Внутренний маркетинг как инструмент повышения эффективности управлении организации сферы услуг тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Михайлов, Олег Захарович |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2009 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Автореферат диссертации по теме "Внутренний маркетинг как инструмент повышения эффективности управлении организации сферы услуг"
На правах рукописи
МИХАЙЛОВ ОЛЕГ ЗАХАРОВИЧ
ВНУТРЕННИЙ МАРКЕТИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ СФЕРЫ УСЛУГ
08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (маркетинг, экономика, организация и управление отраслями, предприятиями, комплексами сфера услуг)
' ЛЕК 2003
АВТОРЕФЕРАТ "
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва -2009
003489034
Работа выпонена на кафедре маркетинга ГОУ ВПО Российская экономическая академия им. Г.В.Плеханова
Научный руководитель - кандидат экономических наук, профессор
Голубкова Евгения Никитична
Официальные оппоненты - доктор экономических наук, профессор
Парамонова Татьяна Николаевна
кандидат экономических наук, доцент Федюнин Дмитрий Валерьевич
Ведущая организация - экономический факультет Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова
Защита состоится 25 декабря 2009г. в 14:00 часов на заседании
диссертационного совета Д 212 196.04 при ГОУ ВПО Российская экономическая
академия им. Г.В.Плеханова по адресу: 117997, Москва, Стремянный пер., дом 36, ауд.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Российская экономическая академия им. Г.В.Плеханова
Автореферат разослан 25 ноября 2009г.
Ученый секретарь
диссертационного совета
кандидат экономических наук, профессор
I. Общая характеристика работы
Актуальность исследования. Активное развитие экономики в нашей стране, тесное взаимодействие с остальным миром создает условия, в которых каждая коммерческая организация дожна участвовать в конкурентной борьбе за своего покупателя. Усиление конкуренции заставляет организации различных отраслей использовать все более тонкие, адаптированные под особенности отрасли инструменты повышения конкурентоспособности, каким является внутренний маркетинг. Однако данный инструмент повышения эффективности работы и конкурентоспособности является недостаточно задействованным средством, которое в практической работе используется достаточно редко, порой непрофессионально.
Опыт зарубежных корпораций показывает, что многие инвесторы готовы платить больше за акции компаний, в которых эффективно реализуется внутренний маркетинг, чем за акции компаний, у которых в этой области есть явные проблемы. Таким образом, неотъемлемой составляющей успеха является грамотное корпоративное управление. В том числе внутренний маркетинг, как один из современных инструментов управления, наиболее применимый в работе с персоналом и в управлении качеством.
Особенно возрастает роль внутреннего маркетинга при выработке мер по выводу организации из кризисных ситуаций. Ведь хорошо известно, что рационализация кадровой политики является одним из главных направлений сокращения затрат и повышения эффективности деятельности организации. Такие преобразования дадут наибольший эффект, если они будут разрабатываться с учетом принципов внутреннего маркетинга.
Особенно важен внутренний маркетинг для деятельности организаций, работающих в сфере услуг, в частности, в автосервисе, одно из предприятий которого выбрано в качестве объекта исследования. Это обусловлено самим характером услуг. Сервисная организация всегда взаимодействует со своими клиентами напрямую. Благодаря этому формирование благоприятных отношений с клиентами, качество предоставляемых услуг в существенной мере зависит от квалификации и мотивированности на эффективную работу персонала организации. Степень проработанности проблемы. В качестве теоретико-методической основы для изучения, систематизации и развития существующего научного материала были использованы труды зарубежных и отечественных ученых в области внутреннего маркетинга и сопряженных с ним вопросов управления персоналом: Т. Амблера, Л. Ахмеда, Л. Бери, Я. Брукса. М. Бруна, К. Гренрооса, Ж. Гринли, Т.П. Данько, Е. Драчевой С., И.Дрейка,
А. Либмана Лингса, А. Мани, Э.В. Новаторова, А. Парасурамана, Ю. Ранде, М. Рафика, С. Роббинза, Ю. П. Соловьевой, Ж.-П. Флипо, Е. Фоксела, К. Форемана и др. В работах представленных авторов раскрывается содержание внутреннего маркетинга, определяется его место в системе маркетинга организации, описывается содержание его отдельных этапов и инструментов, в частности, методов исследования внутреннего маркетинга, показывается его роль в повышении рыночной ориентации организации.
Изучение литературных источников показало, что требует дальнейшей научной проработки вопросы определения места и взаимосвязи с такими видами маркетинга как маркетинг взаимодействия, недостаточно глубоко изучены вопросы роли лояльности персонала в повышении эффективности внутреннего маркетинга. Многие составляющие внутреннего маркетинга, их влияние на повышение эффективности управления рассматриваются также в таком научно-прикладной дисциплине как управление персоналом. Однако в рассмотренных научных публикациях этому вопросу практически не уделяется внимание. Тоже касается использования внутреннего маркетинга при формировании организационной культуры как фактора улучшения эффективности управления и в итоге - повышения рыночной стоимости организации.
Недостаточно в публикациях по внутреннему маркетингу изучены методические вопросы исследования уровня реализации внутреннего маркетинга. Практически отсутствуют работы рассматривающие инструментарий социологических исследований, проводимых внутри организации при изучении внутреннего маркетинга.
Следует отметить слабое использование современных экономико-математических методов при исследовании вопросов внутреннего маркетинга. В большинстве случаев ограничиваются применением простых методов математической статистики при обработке информации, собранной в результате проведения внутри организации различных опросов.
Целью данного диссертационного исследования является дальнейшее теоретико-методическое развитие положений внутреннего маркетинга, определение его роли в повышении эффективности управления отдельными организациями и практическая апробация предложенных методических и расчетных подходов на предприятии автосервиса.
Объектом исследования является теоретико-методические вопросы внутреннего маркетинга, а также уровень его реализации на предприятии автосервиса ООО Т - КАР.
