Аудит /
Институциональная экономика /
Информационные технологии в экономике /
История экономики /
Логистика /
Макроэкономика /
Международная экономика /
Микроэкономика /
Мировая экономика /
Операционный анализ /
Оптимизация /
Страхование /
Управленческий учет /
Экономика /
Экономика и управление народным хозяйством (по отраслям) /
Экономическая теория /
Экономический анализ
Главная
Экономика
Экономика
| Дэвид Меджи . ПУТЬ КОМПАНИИ John Deere , 2007 | |
Лучше иметь скромные активы, чем перегруженные |
|
|
Когда Лэйн занялся книгами учета активов, возглавив компанию в 2000 году, он заметил следущую тенденцию. Компания увязла в неповоротливых активах, которые не обеспечивали достаточного дохода ее акционерам. Лэйн чувствовал, что John Deere перегружена миллионными ин вестициями, которые не обеспечивают соответствующий доход. Некоторые подразделения были прибыльные, какие - то - нет. Команда компании решила, что необходимо зак рыть ряд заводов, более эффективно использовать обору дование и продать целую линию продукции. Приемлемых доходов от этих активов не ожидалось, следовательно, для того чтобы избавиться от тяжкой ноши, нужно было пред принимать быстрые, хотя и болезненные для компании меры. В противном случае бизнес компании для ее акцио неров по-прежнему оставлял бы желать лучшего. Одной из составляющих Совершения рывка на Север являлась программа Сокращения присутствия на Западе, суть которой сводилась к следующему: если бизнес - еди ница компании или линия продукта не отвечали финансо вым критериям, их следовало удалить из активов компа нии. В результате в августе 2001 года компания John Deere объявила о полной реструктуризации активов, цель кото рой состояла в том, чтобы избавиться от слабых активов, сократить расходы и создать прочный фундамент для по лучения более высокой акционерной добавленной стоимо сти. Краеугольным камнем этого плана являлась продажа бренда потребительских товаров Homelite, принадлежаще го John Deere. Приобретенный в 1994 году, этот отдельно стоящий бренд, под которым производились цепные пилы и воздуходувки, был для компании проблемным с самого начала, причем в 2000 году компания потеряла 70 милли онов американских долларов прибыли до уплаты налогов. По некоторым оценкам за период владения брендом убыт ки в несколько раз превосходили полученную прибыль. Компания приобрела Homelite в целях обеспечения нецик лического роста в начале 1990-х годов, но вскоре обнару жилось, что бренд не является столь же привлекательным для потребителей, как John Deere, несмотря на известность и прочные позиции того. Этот бизнес больше не представ-лял ценности для компании, и в 2001 году бренд был про-дан гонконгской компании TbchTtonics Industries. Некоторые меры, однако, были гораздо более суровыми и болезненными, чем традиционная продажа активов. В 1999 году компания John Deere создала новые современные производственные мощности стоимостью 38 миллионов долларов на площади в 300 000 квадратных футов в Г)эейт- Смоки-Маунтинс, Теннеси, для производства погрузочных машин с задней разгрузкой ковша, которые у большинства потребителей ассоциировались с брендом Bobcat, самым популярным в данной категории продукции. Известный своими новейшими производственными системами, завод, на котором были заняты приблизительно 250 рабочих, не являвшихся членами профсоюза, производил коммерчес кие погрузочные машины с задней разгрузкой ковша под брендом John Deere. Другой завод в штате Виржиния находился в подобной ситуации. Он был построен John Deere исключительно для целей производства грузопассажирских автомобилей. Но эти активы были слишком тяжелы для баланса компании. Лэйн распорядился о закрытии нового производства с тем, чтобы вернуть заказы заводам, персонал которых являлся членами профсоюза и производил продукцию компании из поколения в поколение, персоналу, который был предан ка честву John Deere, на производство, потенциал мощностей которого, как оказалось, во многом превосходил использу емые возможности. Некоторые инвестиционные проекты были новыми и современными, и расставаться с ними было жаль, - гово-рил Нейт Джоунс, главный финансовый директор, - но они делали бросок на Север невозможным, и мы не могли ра ционализировать систему, сохраняя их. Дополнительные меры заключались в сокращении со-трудников, работающих в США и получающих твердый оклад, на 8%, производства оборудования, что позволяло более быстро реагировать на изменение циклов потреби-тельского спроса, а также в реструктуризации подразделе ний с целью оптимизации уровней занятости общих зат