Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Сбалансированная система показателей как инструмент повышения эффективности предпринимательской деятельности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Михеенко, Юлия Владимировна
Место защиты	Москва
Год	2010
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Сбалансированная система показателей как инструмент повышения эффективности предпринимательской деятельности"

Михеенко Юлия Владимировна

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (Экономика предпринимательства)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва-2010

004619506

Работа выпонена на кафедре прикладного менеджмента и бизнес - консультирования Московского 'государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ).

Научный руководитель: Доктор экономических наук, профессор

Ильенкова Светлана Дмитриевна

Официальные оппоненты:

Доктор экономических паук, профессор Орехов Сергей Александрович

Кандидат экономических наук, доцент Мелитонян Ольга Аркадьевна

Ведущая организация:

Институт экономики и предпринимательства

Защита состоится 23 декабря 2010 года в 10 часов на заседании диссертационного совета Д 212.151.04 в Московском государственном университете экономики, статистики и информатики (МЭСИ) по адресу: 119501, г. Москва, ул. Нежинская, д.7.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского государственного университета экономики, статистики и информатики (МЭСИ).

Автореферат разослан ноября 2010 г.

Ученый секретарь диссертационного совета,

доктор экономических наук, профессор' '^/у ^ /Киселева И.А./

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

Наличие эффективной системы управления является залогом повышения конкурентоспособности субъекта предпринимательской деятельности. В этой связи современные организации остро нуждаются в разработке методов и процедур, способствующих повышению эффективности формирования и реализации выбранного плана развития. В этом направлении в последнее время все большее распространение получают многоуровневые системы оценки эффективности деятельности организации. Высокие темпы развития, а также рост требований к системе управления организацией требуют от менеджмента пересмотра методов оценки эффективности их деятельности. Понимание из чего складывается бизнес, какие процессы внутри организации влияют на эффективность ее работы, становится основой для точного, скоординированного движения к поставленным целям. Очевидна возникающая потребность в управлении взаимоотношениями участников бизнес-процесса, а также оценки эффективности самого процесса управления.

Современная деловая среда выдвигает новые требования к системе управленческого контроля. Это связано с тем, что традиционная система управленческого контроля имеет ряд существенных недостатков, обусловленных недостаточной информационной обеспеченностью принятия решений. Несмотря на большое количество научных работ в области экономики предпринимательства, существует необходимость теоретического обоснования и разработки практических инструментов для разработки и принятия управленческих решений в системе стратегического менеджмента применительно к субъектам предпринимательской деятельности. Подобный подход определяет актуальность исследования, направленного на разработку сбалансированной системы показателей для субъектов предпринимательской деятельности с учетом специфики российского бизнеса. Это позволит решить важнейшую задачу - интеграцию системы показателей эффективности бизнес-процессов с системой управления организацией в целом. Степень разработанности проблемы.

Вопросами разработки системного подхода в управлении предпринимательскими структурами занимались такие известные ученые, как Барнард Ч., Дру-кер П., Парсонс Т., Форрестер, Т. Достаточно глубоко механизмы повышения эффективности системы организации бизнес-процессов освещены и в работах таких отечественных ученых, как Богданов А., Мильнер Б., Пудич B.C., Смит А., Тельнов Ю.Ф. Влияние инновационных подходов на повышение эффективности внутренних механизмов субъектов предпринимательства исследовались такими россий-

скими учеными, как Данченок Л.И., Ильенкова С.Д., Кандалинцев В.Г., Корсакова A.A., Кузнецов В.Й., Орехов С.А., Слиньков В.Н., Тихомиров В.П., Тихомирова Н.В., Царегородцев Ю.Н.. За пределами России можно выделить следующих исследователей: Стрикленд Дж. А, Томпсон-мл., Артур и другие. Отдельные аспекты формирования структуры комплексной оценки эффективности управления предпринимательскими структурами на основе сбалансированной системы показателей были раскрыты в работах ряда зарубежных ученых. Среди них можно выделить Брауна М., Р. Каплана Р., Магнуса, Ж. Роя, Нортона Д., Нивена П., Ольве Н., Рамперсада X., Шмидта В. Среди отечественных ученых необходимо отметить разработки Гершуна А., Нефедьевой Ю. Серьезный вклад в развитие тематики данного исследования внесли работы крупных консатинговых организаций, специализирующихся на стратегическом управлении субъектами предпринимательской деятельности, таких как: Horvath&Partnes, Deloitte&Touche, Pricewaterhouse Coopers, IDC Sheer и другие.

Однако, в связи с развитием мировых бизнес-процессов, по мере интеграции в мировое экономическое пространство российскому менеджменту необходимо развивать адекватные механизмы реализации стратегии и повышения конкурентоспособности предпринимательских структур. В связи с тем, что практика опережает научные исследования, следует сказать о недостаточности теоретических и прикладных изысканий, в которых предложены принципы построения, внедрения и использования сбалансированной системы показателей и её интеграции в систему управленческого учета, мотивации, бюджетирования и прочие управленческие подсистемы организации. Необходимость воспонения существующих пробелов в формировании эффективной системы управления организацией в современных экономических условиях с учетом специфики ее деятельности обусловила постановку цели и задач, а также структуру диссертации.

Целью диссертационного исследования является развитие системы повышения эффективности функционирования предпринимательских структур на основе методологии сбалансированной системы показателей. Реализация данной цели обусловила постановку и решение следующих задач:

1. Систематизировать существующие подходы к инструментальному обеспечению повышения эффективности предпринимательских структур.

2. Разработать концептуальные подходы к использованию сбалансированной системы показателей для повышения управляемости предпринимательскими структурами.