Предметом исследования являются составные элементы внутреннего маркетинга, его роль в повышении эффективности управления и методики анализа уровня реализации данного вида маркетинга в деятельности конкретных организаций.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов по теории рыночной экономики, менеджменту, маркетингу, В качестве статистического инструментария использовались методы факторного анализа, байесовский подход к оценке результатов опроса респондентов, а также табличные и графические приемы визуализации статистических данных.
Информационную базу исследования составили нормативно-справочные, статистические материалы, публикуемых Федеральной службой государственной статистики РФ; данные периодической печати, монографическая и другая научная литература. Эмпирической базой являются результаты первичных исследований, включающих анкетирование персонала предприятия автосервиса.
Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке предложений по повышению эффективности работы организации за счет внедрения мероприятий внутреннего маркетинга. К основным элементам научной новизны относится следующее:
1. Разработана схема системы внутреннего маркетинга, вобравшая все основные элементы внутреннего маркетинга и определившая логическую основу изложения последующего материала, направления проведенных исследований и рекомендаций по совершенствованию внутреннего маркетинга, (стр.22)
2. Установлено, что внутренний маркетинг и управление персоналом имеют много общего. В то же время во внутреннем маркетинге более сильно проявляется его рыночная ориентация, рассматривающая внутренних поставщиков и клиентов, внутренний рынок, конкурентный подход в выборе стратегии и тактики внутреннего маркетинга, направленных на удовлетворение потребностей внешних клиентов, (стр.37)
3. Для каждого уровня пирамиды потребностей А. Маслоу предложены направления и содержание деятельности по управлению персоналом на основе внутреннего маркетинга, (стр.50)
4. Применение методик определения уровня развития внутреннего маркетинга на основе анализа "важностьЧиспонение" в сочетании с теорией мотивации труда Ф. Герцберга, а также методики измерения лояльности персонала - Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) и MCA па предприятии автосервиса ООО Т - КАР позволило определить уровень реализации внутреннего маркетинга и пути его совершенствования, (стр.109)
5. На основе байесовского подхода разработана методика обработки результатов опроса респондентов, позволяющая при изучении внутреннего маркетинга быстро и
надежно определять лояльность и вовлечённость сотрудников. Байесовсий подход позволяет делать выводы не только на основе средних оценок результатов опроса, но также рассматривать индивидуальные оценки респондентов, (стр.117)
6. Предложена система целей внутреннего маркетинга, определяющая главные направления его реализации, включающая общую цель и два уровня подцелей. В качестве общей цели внутреннего маркетинга предложено создание колектива единомышленников, определяющих содержание своей работы под углом зрения обслуживания внешних клиентов, выпонение которой выходит за рамки дожностных обязанностей. Общая цель структурирована на следующие подцели: усиление рыночной ориентация путем создания внутреннего рынка организации, усиление ценностной ориентация и лояльности сотрудников организации; повышение степени удовлетвореннности сотрудников своей работой. Эти подцели были подвегнуты дальнейшей конкретизации на третьем уровне дерева целей, (стр. 121)
7. Выбраны направления реализация целей внутреннего маркетинга, включающие: обеспечение поддержки со стороны руководства организации; усиление в практической работе ориентации на клиентов; совершенствование управления персоналом на основе принципов внутреннего маркетинга; обучение персонала навыкам эффективной работы с клиентами; усиление роли внутренних маркетинговых коммуникаций. Предложено задачи внутреннего маркетинга решать в плане работы отдела кадров (управления персоналом) и в планах индивидуальной работы руководителей и сотрудников, (стр. 123)
Практическая значимость результатов проведенных исследований носит как теоретико-методический, так и прикладной характер. Полученные результаты легли в основу методики проведения исследований внутреннего маркетинга и обработки результатов опроса на предприятии автосервиса ООО Т - КАР. Данная методика может найти применение на других предприятиях, прежде всего сферы услуг, внедряющих внутренний маркетинг. Полученная на основе Байесовского подхода номограмма позволяет не только определить лояльность и вовлеченность сотрудников в деятельность организации, но и может использоваться при приеме на работу новых сотрудников.
Публикации. Основные положения и результаты исследования опубликованы в 4-х статьях общим объемом 2.75 печ. листов.
Структура и объем работы. Диссертация общим объемом 116 стр. состоит из
введения, трех глав, выводов и библиографического списка из 102 наименований.
П. Основные научные положения и результаты, выносимые на защиту
1. Внутренний маркетинг как инструмент управления имеет свои специфические черты и особенности, отличающие внутренний маркетинг от традиционного содержания и направленности такой сферы внутриорганизационной
сферы деятельности как управление персоналом. Во внутреннем маркетинге более сильно проявляется его рыночная ориентация, рассматривающая внутренних поставщиков и клиентов, внутренний рынок, конкурентный подход в выборе стратегии и тактики внутреннего маркетинга, направленных на удовлетворение потребностей внешних клиентов.
Внутренний маркетинг определяют как привлечение, обучение, мотивирование и
удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы нужды персонала1 Очевидно, что для того чтобы обозначить отличие внутреннего маркетинга от управления персоналом, о чем детально речь пойдет ниже, необходимо в данное высказывание ввести добавление о том, что речь идет об удовлетворении потребностей внутренних клиентов с целью создания для них лучших условий по обслуживанию внешних клиентов.
На рис. 1 представлена разработанная нами схема системы внутреннего маркетинга. Данная схема вобрала в себя все основные элементы внутреннего маркетинга и определила логическую основу изложения последующего материала, направления проведенных исследований и рекомендаций по совершенствованию внутреннего маркетинга.
Одним из главных понятий внутреннего маркетинга является понятие внутреннего рынка как места обмена ценностей, предоставляемых клиентам персоналом организации, на материальное и морально-социальное вознаграждение, предоставляемое им руководством организации. По аналогии с внешним рынком, где клиенты обменивают деньги на товары или услуги, на внутреннем рынке также происходит обмен ценностями.
