«Некоторые аспекты развития и управления организации»

Вид материала

Тезисы

Содержание BPR- Business-Process Re-engineering Иерархия (сделать), если Модерация – фасилитация

Подобный материал:

• А. Б. Никольский Некоторые аспекты управления Империей, 544.79kb.
• Р. М. Алгулиев, М. Ш. Гаджирагимова некоторые аспекты организации и реализации мультиагентной, 90.3kb.
• Некоторые аспекты функционирования бюджетной системы на региональном уровне, 57.01kb.
• Болдбаатар Базар. Некоторые аспекты развития человеческого капитала Монголии, №10,, 948.66kb.
• Методика определения доходов и расходов организации 5 глава анализ системы управления, 624.33kb.
• Исправников В. О, 1755.34kb.
• Планирование новой продукции и исследование возможностей организации 42 Глава Управление, 588.26kb.
• Реферат некоторые аспекты новейшей истории франции © 1997, Скуратов, 460.38kb.
• Некоторые аспекты организации собственного кондитерского мини-производства, 103.55kb.
• Учебно-методический комплекс дисциплины: Управление проектами Специальность, 2083.48kb.

«Некоторые аспекты развития и управления организации»

(ГЛОБАЛИЗАЦИЯ & ИКТ)


Иванов А.К.,

главный консультант консорциума «МаВР», к.ф.-м.н.


Тезисы к докладу

Вниманию предлагается обзорный доклад, в котором обсуждаются известные подходы к управлению организацией, стремящейся достичь или сохранить лидирующее положение в отрасли.

ГЛОБАЛИЗАЦИЯ, ключевые элементы

«Экономический рост определяется мировой торговлей, объем которой растет в 3 раза быстрей, чем производство товаров. … Исключительная способность новых технологий передавать сообщения незамедлительно и дешево по всему миру привела к «смерти расстояний» как основного барьера между государствами и континентами».

(Робин Кук, «Gardian», 2000)

Ключевые элементы:

1.Экономический рост, определяемый мировой торговлей

2.Мировая интеграция финансовых рынков

3.Развитие коммуникаций, обусловленное технологическим прогрессом

ИКТ — Информационные Коммуникационные Технологии

3 мифа глобализации, не подтвержденные практикой:

1. Глобализация приведет к эпохе стандартизованных продуктов

2. Крупные корпорации будут праздновать победу

3. Региональные особенности уйдут в прошлое


«Движущая сила конкуренции - борьба за прибыль посредством установления конкурентного преимущества. Однако сам факт соперничества за конкурентное преимущество означает, что преимущество - это временная категория. Только путем непрерывного воссоздания и возобновления конкурентного преимущества фирмы могут удерживать лидирующую позицию на рынке и, в конечном итоге, высокую результативность».

(Grant, 1995)

Рыночно ориентированная организация, с акцентом на долгосрочную прибыль содержит 3 элемента: (Jaworsky and Kohili, 1990)

• Ориентация на потребителей
  
• Ориентация на конкурентов
  
• Межфункциональная координация
  

Силы воздействия (Hammer & Champy , 1995)

• Клиенты
  
• Конкуренция
  
• Изменения
  

Составные части Интеграции (Elliot & Herbert, 2002)

• Персонал
  
• Процесс
  
• Технология
  

ДИНАМИЧЕСКИЕ категории, связанные со временем: ИЗМЕНЕНИЯ (во внешней среде) и ПРОЦЕССЫ.

Длительные динамические взаимодействиями среди многочисленных игроков на рынке можно анализировать с помощью Теории Игр, которая проясняет характер отношений и взаимодействий между игроками, определяет альтернативные варианты для разных игроков и соотносит каждый вариант с возможным исходом игры. Деловые взаимодействия включат одновременно и конкуренцию и кооперацию, в то время как статические модели, определяют соперничество и стремление получить для себя более выигрышную позицию на рынке.

Для того чтобы получить полезную информацию о текущем взаимодействии организации и внешнего окружения бывает достаточно задать следующие «игровые» вопросы, которые используются при постановке «игры»:

• В какую «игру» мы «играем» (правила, оценка успеха, конец «игры»…)?
  