3. Усовершенствовать методологические подходы к построению системы показателей как инструменту стратегического управления субъектом предприни-

мательской деятельности и осуществить типологизацию показателей деятельности предприятия, основываясь на разработанной системе индикаторов эффективности и результативности.

4. Разработать механизм практического внедрения CCII в практику стратегического управления российскими предприятиями и организациями.

5. Предложить универсальную методику для реализации комплексных задач, ориентированных на разработку и внедрение ССП как инструмента повышения эффективности системы стратегического управления предпринимательской структурой.

Объектом исследования являются хозяйствующие субъекты предпринимательской деятельности.

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе повышения эффективности предпринимательской деятельности с использованием сбалансированной системы показателей.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили фундаментальные научные концепции экономической теории, теории управления, теории систем, современные труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные исследованию проблем в области формирования систем оценки эффективности управления организацией.

Методология исследования основывается на использовании общенаучных методов дедукции, индукции, анализа, синтеза, логического и сравнительного анализа. В работе использованы системный и комплексный подходы, методы теории принятия решений, метод экспертных оценок, математико-статпстические методы.

Информационную базу исследования составили официальные статистические данные, нормативно-правовые документы Российской Федерации, материалы монографий, статей, опубликованные в сети Интернет и периодических изданиях, материалы научно-практических конференций, семинаров, круглых столов, исследования консатинговых организаций, специализирующихся в области стратегического управления, сведения, полученные автором в ходе обследования предприятий, внедряющих современные системы стратегического менеджмента.

При обработке материалов исследования использовались пакеты прикладных программ Microsoft Office, ARIS, Visio.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и обосновании многофункциональных методов интеграции сбалансированной системы показателей в механизм стратегического управления субъектов предпринимательской деятельности, что позволит существенно повысить его эффективность.

Научная новизна подтверждается следующими полученными научными результатами, выносимыми на защиту:

1. Систематизированы существующие подходы к инструментальному обеспечению повышения эффективности деятельности субъектов предпринимательства по критерию практической применимости в российских условиях. Данный критерий позволяет определить перечень характеристик существующих систем управления предприятием и проанализировать возможность их применения в условиях российской бизнес-среды.

2. Разработаны основные положения методики сравнительного анализа инструментов принятия управленческих решений, представляющие собой результат сопоставления критериев функционирования существующей бизнес - среды и условий, влияющих па деловую активность субъектов предпринимательской деятельности и соответствующих им характеристик систем управления и возможностей использования ССП как эффективного инструмента менеджмента. Доказано, что внедрение ССП с учетом соответствия реальных условий состоянию менеджмента в организации способствует разработке более эффективной системы стратегического развития предприятия.

3. Разработана классификация показателей оценки хозяйственной деятельности российских предприятий по принципу хронометрического разделения индикаторов на четыре группы по частоте мониторинга. Обосновано, что в отличие от традиционных подходов, где понятие ключевых показателей эффективности рассматривается как синоним понятия ключевых показателей результативности, в условиях российского бизнеса показатели оценки хозяйственной деятельности целесообразно разделить на четыре группы: ключевые показатели эффективности -КПЭ, показатели эффективности - ПЭ, показатели результативности - ПР, которые указывают на то, что следует делать в повседневном функционировании предприятия, ключевые показатели результативности - КПР, характеризующие общее положении дел на предприятии. Предложенная классификация позволит избежать ошибок при формировании методики расчета показателей оценки хозяйственной деятельности, а также будет способствовать их своевременной актуализации.

4. Предложен механизм выявления факторов управления, влияющих на его эффективность, которые определяют степень разбалансированности стратегического н оперативного уровня менеджмента. Выявлено, что разрыв между стратегией и ее воплощением, отсутствие оперативного реагирования на изменения окружающей среды, отсутствие своевременных мероприятий по корректировке существующей стратегии оказывает влияние на изменение эффективности взаимосвязей в

системе стратегического и оперативного управления. Доказано, что использование ССП позволяет интегрировать механизмы стратегического и оперативного уровней управления и разработать мотивационные инструменты вовлечения имеющихся ресурсов предприятия в повышение эффективности его стратегического развития.

5. Разработана методика оценки эффективности методов вовлеченности сотрудников в процесс стратегического управления, базирующаяся на разработке стратегических карт, как универсальных инструментов визуализации стратегии. Обосновано, что использование сотрудниками собственных стратегических карт позволяет повысить мотивацию к труду не только управленческого звена, но и рядовых работников за счет достижения прозрачности стратегических целей организации.

По своему содержанию работа соответствует п. 8.12. Формирование и развитие корпоративной предпринимательской среды, паспорта специальности 08.00.05. Экономика и управление народным хозяйством.

Практическая значимость исследования состоит в том, что предложенные теоретико-методические рекомендации по разработке и внедрению сбалансированной системы показателей и её интеграции в управленческие подсистемы предприятия доведены до уровня конкретных практических методик. Данные рекомендации и предложения позволят предприятиям различных отраслей максимально охватить все ключевые сферы деятельности при формировании стратегических целей и мероприятий по их достижению. Кроме того, сформулированные практические рекомендации позволят субъектам предпринимательской деятельности своевременно локализовать и устранить возникшие проблемы текущей хозяйственной деятельности и оперативно актуализировать стратегию своего развития. Полученные в ходе диссертационного исследования результаты могут быть использованы для дальнейших научно-теоретических исследований в области стратегического управления предприятиями, а также в учебном процессе для подготовки профильных специалистов - менеджеров.

Апробация к реализация результатов диссертационного исследования.