Результатом внутреннего маркетинга становится взаимодействие внутренних поставщиков и потребителей, которое наряду с системой мониторинга и поощрений совершенствует межфункциональные связи, повышает качество внутренних услуг, уровень удовлетворенности персонала и, в конечном счете, положительно влияет на взаимодействие с внешними клиентами.
На рис.1 представлена предложенная нами схема системы внутреннего маркетинга.
Концепция внутреннего маркетинга может быть рассмотрена с позиций традиционного комплекса маркетинга (л4Р Ч product, price, place, promotion).
Комплекс внутреннего маркетинга включает следующие элементы: 1. Продукт Ч это работа, предлагаемая организацией сотруднику. Организация предлагает особый продукт Ч дожность в организации с ее специфическими задачами, правами и обязанностями. Работник покупает этот продукт, лоплачивая его своим трудом.
1 Berry, L. L., Parasuraman, P. Marketing Services. - N.Y: The Free Press, 1991.
2. Цепа внутреннего продукта - это стоимость материальных, социальных и иных благ, получаемых сотрудниками за свою работу, другими словами, так называемая цена выбора. Цена выбора дожна быть не меньше стоимости возможной альтернативной работы. Сотрудники дожны понимать, что на данной работе они получают больше материальных, социальных и других выгод, чем могли бы получить на другой работе.
3. Место (способ доведения внутреннего продукта) Ч правильное распределение сотрудников и поручаемой им работы, внутри организации. Данный компонент рассматривается, прежде всего, с точки зрения эффективности организационной структуры.
Внутренний рынок
Внешняя информация о кадровой конкуренции
Результат внутреннего маркетинга
Обозначения:
1, 3 -коммуникации;
2,4 - методы работы с персоналом (организация работы, мотивирование эффективной работы, повышение лояльности персонала; 5,6 - коммуникации; 7 - внутренние услуги.
Рис. 1. Схема системы внутреннего маркетинга
4. Продвижение внутреннего продукта Ч это создание системы эффективных маркетинговых коммуникаций между участниками внутреннего рынка. Внутренний
маркетинг можно рассматривать как инструмент совершенствования всех коммуникаций в организации. По аналогии с внешним маркетингом во внутреннем маркетинге могут использоваться такие маркетинговые коммуникации как: стимулирование сбыта (продаж), персональная (личная) продажа, реклама, связи с общественностью (паблик рилейшенз).
Под стимулированием сбыта во внутреннем маркетинге понимаются краткосрочные поощрительные меры, способствующие продаже работы сотрудникам организации, например, предоставление допонительной оплаты или других льгот за выпонение внеплановой, особо важной работы.
Под персональной продажей понимается устная презентация работы руководителем в разговоре с одним или несколькими потенциальными внутренними покупателями с целью ее продажи. Является эффективным инструментом продвижения работы-продукта на определенных этапах ее сбыта, когда личные контакты руководства с сотрудниками организации могут являться более эффективными методами мотивации, нежели методы стимулирования продаж. Кроме того, методы персональной продажи используются в ходе собеседования при найме на работу.
На наш взгляд, во внутреннем маркетинге связи с общественностью, прежде всего, направлены внутрь организации. Однако во внутреннем маркетинге может также использоваться и внешняя функция связей с общественностью, направленная для устройства на работу в организацию высококвалифицированного персонала.
Что касается рекламы, то во внутреннем маркетинге активнее используется внутренняя реклама по сравнению с внешней рекламой. Представляется, что наиболее эффективной является печатная информативная реклама в виде различных внутренних информационных материалов, во многом совпадающих с материалами по связям с общественностью. Внешняя реклама направлена на привлечение в организацию новых сотрудников. Цели этой рекламы во многом идентичны с целями имиджевой рекламы организации в целом.
Внутренний маркетинг играет важную роль в интеграции маркетинговой и кадровой политики, при этом персонал рассматривается как потенциальный ресурс для реализации маркетинговых функций.
В табл. 1 на основе анализа публикаций по внутреннему маркетингу и управлению персоналом нами выделены основные ориентиры содержания деятельности в области управления персоналом и внутреннего маркетинга.
Можно резюмировать, что внутренний маркетинг и управление персоналом имеют много общего. В то же время во внутреннем маркетинге более сильно проявляется его
рыночная ориентация, рассматривающая внутренних поставщиков и клиентов, конкурентный подход в выборе стратегии и тактике внутреннего маркетинга, направленных на удовлетворение потребностей внешних клиентов. Также используются такие специфические инструменты маркетинга как маркетинговые коммуникации.
Таблица 1
Содержание деятельности в области управления персоналом и внутреннего
маркетинга.
Ш я/л Основные характеристики Управление персоналом Внутренний маркетинг
1. Объест воздействия Весь персонал организации, включая менеджеров разных уровней управления, сотрудников управленчески! служб и рабочих производственных подразделений. Контактный персонал и персонал, оказывающий поддержку контактному персоналу.
2. Рыночная ориентация Частично внутрирыночная. Карьерное продвижение сотрудников на основе конкуренции нх профессиональных способностей. Использование понятия внутренний рынок организации. Ориентация на внешних клиентов. Ориентация на внешних конкурентов.
3. Ценностная ориентация Формирование единых общих ценностей у всех сотрудников организации. Формирование единых ценностей у сотрудников организации исходя из задачи эффективного обслуживания внешних клиентов.
4. Организационная культура Создание организационной культуры, в целом способствующей процветанию организации. Создание организационной культуры, прежде всего, способствующей клиентоориентированности. Внутренний маркетинг является одним из инструментов формирования организационной культуры.
