Geum.ru

Розділ 1 теоретичні основи розвитку вертикальних маркетингових систем

Вид материалаДокументы

Содержание


Рис. 1.9. Зміна технології в результаті вертикальної інтеграції
Висновки до розділу 1
Подобный материал:
1   2   3








Вертикальна інтеграція буде супроводжуватися більшим рівнем прибутку, ніж сума прибутку самостійних компаній. Проте із зростанням кількості компаній на ринку і наближенням ринку до абсолютно конкурентного, виграш від вертикальної інтеграції зменшується. Зрештою при достатньо великій кількості фірм на ринку вертикальна інтеграція не принесе додаткового прибутку (рис. 1.8).


Ми розглядали спрощений випадок, коли вертикальна інтеграція змінює лише критерії ціноутворення на проміжну і кінцеву продукцію, не впливаючи власне на витрати виробництва проміжної продукції. Витрати виробництва кінцевої продукції змінюються тільки завдяки виключенню монопольної «надбавки» на граничні витрати виробництва проміжної продукції. Ми не розглядали можливість зміни технології виробництва заміщення проміжної продукції Z продуктом Х, маючи на увазі Лєонтьєвську виробничу функцію для продукту Y. Очевидно, що заміщення відносно дорожчого ресурсу менш дорогим створює додаткові стимули вертикальної інтеграції.

(ВЫРЕЗАНО)


Одним із найбільш оперативних та ефективних способів вертикальної інтеграції є впровадження франчайзингових відносин, що дає можливість розширити ринки збуту продукції підприємства та збільшити його товарообороту.


а) до вертикальної інтеграції б) після вертикальної інтеграції

Z Z


Wу = 0,26
Х/Z = 1,3

Wу = 0,26 Х/Z = 2,0

0,225

0,205




0,3 Х 0,41 Х

Рис. 1.9. Зміна технології в результаті вертикальної інтеграції



Франчайзинг є вертикальною маркетинговою системою, що припускає корпоративне стратегічне планування, управління конфліктами і контроль за каналами розподілу, що гарантує стабільність діяльності партнерів по бізнесу.

Особливого значення даний підхід набуває в умовах, коли одним з вирішальних факторів у конкурентній боротьбі стає наявність розвинутої торговельної мережі. Актуальність використання франчайзингу при формуванні вертикальної маркетингової системи підтверджується ще й тим, що сьогодні на різних рівнях все частіше піднімаються питання, пов'язані з просуванням українського виробника на ринку товарів і послуг, підтримкою середнього і малого підприємництва, підвищенням конкурентоспроможності українських підприємств і вироблених ними товарів, формуванням національної ідеї прихильності до українських товарів.

Вибір франчайзингової системи розподілу у ВМС має принести і продавцю і покупцю більшу вигоду, ніж інші традиційні альтернативні системи.

Франчайзингова система розподілу у ВМС може принести і продавцю, і покупцю більшу економічну вигоду, ніж інші види організації маркетингових вертикалей. Франчайзі, купивши франшизу, налагоджує власний бізнес у межах стандартів франчайзера і може досягати комерційного успіху завдяки високій популярності торговельної марки постачальника. Франчайзер за рахунок виручених коштів від продажу франшизи отримує можливості збільшувати обсяги реалізації продукції.

Франчайзинг базується на постійному співробітництві і високому ступені довіри сторін, однаковості учасників системи, високому ступені підприємницької ініціативи, налагодженій системі інформаційних зв'язків, комунікацій і інструментів маркетингу, підтримці сторін і орієнтації на довгостроковий комерційний успіх.

Потенційний франчайзі здебільшого є представником малого бізнесу, і специфіка його інтересу полягає в організації свого бізнесу, становленні та утриманні місця на ринку, тому проведемо порівняльну характеристику недоліків та переваг великої та малої фірми, що діють на умовах партнерських відносин щодо впровадження вертикальної інтеграції франчайзингового типу (рис.1.10). Наведені на рис. 1.10 елементи є, перш за все, складовими системи стратегічного управління. Стратегічне управління передбачає досягнення довгострокових цілей, а тому йому притаманне формування механізмів саме довгострокової дії, ефек­тивність яких визначається співвідношенням взаємодії зовнішніх та внут­рішніх факторів.

До внутрішніх факторів належать: організаційно-правова база під­приємства, структура власності, науково-дослідні та дослідно-конструк­торські розробки, виробництво, маркетинг, структура і обсяги підприємства, науково-технічний потенціал та його рівень на виробництві, соціальний потенціал та культура виробництва, ресурси тощо.

