Аудит /
Институциональная экономика /
Информационные технологии в экономике /
История экономики /
Логистика /
Макроэкономика /
Международная экономика /
Микроэкономика /
Мировая экономика /
Операционный анализ /
Оптимизация /
Страхование /
Управленческий учет /
Экономика /
Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям) /
Экономическая теория /
Экономический анализ
Главная
Экономика
Экономика
| Дэвид Меджи . ПУТЬ КОМПАНИИ John Deere , 2007 | |
Важность развития в правильном направлении |
|
|
В 1991 году генеральный директор Гкнс Бехерер отделил линии товаров, не связанные с традиционным сельскохо зяйственным оборудованием, от всемирного подразделе ния John Deere по производству сельскохозяйственной тех ники, сформировав самостоятельное подразделение по производству коммерческого и потребительского оборудо вания. Два года спустя были выделены в специальные под разделения услуги страхования и здравоохранения, и каж дое стало независимым в том, что касается ответственнос ти за прибыль и развитие. Имея шесть самостоятельных стратегических бизнес-подразделений, компания John Deere впервые в своей истории получила возможность зна чительно диверсифицировать свои интересы и выйти за рамки сельского хозяйства. Но с изменениями приходит и опыт, поскольку новые подразделения должны были понять различия между эффективным и не вполне эффективным развитием, а эти различия выявляются только на практи-ке путем проб и ошибок. Долгое время сильной стороной John Deere было кредит ное подразделение компании, осуществлявшее в первую очередь поддержку клиентов и дилеров путем финансиро вания покупки оборудования. В John Deere Credit значи тельно преуспели в знании своих клиентов и успешно со четали принципы кредитования и годы уникального опы та деятельности в сельскохозяйственной индустрии. Стол кнувшись в начале 1990-х годов с необходимостью разви тия, кредитное подразделение самостоятельно изучало воз можности, находящиеся за пределами традиционных на правлений деятельности. Мы спросили себя, почему нельзя сделать для других компаний то же, что мы сделали для Deere? - говорит отошедший от дел старший вице-пре зидент Майк Орр, ранее занимавший пост главы кредит ного подразделения. Компания John Deere провела переговоры с Coachman. лидером в области производства транспорта для отдыха {RV), предлагая индивидуальное финансирование для кли ентов, приобретающих жилые автофургоны. Coachman работала в условиях наличия множества вариантов финан сирования в отрасли RV, и предложение John Deere Credit было достаточно привлекательным, поскольку таким обра зом дилеры получали один удобный источник, к которому они могли бы обратиться в поисках финансирования для клиентов. Дилерам Coachman больше не нужно было вы бирать среди множества банков и финансовых компаний при подборе подходящих услуг для своих клиентов. Подраз деление John Deere Credit обслуживало бы дилеров Coachman, работающих в отрасли RV, так же, как и соб ственных дилеров в сельскохозяйственном бизнесе. Со трудничество с Coachman было настолько многообещаю щим, что подобное соглашение было заключено и с Outboard Marine Corporation [ОМС) о финансировании по купки лодок так же, как и RV. Но все оказалось не так просто. John Deere Credit вышла в эти новые области бизнеса, основываясь на сильных, по мнению многих, сторонах компании. Но обнаружилось, что эти стороны, сильные в сельском хозяйстве и строитель стве, отнюдь не являются таковыми для понимания кре дитов в области RVи лодок. Мы недооценили уникальность этих других отраслей, - признавался Орр. - Они настоль ко же уникальны, как и сельскохозяйственный бизнес. Наибольшую проблему представляло традиционно высо кое качество продукции John Deere, благодаря чему креди тование покупки своих собственных товаров было значи тельно проще, чем других. В случае необходимости взыс кания невыплаченного кредита в сельскохозяйственной индустрии обеспечение - трактор или комбайн John Deere - представляло собой знакомое и ценное оборудование, пусть даже и бывшее в употреблении. Кроме того, благодаря от ношениям между фермерами и дилерами John Deere най ти лзеленое оборудование было