Аудит /
Институциональная экономика /
Информационные технологии в экономике /
История экономики /
Логистика /
Макроэкономика /
Международная экономика /
Микроэкономика /
Мировая экономика /
Операционный анализ /
Оптимизация /
Страхование /
Управленческий учет /
Экономика /
Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям) /
Экономическая теория /
Экономический анализ
Главная
Экономика
Экономика
| Дэвид Меджи . ПУТЬ КОМПАНИИ John Deere , 2007 | |
Пересекая линию |
|
|
Но цели Боба Лэйна относительно будущего компании не ограничивались персоналом и продукцией. Для достиже ния истинных вершин, полагал он, необходимо, чтобы биз нес John Deere достиг соответствия уровню продукции ком пании. Акционерная добавленная стоимость (Sift) - об этом показателе Лэйн заявил уже через три месяца после своего прихода на должность главы компании. Лэйн заявил, что показатель Sift, основанный на упро щенной версии формулы экономической добавленной сто имости, ранее используемой подразделением строительной и лесозаготовительной техники, является тем показателем, который будет понятен персоналу повсеместно и может применяться во всей компании, объединяя служащих в достижении общей цели повышения акционерной стоимо-сти. Лэйн поднимал планку высоко, полагая, что для дос-тижения истинных высот в бизнесе John Deere должна ори ентироваться на задачи высокого уровня. Первоначально планка была установлена на уровне 12% от показателя, который в компании было принято называть операционной доходностью операционных активов (OROA. - operating returns on operational assets). Но Лэйн в конечном итоге пришел к заключению, что для того чтобы выполнить поставленную задачу, ежегодный рост OROA должен составлять 20%, то есть превосходить уровень, ко торый компания достигала в свои лучшие годы. Условия были объяснены, и Лэйн подчеркивал жизнен но важную роль 18 ООО сотрудников компании в выполне нии задач, стоящих перед компанией. Проще говоря, опе рационная доходность операционных активов (OROA) пред ставляла собой критерий, тогда как акционерная добавлен ная стоимость (SVA) являлась результатом - дополнитель ными средствами, полученными благодаря более эффек тивной деятельности с использованием меньших активов. Основу нового подхода составляла Глобальная система уп равления эффективностью, направляющая движущую силу - преданный делу компании персонал - к достижению четко определенных целей. Лэйн часто говорил, что дан ный подход предполагает отказ от действий, которые мог ли бы пойти на благо компании, во имя достижения постав-ленных целей. Компания стремилась добиться значитель-ного увеличения акционерной добавленной стоимости, ко-торая представляла собой разницу между стоимостью ка-питала и прибылью до налогообложения, и Лэйн отводил себе особую роль на пути к достижению этой цели. Главная часть моей работы заключается в том, чтобы донести суть нашей задачи до каждого с тем, чтобы все со трудники способствовали ее выполнению своими действи ями, - считал Лэйн. Достижению цели улучшения результатов деятельности во многом способствовали сложившиеся эффективные от ношения с созданными рабочими группами, представля ющими североамериканских сотрудников компании, заня тых в производственной сфере. John Deere начала новую страницу своей истории в 1990-х годах: компания заклю-чила шестилетнее трудовое соглашение с United Auto Workers, завоевала доверие руководства профсоюза в пери од его действия и добилась заключения нового пакта на последующие шесть лет в 2003 году. Постоянное внимание к вопросу создания соответству ющих рабочих мест для сотрудников, занятых в производ ственной сфере, а также соединение принципов эффектив ной командной работы с принципами оплаты труда персо нала стали формулой успеха John Deere. Акционерная добавленная СТОИМОСТЬ измеряет доход, получаемый акционерами в компании John Deere, в срав нении с тем, что они могли бы получить от других инве стиций с подобными рисками. Мы привыкли мыслить категориями активов, - утверждал Лэйн. - Мы понимаем, что такое машины, шины, дебитор ская задолженность... активы. Мы решили сформулировать задачу просто, используя понятия, с которыми сталкива емся ежедневно. Я объяснил каждому, что нам необходима скоординированная командная работа и основная миссия сейчас сконцентрирована на персонале. Цель заключалась в том, чтобы начать сокращение более крупных активов компании John Deere, включая деби торскую задолженность и товарно-производственные запа сы. Дебиторскую задолженность в основном составляют де нежные средства, подлежащие уплате за машины, продан ные дилерами, и машины, еще не реализованные ими, а ма-териально-производственные запасы представлены обору-дованием и материалами, используемыми на заводах для производства машин, и готовая продукция, находящаяся на складах и еще не отправленная. Реструктуризация бизне-са, обеспечивающая поставку машин клиентам в минималь ные сроки, позволила значительно сократить дебиторскую задолженность и товарно-производственные запасы. Прин цип достаточно прост. Однако приверженность SVA на об щекорпоративном уровне не сформировалась в одночасье. Многие менеджеры, оставаясь приверженцами традици онной культуры компании, довольно медленно восприни мали требования к эффективности, связанные с активами, а некоторые даже оспаривали их справедливость, вместо того чтобы принять их безоговорочно. Приводились дово ды в пользу того, что финансовые показатели должны от ражать деятельность подразделений. Осложняло ситуацию и то обстоятельство, что John Deere и другие производите ли увязли в трясине депрессии, охватившей сельскохозяй ственный рынок. Другим осложнением послужил