• Кто судит (субъективность, объективность)?
  
• Если изменяются ли правила игры, то кто их может менять?
  
• Какой состав участников?
  

И т.д. и т.п.


«Способы, с помощью которых ведущие компании управляют временем в производстве, разработке новых продуктов маркетинге и сбыте являются наиболее мощными средствами достижения конкурентных преимуществ»

(Stalk, 1988)

Взаимосвязь масштабов Времени в Изменениях и Процессах иллюстрируется диаграммой Джонсона, которая связывает изменения во внешнем окружении и изменения в организации для «Приспосабливания» или «Соответствия» этому окружению (Рис.1).

Проведение анализа внешнего окружения (в части соответствия ВРЕМЕНИ — СОВРЕМЕННОСТЬ, СВОЕВРЕМЕННОСТЬ) на основе адекватной и объективной информации для лидеров отрасли является необходимым условием сохранения конкурентных преимуществ. Отсутствие структур (в целях экономии), ответственных за анализ и прогнозы развития внешнего окружения, может привести к утрате лидерства или уходу с рынка.


Р


ис.1. Опасность стратегического дрейфа. (Johnson, 1988)

Возраст организации и ее размер (Грейнер, 1972)

Стадия	1	2	3	4	5
Рост посредством	Творчества	Управления	Делегирования	Координации	Сотрудничества
Кризис	Руководства	Автономии	Контроля	Бюрократии	???

Реинжиниринг бизнес-процессов (Хаммер М., Чампи Д., 1995)

BPR- Business-Process Re-engineering - Переосмысление всех осуществляемых бизнес процессов, включая цели, задачи, структуру, технологию и выходные результаты

Постулат BPR: Если бизнес более эффективно организован вокруг процессов, то функциональные структуры не соответствуют требованиям эффективности

Концепция BPR: логика изменений, основанная на том, что при правильном применении ИТ может помочь организациям работать более эффективно

Цель BPR: - достичь эффективности путем концентрации усилий на ключевых процессах организации. Организация работы реструктурируется не вокруг функционально ориентированных задач, а вокруг ключевых процессов

ИТ используются для поддержки процессов

Границы процессов.

«Переопределение границ организаций обуславливает более тесную интеграцию различных информационных систем и распространение сетей и соглашений на межорганизационное окружение, а также рост значения систем электронного обмена данными и группового программного обеспечения».

(Siborra, 1996)

Р


ис.2. К границе операционной системы

Упрощенный подход к определению границ системы связан с рассмотрением цепочки или сетей создания ценностей и может служить первым шагом для классификации бизнес-процессов на предмет их пересмотра (BPR).

Организации, которые могут эффективно использовать плюсы, связанные с возможностями ИКТ (ИКТ — средство осуществления взаимосвязи), и нейтрализовать их минусы (например, при общих информационных сетях существует угроза утечки знаний конкурентам), могут надеться на получение конкурентных преимуществ. Как правило, ИКТ является необходимым элементом в деятельности лучших компаний.

Участники сетей сравнивают свои стандарты качества с наилучшими показателями в своих отраслях или требуют поставок части продукции на рынок, для того, чтобы рынок отрегулировал эффективность работы поставщика.

Недооценка постоянного внимания к границам процессов может обернуться большими потерями (неэффективная работа поставщиков, протесты профсоюзов), а использование ИКТ в сочетании с изменением взаимозависимости сетей может привести к увеличению конкурентных преимуществ.

Общие недостатки стабильных сетей:

• Снижение восприимчивости к инновациям, которые могут быть за пределами сетей.
  
• Провоцирование интеграторов на вмешательство в операционную деятельность поставщиков.
  
• Ошибочное распределение ресурсов из-за предпочтений участников сетей
  

Трансакционные Затраты (Williamson, 1975)

Границы организации и процессов тесно связаны с теорией Трансакционных Затрат (ТЗ), назначение которой, в том, чтобы организовывать процесс внутри организации (объединять, интегрировать процессы) или использовать рыночный механизм (разделять или предоставлять большую долю самостоятельности внутренним структурам) для получения необходимого результата.