Основные положения и результаты диссертационного исследования обсуждались и получили одобрение на ряде международных и всероссийских научно-практических конференций и семинаров, включая: Научно-практическую конференцию Актуальные проблемы современного управления: теория и практика (Москва, 2006г.), I Научно-практический семинар Менеджмент в новом веке глазами молодых ученых (Москва, 2007г.), Международную научно-практическую конференцию, посвященную 400-летию добровольного вхождения камыцкого народа в состав Российского государства (Элиста, 2008г.), Научно-практическую

конференцию Экономико-прикладные проблемы системного управлешм в условиях кризиса (Москва, 2009г.), XV Международную научно-техническую конференцию и Российскую научную школу молодых ученых и специалистов (Сочи, 2010).

Отдельные положения методики анализа факторов, определяющих специфику российского бизнеса и оказывающих влияние на внедрение сбалансированной системы показателей, были использованы в ходе работ, направленных на повышение эффективности системы управления ООО АйТи Лайнс. В ходе выпонения работ по построению сбалансированной системы показателей в энергогенерирую-щей компании (в рамках консатингового проекта ЗАО Премиум Консатинг), был разработан и апробирован метод самостоятельного создания сотрудниками компании стратегических карт. Разработанный в ходе диссертационного исследования методический инструментарий построения эффективной системы управления, основанный на классификации показателей, использовася при разработке и согласовании системы показателен эффективности деятельности ООО Премиум Тренинг.

Материалы диссертации и результаты исследования были использованы в образовательном процессе для актуализации учебных курсов по дисциплинам: Основы управленческого консультирования, Основы корпоративного управления, Управление персоналом, Теория и практика конкуренции.

Публикации. Основные результаты диссертационного исследования опубликованы в 7 научных работах общим объемом свыше 2 л.л., включая издания, рекомендованные ВАК Министерства образования России.

Структура и объем диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемых источников; содержит таблицы и рисунки. Структура работы: Введение

Глава 1. Проблемы управления предпринимательской структурой в условиях конкурентной среды.

В первой главе дан обзор становления и развития систем управления деятельностью компании в условиях конкурентной среды, описание методологии разработки сбалансированной системы показателей, а также характеристика разработок в области сбалансированной системы показателей за рубежом и в России. Глава 2. Внедрение ССП в систему управления субъекта предпринимательской деятельности как фактор повышения управляемости организацией в нестабильных условиях.

Во второй главе автором рассмотрена методика разработки и внедрения сбалансированной системы показателей в предпринимательской структуре, освещен пример интеграции сбалансированной системы показателей и системы управления персоналом, а также предложены методы оценки эффективности управления на основе сбалансированной системы показателей.

Глава 3. Совершенствование системы стратегического управления субъектом предпринимательской деятельности на основе сбалансированной системы показателей.

В третьей главе рассмотрена организация процесса управления на основе сбалансированной системы показателей в Энергогенерирующей компании, изучен процесс вовлечения сотрудников компании в процесс разработки стратегических карт как фактор повышения мотивации к использованию ССП в качестве инструмента стратегического управления, а также дана оценка эффективности использования сбалансированной системы показателей как инструмента реализации стратегии субъекта предпринимательской деятельности. Заключение

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ 1. Первая группа задач диссертационного исследования обусловила необходимость систематизации существующих подходов к инструментальному обеспечению повышения эффективности предпринимательских структур.

По нашему мнению, в первую очередь, необходимо проанализировать различные модели управления деятельностью компании, существующие в мировой практике. Следует отметить, что они отличаются друг от друга по принципу своего построения и ориентированы на различных пользователей. К таким моделям управления относятся; модель Европейского фонда управления качеством (European Foundation for Quality Management, EFQM); призма эффективности (The Performance Prism); панель управления (Tableau de Bord).

Таблица. Сравнительная характеристика систем управления

ЕР(ЗМ The Performance Prism Tableau de Bord

Назначение Содействие развитию бизнеса за счет оценки его сильных сторон и определения направления деятельности, в которой для достижения целей необходимы улучшения Выявление целей деятельности организации, формулирование и реализация стратегии Взаимоувязка стратегии и тактики организации

Ключевые особенности Ориентация на социальные результаты, то есть результат взаимодействия с обществом В отличие от остальных представленных моделей, в рамках которых происходит анализ показателей управленческой дея- Распределение ответственности за достижение финансовых и нефинансовых показателей среди менеджеров хомпанли

телыюсти, данная модель имеет дело с результатами деятельности компании

Потенциал использования в Российских условиях Крупные компании, ориентированные на повышение эффективности внешнего взаимодействия с органами власти и обществом В условиях недостаточной проработанности стратегических ориентиров в большинстве российских компаний, применение данной модели не всегда эффективно Данная модель может быть достаточно эффективно применена российскими компаниями, поскольку позволяет оценивать деятельность управленческого персонала, подходит для бизнеса любого масштаба, для любой отрасли и структуры управления

Концепция каждой модели уникальна, поскольку в основе лежат принципы построения, ориентированные на определенного пользователя и его запросы. В этом и заключается основное отличие друг от друга. Необходимо отметить, что описанные выше модели российскими компаниями в настоящий момент не используются.

На наш взгляд, системой, которая могла бы получить наибольшее распространение в условиях российского бизнеса, является Tableau de Bord, поскольку компания, применяющая данную модель, может оценивать результаты работы управленческого персонала любого уровня и сравнивать их между собой. Выявлено, что преимущество данной модели заключается в ее универсальности (для бизнеса любого масштаба, для любой отрасли и структуры управления). Принципиальное отличие Tableau de Bord от других систем - отсутствие жесткой группировки показателей по проекциям. На сегодняшний день в России наибольшее распространение получил так называемый классический подход, основанный на использовании преимущественно финансовых показателей, таких как экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA) и рентабельность собственного капитала (Return on Equity, ROE), для оценки эффективности деятельности организации, а также система Сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC), разработанная в начале 90-х годов XX века.

