Конспект лекций по курсу «Менеджмент персонала»
| Вид материала | Конспект |
- Конспект лекций из|с| дисциплины "Компьютерные сети и телекоммуникации" для специальности, 674.68kb.
- Конспект лекций по курсу «Организация производства», 2034.84kb.
- Конспект лекций по курсу «Организация производства», 2032.47kb.
- Конспект лекций по курсу «Международный менеджмент», 391.99kb.
- Конспект лекций по курсу "Начертательная геометрия и инженерная графика" Кемерово 2002, 786.75kb.
- Конспект лекций по дисциплине «Стратегическое управление», 960.8kb.
- Конспект лекций по курсу: «основы менеджмента», 925.89kb.
- Конспект лекций по курсу «финансовый менеджмент», 2465.17kb.
- Конспект лекций по курсу «бизнес-планирование в условиях рынка», 461.46kb.
- Конспект лекций для студентов специальности «Менеджмент организации», 858.96kb.
ГЛАВА 8. ТРАДИЦИОННАЯ СИСТЕМА КОМПЕНСАЦИИ
8.1. Цели системы компенсации
Основное значение системы компенсации заключается в том, что стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации. Эта ключевая установка определяет ЦЕЛИ СИСТЕМЫ КОМПЕНСАЦИИ.
ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИЮ. Организации конкурируют между собой на рынке труда, стремясь привлечь тех специалистов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. В смысле система компенсации должна быть конкурентноспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.
СОХРАНЕНИЕ СОТРУДНИКОВ В ОРГАНИЗАЦИИ. Когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее. Чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом, руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы компенсации.
СТИМУЛИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность философии компании должны поощряться через систему компенсации.
КОНТРОЛЬ ЗА ИЗДЕРЖКАМИ НА РАБОЧУЮ СИЛУ. Продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективность управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников. Поскольку издержки на рабочую силу являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха организации. Как уже отмечалось, недоплаты работникам могут сильно подорвать способность компании реализовывать свои стратегические задачи. В тоже время, необоснованно высокие издержки на заработную плату привели к банкротству множество организаций.
АДМИНИСТРАТИВНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И ПРОСТОТА. Система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации (в противному случае, она может вызвать неадекватную реакцию персонала и повлечь за собой не те действия, которые она была призвана стимулировать), а, с другой стороны, - проста для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования.
СООТВЕТСТВИЕ ТРЕБОВАНИЯМ ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВА. Во всех странах вознаграждение работников в той или иной мере регулируется государственным законодательством, игнорирование которого может привести к судебным и административным санкциям против организации, что связано со значительными материальными и моральными издержками.
8.2. Традиционная система компенсации
К началу семидесятых годов во всех индустриально развитых и многих развивающихся странах утвердилась модель, которую часто называют ТРАДИЦИОННОЙ СИСТЕМОЙ КОМПЕНСАЦИИ.
Традиционная система компенсации предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов – основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается постоянным в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени.
Заработная плата – это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. Центральный вопрос управления компенсацией состоит в определении величины заработной платы каждого из сотрудников компании. В рамках традиционной системы компенсации этот вопрос решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности и создания на этой основе системы должностных окладов.
КЛАССИФИКАЦИЯ РАБОЧИХ МЕСТ состоит в определении относительной ценности каждого из них для данной организации (создании иерархии должностей). В основе классификации лежит анализ рабочих мест (должностные инструкции), в результате которого каждое рабочее место оценивается с точки зрения его вклада в достижение целей организации, уровня ответственности занимающего его работника, требуемого общего и специального образования, напряженности и условий труда. Существует несколько методов классификации рабочих мест от очень простых, доступных практически любому руководителю, до весьма сложных, используемых консультационными компаниями, специализирующимися в области компенсации. Ниже рассматриваются некоторые наиболее распространенные методы классификации.
РАНЖИРОВАНИЕ РАБОЧИХ МЕСТ является самым простым и наименее точным методом классификации. Путем эмпирического анализа должностных инструкций каждому рабочему месту присваивается определенный ранг, например, уборщица – 1 ранг, слесарь – 2 ранг, секретарь – 2 ранг, начальник отдела охраны – 3 ранг и т.д. (см. Рис. 8).