5, Главные ориентиры кадровой политики Снижение текучести кадров, обеспечение высокой дисциплины труда, инициативности и ответственности в целях повышения эффективности деятельности всего персонала организации. Снижение текучести кадров, обеспечение высокой дисциплины труда, инициативности и ответственности персонала, оказывающего услуги внешним клиентам.
б. Классификация персонала Традиционная классификация персонала в зависимости от профессии и занимаемой дожности Выделение в составе персонала, прежде всего, внутренних поставщиков и потребителей
7. Оценка эффективности внутриорганизационных отношений Под углом зрения повышения эффективности управления Под углом зрения повышения качества отношений с внешними клиентами
8. Коммуникации в организации Создание традиционной системы организационных В основе системы коммуникаций лежат методы
коммуникаций. Сбор традиционной информации о работе и потребностях персонала. маркетинговых коммуникаций (связи с общественностью, внутренняя реклама, личные продажи, стимулирование продаж внутренних работ). Сбор информации о работе и потребностях персонала, рассматривая его в качестве внутренних клиентов. с акцентом на его отношениях с внешними клиентами.
9. Прием на работу и обучение персонала Разработка традиционной системы повышения квалификации, аттестации персонала, создание резерва руководителей. Подбор персонала и ориентация его обучения управлению ситуациями при взаимодействии с клиентами.
10. Экономические методы стимулирования эффективного производительного труда Управление материальным вознаграждением (компенсациями) на основе традиционных систем оплаты труда. При оплате труда учитывается уровень удовлетворения потребностей внешних клиентов.
11. Учет фактора конкуренции Стимулирование труда и создание конкурентоспособных пакетов компенсации с целью привлечения и сохранения в организации высококвалифицированных специалистов. Тоже что и для управления персоналом, допоненное хорошим знанием особенностей других организаций-конкурентов.
12. Мотивация эффективного труда Использование традиционных социально-психологических методов мотивации, основанных на факторах организационной (корпоративной)культуры. Помимо традиционных методов мотивации использование методов маркетинговых коммуникаций.
13. Преодоление внутриорганизационных барьеров Преодоление внутриорганизационных барьеров, прежде всего, путем использования организационных методов (выбор надлежащих оргструктур управления, разработка организационно-нормативных документов, использования процессного управления и др.), а также факторов организационной культуры. Создание эффективного взаимодействия персонала, работающего в различных подразделениях организации при выработке скоординированных клиентоориеитированных действий. Совершенствование межфункциональных связей в целях повышения качество взаимодействие с внешними клиентами.
14. Используемые методы управления. Традиционные методы управления. Традиционные методы управления, допоненные методами маркетинга.
Общей функцией для внутреннего маркетинга и управления персоналом,
требующей специального рассмотрения, является функция мотивации.
Для повышения лояльности сотрудников, их ориентации на творческий производительный труд во внутреннем маркетинге активно используются различные методы мотивации. В диссертации рассмотрено, как основные теории мотивации могут использоваться во внутреннем маркетинге.
В табл. 2, развивая идеи работ2, предложены направления и содержание деятельности по управлению персоналом, в том числе во внутреннем маркетинге, на основе пирамиды потребностей А. Маслоу (содержательная теория мотивации).
Следует отметить, что для российских организаций утверждение о том, что физиологические потребности и потребности в безопасности не стимулируют эффективный труд, о чем говорится в публикациях зарубежных специалистов, является весьма спорным, и руководители во внутреннем маркетинге дожны использовать потребности всех уровней.
Таблица 2
Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим
потребностям личности
Потребности Содержание управленческой деятельности по стимулированию труда персонала
Физиологические Обеспечение заработной платой и другими видами материального вознаграждения, достаточными для восстановления работоспособности
В безопасности Осуществление программ пенсионного м социального страхования, поддержки в случае болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создание безопасных условий труда, обеспечение безопасности дома и вне дома
Социальные Предоставление работы, позволяющей общаться с колегами и ощущать свою значимость: - сотрудники дожны иметь возможность общаться; - проводите с подчиненными периодические совещания; - не разрушайте неформальные группы.
Самоуважения Предоставление сотруднику работы, находящейся в зоне его устремлений, обеспечивающей его самостоятельность и ответственность, развивающей самоидентичность: - предлагайте сотрудникам более содержательную работу; - оценивайте и поощряйте результаты; - продвигайте по служебной лестнице; - обеспечивайте повышение квалификации.
Самоактуализации Побуждение сотрудников к махеималъной вовлеченности в процесс труда и управления. Превращение работы в главное средство самовыражения сотрудников: - давайте сложную и важную работу; - развивайте у сотрудников творческие способности; - поностью используйте потенциал сотрудников.
2. При исследовании задач управления внутренним маркетингом выявлены особенности проведения маркетинговых исследований, сегментирования
2 Базаров Т.Ю. Управление персоналом. 3-е изд.- М.: АСАОЕМА. 2005. Килен К. Вопросы управления. - М.: Экономика, 1981.
внутреннего рынка и планирования внутреннего маркетинга на основе целевого подхода.
К маркетинговым исследованиям внутреннего маркетинга, прежде всего, мы отнесем изучению внутреннего рынка (определение потребностей в высококвалифицированных специалистах нужного профиля), оценку конкурентоспособности внутреннего маркетинга (привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов, создание условий для их эффективной работы), изучение потребностей внутренних клиентов и их отношения к работе. Последнее направление в дальнейшем будем называть социологическими исследованиями внутри организации. В данном случае исследуется целевая аудитория - персонал организации и прежде всего персонал, занимающийся обслуживанием внешних клиентов. Информация, полученная в ходе проведения социометрического исследования, необходима при принятии решений по самому широкому кругу вопросов в области управления персоналом и внутреннего маркетинга. На основе полученных результатов руководство может также вносить соответствующие изменения в организационную структуру организации, в том числе касающиеся деятельности контактного персонала.