рат. Эти меры, - вспоминал Джоунс, - четко продемонст рировали, что мы не довольствуемся ожиданием улучше ния состояния экономики, для того чтобы повысить при быльность нашего бизнеса. В 2001 финансовом году Deere & Company показала чис тый убыток в 64 миллиона долларов, включая списания, по сравнению с прибылью в 486 миллионов в 2000 году. Что бо лее важно, отрицательный показатель акционерной добав ленной стоимости компании составлял 1,2 миллиарда дол ларов, поскольку в действие вступил план по сокращению ак тивов и повышению уровня доходов. Чтобы подчеркнуть важ ность и безотлагательность его осуществления, Лэйн напи сал письмо все той же руководящей всемирной группе, к ко торой он обращался годом раньше, провозглашая новые цели компании. В датированном 30 ноября 2001 года письме го ворилось о том, что на протяжении долгого периода времени компания лдемонстрировала относительно низкий уровень финансовой эффективности, несмотря на великолепную про дукцию, персонал и позицию на рынке. И что вызывает даже большие опасения, - писал Лэйн, - наши финансовые результаты отставали не только во вре мя экономического спада, но и в лучшие времена. Мы дол жны изменить ситуацию. К письму прилагалась диаграмма, сравнивающая при быль на SVA в сфере производства оборудования с 1991 по 2001 год. Пгядя на диаграмму, вы видите отрезвляющую реальность, - отмечал Лэйн. - Прогресс наблюдается лишь в конце 1997 и 1998 годов - из 11 последних лет - и это сле дует признать. Если мы стремимся к тому, чтобы стать ве ликой компанией, наши самые неблагоприятные годы дол жны демонстрировать нулевой показатель, а средние - пре восходить наивысшие показатели 1997 года. Лэйн продолжал в том же духе, говоря о приверженнос ти персонала компании, ее уникальном наследии и продук-ции, не сравнимой ни с чем в мире по своему качеству и надежности. Но, как сказал Лэйн, компания John Deere дол жна преодолеть два основных недостатка: У нас тяжелые активы, и это означает, что в бизнесе производства оборудования мы используем больше то- варно-производственных запасов, дебиторов и произ-водственного оборудования, чем необходимо для обес-печения достойного уровня обслуживания клиентов. У нас недостаточный доход, поскольку мы тратим слиш ком много и не всегда адекватно оцениваем наши уси лия и ценность, которые мы представляем с точки зре ния наших клиентов и которую они желают получить. Многие проблемы бизнеса являются типичными для ста рейших производственных компаний, в которых традиции становятся стандартами на столь длительное время, что определение проблем становится довольно сложной зада чей. Устранение проблем не стоит на повестке дня. Приме ром может служить самый крупный участок бизнеса ком пании John Deere - комбайны. Это прекрасная продук ция, - сказал Лэйн. - Это фабрики на колесах... у вас есть урожай, и в течение пяти минут вы получаете чистое зер но, все сделано, и все в порядке. Но эта часть бизнеса компании функционировала подоб но автомобильной индустрии, где конечная цель заключа лась в обеспечении непрерывной работы заводов и выпус ке готовой продукции. Дилеры получали благоприятные финансовые условия, согласно которым они могли возвра щать старое оборудование и продавать новое, не найдя сбы та для первого. Пока дилер пытался продать старый ком байн, проценты на него не начислялись, а прибыль от про дажи нового оборудования сокращалась. Часто новые ком байны выходили с заводов без привлекательных условий. Даже во время бума, обусловленного цикличностью, сельс кохозяйственный бизнес компании, отвечающий наивыс шим стандартам, не обеспечивал достойного его уровня прибыли. Весь процесс требовал пересмотра. Когда Лэйн встретился с дилерами по продаже сельскохозяйственного оборудования на ежегодной встрече в 2002 году, он заявил о необходимости прекращения подобной практики, что должно предоставить как компании, так и ее дилерам воз можность избежать бесконечного цикла. Комбайны долж ны производиться по заказам и продаваться с большей при былью, причем дилеры прежде всего должны искать поку пателей на технику, бывшую в эксплуатации. Я рассказывал всем одну и ту же историю, - вспоминал Лэйн. - Мы разъясняли нашим дилерам, что намерены со здать бизнес более высокого уровня. Если они не могли под держать наши планы, значит, для них наступало время пере мен. Но в создании бизнеса высочайшего уровня мы в конеч ном итоге помогали им представлять великую компанию. |
|
| << Предыдушая | Следующая >> |
| = К содержанию = | |
Похожие документы: "Лучше иметь скромные активы, чем перегруженные" |
|
|