Банковское дело / Доходы и расходы / Лизинг / Финансовая статистика / Финансовый анализ / Финансовый менеджмент / Финансы / Финансы и кредит / Финансы предприятий / Шпаргалки Главная
Финансы
Финансовый менеджмент
| Ковалев В. В., Ковалев Вит. В.. Финансовый менеджмент. Конспект лекций с задачами и тестами: учебное пособие. - Москва : Проспект,2010. - 504 с., 2010 | |
Обзор ключевых категорий и положений |
|
|
11ланирование входит в число общих функций управления, им- 1ЛИСИТНО присущих любой функционирующей социально-экономи-ческой системе. Необходимость составления планов определяется ч| к ними причинами; выделим три из них, являющиеся, по нашему мнению, основными: неопределенность будущего; координирующая рощ, плана; оптимизация экономических последствии. Известное выражение: Все в мйре относительно исключительно актуально для экономики. Причина этого - в множественности н динамичности факторов, оказывающих постоянное и не всегда про- | полируемое влияние на любую социально-экономическую систему. I >Н1 того чтобы уменьшить ожидаемое негативное влияние одних фак- тров и, наоборот, увеличить ожидаемое позитивное влияние других факторов, применяется планирование, в рамках которого эти факторы идентифицируются, а их влияние оценивается и в дальнейшем, по возможности регулируется. Очевидно, что факторов неопределенно много, а действие их нередко хаотично и разнонаправленно, поэтому главная цель составления любого плана - не задание точных цифр п ориентиров, поскольку сделать это невозможно в принципе, а иден- I пфикация по каждому из важнейших направлений определенного ко-ридора, в границах которого может варьировать тот или иной показании Смысл координирующей (в известном смысле - системообразу-ющей) роли плана состоит в том, что наличие хорошо структурированных, детализированных и взаимоувязанных целевых установок дисцип- |п пирует как перспективную, так и текущую деятельность, приводит ее в определенную систему, позволяет хозяйствующему субъекту рано 1ать ритмично, без существенных сбоев. Последняя причина составления планов заключается в том, что побое рассогласование деятельности социально-экономической сис- и'мы требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его пре- очоление. Вероятность наступления подобного рассогласования го-раздо ниже, если работа осуществляется по плану; кроме того, н негативные финансовые последствия менее значительны. В любой компании разрабатывается множество планов, однако основными из них являются стратегический, производственный и фи- нансовыи. Стратегический план подразумевает формулирование цели задач, масштабов и сферы деятельности компании. Производственные планы составляются на основе стратегического плана и предусматривают определение производственной, маркетинговой, научно-исследо-вательской и инвестиционной политики. В зависимости от сложности организационно-управленческой структуры компании и горизонта планирования таких планов может быть несколько. Финансовый план представляет собой документ, характеризующий способ достижения финансовых целей компании и увязывающий ее доходы и расходы В основе финансового планирования лежат стратегический и производственные планы. Стратегический план, который готовится высшим унравленчес- ким персоналом компании, может иметь следующую структуру: Раздел 1. Содержание и целевые установки деятельности фирмы Излагаются предназначение и стратегическая цель деятельности фирмы, масштабы и сфера деятельности, тактические цели и задачи Раздел 2. Прогнозы и ориентиры Приводятся прогноз экономической ситуации на рынках капиталов, продукции и труда, намеченные перспективные ориентиры по ос-новным показателям. Раздел 3. Специализированные планы и прогнозы Могут выделяться такие разделы, как Производство Маркетинг, Финансы (финансовый план), Кадровая политика, Инвестиционная деятельность, Инновационная деятельность. Новая продукция и рынки сбыта. кшлмщих ритмичность производственного процесса: оценка, координации, коммуникация, мотивация и др. Генеральный бюджет представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов. Процесс построения н джетов в долго- и краткосрочной перспективе называется бюджети- |рп;пием. Бюджетирование основывается на целях стратегического ирактера; кроме этого, используются целевые установки по ресурсно- - обеспечению производственной деятельности (объем продаж, це- Н П.