Следующий шаг по реализации внутреннего маркетинга заключается в сегментировании участников внутреннего рынка. В отличие от традиционной для кадрового менеджмента структурного сегментирования сотрудников, имеющей своей целью наиболее оптимальный вариант распределения функциональных обязанностей, основой сегментирования в рамках внутреннего маркетинга является место и значение сотрудника в процессе оказания услуги клиенту. Применительно к внутреннему маркетингу предлагается сегментировать его участников по двум основаниям:
1) взаимодействие с клиентом (контактный - неконтактный персонал);
2) роль в процессе оказания внутренних услуг (поставщик - потребитель).
Результаты сегментирования используются при планировании индивидуальной
работы на этих сегментах по повышению качества предоставляемых услуг, формировании у представителей каждого сегмента схожих реакций на мотивационную деятельность руководства.
По нашему мнению, особенностью планирования внутреннего маркетинга является то, что по сравнению с планированием других направлений деятельности, необходимо значительно в большей степени учитывать личностные и профессиональных характеристики персонала организации, его интересы. Для реализации этих особенностей предложено использовать идеи патисипативного планирования и
планирования по целям3. Паситипативное планирование основано на участии всех сотрудников в планировании деятельности подразделения. Формирование плановых мероприятий по внутреннему маркетингу при активном участии сотрудников обеспечивает поноту предлагаемых плановых мероприятий и повышает уровень их выпонения.
3. Применение методик определения уровня развития внутреннего маркетинга на основе анализа "важностьЧиспонение" в сочетании с теорией мотивации труда Ф. Герцберга, а также методики измерения лояльности персонала - Organizational Commitment Questionnaire (OCQ) и MCA на предприятии автосервиса ООО Т - КАР позволило определить уровень реализации внутреннего маркетинга и пути его совершенствования.
Для исследования внутреннего маркетинга на предприятии ООО Т-КАР были
использованы следующие три метода:
1. Анализ "важностьЧиспонение" в сочетании с теорией мотивации труда Ф. Герцберга4.
Технология метода состоит из трех взаимосвязанных этапов. На первом этапе разрабатывается перечень наиболее характерных свойств товара или услуги (в данном исследовании атрибутов, характеризующих персонал). На втором этапе сотрудников просят оценить по пятибальной шкале важность для них каждого из атрибутов. Затем сотрудников просят оценить уровень испонения каждого атрибута. После проведения опроса средний бал по категориям "важность" и "испонение" для каждого атрибута для анализа наносятся на карту "важность" и "испонение".
2. Метод консатинговой фирмы по вопросам стратегического маркетинга лMarketing & Communications Agency (MCA) 5 В данном методе для оценки степени вовлеченности сотрудников используется два индикатора, характеризующие уровни интелектуальных и эмоциональных индикаторов вовлечения.
3. Метод измерения лояльности персонала лOrganizational Commitment Questionnaire (OCQ) 6. Полученные в ходе опроса показатели лояльности анализируются по различным параметрам, таким, как возраст, пол, дожностной статус, стаж работников вообще и в данной организации в частности, а также с использованием
3 Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. -М.: Советское радио, 1972. Ли Яккока. Карьера менеджера. - М.: Прогресс, 1990.
4 Berry, L. L. Services marketing is diffrent. Business, 30(3), 24Ч29, 1980, С. 82-88.
Martilla, J. A. and James, J. C. Importance-performance analysis. Journal of Marketing, 41(7), 77Ч79,1977. Новаторов Э. В. Аудит внутреннего маркетинга методом анализа важность-испонение // Маркетинг в России и за рубежом. - 2000, № 1.
3 Амблер, Т. Маркетинг и финансовый результат: новые метрики богатства корпорации. - М.: Финансы и статистика, 2003, с. 169.
6 Ранде Ю. П. Удовлетворенность и лояльность персонала как главные показатели эффективности внутреннего маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - № 3.
внутриорганмзационной сегментирования сотрудников. Показатели лояльности сравниваются с аналогичными показателями прошлых периодов. На основе полученных выводов в рамках внутреннего маркетинга разрабатывается и со временем совершенствуется программа повышения удовлетворенности и лояльности персонала.
В диссертации при реализации третьего метода предлагается проводить анализ вероятностей отсутствия лояльности (вовлечённости). В результате получаем рейтинги всех характеристик, и возможность тестирования нового сотрудника по критериям лояльности и вовлечённости. По существу это так называемый байесовский подход. Поскольку основные идеи выражаются через простые вероятности, не представляет труда описать исходную математическую модель и понять смысл практических результатов. Например, риск ухода сотрудника из организации определяется как вероятность неуспеха в ситуации неизбежного выбора при наличии необходимой информации. В настоящем исследовании прогнозируются рискованные ситуации как для чистых рисков, обладающими относительно постоянным характером проявления, так и для спекулятивных рисков, определяемых управленческими решениями.
Итак, мы имеем перечень показатели того явления, вероятность неуспеха которого мы желаем получить. На основе вектора анкетирования X = (хь хг> хп), где Х[, хг, ... хД - наименования вопросов, требуется предсказать возможность ухода сотрудника из фирмы, при незначительном уменьшении заработной платы. Каждая х,: =1,2,...п, имеет биномиальное распределение. Считается, что сотрудник принадлежит к ТУ; , т. е. той части работников фирмы, которые не уйдут при незначительном уменьшении зарплаты; принадлежность же к означает, что сотрудник уйдёт из фирмы.
Теорему Байеса для вычисления апостериорных вероятностей, можно записать:
/>(м>, IX) = -г-^-,1 = 1,2
/я=1 '"1
Введём обозначение: 2 = 1е ^^ = 1йЧ + У 1е Р(х ,/и>,)
Величина ^--- является байесовским весом соответствующей переменной
х}, который может быть оценен по проведённому анкетированию. Постоянная оценивается по той же выборке.
