,

где я мог бы работать 1 2 3


12.Решение начать работать в этой организации

было безусловной ошибкой с моей стороны (0 ) 1 2 3




Рис. 5.1. Профиль лояльности коммерческой фирмы


Вопросы для обсуждения


В разных подразделениях одной компании была проведена диагностика ожиданий сотрудников и получены следующие данные (см. ниже). Нумерация соответствует вопросам инструментария по выявлению ожиданий.

1.О чем, на ваш взгляд, свидетельствуют эти данные?

2. Как вы считаете, какие меры необходимо предпринять руководителю этой компании, учитывая, что он весьма обеспокоен вопросами отсутствия инициативности у персонала?


СТОЗ

1. Более четкой организации труда и распределения обязанностей, увеличения зарплаты, стабильной работы предприятия, социальных гарантий.
   
2. Грамотной, эффективной работы, инициативности
   
3. Ответственности, дисциплины, творческого отношения к работе, взаимопонимания, доброжелательности.
   
4. Внимания, доброжелательности, снисходительности, компетентности.
   
5. Учет мнения подчиненных при принятии решений.
   
6. Успешной работы, творческого подхода к работе.
   

ОК

1. Дальнейшего развития и процветания, в том числе финансового.
   
2. Хорошего, добросовестного выполнения работы, творческого подхода к выполнению работы.
   
3. Взаимопонимания, доброжелательности.
   
4. Взаимопонимания, доброжелательности, хладнокровия.
   
5. Признания, пересмотра отношения к кадрам.
   
6. Инициативной, творческой, ответственной, плодотворной работы.
   

АСУ

1. Повышения зарплаты, улучшения условий труда, стабильности, возможности повышать свой профессиональный уровень, интересной работы, решения жилищного вопроса, социальных льгот.
   
2. Повышения производительности труда, инициативности.
   
3. Дружественного отношения, самостоятельности, компетентности, поддержки.
   
4. Дружественного отношения, доверия, поддержки, компетентности, порядочности.
   
5. Объективной оценки работы, ничего хорошего.
   
6. Добросовестной работы, исполнительности.
   

ПТО

1. Успешной производственно-хозяйственной деятельности, стабильности, здорового психологического климата.
   
2. Максимальной отдачи, добросовестной работы.
   
3. Высокой компетентности, уважения и взаимопонимания
   
4. Совместного обсуждения проблем, внимательного отношения, добросовестного труда.
   
5. Компетентности при решении сложных вопросов, грамотного руководства.
   
6. Компетентности.
   

Отдел торговли

1. Стабильности, интересной работы, условий для самореализации, социальных гарантий.
   
2. Добросовестного выполнения работы
   
3. Компетентности, взаимопонимания
   
4. Грамотного руководства
   
5. Поддержки, избавления от хамства, корректного отношения уважения.
   
6. Ответственности, инициативы, успешной работы.
   

Отдел маркетинга

1. Стабильности, социальных гарантий, признания.
   
2. Беспрекословного выполнения всех распоряжений, полного одобрения политики руководства, жесткости и принципиальности,
   
3. Дружественного отношения, взаимопонимания
   
4. Дружественного отношения
   
5. Информативности, повышения, а не занижения статуса работников, справедливого отношения.
   

6. Трудоголизм