| РАНГ | ДОЛЖНОСТИ |
| 1 | уборщица, охранник, сборщик, ученик |
| 2 | токарь, слесарь, сварщик, охранник, наладчик, контролер качества, секретарь, кассир, шофер, бухгалтер |
| 3 | начальник отделов, старший бухгалтер, начальники цехов, мастера |
| 4 | начальник производства, начальник отдела продаж, начальник снабжения, главный бухгалтер |
| 5 | директор, заместитель директора |
РИС. 8. КЛАССИФИКАЦИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ ФИРМЫ
Поскольку ранжирование производится на основе субъективных оценок проводящих его специалистов (чаще всего руководителя компании и его заместителей), достаточна велика вероятность ошибка в оценке значимости того или иного рабочего места, игнорирования одного фактора, например, ответственности и, наоборот, преувеличения важности другого, например, условий труда. Еще один недостаток этого метода – отсутствие детальной дифференциации относительной ценности рабочих мест. Например, должность механика (2 ранг) может быть в 3 раза важнее должности уборщицы (1 ранг) и только вполовину менее важна, чем должность начальника охраны (3 ранг). В результате, созданная на основе такой классификации система компенсации может установить размеры заработной платы, неадекватные относительной ценности рабочих мест. В тоже время, ранжирование является простой и дешевой системой, позволяющей проводить классификацию рабочих мест в небольших организациях.
СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ РАЗРЯДОВ является одним из наиболее распространенных методов классификации рабочих мест. Первоначально отдел человеческих ресурсов устанавливает иерархи разрядов или классов, отличающихся друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей организации, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. После того как система разрядов с детальным описанием каждого из них создана, должностные инструкции сравниваются с описанием разрядов и каждому рабочему месту присваивается тот разряд, с характеристиками которого наиболее удовлетворяет должностная инструкция (см. Рис. 9)
| ОПИСАНИЕ РАЗРЯДА | ДОЛЖНОСТИ |
| 1 | 2 |
| Разряд 6. Самая высокая степень сложности, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня общего образования (ВУЗ), специального образования в области управления и опыта работы на руководящих должностях. Аналитическое мышление и навыки общения. Ответственность за развитие организации и ее результаты. | Генеральный директор Зам. генерального директора |
| Разряд 5. Высокая степень сложность, самостоятельности и разнообразия. Требует высокого уровня специального образования (ВУЗ), опыта работы на руководящих должностях и в данной функции. Аналитическое мышление и навыки общения. Высокая степень самостоятельности и инициативы. Ответственность за развитие и результаты функции (направления). | Директор по производству Директор по персоналу Директор по продажам Главный бухгалтер |
| Разряд 4. Достаточно сложная работа, требующая самостоятельности в рамках согласованных целей. Требует высокого уровня общего и специального образования (ВУЗ). Аналитическое мышление и навыки общения. Ответственность за развитие и результаты подразделения. Достаточный уровень самостоятельности и инициативы. | Начальник службы закупок Начальник отдела продаж Зам. директора по производству |
| Разряд 3. Работа средней сложности, выполняется под общим руководством в рамках согласованных целей. Требует высокого/среднего уровня общего и специального образования. Ответственность за результаты подразделения/проект. Ограниченный уровень самостоятельности и инициативы. | Инженер по информатике Специалист по продажам Старших бухгалтер Начальник цеха |
| Разряд 2. Работа достаточно простая и в основном повторяющаяся. Требует среднего уровня общего образования и определенной специальной подготовки. Ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Низкий уровень самостоятельности и инициативы. | Бухгалтер Специалист по закупкам Мастер Секретарь Бригадир |
| Разряд 1. Работа очень простая и повторяющаяся. Требует среднего уровня общего образования и специальной подготовки на рабочем месте. Ограниченная ответственность за собственные результаты и развитие, а также за оборудование. Минимальный уровень самостоятельности и инициативы | Рабочие-станочники Охрана Уборщицы Шоферы |
РИС. 9. КЛАССИФИКАЦИЯ ДОЛЖНОСТЕЙ ФИРМЫ «АНОНС»
СИСТЕМА БАЛЛОВ широко известна в мире под названием Хей-систем (Хей энд Ассосиэйтс – американская компания разработавшая одну из наиболее популярных в мире систему классификации рабочих мест с помощью бальной оценки) в значительной степени преодолевает субъективность других методов классификации за счет использования достаточно сложных инструментов оценки рабочих мест.
УСТАНОВЛЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ ОТДЕЛЬНОМУ СОТРУДНИКУ. В организации с традиционной системой компенсации определение величины вознаграждения отдельному работнику представляет собой достаточно простой, во многом механический процесс. Во-первых, специалист по компенсации решает, к какому разряду относится занимаемая сотрудником должность. Если эта должность только что создана, проводится ее оценка для последующего определения соответствующего разряда. Во-вторых, специалист по компенсации устанавливает размер заработной платы, которую предполагается выплачивать сотруднику, в соответствии с вилкой окладов данного разряда и индивидуальными особенностями работника – опытом и стажем работы, величиной заработной платы на прежнем месте работы, образованием и т.д. Подготовленное отделом человеческих ресурсов предложение поступает непосредственном руководителю сотрудника принимающего решение о размере заработной платы. Это решение утверждается иерархией согласно принятой в организации модели (во многих корпорациях используется принцип «двух уровней, согласно которому, решение принимается непосредственным руководителем и утверждается его начальником) и окончательно согласовывается с отделом человеческих ресурсов.