Описанный выше подход к нахождению риска может быть осуществлён с использованием специальным образом построенной номограммы, которая позволяет по сумме байесовских весов легко определять вероятность неуспеха изучаемого события.
Таким образом, с помощью приведенных выше методик исследования внутреннего маркетинга можно всесторонне обследовать настроения в колективе, отношение персонала к своим колегам и к руководству, отношение к организации в целом. Следовательно, можно вовремя выявить слабые места во внутреннем маркетинге и разработать меры по их нейтрализации.
4. Определена структура системы внутреннего маркетинга для ООО Т-КАР и на основе результатов исследования осуществлен выбор направлений реализация основных составляющих внутреннего маркетинга. Задачи внутреннего маркетинга целесообразно решать в плане работы отдела кадров (управления персоналом) и в планах индивидуальной работы руководителей и сотрудников.
Компания Т-КАР, основана в 1997 году. На данный момент в компанию
входят специализированные автотехцентры Тойота-Раменки, Тойота-Южный Порт и Тойота-Митино по ремонту и техническому обслуживанию японских автомобилей, а так же автономные кузовные станции, находящиеся в Раменках и Южном порту.
Благодаря современному диагностическому и ремонтному оборудованию, компания Т-КАР предлагает полный спектр услуг по ремонту автомобилей Тойота и Лексус, в соответствии с самыми высокими стандартами "Toyota Motor Corporation".
Компания также осуществляет все виды ремонта автомобилей, застрахованных в страховых компаниях Росно, Мегарусс-Д, Капитал-Страхование и Полис-Гарант. Кроме автомобилей Тайота компания Т-КАР осуществляет ремонт автомобилей марки Мицубиси. Таким образом, основные виды деятельности компании л Т-КАР -техническое обслуживание и ремонт автомобилей. Целевые аудитории компании -корпоративные клиенты (страховые компании) и физические лица.
Основные финансово-экономические показатели представлены в приводимых ниже таблицах 3 и 4.
Таблица 3
Выручка от продаж услуг, тыс. руб.
2006 2006 2007 2007 2008 2008 2009на 01.09 2009 на 01.09
Т-КАР ИП Т-КАР ИП Т-КАР ИП Т-КАР ИП
37000 28600 7570 19992 10664 8199 4270 4200
Таблица 4
Прибыль от продаж, тыс.руб
2006 I 2006 1 2007 1 2007 | 2008 12008 12009 12009
Т-КАР ИП Т-КАР ИП Т-КАР ИП Т-КАР ИП
1500 132 369 6407 568 3402 4270 920
Как видно из представленных данных, кризис сильно подорвал благополучие компании, доходы сократились как в сегменте корпоративных клиентов, так и в сегменте физических лиц. В связи с уменьшением заказов пришлось уволить часть сотрудников в обоих подразделениях компании. В это трудное для компании время особенно актуальны исследования внутреннего маркетинга, которые могут помочь руководству компании принять правильные решения в кадровой политике.
С целью определения уровня развития внутреннего маркетинга на предприятии Т-КАР было проведено анкетирование персонала, работающего непосредственно с клиентами п процессе оказания услуг. В опросе были задействованы 20 сотрудников организации.
В результате опроса по методу анализа важность- испонение были получены средние балы по работе персонала компании Т-КАР. На рис. 2 полученные результаты представлены в виде карты важность - испонение.
Анализируя положения на карте атрибутов, можно сделать следующие основные выводы:
1. Наиболее выигрышную позицию занимает атрибут 8 Иметь хорошие рабочие условия. Руководству ООО Т-КАР в дальнейшей своей работе следует сохранять, а лучше улучшать хорошие рабочие условия.
2. Атрибуты: 2 Делать стоящую работу, 5 Иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами, 9 Получать хорошую зарплату, 14 Иметь стабильную надежную работу оцениваются сотрудниками как достаточно важные, однако уровень их испонения оценивается как весьма удовлетворительный. Руководству ООО Т-КАР при выработке мероприятий по повышению эффективности внутреннего маркетинга на эти атрибуты следует обратить внимание в первую очередь.
3. Большинство атрибутов (№№1, 3, 4, 6,11. 12, 13, 15 и 16 ) имеют как достаточно низкую важность, так и достаточно низкий уровень испонения. Представляется, что с позиций повышения эффективности внутреннего маркетинга руководству ООО Т-КАР в условиях ограниченных ресурсных возможностей уделять внимание повышению уровня испонения этих атрибутов не является целесообразным.
4. Продвижение по службе по важности и уровню испонения получило достаточно низкие оценки, видимо, прежде всего вследствие того, что в малом бизнесе практически не существует возможностей для карьерного роста. По результатам анализа результатов исследования важность-испонение в целом, поскольку все оценки по обеим шкалам выше трех балов, можно сделать вывод, что состояние внутреннего маркетинга в компании Т-КАР удовлетворительное.
о Сосредоточиться на этом Успешный результат
й о 14
5 9 5 8
ь о 1
I 7 11
12 б 3 13 10
m w 15 4 1 16
i Низкий пшовитет Возможная пеоеопенка
безразлично (3) удовлетворен (4) очень удовлетворен (5)
Испонение
Примечание: шкалы измерений начинаются с 3-х балов, поскольку более низкие оценки отсутствуют.
Рис. 2. Карта важность - испонение
Следующим этапом исследования стал опрос персонала по методике измерения лояльности Organizational Commitment Questionnaire (OCQ). После обработки анкет были получены следующие данные по компании Т-КАР (табл. 5).
Анализируя данные табл. 5 можно сделать вывод, что в компании Т-КАР большинство сотрудников лояльны к организации. Больше всего согласных с утверждением Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу (оцеика 5,25). В то же время настораживает ответ: Аналогичную работу я могу выпонять в другой организации не хуже (оценка 5,05). Это говорит о том, что большинство сотрудников имеет высокую квалификацию и могут выпонять высококачественную работу и в другой организации.