С остатки сырья, тарифы, накладные расходы и др.). В операционных бюджетах с помощью системы натуральных п стоимостных показателей отражаются программы сбыта, снабжения, и'н'твенно производства, логистики (т. е. организации складского хо- г-иства и транспортных потоков), научно-исследовательских и конструкторских разработок (НИОКР), управления персоналом и др. Вы- ГИЯЮТ следующие виды операционных бюджетов: бюджет продаж, шоджет производства, бюджет прямых затрат сырья и материалов, июджет прямых затрат труда, бюджет переменных накладных расхоти, бюджет запасов сырья и готовой продукции, бюджет управленче- I мх и коммерческих расходов, бюджет себестоимости реализованной >< дукции. К финансовым бюджетам относятся бюджет доходов и расходов прогнозный отчет о прибылях и убытках), бюджет формирования п распределения финансовых ресурсов (прогнозный баланс) и бюджет и нежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств). Планирование и бюджетирование теоретически осуществляются различной степенью гибкости и вариабельности исходных парамет-ров и (или) целевых показателей; в частности, возможны два вариан- а действий: а) установление плановых заданий, следование которым Цолжно быть неукоснительным; б) установление коридоров ВОЗМОЖ-НОГО варьирования факторов (целевых показателей) с последующей корректировкой значений корреспондирующих показателей. Именно н горой вариант представляется предпочтительным для крупных мно и профильных производств, имеющих резервы мощностей и различ-ные варианты их использования в зависимости от складывающейся конъюнктуры рынка. Реализация этого варианта осуществляется пу- I ем внедрения системы гибкого бюджетирования. Гибким называется бюджет, обладающий следующими характеристиками: 1) выбран целевой показатель (в принципе возможна идентификация нескольких показателей), к которому лпривязываются Х> другие значимые факторы; 2) заданы формальные зависимости между целевым показателем и основными зависимыми факторами; 1) предусмотрена система имитационного моделирования, в которой мдаиие различных значений целевого показателя приводит к форми-рованию многовариантных бюджетов; 4) предусмотрена система обратной сиязн. позволяющая вносить текущие корректировки в сопи купность бюджетов, т. е. делать пересчеты бюджетов в зависимости 01 складывающейся ситуации н уточнения прогнозных значений ключе вых параметров. Безусловно, не псе бюджеты входят в компетенцию финансово) менеджера, однако он должен понимать содержание каждого на ни и их взаимоувязку Кроме того, в ходе составления операционных бю джетов с необходимостью выполняются прогнозные расчеты финан сового характера, результаты которых служат основой для построения прогнозной финансовой отчетности по сути являющейся основным результатом текущего финансового планирования. Известны два типа финансовых планов: долгосрочный и краткосрочный. Основное целевое назначение первого определение допу! стпмых с позиции финансовой устойчивости темпов расширении фирмы: целью второго является обеспечение постоянной платежеспособности фирмы. Чаще всего долгосрочное планирование осущест вляется в рамках составления так называемого бизнес-клана, а краткосрочное - I рамках бюджетирования текущей деятельности Бизнес-план - .по документ. Отражающий в кош юн цитрона и ной форме ключевые показатели, обосновывающие цнесообразность не-которого проекта, четко и наглядно раскрывающий суть предполагаемого нового направления деятельности фирмы. В зависимости от мас-штаба и значимости вопросов, затронутых в конкретном би; !нес-плане, его можно трактовать и как стратегический план развития компании, и как лишь отдельный элемент более широкого плана действий. По-добные планы нужны прежде всего для обоснования некоторого нового направления развития, т. е. нередко они носят разовый, а не регу-лярный характер. С позиции тео ии управления этот до! умент вы пол I яет четыре функции. Первая функция связана с возм( жностью использования бизнес-плана для ф рмирования концепции развития, т. е стратегии бизнеса. Данная функция крайне необходима а период создания фирмы, а также при разработке принципиально новых направлений деятельности. Вторая функция - собственно планирование. Она служит для экономической оценки выбранного направления деятельности - идентификации ключевых срийвтиров а в