Итоги тысячелетия, столетия, года александр Прохоров
| Вид материала | Статья |
- Объединенная компания «Российский Алюминий», 2149.38kb.
- Итоги Второй мировой войны для Великобритании, 536.44kb.
- Конец двадцатого столетия и первые годы нашего нового тысячелетия в ретроспективе составляют, 116.51kb.
- Методичні рекомендації по розділу "Поліклініка", 2465.5kb.
- Итоги 2011 года дмитрий Медведев и Владимир Путин подвели в правительстве итоги года, 428.81kb.
- Декларация тысячелетия Организации Объединенных Наций, 150.18kb.
- Итоги ivстолетия. Культура XII-XIII в в. III четверть: V ст.(1262-1362). Образование, 402.83kb.
- В. М. Розин (Институт философии ран), 3988.06kb.
- Б. Б. Прохоров Экология человека: понятийно-терминологический, 2497.75kb.
- Унас в гостях блистательный писатель Александр Мелехов, 29.83kb.
Логистические цепочки как зеркало мирового развития
Однако важнейшей “глобальной” новинкой в области управления бизнесом, на мой взгляд, сегодня стала концепция “логистических цепочек” (supply chain). Информационная поддержка данной методологии — обязательное требование для крупных компаний. Характерно, что еще в прошлом году R/3, которая позиционируется как система управления прежде всего для крупного бизнеса, активно критиковалась именно за недостаточный уровень поддержки данной концепции.
Переход в практике и теории управления от манипулирования поставками (supply management) к управлению цепочками поставок (supply chain management) или, точнее, управлению логистическими цепочками (рис. 4) произошел совсем недавно — в течении последних двух—трех лет. Кстати, разница (в английском варианте особенно) на первый взгляд улавливается с трудом, хотя является принципиальной. Например российская специфика состоит в том, что фактически с самого начала все сколько-нибудь значительные компании имели дело с управлением именно логистическими цепочками, которые им приходилось создавать “с нуля”, а не с “простыми продажами”, хотя некоторые не осознали этого до сих пор. Неумение или непонимание сущности управления сложным бизнесом обернулось для многих из таких компаний уходом с рынка.
Сущностью понятия “логистическая цепочка” является учет при анализе хозяйственной деятельности всей цепочки (точнее сети), по которой товар из сырья превращается в готовое изделие и, затем, через систему продаж, попадает к конечному потребителю. Понятие “управление продажами” включает в себя одностороннее рассмотрение события, происходящего только на последнем этапе логистической цепочки, а главное на его очень коротком участке — самое большее “продавец — потребитель”, причем рассмотрение обычно ведется только с точки зрения “выталкивания товара” на рынок. Но даже здесь применение расширенной концепции логистических цепочек (анализ “функционирования” системы продаж во всей ее сложности, включая предыдущую и последующую стадии продажи), позволяет поднять анализ происходящего на новый уровень.
Возникновение теории и практики управления логистическими цепочками существенно связано с прогрессом информационных технологий, который позволил даже мультинациональным корпорациям проводить операции и анализ деятельности в режиме on-line. Естественно это потребовало осмысления и формализации методологий управления глобальным бизнесом и разработки соответствующих инструментов. Поддержка логических цепочек с прошлого года стала практически обязательным требованием для программных продуктов, предназначенных для автоматизации торговых и холдинговых структур. Такие продукты должны поддерживать конфигурации позволяющие размещать объекты автоматизации на нескольких физически удаленных территориях, причем как с возможностью разделения финансового (бухгалтерского) учета (поддержки нескольких юридических лиц), так и с возможностью поддержки “распределенного”, но единого юридического лица, со всеми вытекающими отсюда требованиями к распределенной структуре базы данных. Во многих случаях также необходим вариант “тонкого” клиента для обеспечения рабочих мест на удаленных складах или, например, для дистанционного формирования заказа или мониторинга в представительских учреждениях.
Рис. 4. Управление логическими цепочками
Однако вернемся к бизнес-требованиям. Наибольшее значение анализ логистических цепочек имеет в следующих случаях.