2. Вторая группа задач обусловила необходимость разработки основных положений методики сравнительного анализа инструментов принятия управленческих решений, основу которой составляет сочетание методов анализа существующей бизнес - среды и факторов, влияющих па деловую активность субъектов предпринимательской деятельности и соответствующих им характеристик систем управления и возможностей использования ССП как эффективного инструмента.

На наш взгляд, для успешного внедрения и использования ССП в качестве

эффективного инструмента стратегического управления необходимо наличие ряда условий, соответствующих ключевым принципам, на которых базируется процесс разработки ССП. Необходим инициатор и организатор процесса внедрения. Наин предложено, в первую очередь, определить масштаб проекта внедрения, процесс разработки ССП включает в себя несколько операций, данный процесс вовлекаются менеджеры высшего и среднего звена (в результате чего производится учет всех значимых мнений), результаты обсуждений получают официальный статус, этап внедрения готовой системы ограничен во времени и структура ССП совпадает со структурой ее составляющих.

Автор полагает, что данная форма разработки ССП применима для определенной бизнес - среды с конкретными качественными характеристиками: деятельность руководства корпорации ориентирована на догосрочную перспективу и имеет стратегическое значение для развития предприятия, среди топ-менеджеров компании существует достаточное количество профессионалов способных адекватно оценить перспективы ССП и осуществить все необходимые процедуры по сс внедрению на приемлемом качественном уровне, в корпорации сложилась определенная корпоративная культура, в рамках которой система постоянных инноваций воспринимается как нечто естественное, степень лояльности топ-менеджеров, руководителей среднего звена и рядовых сотрудников к корпорации позволяет им рассматривать внедрение ССП с точки зрения интересов предприятия и перспектив его развития, руководители и персонал компании постоянно осуществляют оценку своей профессиональной деятельности по объективным критериям, поэтому смена системы оценочных показателен не вызывает у них принципиальных возражений, в компании существуют действенные рычаги управления для внедрения решений руководства в повседневную практику организации.

Таким образом, путем сравнительного анализа условий существующей бизнес - среды с необходимыми условиями для разработки и внедрения сбалансированной системы показателей, архитектор ССП способен определить эффективность и целесообразность использования данного инструмента реализации стратегии. Анализируя ситуацию, сложившуюся на российском рынке, автор предлагает выделить основные факторы, ограничивающие возможности внедрения ССП на отечественных предприятиях по описанной выше схеме. Начиная с конца XX века, была сформирована российская бизнес - культура со следующими основными характеристиками: жесткая ориентация на получение прибыли в краткосрочный период; недоверие к догосрочным проектам; недоверие к стратегическим подходам, как в менеджменте, так и в маркетинге; низкая

степень доверия к квалификации колег и руководящего состава: отсутствие четко установленных корпоративных правил поведения, общения и подчинения в условиях новой бизнес - среды; отсутствие четко прописанных пономочий у топ - менеджмента компаний; установление личных взаимоотношений между руководителями и сотрудниками, много лет проработавших вместе; нежелание высказывать личное мнение в условиях официальной обстановки; низкая лояльность сотрудников к компании; неспособность (нежелание) сотрудников смотреть на проблемы с точки зрения интересов компании; активное нежелание большинства сотрудников брать на себя допонительные обязательства и, как следствие, ответственность; непрозрачность технологических процедур одних подразделений для сотрудников других, а нередко и для руководителей предприятия.

Опираясь на все сказанное выше, архитектор системы ССП может стокнуться с рядом негативных явлений, среди которых: непонимание сути происходящего на всех уровнях управления; нежелание менеджеров тратить свое время на праздные разговоры; стойкое недоверие к действиям и личности руководителя проекта, который теряет репутацию серьезного человека; интриги с целью дискредитации проекта в глазах высшего руководства и владельцев компании (через неформальные каналы коммуникации); бесконечные апеляции к упущенной прибыли из-за текущего состояния дел в компании и отвлечения квалифицированного персонала на пустые разговоры (игра на краткосрочных интересах владельцев и топ - менеджеров компаний); ярко выраженное нежелание идти на компромисс с целью выработки единого подхода; нежелание оценивать себя и свою работу по определенным критериям; упорное нежелание действовать после выработки единого решения с одновременным обвинением всех окружающих в бездействии.

По нашему мнению, условия, необходимые для успешного внедрения и применения ССП на предприятии, и приведенные выше характеристики внутрикорпоративной российской коммерческой организации б значительной степени не совпадают. Следовательно, для того, чтобы сделать сбалансированную систему показателей пригодным инструментом стратегического управления в условиях российского бизнеса, необходимо учитывать приведенные выше ограничения при ее разработке и внедрении на предприятии.

3. Третья группа задач исследования предполагает разработку методических подходов к построению комплексной системы показателей оценки хозяйственной деятельности российских предприятий.

В отличие от традиционных подходов, где понятие ключевых показателей эффективности рассматривается как синоним понятия ключевых показателей результативности, показатели целесообразно разделить на четыре группы. Это позволит менеджменту разработать более точную систему оценки эффективности выпонения бизнес-процессов в компании, которая будет способствовать переводу стратегических целей в решение конкретных задач. Предлагается рассматривать КПЭ как - систему наиболее важных на текущий момент показателей, измеряющую эффективность сотрудников, команды, процесса, функции, проекта или системы управления в целом по заранее заданным критериям.