относительно проще. В 99% случаев, - рассказывает Орр, -у нас была возможность изъять наше собственное оборудование, служившее обес печением, и перепродать его с помощью нашей внутрен ней системы. Это оборудование мы знали и готовы были положиться на него. В случае с RV и лодками ситуация для John Deere Credit оказалась совершенно другой. Продукция Coachman и ОМС была качественной, но в John Deere почти ничего о ней не знали. Более того, John Deere Credit пе обладала достаточ но развитой системой взыскания потребительских креди тов. Например, задача поиска лодки в Теннесси с целью изъятия за неплатежи представлялась практически невы полнимой. В конечном счете, расширение сферы индиви дуального финансирования не обернулось катастрофой для John Deere Credit Подразделение получило некоторую при быль и, что более важно, ценные уроки и информацию о своих слабых и сильных сторонах относительно кредитных операций, но в конце 1990-х годов финансирование вне-шних областей было прекращено. Мы спросили себя, в чем наше преимущество перед кон курентами?, - вспоминает Орр. - И снова пришли к выво ду, что наша сила - в сельском хозяйстве. Именно оно со ставляет наше преимущество. Проблемы, с которыми столкнулись в John Deere Credit при расширении за пределы традиционных сельскохозяй ственных областей, были подобны тем, которые встали пе ред подразделением John Deere Health при попытке выйти за рамки своей привычной базы в середине 1990-х годов. Будучи на протяжении долгого периода одним из наиболее эффективных подразделений компании благодаря своей способности управлять расходами на охрану труда и оздор- лени сотрудников John Deere и других компаний в районах, где Deere имела серьезное представительство, подразделе ние John Deere Health при замедлении роста в секторе сель ского хозяйства даже не сомневалось в ответе на естествен ный вопрос: можно ли превратить преимущества John Deere Health в возможности роста для компании? Ответ, разумеется, был положительным, и в John Deere Health при ступили к крупномасштабной программе развития за пре делами своего традиционного круга клиентов в знакомых John Deere районах. Одним из первым полученных уроков стало то, что под-разделение John Deere Health процветало там, где были из вестные и проверенные партнеры, отношения с которыми укрепляло знание бренда John Deere и основных ценнос тей и принципов ведения деятельности компании. Расши рение за пределы районов и штатов, в которых были рас положены основные производственные мощности John Deere, требовало работы по другим нормам и с другим от ношением. В 1997 году подразделение John Deere Health понесло значительные убытки, что стало потрясением для службы, отличавшейся прибыльностью с момента своего создания. В результате John Deere Health сдало свои пози ции и действует теперь лишь в четырех штатах, в которых у компании есть обширная база сотрудников компании либо ранее она была связана серьезными отношениями, ко торые приносят пользу обеим сторонам и по сей день. Приобретение John Deere компании Homelite в 1994 году было также воспринято как удачный шаг в направлении диверсификации, поскольку производитель полного ассор тимента портативного энергооборудования для работы на свежем воздухе, включая машинки для подрезки сорняков, цепные пилы и воздуходувные аппараты, казался есте ственным дополнением деловых и маркетинговых преиму ществ компании. John Deere производила собственные вы сококачественные коммерческие портативные товары, продающиеся под ее брендом, но Homelite позволила бы компании выйти на потребительский рынок розничной торговли. Однако, несмотря даже на известность Homelite, это не принесло выгоды John Deere, поскольку сила ее брен да все же была менее значительной. Для John Deere работа с менее мощным брендом не стала преимуществом. Поэтому приобретение существующего предприятия, которое казалось разумным ходом, на деле обернулось обузой для деятельности и бренда John Deere, что с самого начала привело чуть ли не к катастрофе. Ком пания John Deere так и не получила прибыли от Homelite и потеряла сотни миллионов, пока не продала ее в 2001 году. Покупая Homelite, - говорит Боб