До зовнішніх факторів належать: ринок товарів та послуг, ринок технологій, ринок робочої сили, фондовий ринок, виробниче, науково-тех­нічне та соціально-політичне середовище, державне регулювання тощо.

Більшість малих підприємств вико­ристовують різні стратегії для контролю за зовнішнім середовищем і по­силення своєї потужності. Проте малі підприємства нездатні домінувати на ринку.

Ринкові переваги малого бізнесу порівняно з великим полягають у тому, що мале підприємство ближче до споживача, швидше реагує на ринкові зміни попиту і швидше відповідає на вимоги конкретних покупців.

Об'єктивні зміни в міжфірмових відносинах малого і великого бізнесу призвели до зміни стратегії фірм-виробників. Це знайшло відображення в загальній тенденції кінцевих виробників перенести критичні ризики на партнерів. У результаті цих процесів кінцеві виробники стають системними інтеграторами, які концентрують свої зусилля і ресурси на дослідженнях, розробках, дизайні та стратегічному маркетингу кінцевого товару чи послуги. Причини, внаслідок дії яких малий бізнес може бути перспективним, полягають у тому, що на початку свого функціонування малі підприємства намагаються бути самостійними.





Проте на цьому етапі продукція чи послуги здебільшого виявляються збитковими і для просування їх на ринок вимагають великих додаткових витрат. Невміння організувати партнерські відносини призводить до банкрутства малих фірм майже на початку діяльності. Це характерно не тільки для України, а й для малого бізнесу в усьому світі. Це можна проілюструвати результатами аналізу малого підприємництва США, які наводить А. Чандлер: ... «головна причина полягала в тому, що малі підприємці бажали і бажають лишатися підприємцями індивідуалами замість того, щоб кооперуватися, здійснювати довгострокові інвестиції і підвищувати організаційну потужність і якість управління... Окремі підприємці процвітають, а галузь втрачає конкурентні позиції».

Найбільш поширеними недоліками малих підприємств є чітко виражена персоналізація управління, що не завжди відповідає особистим якостям керівника як лідера; недостатній розвиток системи стратегічного управління й інформаційного забезпечення; дефіцит фінансових та інших ресурсів; значна залежність від зовнішнього середовища.

Сьогодні можна визначити два варіанти щодо розвитку малого підприємства-франчайзі.

Перший варіант здійснюється за умови, що підприємство стає членом системи на етапі її становлення і розвитку. Якщо франчайзинг буде ус­пішним, то це найбільш сприятливий період для розвитку підприємства. Низька вартість франшизи та велика місткість ринку дасть можливість малому підприємству при підтримці франчайзера дуже швидко досягти високих обсягів продаж. В умовах неапробованої франшизи має місце високий сту­пінь підприємницького ризику, який виправдовується можливістю отримання значних прибутків.

Інший варіант розвитку передбачає, що мале підприємство купує апробовану франшизу і стає членом франчайзингової системи в період, коли вона займає стійке положення на ринку. У даному випадку ступінь підприємницького ризику значно нижчий або він взагалі відсутній, оскільки франчайзер утримує провідні позиції на ринку, його торговельна марка відома і популярна, товар чи послуга, які пропонуються, мають свого споживача тощо.

Важливим моментом у формуванні і розвитку франчайзингових систем на основі ВМС є визначення (прогнозування) його абсолютного терміну. Як показує існуючий досвід, максимальним терміном, за який система повинна підтвердити свою ефективність, має бути 3-4 роки. Якщо вона показала найкращі результати (заплановані або близькі до них) і кількість франчайзі стрімко зростає, то настає момент, коли витрати на розробку і впровадження окупаються за рахунок вступних платежів франчайзі. Перший прибуток від функціонування франчайзингової системи франчайзер отримає тільки після досягнення франчайзі відповідного обсягу продажу, і всі витрати будуть покриті.

Таким чином, ефективність бізнесу на мікро- та макрорівнях визна­чається взаємозалежністю між малими та великими фірмами і досвід розвинених країн свідчить, що побудова партнерських відносин між ними на умовах франчайзингу – це шлях до успіху.

Етап реалізації системи франчайзингу надзвичайно важливий і символізує народження нового механізму у ринковому просторі. Подальше його становлення і розвиток буде визначатися рівнем конкуренції, порядністю сторін та дотриманням ними умов угоди тощо.


ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 1


1. Вертикальна маркетингова система – структура каналу розподілу, в якій виробники, оптові і роздрібні торговці діють як одне ціле, тому їх маркетингова діяльність у взаємних інтересах може бути скоординована, і в ній не припускається дублювання управлінських функцій. Прямі вигоди від інтегрування підприємств у вертикальний маркетинговий ланцюг обґрунтовуються скороченням витрат часу на проходження замовлення по всіх стадіях виробничо-збутового циклу; зниженням матеріальних витрат та витрат праці за рахунок їх раціонального використання; покращенням управління фінансовими потоками; скороченням запасів; підвищенням ефективності бізнесу, у тому числі за рахунок отримання достовірної, повної та своєчасної інформації, можливістю повністю контролювати використання власних торговельних марок та брендів. А відтак, вертикальна організація виробництва та збуту має переваги порівняно з традиційними формами організації у тих ринкових сегментах, де вищезазначені параметри розвитку та успіху є визначальними.

2. Створення вертикальних маркетингових систем відбувається завдяки розвитку системи збуту та стрімкому загостренню конкуренції між посередниками всіх типів. Традиційні канали розподілу складаються із незалежних виробників, оптових посередників та роздрібних торговців, кожен з яких є окремим підприємством, а тому на них не покладаються функції повного або достатньо повного контролю за діяльністю інших членів каналу, що не дозволяє централізовано встановлювати цілі, розробляти стратегію і тактику ведення бізнесу.

Функціонування ВМС надає можливість запобігати конфліктам між його окремими членами, які мають власні інтереси, що сприяє підвищенню ефективності роботи системи, прибутковості, усуває або зводить до мінімуму конфлікти, в результаті чого підвищується конкурентоспроможність порівняно із традиційними збутовими мережами, оскільки у системі збуту товару концентрується результат маркетингової, виробничої, торговельної та будь-якої іншої діяльності підприємства-виробника. Управління каналами розподілу і процесами товароруху організатором (власником) ВМС є належно передбачуваним і повністю відповідає стратегічним цілям головної компанії.

3. Принципова відмінність ВМС від традиційних каналів збуту обумовлює доцільність формування вертикальних маркетингових каналів. Узгодження попиту і пропозиції вимагає наявності посередників та певних інструментів впливу на їхню діяльністю. Необхідність збутової мережі обґрунтована тим, що виробник не зацікавлений покладати на себе всі обов’язки і функції, що випливають з вимог вільного обміну відповідно до очікувань потенційних споживачів. Залучення посередників означає для фірми деяку втрату контролю за певними елементами процесу бізнесу. Тому вибір збутової мережі (маркетингових каналів розподілу) для фірми – це стратегічне рішення, яке має бути поєднане не тільки з очікуваннями в цільовому сегменті, але й з її власними цілями.

4. Розвиток ринкових відносин, прогрес інформатизації підприємництва зумовлюють необхідність і створюють передумови формування ВМС, які орієнтовані на наближення виробника до споживача. Саме взаємодія і взаємозв’язок виробника і споживача на конкретному ринку є головними факторами побудови ВМС, що обумовлюється загостренням конкурентної боротьби, а також необхідністю ефективного пристосування підприємств до вимог зовнішнього середовища, яке постійно змінюється.

Концепція ВМС ґрунтується на принципах активного залучення до процесу виробництва, розподілу, реалізації і споживання товару всіх учасників маркетингової системи. Такий підхід змінює ціль і спрямованість організації підприємництва, орієнтуючи усіх учасників виробництва і збуту товарів на потреби кінцевих споживачів.

5. Основними типами ВМС є:

корпоративні вертикальні маркетингові системами – об`єднання усіх учасників послідовного ланцюга виробництва і розподілу одним з цих учасників на умовах повного володіння та централізованого керівництва.

Контрактні ВМС – об`єднання незалежних компаній, що знаходяться на різних рівнях виробничо-збутового каналу та функціонують на підставі договорів, які детально визначають права і обов`язки учасників.

Кооператив торговців – це договірне об’єднання, створене з метою
постійної координації господарської діяльності підприємств шляхом централізації однієї або кількох виробничих та управлінських функцій, розвитку спеціалізації і кооперації виробництва, організації спільних виробництв на основі об'єднання учасниками фінансових та матеріальних ресурсів. За рішенням учасників кооператив може бути уповноважений представляти їх інтереси у відносинах з органами влади, іншими підприємствами та організаціями.