случае реализации бизнес-плана - для контроля его пополнения. Третья функция - при-влечение займов и кредитов. Лля того чтобы застраховать себя 01 вполне возможного невозврата предоставляемых кредитов, банки, как правило, требуют (и их требования следует признать обоснованными) не только гарантий и реального залога, но и тщательно прора-ботанной концепции, стратегии бизнеса. Четвертая функция - реклам по-пропагандистская. Она необходима для привлечения к новому делу потенциальных партнеров, которые могут вложить в намечае- . >, проект собственный капитал или содействовать мобилизации 111 источников. Н зависимости от целевой установки, в соответствии с которой ||'.н 1.Иывается бизнес-план, сущности проекта, для реализации ко- ж жIII готовится план, этот документ может быть достаточно объем- . I п сложным по структуре. Однако в любом случае бизнес-план со- |Ш пг специальный финансовый раздел, основное предназначение ж ж >pi н о состоит в определении размера и сроков инвестиций, необхо- зI - для реализации бизнес-плана; в расчете планируемых показа- н и HI |ручки, затрат и прибыли по годам (кварталам); в оценке рен- и ости обосновываемого бизнес-планом проекта; в построении Sjilll позпой отчетности. - < )дин из возможных вариантов структурирования бизнес-плана >Х ж се с выглядеть следующим образом: Титульный лист I Вводная часть .' Особенности и состояние выбранной сферы бизнеса ч. Сущность предполагаемого бизнеса (проекта) ж1 Ожидаемая квота рынка и обоснование ее величины !>. План основной деятельности (производственный план, план сбыта продукции или предоставления услуг - в зависимости от сферы деятельности) (). План маркетинга /. Администрирование (организационный план) 0. Оценка предпринимательских рисков и их страхование '). Финансовый раздел (план) 10. Стратегия финансирования действенной системы контроля и управления; е) разработка процеду-ры внесения изменений В систему плапиь. С позиции иракшкп рекомендуется готовить несколько вариантов финансово и плана: пессимистическии, наиболее вероятный и оп-тимистический. При подготовке плана нужно учитывать- я) наличие ограниче-нии, с которыми сталкивается предприятие (требования по охране окружающей среды; требования оынк-я и,, общему, структуре и качеству продукции; технические, технологические и кадровые особенности данного предприятия); б) дисциплинирующую роль плана для работы финансового менеджера' в^ угигошпсть планов в сп. у естественной неопределенности развития экономической ситуации в глобальном и локальном масштабах. В наиболее общем виае финансовый план представляет собой документ, содержащий независимо от горизонта планирования следующие разделы: Раздел 1. Ин вестиционная пол^ика (политика финансирования основных средств, политика финансирования нематериальных акти-вов, политика в отношении долгосрочных финансовых вложений) Раздел 2. Управление обпппти ым капиталом (управление денеж-ными средствами и их эквивалентами, финансирование производственных запасов, политика в отношениях с контрагентами и управление дебиторской задолженностью) Раздел 3. Дивидендная политика Раздел 4. Финансовые прог юзы (характеристика финансовых условий, доходы фирмы, расходы Лирмы, прогнозная финансовая от-четность, бюджет денежных средств о^щ я потребность в капитале, потребность во внешнем финансировании) наздел 5. Учетная политика Раздел 6. Система управленческого контроля m шлется в более широком аспекте, в частности и как метод выявления мальных вариантов действий. В этом смысле прогнозирование .ч мо связано с перспективным анализом, поскольку окончательный е.||1илпт действий выбирается после рассмотрения и сравнительного им мпза различных вариантов, в том числе и альтернативного характера. С позиции степени формализации счетных процедур методы ана- III 1,1 и прогнозирования финансовых показателей подразделяются на те большие группы: а) неформализованные методы анализа и про- | позирования - методы, основанные на описании аналитических про-цедур на логическом уровне, а не на строгих аналитических зависимо- I их: б) формализованные методы анализа и прогнозирования - л г годы, в основе которых лежат достаточно строгие формализован- алгоритмы. В последнем случае широко используются различные модели, в частности дескриптивные, нормативные и предикативные. В анализе и прогнозировании существенную роль играет детермини- Р< та йный факторный анализ, который может выполняться с помощью жух типов моделей: жестко детерминированных и стохастических. Для прогнозирования потребности во внешних источниках финансирования можно использовать балансовые модели. При этом помощью формализованных алгоритмов может быть выявлен при-емлемый темп роста объемов производства. Из множества подходов к прогнозированию наибольшее распро- | гранение на практике получили три, в основе которых: методы экспертных оценок; методы обработки пространственных, временных пп ространственно-временных совокупностей; методы ситуационного .