Таблица 5
Результаты опроса респондентов по методике OCQ
Утверждение Средняя оценка Значение
1. Я готов работать сверхурочно 4,4 Нет определенной: мнения
2. Я рассказываю моим друзьям, о том, как хорошо работать в этой организации 4,7 Скорее согласен
3. Я не сильно предан организации 2,4 Не согласен
4. Я согласен почти на любую работу, чтобы остаться в этой организации 3,6 Нет определенного мнения
5. Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи 4,5 Скорее согласен
6. Я горжусь тем, что могу сказать: Я - часть организации 4,75 Скорее согласен
7. Аналогичную работу я могу выпонять в другой организации не хуже 5,05 Скорее согласен
8. Ради организации я готов повышать производительность своего труца 5,2 Скорее согласен
9. Даже незначительно уменьшение моей заработной платы оыло бы достаточно для ухода из организации 3,95 Не имею определенного мнения
10. Я рад, что выбрал именно эту организацию из тех, которые рассматривал при устройстве на работу 5,25 Скорее согласен
11. Преданность организации вряд ли сулит много выгод 4,15 Не имею определенного мнения
12. Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении каких- либо вопросов 3,7 Скорее не согласен
13. Я действительно забочусь о судьбе организации 4,95 Скорее согласен
14. Для меня это лучшая организация из всех, в которых я работал 4,5 Скорее согласен
15. Решение о работе в организации было ошибкой с моей стороны 1,95 Не согласен
Результаты исследований по вовлеченности персонала по методу МСА приведены в табл. 6.
Обработка результатов опроса показала, что на предприятии ООО Т-КАР высокая степень вовлеченности сотрудников, причем, интелектуальная вовлеченность выше эмоциональной (средние значения интегральных вовлеченностей 82,82% и 78,55% соответственно).
Рассмотрим результаты применения при изучении внутреннего маркетинга байесовского подхода.
Всем сотрудникам были заданы вопросы и получены значения весов, которые сведены в таблицу 7.
В результате анкетирования мы получили байесовские веса вопросов, указанных в анкете (правый стобец табл. 7). Положительные веса увеличивают вероятность ухода сотрудника из компании, отрицательные - уменьшают. Чем больше положительное значение веса, тем больше вероятность ухода. В нашем случае руководству особое внимание необходимо уделить на ответы вопросов 9, 10. Они показывают, что сотрудники, которые готовы уйти из организации при незначительном уменьшении зарплаты не преданы организации и не заботятся об её судьбе. Заметим, что в качестве
критерия лояльности может быть взят любой другой вопрос анкеты.
Таблица б
Результаты опроса респондентов по методу МСА
Утверждение Решительно согласен
Интелектуальные индикаторы вовлечения
1. Я понимаю, что я дожен делать на своем рабочем месте, чтобы поддержать намерения и цели организации 100%
2. У меня есть знания/навыки, чтобы выпонять мою работу в известной мере как поддерживающую цели организации 92,8%
3. Я могу видеть, как выпонение мною работы влияет на успехи моей организации 71,4%
4. Люди в моей команде/рабочем участке знают, какой вклад мы вносим в достижение целей организации 78,6%
5. У меня есть ясное понимание видения моей организации и направления ее развития 71,4%
Эмоциональные индикаторы вовлечения
1. Я чувствую, что играю важную роль в удовлетворении потребностей наших покупателей 64,3%
2. Я обязан отдать все самое лучшее, чтобы помочь моей организации быть преуспевающей 92,8%
3. Культура моей организации поощряет меня работать новаторски 71,4%
4. Я возлагаю надежды на видение моей организацией будущего 92,8%
5. Я уверен в лидерстве моей организации 64,3%
6. Мои взгляды и участие оценены моей организацией 85,7%
Применение данной методики поможет быстро реагировать на все изменения в работе предприятия и настроения её сотрудников. Ведь эти изменения немедленно отражаются на поведении всех лиц, участвующих в процессе тестирования. А это, в свою очередь, приводит к изменению лояльности и вовлечЁнности сотрудников предприятия.
Для предприятия ООО Т - КАР" предложена следующая структура целей
внутреннего маркетинга, определяющих главные направления его реализации (рис. 3).
Общей целью внутреннего маркетинга является создание колектива единомышленников, определяющих содержание своей работы под углом зрения обслуживания внешних клиентов, выпонение которой выходит за рамки дожностных обязанностей. Эту общую цель можно детализировать на следующие подцели:
1. Усиление рыночной ориентация путем создания внутреннего рынка организации, включающей:
Таблица 7
Определение весов ответов на вопросы анкетирования
Шг Утверждение Ответ Вес
1 Я готов работать сверхурочно на Благо организации. да 0,01
нет -0,02
2 Я рассказываю своим друзьям о том, как хорошо работать в этой организации. Да 00,05
нет -0,07
3 Я горжусь тем, что могу сказать: "Я - часть организации. да -0,05
нет 00,10
4 Я согласен почта на любую работу, чтобы остаться в этой организации. да -0,2
нет 00,03
5 Я нахожу, что мои ценности и ценности организации очень схожи. да 00,05
Нет -0,07
б Аналогичную работу я йогу выпонить в другой организации не хуже. да -ОД
нет 00,03
7 Ради организации я готов повышать производительность своего труда. да -0,05
нет 00,1
8 Я действительно забочусь о судьбе организации. да -0,97
нет 00,8
9 Я рад, что выбрал именно эту организацию. Да 00,03
Нет -0,2
10 Преданность организации вряд ли сулит много выгод. да 00,41
Нет -0,13
11 Часто мне трудно согласиться с политикой организации в отношении каких-либо вопросов. да 00,2
Нет -0,12
Рис. 3. Дерево целей внутреннего маркетинга
1,2. Карьерное продвижение сотрудников на основе конкуренции их профессиональных способностей.