6. Одним із найбільш оперативних та ефективних способів вертикальної маркетингової інтеграції є впровадження франчайзингових відносин, що надає можливість розширити ринок збуту продукції підприємства та збільшити його товарооборот. Франчайзинг є різновидом вертикальної маркетингової системи, що передбачає корпоративне стратегічне планування, управління конфліктами і контроль за каналами розподілу та гарантує стабільність діяльності партнерів по бізнесу за умов конкурентної боротьби.

7. Франчайзингова система розподілу у ВМС може принести і продавцю, і покупцю більшу економічну вигоду, ніж інші види організації маркетингових вертикалей. Франчайзі, купивши франшизу, налагоджує власний бізнес у межах стандартів франчайзера і може досягати комерційного успіху завдяки високій популярності торговельної марки постачальника. Франчайзер за рахунок виручених коштів від продажу франшизи отримує можливості збільшувати обсяги реалізації продукції.

8. Організація виробничо-збутової діяльності на підґрунті вертикальної маркетингової системи, зокрема на основі франчайзингових відносин, дозволяє значно підвищити ефективність експортно-імпортної діяльності вітчизняних підприємств. Володіння каналами розподілу при виході на національний та міжнародні ринки надає підприємствам-організаторам ВМС значні переваги в ефективності роботи зі споживачами, віддаленою роздрібною мережею та в організації руху матеріальних потоків порівняно з підприємствами, що застосовують традиційні схеми збутової діяльності. Формування та розвиток ВМС базується на відповідних стратегіях, розробка яких зумовила необхідність дослідження методологічних принципів їх побудови.


ВИСНОВКИ


У дослідженні представлено авторський варіант вирішення актуальної та важливої господарської проблеми – підвищення ефективності функціонування торговельної галузі на основі розробки і обґрунтування стратегії формування і розвитку ВМС з врахуванням особливостей франчайзингових відносин. Дослідження цієї проблеми дало можливість отримати такі результати:
  1. Концепція ВМС ґрунтується на принципах активного залучення до процесу виробництва, розподілу, реалізації і споживання товару та послуг усіх учасників маркетингової системи, завдяки чому змінюється ціль і спрямованість організації підприємства, орієнтуючи всіх учасників виробництва і збуту товарів на потреби кінцевих споживачів. Однією з форм вертикальної інтеграції є вертикальні маркетингові системи, які забезпечують єдність інтересів усіх учасників каналу розподілу. Основні функції ВМС полягають у створенні сприятливих умов для купівлі, стимулювання, обслуговування та посередницької діяльності. Основна відмінність між традиційним каналом розподілу і вертикальною маркетинговою системою полягає у шляхах реалізації економічних інтересів кожного із учасників, оскільки вертикальна система розподілу інтегрує всі ланки каналу, що підвищує ефективність ВМС за умови, що ця система оптимально структурована і необхідним чином керована.
  2. Основні положення теорії та методології формування ВМС набувають більш широкого і ефективного використання на основі розширення їх функціонування при застосуванні франчайзингових відносин різних типів і видів. Стратегічне управління ВМС, побудованих на основі франчайзингових відносин, передбачає досягнення довгострокових цілей, ефективність яких визначається співвідношенням зовнішніх та внутрішніх факторів, що, у свою чергу, стимулює зміну чинників ціноутворення на проміжну і кінцеву продукцію та дозволяє зменшити трансакційні витрати в умовах маркетингової вертикальної системи.
  3. Суть вертикальних маркетингових систем як специфічної структури каналу розподілу в якій виробники, оптові і роздрібні торговці діють як єдина система полягає у необхідності врахування специфіки інформації. В умовах трансформаційної економіки існування асиметричної інформації щодо якості обладнання і проміжної продукції надає можливість зменшити трансакційні витрати, які у сучасних умовах через фактичну монополізацію пропозиції спеціалізованого обладнання, спеціалізованої праці, спеціальних природних ресурсів зумовлюють невизначеність і високі ризики для підприємств-виробників.
  4. За умов здійснення діяльності у динамічному маркетинговому середовищі для торговельних підприємств особливої актуальності набувають питання стратегічного управління, основною метою якого є підвищення конкурентоспроможності підприємства на основі процесу розробки, реалізації, оцінки та контролю стратегії підприємства.