На наш взгляд, применительно к условиям российской бизнес - среды, правильнее было бы разделять такие понятия, как ключевые показатели эффективности (КПЭ), показатели эффективности (ПЭ), показатели результативности (ПР) или производственные показатели и ключевые показатели результативности (КПР).

Примеры 101Мчвоцх-п>кл!л|АвяйЙ Я'фвЖтяммИи - 1игл<* >гсл/1оС5,.>в_iCMo>rHii.x и мисои; Jq

A^S' ___г-. - p'omhc про мл Cpffto . щ

V^'tlA ' . ЧЧл/ KOKI'JIчйв кпчйсгвл; . Г<5

jfawM&tM^ ^мйгЛаввявалялй^чг^

npiNiopi.i.iiqKrt >-cj<4;л pc-yJu.4n v㻻4iocin (ПР)! :

- до^ мкнрооамио Opoii.'in иг. phi!iH9, Щ

u;>mcHлv>i4 UIIICI papntJoTKii продуктов л,гпл"ых кои<.

--ПГ1(Л|.(1|1,Ч<1С1г OCHOHHO/'O XpODf! Я ;;

^AMttaOut8лA .Х-лû"Х.ifcSill

ПрИМЧрЫ K.I4CDbm nOKлHieJXoll pcriyjlbTUI Itr.I-.ОСЧИ

<w>.= . ' - " '". 'Х'

- л.^BЩ, П|И1в|НЛ1.|К<ЛС. Х

- iiotJujefliie уаопяотъорсшюсги ч нрошъош п'е/i i. ucu: г и .... oorpyiurroii; . ,

--.wu'erjlмпем it<nлil(.i !>Х>>Х'Х пкружиюшую cpuiy

iMiito'^iiiNtл^

Рис. 1. Соотношение КПЭ, ПЭ, ПР и КПР

Данная классификация показателей разработана по принципу хронометрического разделения индикаторов на четыре группы по частоте мониторинга:

- ключевые показатели эффективности - КПЭ, воздействуя на которые можно быстро изменить производительность. Частота мониторинга - раз в час, в смену, в стуки, (редко раз в неделю). Например, количество выпускаемых деталей в час, время ожидания в очереди и так далее;

- показатели эффективности - ПЭ, которые позволяют отслеживать эффективность повседневной работы. (При определенных условиях могут становиться ключевыми показателями эффективности). Частота мониторинга - раз в месяц, раз в квартал. Например, прибыльность клиентов и продуктовых линий, затраты на маркетинг (в расчете на одного клиента в руб.) и так далее;

- показатели результативности - ПР, которые указывают на то, что следует делать в повседневном функционировании предприятия. (При определенных условиях могут становиться ключевыми показателями результативности). Частота мониторинга - раз в полугодие. Например, доминирование бренда на рынке, доля времени, посвященного исследованиям и разработкам и так далее;

- ключевые показатели результативности - КПР, характеризующие общее положении дел на предприятии. Частота мониторинга - раз в год. Например, повышение прибыльности, удовлетворенность клиентов, удовлетворенность персонала и так далее.

На наш взгляд, позитивный эффект внедрения системы показателей обусловлен повышением общей эффективности функционирования субъекта предпринимательской деятельности, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения, процесса, проекта и так далее и могут влиять на процесс реализации стратегии компании. Предложенная классификация позволит избежать ошибок при формировании методики расчета показателей оценки хозяйственной деятельности, а также будет способствовать их своевременной актуализации. Основой для разработки системы показателей деятельности предприятия является ее стратегия или бизнес-модель (организационная структура и ключевые бизнес-процессы). В организации дожны быть формализованы, описаны и регламентированы бизнес-процессы и связь между ними. Анализ стратегических целей и их трансляция на бизнес-модель предприятия позволяют определить, какие количественные (измеримые) изменения в компании служат подтверждением того, что цель достигнута, и какова динамика этих изменений во времени. Из списка потенциально измеримых характеристик организации выделяются КПР, ПР, ПЭ и КПЭ.

Необходимо отметить, что в процессе внедрения системы показателей руководству предприятия придется стокнуться с различными задачами: преодоление сопротивления сотрудников, потребность в корректировке учетной политики для целей бухгатерского и управленческого учета; необходимость получения данных для расчета выделенных ключевых показателей деятельности; потребность в периодическом пересмотре составленного списка показателей и т.д. Тем не менее, организации, внедрившие у себя систему показателей деятельности, добиваются хороших результатов, поскольку в компании создается понятная менеджменту система индикаторов эффективности работы, а ответственность за управление делегируется широкому кругу менеджеров, что в свою очередь, повышает вовлеченность

Финансы ;

Эффективные внутренние бизнес-процессы улучшают финансовые показатели путем экономии издержек

Результаты обучения и инноваций влияют на производственные достижения Ч внутренние бшнес-процсссы

! иерейекпиви Клиеты

(Внешнее окружение)

Шрсиеюиеа 'Процессы

Эффективные внутренние бизнес-процессы повышают удовлетворенность клиентов и усиливают позиции на рынке

Нерспестива .Обучение и рвэшпис"

управленческого звена в реализацию стратегии компании и является фактором повышения мотивации персонала, что способствует устойчивому положению компании на конкурирующем рынке.

4. Четвертая группа задач обусловила необходимость сформулировать и проанализировать факторы управления, определяющие разбалансированность взаимосвязи стратегического и оперативного уровня.