ПОВЫШЕНИЕ ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ. Традиционная система заработной платы предполагает стандартный механизм изменения (повышения) должностного оклада. Заработная плата может быть изменена вследствие трех причин: иерархического перемещения работника (продвижения или понижения), изменения общего уровня заработной платы в организации и периодического пересмотра вознаграждения каждого сотрудника. Изменение общего уровня заработной платы в организации представляет собой в современных условиях практически непрерывный процесс повышения средней заработной платы (по меньшей мере номинальной).
Вознаграждение работников повышается под воздействием ряда экономических, социальных и политических процессов.
8.3. Управление системой льгот
При планировании системы льгот каждой организации необходимо учитывать действие следующих факторов:
- национальное и местное законодательство. Организации обязаны предоставлять своим сотрудникам льготы, установленные законодательством. В данном случае, задача руководителей – найти способы предоставления таких льгот с наименьшими для организации издержками.
- рынок труда. Чтобы быть конкурентоспособным работодателем, организация должна предоставлять своим сотрудникам тот набор льгот, который является стандартным для данного рынка (естественно, учитывая различия между профессиями).
- налоговый режим. Организации должны эффективно использовать специфику налогообложения для оптимизации своих издержек на рабочую силу. В странах с высокими ставками подоходного налога компании для привлечения высококвалифицированного персонала широко применяют такие льготы, как предоставление автомобиля, оплачиваемый отдых, субсидированное жилье и т.д.
- культурные традиции и особенности. Этот фактор необходимо учитывать, прежде всего, компаниям, открывающим филиалы в других государствах, чтобы не столкнуться с неприятными сюрпризами, например, массовыми прогулами в дни религиозных праздников, не объявленных нерабочими и т.п.
СТРАХОВАНИЕ РАБОТНИКОВ. Коллективное страхование – это метод предоставления определенных услуг (медицинское обслуживание, выплаты пособия в случае смерти или увечья и т.п.) на основе распределения риска между группой участников (и компанией). Первоначально рабочие объединялись и создавали собственные страховые союзы для организации медицинского обслуживания, оказания взаимной финансовой помощи, открытия магазинов. Впоследствии к ним присоединились работодатели, взяв на себя часть расходов по коллективному страхованию своих сотрудников. Сегодня страхование организациями своих сотрудников представляет собой сложную систему со многими элементами.
МЕДИЦИНСКОЕ СТРАХОВАНИЕ предоставляет работникам возможность получать бесплатную медицинскую помощь в тех странах, где государство не гарантирует такого обслуживания всем гражданам. Как правило, медицинское страхование финансируется и работодателем и работниками (например, в соотношении 70:30 страхового взноса, который является необлагаемой налогом частью дохода).
СТРАХОВАНИЕ ЖИЗНИ позволяет работнику обеспечить определенный доход для себя (своих наследников) в случае потери трудоспособности (смерти), произошедшей на рабочем месте или вне его. Величина страховых выплат, как правило, пропорциональна величине оклада работника (3-5 годовых окладов в случае смерти). Компания вносит основную часть страховых взносов, работник выплачивает остальное. Страхование жизни имеет особенно важное значение в тех странах с рыночное экономикой, где государственная поддержка малоимущих членов общества не обеспечивает приемлемого уровня жизни.
ПЕНСИОННЫЕ ПЛАНЫ компаний получили наибольшее распространение в странах, где государственная система пенсионного обеспечения отсутствует или не достаточно развита.
КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ
Характер и величина вознаграждения, получаемого сотрудниками в качестве компенсации за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персона. Традиционным для современных организаций стал метод определения величины заработной платы сотрудника как функции двух переменных: внутренней для организации ценности занимаемого им рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности. Внутренняя ценность рабочих мест определятся различными аналитическими методами классификации, в то время как их рыночную ценность можно узнать с помощью обзоров рынка труда. Традиционная система компенсации не лишена определенных недостатков, о которых необходимо знать и помнить тем, кто ее использует. Однако недостатки традиционной системы не могут преуменьшить ее достоинств – четкости, простоты и достаточно высокой степени объективности; низких издержек по управлению и администрированию; учета рынка труда, особенностей организации и отдельного сотрудника, которые сделали ее наиболее широко используемой сегодня системой вознаграждения наемных работников во всем мире.