• Специфические потребности поставок для каждой страны (региона), требующие использования специальных комплектующих или материалов. Например, детский трикотаж с вышитым рисунком изготавливается в Юго-Восточной Азии, а поставляется всюду — от Северного полюса до Южного. Естественно, для Саудовской Аравии и Канады требования к рисунку совершенно различны, что диктует необходимость привлекать специалистов соответствующих стран. Кроме того, в “рождественский” подарочный набор должны быть включены подарки, специфичные для каждой страны, соответственно, их нужно заказать, поставить, упаковать.
• Популярная ныне идеология CFM (Customer Focused Manufacturing) —производство “ориентированное на покупателя”. Собственно говоря, приведенный пример также может быть отнесен к данной категории, однако в общем случае “фокус” CFM находится не просто в адаптации товара к потребностям конкретного покупателя, а в постоянной поддержке “обратной связи” с покупателем и адаптации цепочки под них. Это может выражаться, например, в том, что в одном магазине покупают компьютеры с большими дисками, а в другом — с самыми современными видеоплатами и большой памятью, следовательно и ассортимент программного обеспечения для этих магазинов скорее всего должен быть различен. Корпуса также требуются разные, то же можно сказать и о мониторах, и так далее, если компания ориентируется не на “колоночную” сборку, а на “типовые решения”, то, как легко понять, различия существенны. Причем важно, что подобные “приоритеты” могут существенно меняться, иногда в течении одного—двух месяцев.
• Самый общий случай “глобальной” мультинациональной компании. “Фокус” — не удовлетворение специфических потребностей потребителей конкретной страны — утюг, он, как говорится, и в Африке утюг, а в проблеме управления глобальной дистрибуцией и снижении общих операционных издержек.
В последнем случае интересно провести различие концепции Supply Chain и Distribution Requirements Planning (планирование распределенных ресурсов), которая фокусируется на проблеме планирования “пополнения” распределенной складской системы, причем не только из “центрального” склада, но и за счет перемещения товара между складами одного уровня, в том числе и путем перемещения из магазина в магазин, не фокусируясь на проблемах снижения операционной стоимости и обратной связи. Данный подход оптимален для пополнения, скажем, системы складов сервисных центров, обменных фондов, или, например, системы оптовых складов продовольственной продукции массового спроса, как например, сахар, соль, крупа и тому подобные товары, которые мало подвержены “капризам” покупателей по упаковке и мало дифференцируются по качеству. Концепция DRP реализована достаточно давно, например, в таких продуктах как СА-PRMS, а также в заказных системах. Особенность системы в том, что она вполне качественно работает и с off-line информацией. В принципе ее можно успешно реализовать и на Excel.
Сущность анализа логистических цепочек очень проста и сводится к ряду очевидных, но не тривиальных фактов:
• стоимость товара формируется на протяжении всей логистической цепочки, а сказывается самым критическим образом только на последней стадии — при продаже конечному потребителю;
• на стоимости товара критическим образом сказывается “общая эффективность операций”, в том числе транспортных и маркетинговых, по всей логистической цепочке, а не только на пути конкретной продажи;
• наиболее управляемыми, с точки зрения стоимости, являются как раз начальные стадии — стадии производства товара, а наиболее чувствительными —. последние — продажные.
Введение понятия логистическая цепочка было не менее революционным, нежели переход в производственном менеджменте к концепции MRP II (и, кстати — это практически эквивалент этого понятия, если рассматривать процесс закупки-продажи как своего рода “производственный”).
Типичными вопросами, решаемыми системой управления логистическими цепочками, являются:
- какова должна быть структура складов сырья и готовой продукции для уменьшения операционных издержек;
- каким образом оптимизировать схему транспортных операций (с точки зрения издержек);
- где производить товар для поставки на конкретный региональный рынок.
К сожалению термин Supply Chain не может считаться точно формализованным. Еще раз напомним, что следует отличать управление логистическим цепочками от управления дистрибуцией. В целом реализация данной концепции в программных продуктах достаточно различна, так что при выборе решения необходимо тщательно знакомиться с конкретной функциональной реализацией.