Лэйн, - мы намеревались выйти на новый рынок. Хотя мы и приложили к этому не мало усилий, тем не менее просто не могли добиться успеха и получить прибыль. Поэтому, принимая во внимание наш новый курс на эффективность работы, поскольку результа ты не покрывали расходов, включая стоимость капитала, мы были вынуждены прекратить эту деятельность. John Deere непросто дался отказ от Homelite и расшире ния подразделений John Deere Health и John Deere Credit Культура компании основана на преданности делу, что, ве роятно, и заставило ее слишком долго двигаться в неверном направлении. Все свои отношения компания строит на дол госрочных предложениях, в связи с чем изменения направ ления зачастую встречают сопротивление. Вопросы всегда одни и те же: 1) как это отразится на персонале и 2) можем ли мы сами выполнять эту работу? Однако с отходом от цен тра все яснее прорисовывалось понимание того, что, хотя развитие всегда останется жизненно важным для John Deere, направление развития не менее важно. В результате компа ния сейчас сосредоточивает усилия на развитие тех облас тей, в которых, как она считает, обладает или могла бы об ладать конкурентным преимуществом. Уделяя основное внимание цели повышения продуктив ности работы своих клиентов и отыскивая возможности создания явного преимущества на рынке благодаря силь ным сторонам, знаниям и опыту John Deere, компания в наши дни может развиваться в направлениях, более со ответствующих ее статусу всемирно известного произво дителя техники. John Deere придерживается своих клю чевых ценностей, растет, опираясь на свои корни и при знанный бренд, развиваясь вместе с изменением своей клиентской базы. Подразделение John Deere по производству коммерчес-кого и потребительского оборудования, первоначально на-зывавшееся подразделением по производству садово-ого- родного инвентаря, выросло из обслуживания клиентов с выездом на место. На протяжении десятилетий компания John Deere была ведущим поставщиком сельскохозяйствен ной техники по всему миру, приспосабливаясь к объедине нию предприятий отрасли в более крупные организации, требующие большего и более продуктивного оборудования. Но с урбанизацией Северной Америки наследие ее жите лей, связанное с работой на земле, перекочевало в приго родные районы. В настоящее время газоны стали больше, а уход за ними лучше? чем когда бы то ни было. У многих семей появились небольшие сады, иногда даже на терри тории больших городов. Поэтому, несмотря на что фермер ством сегодня занимаются менее 2% населения, все боль шее количество людей, по сути, работают на земле, просто в меньших масштабах и не в коммерческих целях. Подразделение по производству коммерческого и потре-бительского оборудования по-прежнему видит в этой тен денции определенные возможности. В 2003 году компания John Deere вывела на рынок серию внедорожных автомо билей (ATV), но не с целью производства транспорта для отдыха. Изучение покупателей показало необходимость расширять уже пользующуюся популярностью линию ав томобилей общего назначения за счет машин, приспособ ленных для рабочих нужд. Для John Deere Credit такие изменения означали разви тие путем поиска новых возможностей в рамках существу ющей и растущей клиентской базы. В настоящее время под разделение предоставляет своим клиентам из сферы сель ского хозяйства нечто большее, чем просто кредиты на тех нику, тем больше превращаясь в финансовое учреждение с полным набором услуг, чем больше фермеры стремятся мо дернизировать свою деятельность. Финансирование уро жая, несомненно, значительно сложнее, чем финансиро вание трактора, но за плечами у John Deere Credit- поколе ния опыта сотрудничества с фермерами, в подразделении разбираются в особенностях и тенденциях этой области, и оно предоставляет клиентам John Deere в более чем в дю-жине стран многочисленные финансовые услуги. А с рас-ширением ассортимента потребительских товаров и кли-ентской базы John DeereyJohn Deere Credit появляются ты-сячи более естественных возможностей, чем в случаях с лодками и RV. |
|
| << Предыдушая | Следующая >> |
| = К содержанию = | |
Похожие документы: "Важность развития в правильном направлении" |
|
|