Geum.ru

Итоги тысячелетия, столетия, года александр Прохоров

Вид материалаСтатья

Содержание


От MRP II к ERP
Фокус — на потребителя, или как получить преимущества на рынке с помощью компьютера
Рис. 3. Системы планирования ресурсов и жизненный цикл товара
Подобный материал:
1   ...   9   10   11   12   13   14   15   16   ...   24

От MRP II к ERP




Рис. 2. Система финансового планирования

Полтора десятилетия (а в крупных компаниях и больше) внедрения и работы с MRP системами не прошли, тем не менее, зря, а привели к накоплению качественных результатов, среди которых были новые концепции менеджмента и новые решения в области “математики” задач планирования ресурсов. Софтверные же компании еще в начале 90-х в качестве “ключевых преимуществ” предлагали “интегрированные” решения, в которых часто компоненты были существенно неоднородны по “мощности”. Иногда весьма существенно, типичный пример — ранее предлагавшаяся на отечественном рынке система Avalon. Правда в это время многие производственные подразделения компаний были как бы “отделены” от сбытовой структуры, ввиду чего относительные слабые логистика и финансы не служили существенным препятствием для успешного использования таких систем (заметим, что в нашей стране это тоже было “до перестройки”). В западной практике, допускающей использование различных систем для производства и финансового управления, слабость отдельных звеньев одной системы компенсируется другими. Но в российской практике предпочтительно использование единой системы — сил и времени на внедрение и поддержку двух систем нет практически ни у одной компании, даже богатой и крупной.

Кроме того, в 80-х сформировались новые характеристики рынка, которые существенно изменили требования к программному обеспечению менеджмента:

• существенная географическая и концептуальная (диверсификационная) глобализация как сбыта, так и поставок, в том числе для мелких и средних производителей;

• резкое снижение времени жизни продукта на рынке;

• значительное увеличение роли и количества заказных производств как наиболее полно отражающих концепцию “общества потребления”;

• рост конкуренции и, в результате, снижение средней маржи, получаемой производителем, как следствие — резкое увеличение интереса к “тонкому” управлению издержками;

• общая интенсификация жизни, приведшая к существенному повышению требований мобильности управления;

• “спуск” проблем сбыта и логистики к мелкому и среднему производителю.

Перечисленные изменения потребовали переработки концепций, заложенных в основу автоматизированных систем управления. Первыми среагировали поставщики “последней волны” (поставщики, предложившие решения достаточно поздно: Baan, Symix и не имевшие в своем багаже портфеля “унаследованных” проблем, как у SAP и Oracle) — была предложена концепция ERP — интегрированного планирования всех “бизнес” ресурсов предприятия. Фактически она формализовала представление об “интегрированных” решениях, охватывающих и связывающих планирование и управление всеми сферами деятельности предприятия, включая производственные мощности, материальные (товарные) и финансовые ресурсы. Предложенная, насколько известно автору, компанией Baan, она была быстро подхвачена практически всеми основными поставщиками MRP II систем, так как фактически не предлагала ничего нового, а лишь констатировала достигнутый уровень “постановки задач” для тиражируемых решений “больших” производственных систем.

На рисунке 1 условно представлена связь “стандартных” систем планирования предприятия, наблюдаемая практически в большинстве производственных систем, кроме систем “проектного” планирования и управления, к которым относятся системы, поддерживающие “разработку на заказ”. Эта диаграмма также представляет собой своеобразную схему “генезиса” систем (методологий) управления и их реализации в автоматизированных системах.

Так как в бизнес-системах большое значение имеет схема финансового управления, то представим на следующем рисунке систему финансового планирования (FRP), в рамках ERP (рис. 2.)

Фокус — на потребителя, или как получить преимущества на рынке с помощью компьютера


Концепция управления производственными ресурсами — CSRP (customer synchronized resource planning) — “планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем”, была предложена компанией Symix. Сущность данной концепции состоит в том, что при планировании и управлении компанией можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те ресурсы, которые обычно рассматриваются как “вспомогательные” или “накладные”. Это все ресурсы, потребляемые во время маркетинговой и “текущей” работы с клиентом, послепродажного обслуживания проданных товаров, перевалочных и обслуживающих операций, а также внутрицеховых ресурсов. Таким образом учитываются все этапы “жизненного цикла” товара. На рис. 3 показано соотношение между понятиями CSRP, ERP и различными стадиями жизненного цикла товара.




Рис. 3. Системы планирования ресурсов и жизненный цикл товара

Косвенным, но исключительно важным следствием данной концепции явилась реализация, впервые в производственных системах класса ERP, задачи тонкого управления производственными графиками в условиях ограниченных мощностей (так называемой APS задачи — расширенного управления производственными графиками). Автономные решения такого класса были известны и раньше, но впервые была достигнута интегрированность с полноценным ERP-пакетом. Системы типа APS позволяют решать такие задачи, как “проталкивание” срочного заказа в производственные графики, распределение заданий с учетом приоритетов и ограничений, перепланирование с использованием полноценного графического интерфейса. Благодаря принципиально новой “математике” расчет типовых MRP задач происходит на несколько порядков быстрее, нежели раньше.

Реализация концепции CSRP позволяет управлять заказами клиентов и в целом, всей работой с ними на порядок “тоньше”, нежели это было возможно раньше. Действительно, стало реальностью ежечасное изменение производственного графика, что в условиях “классической” ERP задачи относилось к категории “кошмарных снов”, а на конкретных производствах среднего и малого размера встречается повсеместно (а в России — практически везде). Детальный анализ стоимости заказа и даже конкретных товаров в его составе, стал возможен уже на этапе его оформления, причем не в “среднепотолочных” цифрах, а с учетом конкретных технологических решений. Например, можно проанализировать и учесть все возможные вариации технологической цепочки для выполнения данного заказа, что часто требуется в полиграфической и ряде других отраслей промышленности. При расчете себестоимости можно даже учесть все дополнительные операции по тестированию и административному обслуживанию заказа, не говоря уже о послепродажном обслуживании (весь “бизнес-цикл” или “жизненный цикл” товара), что практически невозможно в стандартных системах, где данные расходы списываются “котловым” или иными “грубыми” методами. Легко также промоделировать и учесть вариации типа: “что лучше, произвести или купить комплектующие или узлы готового изделия?” И так далее.

Типичный пример — срочный заказ клиента, не включенный в производственные графики. Принимать или не принимать заказ? Для этого нужно учесть затраты на переналадку оборудования, потери от возможного несвоевременного выполнения уже размещенных (запланированных) в производстве заказов, затраты на работу по срочной закупке недостающего сырья или комплектующих и т.д. К этой же категории проблем относится и дилемма: стоит ли торговой (дистрибьюторской) компании открывать новую “продуктовую линейку”, если это потребует развития сервисной сети, расширения складских площадей, расширения штата менеджеров, затрат на рекламу? Окупит ли потенциальная прибыль все эти затраты?