резкий экономический спад в общей экономике США. Условия, как казалось, не способствовали тому, чтобы компания лбежа ла как олень. Глобальная система управления эффективностью также не была внедрена за один день. В прошлом в John Deere не уделялось большого внимания документированию целей выполняемой сотрудниками работы, так что создание все сторонней и интегрированной системы установления це лей для 18 ООО сотрудников было задачей не из легких. Для определения ожиданий и целей была необходима большая степень подотчетности персонала целям и задачам компа нии. Ситуация усугублялась и сжатыми сроками, предус мотренными лаконичным, четко структурированном пла ном: на преобразование компании отводилось всего не сколько лет. Три составляющих успеха Стремление Каждый должен стремиться к тому, чтобы результаты его деятельности на среднем уровне сегодня превосхо дили его вчерашние достижения. Слаженность действий Если все сотрудники компании работают согласован но, результаты будут потрясающими. Вознаграждение Сотрудники получают вознаграждение в виде обогаще ния труда и денежных премий за достижение и превос ходство кратко-, средне- и долгосрочных целей. Задача руководства заключалась в объяснении необходи мости создания среды, характеризующейся высоким уров нем эффективности, и внедрении перемен в корпоратив ную культуру, подразумевающем понимание и восприятие их сотрудниками компании. Сэм Аллен, занимающий пост директора по персоналу компании в 2004 году, знал, что работа того стоит и резуль таты не заставят себя ждать. Если мы не создадим наиболее благоприятную среду для эффективности, мы столкнемся с тем, что от нас в ее поис ках уйдут лучшие сотрудники, - говорил Аллен. Сотрудникам объясняли, что грядущие перемены связа ны с материальными преимуществами. Как утверждает Лэйн, сотрудникам нравится побеждать, и получать достой ное вознаграждение за свой труд, за то, что они соответ-ствуют ожиданиям и превосходят их. Стратегия лполного вознаграждения компании John Deere структурировала несколько уровней меняющейся заработной платы в более четкую систему оплаты труда по его результатам на каж-дом уровне занятости компании. Это означает, что премии начисляются не просто за то, что дела компании идут ус пешно и наступает соответствующая стадия экономичес кого цикла. Для того чтобы менеджеры пользовались пре имуществами системы гибкой оплаты и получали так на зываемые премии за эффективность, акционерная добав ленная стоимость должна создаваться во всех точках эко номического цикла. Планка поднимается в периоды успеш ных продаж, что заставляет всю команду компании John Deere из года в год концентрировать усилия в большей сте пени на согласованном ведении бизнеса на соответствую щем уровне. Если благодаря акционерной добавленной сто-имости выигрывают акционеры, появляется возможность зарабатывать больше денег благодаря получению премий за эффективность по сравнению с прошлым периодом. Лэйн подчеркивал, что важными частями уравнения яв-ляется создание продукта, которым будет доволен клиент, и корпоративного окружения, способствующего желанию работать. И если, по словам Лэйна, к этим критериям под-ходить с должной ответственностью, принимаемые реше ния будут совпадать и с интересами владельцев - акционе ров компании. В конечном итоге суть перемен состоит в следующем: стратегия John Deere в сфере управления трудовыми ресур сами должна способствовать повышению акционерной до бавленной стоимости, являясь катализатором эффектив ности бизнеса. Сэм Аллен наилучшим образом сформули ровал эту идею в следующем высказывании: В основном смысл предпринимаемых действий заключается в том, что бы помочь персоналу использовать свой потенциал наилуч-шим образом, поддерживать должную мотивацию и стрем ление к достижению высокого уровня эффективности и сла женной командной работы. Три ключа компании John Deere к успеху в сфере управления трудовыми ресурсами Сильные команды лидеров, подразумевающие лидер ство на всех корпоративных уровнях, понимающие биз нес, способные принимать быстрые решения и вооду шевлять других сотрудников. Глобальная система управления эффективностью, обес печивающая четкость стратегии и поставленных целей и согласованность действий персонала, направленных на их достижение. Уверенность в том, что сотрудники компании чувству ют потребность в непрерывном обучении и совершен-ствовании. Для того чтобы подчеркнуть важность БУА - плана для со трудников компании - и более четко объяснить средства до стижения поставленных целей, Лэйн ввел дополнительные уровни реализации первого этапа плана (2001-2004 годы) через шесть месяцев после встречи руководства компании в Сан-Антонио. Цель действий состояла в более четкой фор мулировке миссии лпересечения линии увеличения акци онерной добавленной стоимости. Для того чтобы облегчить восприятие миссии компании сотрудниками, он часто ис-пользует слоганы и броские фразы. Если сказанное имеет для персонала смысл, - говорил Лэйн, - у вас есть рычаг, которым вы можете воспользоваться для достижения на-меченного. Чтобы предоставить объяснение, как компа-ния намерена достичь целей поставленных в отношении ЭУА, команда Лэйна работала со сторонними консультан тами, определяя стратегию и задачи в трех областях: Совершить рывок на Север - достичь исключитель ной операционной эффективности. Посеять семена на Востоке - добиваться и утвердить дисциплину роста ЭУА. 3. Обеспечить слаженную командную работу - обес печить взаимосвязь сотрудников и подразделений с об щими корпоративными целями глобального масштаба. |
|
| << Предыдушая | Следующая >> |
| = К содержанию = | |
Похожие документы: "Пересекая линию" |
|
|