1.2. Усиление ориентации на внешних клиентов,
1.3. Учет в кадровой работе внешних конкурентов.
2. Усиление ценностной ориентация и лояльности сотрудников организации, включающей:
2.1. Формирование единых ценностей у сотрудников организации исходя из задачи эффективного обслуживания внешних клиентов.
2.2. Создание организационной культуры, способствующей клиентоориентированности.
2.3. Снижение текучести кадров, обеспечение высокой дисциплины труда,
инициативности и ответственности персонала, оказывающего услуги внешним клиентам.
2.4. Оценка эффективности внутриорганизационных отношений под углом зрения повышения качества отношений с внешними клиентами
2.5. Подбор персонала и ориентация его обучения управлению ситуациями при взаимодействии с клиентами.
3. Повышение степени удовлетвореннности сотрудников своей работой:
3.1. Создание современных рабочих мест, обеспеченных необходимыми организационно-техническими и информационными средствами.
3.2. Использование методов мотивации, стимулирующих эффективную работу и ориентацию на внешних клиентов.
3.3. Сбор информации о работе и потребностях персонала, рассматривая его в качестве внутренних клиентов, с акцентом на его отношениях с внешними клиентами.
На следующем этапе происходит выбор направлений реализация пяти основных составляющих внутреннего маркетинга7 для ООО Т-КАР (рис. 4).
По каждому направлению сформулированы предложения по совершенствованию внутреннего маркетинга. Прежде всего следует отметить следующее.
Хотя руководство предприятия уделяет много внимания условиям работы своих сотрудников, а последние высоко оценивают важность создания таких условий, в дальнейшей своей работе руководству ООО Т-КАР следует сохранять, а лучше улучшать хорошие рабочие условия.
Руководству ООО Т-КАР при выработке мероприятий по повышению эффективности внутреннего маркетинга следует обратить внимание в первую очередь на следующие атрибуты: делать стоящую работу, иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами, получать хорошую зарплату, иметь стабильную надежную работу, оцененные сотрудниками как достаточно важные, но уровень испонения которых оценивася как весьма удовлетворительный.
Обучение
Поддержка сс;
стороны Щ 'менеджменте''
Ч - - /
Управление.,; 'персоналок |
'.Реализация.; - енутренегс маркетинга а ор гатзацт'
Коммуникации:;;
Ориентация н] Х>. клиента Ч
Рис. 4. Направления реализации внутреннего маркетинга в организации
7 Адаптированы результаты работы: Неганова И. Внутренний маркетинг для повышения конкурентоспособности организации // Стандарты и качество. - 2007 - № 2, - С. 57- 59.
Поскольку такие атрибуты как иметь больше свободы на работе; достигать личных целей, относящихся к работе; иметь возможность для профессионального роста; иметь продвижение по службе; быть частью своей рабочей группы; участвовать в принятии решений имеют как достаточно низкую важность, так и достаточно низкий уровень испонения, то с позиций повышения эффективности внутреннего маркетинга руководству ООО Т-КАР в условиях ограниченных ресурсных возможностей уделять внимание повышению уровня испонения этих атрибутов не является целесообразным.
Предложено организовать на предприятии обучение в первую очередь персонала, непосредственно контактирующего с потребителями. Каждый сотрудник дожен быть включен в осуществление внутреннего маркетинга, это обеспечит их лучшее понимание своей ориентированности на клиентов.
Целесообразно создать информационные стенды для освещения вклада лучших работников в достижение целей организации.
Для контроля над эффективностью мероприятий внутреннего маркетинга служба персонала дожна раз в год проводить исследование внутреннего маркетинга. Эффективный способ такого маркетингового исследования - анкетирование персонала по трем методикам, изложенным в данной диссертационной работе.
Мероприятие внутреннего маркетинга можно считать эффективным, если результаты превышают затраты, т.е. прирост прибыли за счет предлагаемых мероприятий больше затрат на их проведение. Расчеты показали, что эффект от внедрения мероприятий внутреннего маркетинга в течение одного года составит 15380 руб.
Безусловно, показатель прибыли не является единственным, тем более показателем, характеризующим конечные результаты деятельности любой организации, в том числе ООО Т-КАР. Однако применение других показателей, более поно характеризующих эффективность деятельности организации, например, показателя ее рыночной стоимости, представляет более сложную задачу.
В выводах сформулированы основные результаты проведенного исследования и рекомендации по их использованию.
III. Публикации по теме исследования: В экурналах, рекомендованных ВАК России
1. Голубкова E.H., Михайлов О.З., Юрашев В.В. Повышение эффективности работы персонала компании на основе внутреннего маркетинга. // Маркетинг.-2009.-№2.- 0,8 п.л.
В других изданиях:
2. Голубкова E.H., Михайлов 0.3. Внутренний маркетинг и управление персоналом -
инструменты повышения эффективности управления //Маркетинг в России и за рубежом,-2008,-№3.-0,8п.л.
3. Голубкова E.H., Михайлов О.З. Управление внутренним маркетингом //Маркетинг в России и за рубежом. -2009.-№1 .-0,9п.л.
4. Михайлов О.З. Развитие концепции внутреннего маркетинга.//Двадцатые международные плехановские чтения. Тезисы докладов аспирантов, докторантов и научных сотрудников. Рос. Экон.Акад.,2007.-0,25 п.л.
Напечатано в типографии ГОУ ВПО Российской экономической академии имени Г. В. Плеханова. Тираж 100 экз. Заказ № 145
Похожие диссертации
- Внутренний маркетинг в управлении организациями сферы услуг
- Контролинг как организационно-экономический механизм повышения эффективности управления организацией
- Бенчмаркинг как инструмент повышения эффективности деятельности кооперативных организаций
- Внутренний маркетинг как инструмент повышения эффективности управления организации сферы услуг
- Сбалансированная система показателей как инструмент повышения эффективности предпринимательской деятельности