Аудит / Институциональная экономика / Информационные технологии в экономике / История экономики / Логистика / Макроэкономика / Международная экономика / Микроэкономика / Мировая экономика / Операционный анализ / Оптимизация / Страхование / Управленческий учет / Экономика / Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям) / Экономическая теория / Экономический анализ Главная
Экономика
Управленческий учет
| И. Г. Кукукина. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ, 2001 | |
5. УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ В УСЛОВИЯХ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ БИЗНЕСА |
|
|
Учет и классификация затрат по функциям способствуют отслеживанию деятельности руководителя, отвечающего за контроль этих затрат. При этом появляется возможность оценки вклада подразделения в получение общей прибыли. Каждый продукт лобщей корзины показывает процентную валовую маржу (маржинальный доход) по отношению к собственной чистой выручке. Кроме этого, каждый продукт подчеркивает свой процентный вклад в совокупную валовую маржу. В итоге анализа вклада каждого продукта можно увидеть влияние любых изменений в ассортименте на общую операционную прибыль за рассматриваемый период. Сегментирование отчетов о прибылях может проводиться для различных уровней деятельности организации и в разных форматах: по отделениям, компаниям, сервисным центрам, персональным продажам, территориям, по отечественным и иностранным операциям. Обычно осуществляется для внутренних целей управления в формате вклада, то есть с калькулированием в директ-костинг (на основе переменных затрат). При этом учитывается: поведение затрат (деление на постоянные и переменные); очерчивание затрат, которые могут включаться в сегменты. Сегмент - некоторая часть или деятельность организации, в которой руководитель отвечает за затраты или доходы. Сегментная маржа - сумма, оставшаяся после того, как из чистой выручки покрыты все переменные и постоянные затраты сегмента. Сегментированный отчет - отчет о прибылях или другой отчет, в котором представлены данные, разделенные по продуктовым линиям, подразделениям, территориям или другим сегментам организации. Центр ответственности - подразделение организации, в котором руководитель может осуществлять контроль затрат, получения прибыли и осуществление инвестиций в основные фонды (операционные активы). Уровень ответственности бывает ниже (центр затрат) или выше (центр инвестиций), в зависимости от системы интеграции отчетов о выполнении заданий подразделением. Центр затрат - центр ответственности, в котором руководитель контролирует только затраты. Центр прибыли - центр ответственности, в котором руководитель контролирует затраты и генерируемую подразделением прибыль. Центр доходов - центр ответственности, в котором руководитель контролирует затраты и обеспечиваемый подразделением доход. Центр инвестиций - центр ответственности, в котором руководитель контролирует затраты, генерирование прибыли и инвестиции в основные фонды. Для оценки деятельности руководителя центра инвестиций можно использовать разные показатели, в том числе: рентабельность инвестиций (ROI); остаточную прибыль (остаточный доход). Рентабельность инвестиций (ROI) в бизнес, а точнее, одна из ее разновидностей - рентабельность операционных активов, может быть вычислена произведением рентабельности продаж (коммерческой маржи) и оборачиваемости операционных активов (коэффициента трансформации). Один сомножитель - рентабельность продаж - служит мерой способности руководителя к управлению и контролю операционных расходов по отношению к продажам. Чем ниже операционные расходы на рубль продаж, тем выше нарабатываемая коммерческая маржа. Другой сомножитель - оборачиваемость активов - служит мерой количества продаж, которое генерирует центр инвестиций на каждый рубль операционных активов. Формулу Дюпона можно записать следующим образом: Рентабельность инвестиций Операционная прибыль х Чистая выручка в операционные = Чистая выручка Операционные активы активы Управление величиной оборачиваемости операционных активов позволяет руководителю влиять на величину рентабельности инвестиций ROI: увеличивая количество продаж (чистую выручку), снижая операционные расходы, уменьшая операционные активы. Другой подход оценивает деятельность руководителя центра инвестиций на основе лостаточной прибыли или лостаточного дохода. Это такая операционная прибыль (доход) которая превышает требуемую ставку отдачи ROI на операционные активы. Целью этого инструмента измерения становится максимизация общей суммы остаточной прибыли, появившейся за пределами той, которая ограничена минимально требуемой ставкой отдачи (рентабельности операционных активов). Следует отметить, что должным образом измерить работу, выполненную руководителем, филиалом или целой компанией не просто. Одна из важных причин - наличие различных баз оценки и соответствующих ей критериев. Также трудно, но необходимо отделять выполнение работы руководителем от его филиала. В качестве дополнительной меры часто используется сравнение с бюджетом, продажами и прибылью. При этом потребность в однородности оценки работы заставляет обратить внимание на единственный глобально используемый метод, позволяющий работать с большинством критериев без лишних ограничений - сравнение факта с планом. Однако такой метод работает продуктивно только в тех случаях, когда планы были рациональны. |
|
| << Предыдушая | Следующая >> |
| = К содержанию = | |
Похожие документы: "5. УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ В УСЛОВИЯХ ВЕРТИКАЛЬНОЙ ИНТЕГРАЦИИ БИЗНЕСА" |
|
|