ТЗ   Затраты на заключение сделки (трансакции). Наиболее эффективный способ осуществления сделки тот, который оборачивается для организации наименьшими затратами. Расчет ТЗ для различных вариантов дает основания для сравнения вариантов сделки внутри организации или на внешнем рынке. Часто ТЗ   убытки, понесенные вследствие неполноты или отсутствия информации, или затраты на добывание информации.

4 категории ТЗ:

1. Затраты на поиски партнера

2. Затраты на ведение переговоров и заключение контракта

3. Затраты на контроль за выполнением условий контракта и применение санкций

4. Затраты на завершение контракта и переговоры на этапе реализации

Низкие ТЗ свойственны организациям, которые экономят на исследованиях и анализе рынка, а также сокращают количество видов деятельности необходимой для достижения своих целей.

ИЕРАРХИЯ ИЛИ РЫНОК – СДЕЛАТЬ или КУПИТЬ

Иерархия (сделать), если:	Рынок (купить), если:
Экономия за счет масштаба, многообразия и обучения	Товары широкого потребления
Важность хозяйского отношения к ресурсам	Необходимость рыночного механизма
Скудность рынка (ограниченность выбора)	Важность максимизации прибыли и мотивации
Сложная и неопределенная ситуация с активами	Необходимо предпринимательство
Информационная асимметрия	Рутинные ситуации
Риск утечки информации	Бюрократические сложности или высокие затраты на управление
Стратегические способности

МОДЕРАЦИЯ – ФАСИЛИТАЦИЯ

В конце 70-х годов техники лидерства дополнены коммуникационными техниками, ориентированными на участие в процессе принятия решения. Ключевую роль в процессе изменений стали играть совещания, и, вместо автократического принятия решений руководством, организации стали ориентироваться на решение проблем и мотивационную вовлеченность персонала. Такое совещание требует другой роли от председателя и была придумана роль фасилитатора,   нейтрального участника, катализирующего и поддерживающего процесс обсуждения при помощи вовлечения всех его участников. Фасилитатор жестко соблюдает процедуру решения проблемы и последовательно вовлекает в коммуникацию всех участников посредством широкого спектра методов визуализации.

Качество решений сказывается на стоимости затрат, а качество процесса, в ходе которого решения приняты, влияет на желание участников поддерживать внедрение решений.

Способ принятия решения группой на основе модерации включает:

• НЕЙТРАЛЬНОСТЬ (квалификация) ведущего
  
• Побуждение к СОТРУДНИЧЕСТВУ
  
• Структурированные ФАЗЫ
  
• ТЕХНИКИ решения ПРОБЛЕМ (мозговой штурм, карта мнений, высказывания по кругу, ...)
  
• Инструменты ВИЗУАЛИЗАЦИИ
  
• …
  

Эволюция бенчмаркинга

Бенчмаркинг - Сравнение практики и характеристик организации с практикой и показателями других организаций с целью поиска способов улучшения своей деятельности.

Стадии эволюции бенчмаркинга: (Weis, 1994)

1. Финансовый анализ (1960-е годы)
   
2. Анализ конкурентов (1970-е годы)
   
3. Бенчмаркинг результатов деятельности (1980-е годы)
   
4. Бенчмаркинг процессов (1990-е годы)
   

Революция в АВВ — (рецепты) (Крейнер Стюарт, 2002)

• Идентифицируйте навыки и умения, необходимые руководителям, и определите ряд ключевых руководителей!
  
• Делайте ставку на открытые коммуникации и всемерно их практикуйте!
  
• Устраняйте бюрократию в штаб-квартире!
  
• Разрабатывайте матричную структуру!
  

Матричная структура

Стратегические цели организации могут быть сгруппированы по различным категориям (например, Система Сбалансированных Показателей – Balanced ScoreCard –Каплан Р. и Нортон Д., 1992) и контролироваться своей системой мониторинга. Масштабом этих целей по времени является то, что время для их выполнения больше времени достижения тактических целей организации.

Р

ис.3 Цели, полномочия, ответственность