Разрыв между стратегией и ее воплощением, отсутствие оперативного реагирования на изменения окружающей среды, отсутствие своевременных мероприятий по корректировке существующей стратегии оказывает влияние на изменение эффективности взаимосвязей в системе стратегического и оперативного управления, Выявленные факторы позволяют интегрировать механизмы стратегического и оперативного уровня посредством сбалансированной системы показателей, что предполагает возможность разработки мотивационных инструментов вовлечения имеющихся ресурсов предприятия в повышение эффективности его стратегического развития. ССП использует не только финансовые, но и нефинансовые показатели деятельности организации.

Положительные результаты, связанные с клиентами/ рынком, улучшают финансовые показатели

Рис.2 Логическая связь перспектив в сбалансированной системе показателей1

Такой подход дает возможность анализировать стратегические и тактические процессы управления, устанавливать причинно - следственные связи между стратегическими целями предприятия и обеспечивать его сбалансированное развитие. Наличие причинно-следственной связи между двумя целями означает, что достижение одной из них способствует достижению другой (рис. 2). Использование ССП дает возможность:

' Схема разработана при ччастин автора и используется в ОАО ОГК-2

в Устранить разрыв между стратегией и ее воплощением и понять, как новый проект влияет на достижение стратегических целей;

Оперативно реагировать на изменения окружающей среды, оценить их с точки зрения влияния на достижение стратегических целей;

Скорректировать существующую стратегию, а, следовательно, повысить эффективность системы стратегического и оперативного управления. Автор настаивает на необходимости связать систему сбалансированных показателей деятельности с системой мотивирования. Если персонал не заинтересован в достижении поставленных целей, то с высокой вероятностью можно говорить о том, что они не будут выпонены. Благодаря использованию ССП, сотрудники получают конкретные и понятные цели, а также объективный механизм оценки полученных результатов, что не всегда имеет место в используемых на предприятиях системах мотивирования. Чем более важен фактор сотрудников для достижения стратегии, тем более значима интеграция ССП с системой управления персоналом. В большинстве случаев сотрудники играют основную роль в реализации стратегии. Система мотивации персонала, основанная на сбалансированной системе показателей, состоит из двух элементов: системы согласования целей и согласованной с ней системы стоимостной и нестоимостной мотивации.

Цель интеграции сбалансированной системы показателей в управление персоналом состоит в синхронизации поведения сотрудников всех уровней по направлению к одному желаемому поведению всего предприятия. На этапе согласования целей и реализации системы мотивации следует: определить стратегию и разработать цели и целевые значения показателей в сбалансированной системе показателей. Если цели определены и был осуществлен процесс каскадирования на несколько уровней организационной иерархии, то руководство компании может приступать к согласованию целей с сотрудниками (рис.3).

Определений Разработка/ Согласование ^ШММ'з? Пересмотр

стратегии .'.г дировама ОСП ЗЁЭттт^^гД целей Щ^ЩЙ мелей '^^Ц^Г

Оценка етопени __к

достижения ! 'Оплата труда

Рпс.З. Согласование целей с сотрудниками и оплата труда В рамках таких собеседований с сотрудниками согласуются сами цели (например, стратегические цели, индивидуальные цели личного развития, оперативные цеди), их вес в общей системе целей и сроки реализации.

Чтобы обеспечить функционирование системы мотивации, основанной на ССП, необходимо выпонение следующих принципиальных требований2: практичность - практическая реапизуемость за счет построения оптимальных процессов и формирования умеренной сложности системы; прозрачность - система мотивации будет работать, если цели, оценочные показатели и система оплаты груда понятны сотрудникам, участвующим в реализации стратегии; рентабельность - рентабельность как важнейшая предпосыка внедрения новой системы мотивации в значительной мере зависит от того, насколько сбалансировано соотношение между размером оплаты труда и достигнутыми результатами; легитимность - основанная па ССП система мотивации персонала может быть внедрена только в том случае, если она не противоречит правовым рамочным условиям.

При разработке концепции новой системы мотивации следует учесть ряд параметров. На первом этапе построения системы мотивации создается концепция системы согласования целей с сотрудниками. На основе этого на втором этапе разрабатывается система оплаты труда, привязанная к результатам деятельности. На третьем этапе разрабатывается процесс согласования целей и оплаты труда, а также необходимая для выпонения процесса документация. Основу концепции согласования целей составляют ключевые решения менеджмента, принятые относительно системы мотивации в компании. После определения целей на следующем этапе важно определиться с измерением степени достижения целей. Для ее оценки могут быть использованы различные методы (рис,4).

Подход Номинально

1 2 3 4 5 6

--------------д ^^Даа^^я^^гаюи^О㻻,*и~тт*шт*ттшт*ш1шш 100%

Кардинально

Рис.4, Различные методы оценки степени достижения цели На практике часто используются ординальные методы оценки, содержащие несколько уровней, но не содержащие некоего среднего значения. Отдельным целям при этом может присваиваться одинаковый или различный вес в зависимости от их значения или объема ресурсов, требуемых для их достижения. При этом сле-

' Внедрение сбалансированной системы показателей/ Horvurth & Patini s; Пер.с нем - 2-е изд. - М.: Альпами Бизнес Букс, 2006. - 478с.

дует учитывать, что присвоение целям различных весов может быть связано с опасностью концентрации сотрудников только на нескольких целях из общего перечня. Если поставленные цели достигаются, то сотрудники получают обещанное им вознаграждение. Как показывает опыт, персонал готов концентрироваться на достижение поставленных целей, если цели реалистичные.