Формування та реалізація маркетингової стратегії торговельного підприємства полягає в динамічному поєднанні п'яти взаємопов'язаних етапів: визначення організаційного завдання підприємства та його місії; проведення маркетингового стратегічного аналізу середовища діяльності торговельного підприємства; розробка стратегічних маркетингових цілей та цілей елементів маркетингового комплексу; розробка та оцінка оптимального варіанта маркетингової стратегії та її реалізації; оцінки та контролю реалізації маркетингової стратегії.
  1. Структуризація франчайзингу суттєво впливає на ефективність розвитку торгівлі в Україні. Франчайзинг доцільно класифікувати за такими ознаками, як взаємовідносини франчайзера і франчайзі; сутність господарських відносин; ступінь розвитку правового поля; шляхи отримання доходу; територія та характер розвитку франчайзингових відносин; сфера започаткування. Класифікація типів франчайзингу є адаптованою до сучасної ситуації на ринку франчайзингових відносин в Україні і надає можливість українським підприємствам вибору конкретної моделі франчайзингу.
  2. Незважаючи на окремі позитивні зрушення у сфері оптової торгівлі, її структурно-територіальна організація в цілому по Україні у теперішній час не відповідає сучасним вимогам щодо функціонування цього важливого сектора економіки. Необхідно розробити перспективні схеми розвитку оптової торгівлі з використанням переваг вертикальних маркетингових систем, побудованих на основі франчайзингу, які б враховували: по-перше, привабливість регіональних товарних ринків з точки зору роботи на них оптових та оптово-посередницьких структур, інші об'єктивні передумови теоретичного проектування та практичного формування сучасних логістичних каналів розподілу товарів; по-друге, необхідність укрупнення оптових підприємств та створення промислово-торговельно-фінансових об'єднань, інших форм концентрації і кооперування, які дозволять здійснити нагромадження капіталу та вкласти його у формування ефективних типів оптових підприємств й їх об'єднань, здатних здійснювати повне обслуговування клієнтів та протистояти завоюванню оптового ринку зарубіжними фірмами.
  1. Для реалізації можливостей розвитку франчайзингу з використанням досвіду діяльності контрактних ВМС у розвинених країнах необхідно створити певні умови: потрібна законодавча ініціатива з розробки закону «Про франчайзинг» і внесення відповідних змін у пов'язані з ним закони і нормативні акти; необхідним є включення до урядової програми підтримки малого підприємництва у системі розвитку франчайзингу; надання можливості застосування франчайзі спрощеної системи бухгалтерського обліку; створення мережі навчально-консультаційних центрів з франчайзингу не тільки в центрі, але і по всій Україні.
  2. Результати здійснених досліджень засвідчили, що у будь-якій франчайзинговій системі мають місце три взаємопов'язані тенденції: перша – скорочується час життєвого циклу (ЖЦФ) і власне франчайзингу за рахунок технології (від зародження ідеї до фінального вдосконалення продукту, що випускається на вершині його поширення); друга – все швидше скорочуються часові інноваційні інтервали між технологіями, що змінюються; третя – від технології до технології, від продукту до продукту зростає ефективність франчайзингу за рахунок реалізації сучасних інноваційних технологій.
  3. Розроблена оптимізаційна модель життєвого циклу франчайзингу надає можливість учасникам ВМС вирішити проблему вибору форми такої організації, яка б стимулювала зростання сегмента ринку на регіональному, національному та міжнародному рівнях за умови, що термін функціонування і розвитку франчайзингу буде оптимальним і прибутковим. Використовуючи запропоновану модель, організатори ВМС мають змогу закласти такі параметри, які нададуть можливість вибрати найперспективніший в існуючих умовах життєвий цикл франчайзингу.
  4. Важливим засобом стимулювання розвитку франчайзингових відносин слід вважати створення системи довідково-інформаційного забезпечення, що передбачатиме наявність постійно відновлювальної бази даних про закордонні об'єкти торгівлі, досвід яких може бути адаптований до національних умов; пошук перспективних для України ділових партнерів, які володіють франшизами, та сприяння встановленню контактів з ними вітчизняних підприємців; надання інформації та інших послуг на розвиток франчайзингу на безкоштовній або пільговій основі на окремих територіях у межах програм комплексного розвитку певних регіонів; диференціація інформації окремо за новими та перевіреними часом франшизами, для того щоб вітчизняний підприємець усвідомлював ступінь свого ризику у разі їх придбання; надання єдиним пакетом документів інформації щодо нормативно-правового регулювання відносин франчайзингу потенційному користувачеві.