шллиза и прогнозирования. Методы экспертного прогнозирования существенно варьируют ПО сложности. Они могут применяться в простейшем виде, например 14 я установления некоторых прогнозов и планов на интуитивном \ роине. Известны и гораздо более сложные варианты, предусматривающие многоступенчатый опрос экспертов по специальным схемам п обработку полученных результатов с помощью научного инструмен- | лрия экономической статистики. Эти методы применяются не только I м я прогнозирования значений показателей, но и в аналитической ра- потс, например для разработки весовых коэффициентов, пороговых шачений контролируемых показателей и т. п. Методы обработки временных, пространственных и пространст- пеино-временных совокупностей занимают ведущее место с позиции формализованного прогнозирования и существенно варьируют по ( ложности используемых алгоритмов. Эти методы описаны в курсах 1кономической статистики. В финансовом менеджменте достаточно широко используется регрессионный анализ. В основе методов ситуационного анализа и прогнозирования ле- I..1T модели, предназначенные для изучения функциональных, или жестко детерминированных, связей, когда каждому значению факторного признака соответствует вполне определенное неслучайное значение результативного признака. Эти методы, призванные отвечать на вопрос: Что будет, если...? - реализуются в рамках имитационного моделирования, когда аналитик варьирует значениями ряда факторов и находит прогнозное значение результатных факторов (прямая задача) или по заданным значениям результатных показателей пытается найти приемлемые ориентиры для факторных признаков, поддающихся контролю и управлению (обратная задача). Наибольшее распространение среди методов ситуационного анализа и прогнозирования Получили метод построения дерева решений и метод прогнозирования на основе процентного изменения продаж. Метод построения дерева решений представляет собой некоторую алгоритмизацию действий по принятию целевого решения в условиях риска. Метод основывается на вероятностном подходе, предпола-гающем прогнозирование возможных исходов в случае принятия тех или иных промежуточных решений и присвоение им вероятностей. Метод прогнозирования на основе процентного изменения продаж основан на предположении, что: а) значения большинства статей баланса и отчета о финансовых результатах изменяются прямо пропорционально объему реализации; б) сложившиеся на предприятии уровни пропорционально меняющихся балансовых статей и соотношения между ними оптимальны. Формализованные модели финансового планирования подвергаются критике по двум основным моментам: а) в ходе моделирования может быть разработано несколько вариантов планов, причем формализованными критериями невозможно определить, какой из них лучше; б) любая финансовая модель лишь упрощенно выражает взаимо-связи между экономическими показателями, поскольку невозможно однозначно идентифицировать факторы, определяющие значение мо-делируемого признака. Особо подчеркнем что, помимо владения формализованными методами и моделями анализа, прогнозирования и управления финансовыми активами, обязательствами, операциями финансовый менеджер может активно использовать субъективные оценки, качественные1 критерии, быть способным делать выбор в условиях многовариантных расчетов, когда успех операции вовсе не гарантирован. Перефразируя известное высказывание У. Черчилля, можно сказать, что талант финансового менеджера (аналитика) состоит в том числе и в умении предсказать, что произойдет на следующий день, на следующей неделе, на следующий год, а затем объяснить, почему этого все-таки не произошло. |
|
| << Предыдушая | Следующая >> |
| = К содержанию = | |
Похожие документы: "Обзор ключевых категорий и положений" |
|
|