Таким образом, в современном бизнесе успешными становятся только те субъекты предпринимательской деятельности, которые умеют планировать свое развитие и реанзовывать стратегические планы. Сбалансированная система показателей - как новый инструмент, нацеливает компанию на стратегию догосрочного успеха, переводит видение, миссию и стратегии в комплекс взаимосвязанных сбалансированных показателей, а также оценивает критические факторы текущего и будущего развития организации и организует всю деятельность компании в соответствии с избранной стратегией. Бесспорно, сотрудники являются одним из ключевых факторов в успешном функционировании компании, поэтому необходима количественная модель оценки работы персонала, которая наглядно демонстрировала бы результаты его деятельности.

Автор утверждает, что применение сбалансированной системы показателей позволяет систематизировать оценку эффективности работы ее сотрудников. Кроме того, ССП помогает не только усовершенствовать используемые технологии кадровой работы, но и показать значимость сферы управления персоналом для успешности всего бизнеса в целом. Таким образом, необходимо сделать вывод, что по сравнению с системами согласования целей, не связанными напрямую со стратегией предпринимательской единицы, система мотивации, построенная на базе сбалансированной системы показателей, непосредственно привязана к стратегическим целям компании: цели каждого сотрудника определяются на основе системы стратегических целей компании в целом. В результате у сотрудников появляется возможность ориентировать свою деятельность на достижение целей компании.

5. Пятая группа задач связана с методикой повышения мотивации сотрудников посредством усиления их вовлеченности в процесс стратегического управления.

Автором утверждается, что самостоятельная разработка стратегических карт владельцами бизнес-процессов позволяет глубже понять принципы построения ССП, повышает вовлеченность сотрудников в процесс стратегического управления, а также мотивацию к активному использованию ССП в управлении. В дальнейшем это приводит к лучшему и единому пониманию стратегии менеджерами, облегчает переход менеджеров к новому инструменту управления, повышает эффективность управления.

В ходе проработки перехода компании к самостоятельному построению и каскадированию ССП нами была разработана типовая инструкция по построению системы сбалансированных показателей уровня среднего менеджмента, то есть начальников департаментов энергогенерирутощей компании. Важным элементом данной методики является анализ достижимости глобальной стратегической цели компании в заданный срок в соответствии со стратегической и построенной моделью, а также возможность оценки необходимых изменений па каждый момент времени, анализ причин и их детализация для принятия корректирующих действий. Предложенный подход предусматривает в качестве неотъемлемого этапа передачу ведущей роли в развертывании ССП от внешних консультантов специалистам компании, в рамках которого происходит передача методологии, более глубокое изучение, адаптация системы. Впоследствии это помогает прийти к лучшему и единому пониманию стратегии менеджерами, облегчает переход руководителей организации к новому инструменту управления. Это, в свою очередь, влияет на эффективность менеджмента, повышая управляемость субъекта предпринимательской деятельности за счет вовлеченности персонала в процесс управления и, как фактор, повышает мотивацию к труду не только управленческого звена, но и рядовых сотрудников за счет прозрачности и достижимости стратегических целей.

Что же касается коэффициента трудового участия в достижении стратегических целей компании, то по нашему мнению, теория ожидания, относящаяся к так называемым теориям инструментария, наиболее близка к системам, которые позволяют оценить вклад организационной единицы в деятельность предприятия. Значимость данной концепции для мотивации труда подтверждена на практике, и поэтому она занимает существенное место в теории управления. Основу этой теории составляют три компонента мотивационного процесса:

Валентность (V): она выражает степень предпочтения индивидом определенных объектов или действий но отношению к заданной цели или конечному результату.

Инструментапьность (I): она является эталоном субъективной оценки достигнутого результата со стороны индивида. Значение инструментально может лежать в интервале между - 1 (т.е. исходное действие не ведет к достижению цели) и + 1 (т.е. исходное действие ведет к достижению цели).

Ожидание (Е): вероятность конкретного исходного действия находится в интервале между 0 и 1. Ожидание выражает в данном случае вероятность достижения этого определенного результата.

Валентность результата действия (V) зависит при этом от валентности конечного результата и инструментальноеЩ действия. Это можно выразить с помощью следующего уравнения:

Vj = fi

ZiVlcMjk)

, j = 1, 2, .... n, где

К; - валентность результата действия Кц - валентность результата к;

/д- - инструмептальность результата действия у, необходимого для достижения конечной цели к.

Величина усилия, необходимого для совершения действия, ведущего к достижению результата, выводится из следующего уравнения:

Fi = fi

ifej'Vj)

, i = 1, 2,..., п, где

Fi - величина усилия, необходимого для совершения действия, ведущего к достижению результата;

Ej - субъективная вероятность ожидания, что действие i приведет к результату (0 < Е, Yj - валентность результата действия j.

Это уравнение показывает, что усилие индивида достичь своих целей представляет собой функцию его ожидания и валентности ожидаемого результата3.

Таким образом, мы видим, что работник будет стремиться к достижению высокой производительности труда в том случае, если он достаточно уверен в том, что его личные усилия окажутся небесполезными для достижения производительности труда (достижение установленных показателей; КПЭ, ПЭ, ПР или КПР); уверен в том, что высокая производительность труда ведет к достижению желаемых целей и результатов (совпадение личных целей и стратегических); эти цели и результаты, например оплата, являются для него позитивными и привлекательными (ССП интегрирована в подсистему мотивации). Публикации автора по теме диссертационного исследования

Статьи, опубликованные в изданиях, рекомендованных ВАК РФ: 1. И.В. Томорадзе, A.A. Соколовский, Ю.В. Михеенко. Стратегия развития региона: проблемы и решения. Инновационные приоритеты развития бизнеса: региональный аспект, Международная науч.-практическая конф. (2008; Элиста). Международная научно-практическая конференция Инновационные приоритеты развития бизнеса: региональный аспект, 26-27 сентября 2008г. [Текст]: [ посвящ. 400-летию добровольного вхождения камыцкого народа в состав Российского государства: материалы]/редкол.: Г.М. Борликов [и др.]. - Элиста: Изд-во КГУ, 2008 -

iОрехов С.А. Методология статистического исследования деятельности диверсифицированных корпоративных объединении в России. Диссертация на соискание степени доктора экономических наук. МЭСИ

200с. - В над-заг.: Правительство РК, КамГУ, Высш. шк. Экономики, Вольное эконом, о-во по РК. (0, 12 л.л.).

