Аудит / Институциональная экономика / Информационные технологии в экономике / История экономики / Логистика / Макроэкономика / Международная экономика / Микроэкономика / Мировая экономика / Операционный анализ / Оптимизация / Страхование / Управленческий учет / Экономика / Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям) / Экономическая теория / Экономический анализ Главная
Экономика
Управленческий учет
| И. Г. Кукукина. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ, 2001 | |
6. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ |
|
|
В общем смысле бизнес - планирование рассматривается как процесс определения целей и путей их достижения. Взаимосвязь уровней планирования с видами бизнес-планов представлена на рис. 7. Стратегический бизнес-план служит планом деятельности предприятия, определяющим цель на ближайшие 5 лет и стратегии для достижения этой цели. Следует заметить, что может быть не одна, а несколько целей. Долгосрочное прогнозирование (на 15 и более лет) Стратегический бизнес-план (на 5 лет) Среднесрочное или краткосрочное планирование (2-3 года) Внутренний бизнес-план (год) Рис. 7. Этапы и виды бизнес-планов Стратегии бизнес-плана могут носить внутренний характер (реструктуризация, рост производительности, совершенствование системы оплаты труда и т. п.) или внешний характер (кампания по формированию образа фирмы у общественности, рекламные кампании, лоббирование интересов и др.), а также смешанный характер (приватизация объектов государственной и муниципальной собственности, эмиссия ценных бумаг, санация и т.д.). Внутренний бизнес-план - это всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей. Его разработка пре-следует следующие основные цели: определение потребностей в финан-совых ресурсах; обоснование затрат на производства, продукции; оценка ресурсов; получение инвестиций и кредитов. Внутренний бизнес-план можно представить совокупностью связанных бюджетов под общим названием: главный бюджет или мастер- бюджет. Бюджет (смета) - это форма планового расчета, которая определяет потребность в чем-то, например, в сырье и материалах (бюджет прямых материалов), трудовых ресурсах (бюджет прямого труда), общепроизводственных, коммерческих и управленческих расходах. Бюджет, как количественное выражение планов, обеспечивает определенные выгоды: Побуждает руководителя думать о будущем. Служит инструментом координирования сложных операций бизнеса. Является средством передачи информации о планах фирмы. Стимулирует руководителей всех уровней хорошо трудиться. Играет роль измерителя фактически выполненной работы. Для обеспечения оперативности бюджет должен быть составлен на относительно краткосрочный период времени. Это обычно год с разбивкой по кварталам и даже месяцам. Иногда для первого квартала или полугодия он разбивается на месяцы, а по мере приближения второго квартала или полугодия также формируются месячные бюджеты. Ряд фирм применяет лдвигающийся или лкатящийся бюджет. При этом в конце каждого квартала или полугодия бюджет продлевается за счет прибавления другого квартала или полугодия. Операционный бюджет может строиться по отношению к важнейшим видам продукции, сферам ответственности (продуктовые или отраслевые и географические сегменты). В качестве отправной точки бюджета обычно используется уровень операций в текущем году. На основе предполагаемых изменений применяется лметод приращений, то есть планируемые цифры сравниваются с отчетным годом. Однако такой подход, по мнению западных аналитиков, хорош только при составлении бюджета продаж продукта исключительно госу-дарству (правительству). Подход к бюджетированию по приращениям имеет такой главный недостаток, как сохранение прошлых недочетов. При этом бюджет продаж может упустить из виду возможность проникновения на другие рынки, а бюджет расходов сохранить расточительность. Для преодоления недостатков метода приращений компанией Texas Instruments в США был предложен подход к бюджетированию на нулевой основе (с нуля). В этом случае отделы не должны принимать существующее положение как должное, то есть планировать лс чистого листа. Вся деятельность предприятия пересматривается заново, приоритеты по финансированию выбираются на основе оценочных показателей (например, с помощью анализа лзатраты - объем - прибыль). Подход лс нуля требует больше усилий и времени, преодоления сопротивления со стороны руководителей центров ответственности. В силу этого рекомендуется найти компромиссное решение, при котором обзор лс нуля осуществляется раз в 4-5 лет, а внутри этого периода используется метод приращений. В динамичных условиях рынка любому типу бизнеса присуще составление главного (статического) бюджета для одного заранее сформированного портфеля заказов. Несмотря на фактические изменения объема продаж, затрат и других условий главный бюджет не корректируется в течение планового периода. Гибкие бюджеты - комплект бюджетов, охватывающих релевантный диапазон объема продаж. Бюджеты полезны до и после в качестве инструмента планирования и контроля затрат. Большинство западных фирм при составлении главного и гибкого бюджетов используют систему нормативных затрат, называемую лстандарт - кост. Такие системы помогают менеджерам анализировать различие между тем, что произошло, и тем, что должно было произойти. Нормативная калькуляция нацеливает персонал на достижение заданной прибыли, так как отклонение фактических затрат от нормативных ложится на цену, на эффективность использования прямых материалов и прямого труда. Алгоритмы построения систем бюджетирования показаны на рис. 8 и 9. Главный бюджет (план, смета) I Нормативные (плановые) калькуляции на основе действующих проектных или плановых норм и нормативов: основные материалы; заработная плата основных производственных рабочих; общепроизводственные расходы I Учет и анализ отклонений от норм и нормативов, анализ финансовых результатов Рис. 8. Система нормативных затрат Главный (жесткий, статичный) бюджет I Гибкие бюджеты для релевантного объема продаж НД_ __ _ , и нормативов (стандартов): прямые материалы; прямой труд; переменные общепроизводственные расходы I Анализ отклонений в объеме продаж гибкого бюджета от главного бюджета, отклонений в цене и количестве от гибкого бюджета Рис. 9. Система стандарт - кост Основная модель анализа отклонений в системе стандарт - кост, учитывающей поведение затрат, относится только к переменным затра-там производства (рис. 10): Рис. 10. Модель анализа отклонений от гибкого бюджета Отклонение в цене (фактор цен) - разность фактической и бюджетной цены на единицу затрат, умноженная на фактические понесенные затраты. Отклонение в количестве (фактор норм) или эффективности использования - разность фактически израсходованного и нормативного количества, умноженная на нормативную цену. В большинстве фирм контроль приобретения материалов и их ис-пользования осуществляют различные подразделения. Так, ответствен-ность за отклонение в ценах (фактор цен) лежит на отделе снабжения, а ответственность за отклонение в эффективности использования (фактор норм) - на производственном отделе или отделе сбыта. Контроль и управление ценовыми отклонениями достигается различными способами. К ним относятся манипулирование ценами, приобретение рентабельного объема товаров, получение скидок, экономичные методы транспортировки. Ценовые отклонения используются для со-вершенствования методов прогнозирования и принятия решений по от- ношению к поставщикам и транспортным организациям. Может слу-читься так, что превышение стандартной цены произошло из-за того, что внезапное увеличение количества заказов или непредвиденное изменение в графике производства привели к нерациональным закупкам или транспортировке. Трудовые расценки по отклонениям прогнозируются, как правило, более точно, чем по цене материалов. Труд, в отличие от товарно- материальных ценностей, не может запасаться впрок и обусловлен контрактами. Ценовые отклонения в труде могут возникнуть из-за изменения расценок при замене повременной оплаты сдельной, а также использовании квалифицированных рабочих на работах более низкого разряда. Отклонение в эффективности использования (фактор норм) может выражаться как в натуральных, так и стоимостных единицах. Встречные благоприятные и неблагоприятные отклонения могут нивелировать друг друга. Человеческий фактор осложняет установление стандартов эффективности труда. Достоверность таких стандартов ниже, чем материальных. Одна из важных проблем обратной связи - внимание руководителя к отклонениям. Какие отклонения заслуживают принятия решений? Иногда малое отклонение служит предпосылкой для его последующего роста. В западной практике широко распространено правило лисследованию подлежат все отклонения более 5000 долл. или 5 % стандартных затрат. |
|
| << Предыдушая | Следующая >> |
| = К содержанию = | |
Похожие документы: "6. БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ" |
|
|