2. О. Мелитонян, Ю. Михеенко. Стратегически значимые факторы развития хозяйствующей единицы // Проблемы теории и практики управления. 2009. №4. (0, 18 п.л.).

3. Ю. В. Михеенко. Процедура разработки и внедрения системы показателей в организации. // Проблемы теории и практики управления. 2010. №12. (0, 3 п.л.).

Другие издания

1. Ю.В. Михеенко. Нематериальное стимулирование как составляющая часть системы мотивации. Актуальные проблемы современного управления: теория и практика. Доклады студенческой научно-практической конференции, 25 ноября 2006г.- Москва, 2006- 361с. (0,3 п.л.).

2. Ю.В. Михеенко. Как построить организационную культуру. Менеджмент в новом веке глазами молодых ученых. Материалы I научно-практического семинара, 27 февраля 2007г. - Москва, 2007 - 130с. (0, 36 п.л.).

3. Михеенко Ю.В. Каскадирование сбалансированной системы показателей по уровням иерархии в организационной структуре компании. Экономико-прикладные проблемы системного управления в условиях кризиса: сб. науч. трудов / под ред. В.И. Хабарова. - М.: Московская финансово-промышленная академия; Маркет ДС, 2009. -304с. (0,36 п.л.).

4. Ю.В. Михеенко. Особенности интеграции сбалансированной системы показателей и системы стимулирования труда на примере Оптовой генерирующей компании. Системные проблемы надежности, качества, информационно-телекоммуникационных и электронных технологий в инновационных проектах (ИННОВАТИКА - 2010). / Материалы XV Международной конференции и Российской научной школы. ЧастьЗ. - М.гЭнергоатомиздат, 2010.-136 с. (0,6 п.л.).

Подписано к печати 18.11.10

Формат издания 60x84/16 Бум. офсетная №1 Печать офсетная

Печл. 1,3 Уч.-изд.л. 1,1 Тираж 100 экз.

Заказ № 8720

Типография издательства МЭСИ. 119501, Москва, Нежинская ул., 7

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Михеенко, Юлия Владимировна

Введение.

Глава 1. Проблемы управления предпринимательской структурой в условиях конкурентной среды.

1.1. Обзор становления и развития систем стратегического управления деятельностью организации в условиях конкурентной среды.

1.2. Разработка сбалансированной системы показателей.

1.3. Характеристика разработок в области сбалансированной системы показателей за рубежом и в России.

Глава 2. Внедрение сбалансированной системы показателей в систему управления предприятием как фактор повышения управляемости организацией в нестабильных условиях.

2.1. Методика внедрения сбалансированной системы показателей

2.2. Интеграция ССП с системами в организации.

2.3. Методы оценки эффективности управления персоналом на основе сбалансированной системы показателей.

Глава 3. Совершенствование системы стратегического управления субъектом предпринимательской деятельности на основе сбалансированной системы показателей.

3.1. Организация процесса управления на основе сбалансированной системы показателей в Энергогенерирующей компании.

3.2. Вовлечение сотрудников компании в процесс разработки сбалансированной системы показателей как фактор повышения мотивации к использованию ССП в качестве инструмента стратегического управления.

3.3. Оценка эффективности использования сбалансированной системы показателей как инструмента реализации стратегии компании.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Сбалансированная система показателей как инструмент повышения эффективности предпринимательской деятельности"

Актуальность темы исследования.

Стратегическое управление, как сфера деятельности руководителей предприятия, в конкурентной среде связана с решением задач повышенной сложности. В этой связи современные организации остро нуждаются в разработанных методах и процедурах, способствующих повышению эффективности формирования и реализации выбранной стратегии. В этом аспекте в последнее время все большее распространение получают многоуровневые системы оценки эффективности деятельности организации. Сбалансированная система показателей (ССП), представляющая собой логико-метрическую модель стратегии развития предприятия, является одним из современных механизмов.

Высокие темпы развития, а также рост требований к управлению компаниями требуют от менеджмента пересмотра методов оценки эффективности их деятельности. Понимание из чего складывается бизнес, какие- процессы внутри организации влияют на эффективность ее работы, становится основой для точного, скоординированного движения к поставленным целям. Очевидна возникающая потребность в управлении взаимоотношениями участников бизнес-процесса, а также оценки эффективности самого процесса управления. Современная деловая среда также выдвигает новые требования к системе управленческого контроля. Это обусловлено тем, что традиционная система управленческого контроля имеет существенные недостатки:

Х Недостоверность информации для принятия решений.

Х Неспособность учитывать в поном объеме современные требования организации бизнеса и стратегии компании.

Х Недостаточность информации, полученной в системе бухгатерского учета.

Х Недостоверность информации о распределении затрат и контроле за реализацией инвестиций.

Х Предоставление работникам непоной информации;

Х Недостаточное понимание и анализ деловой среды, в которой функционирует компания.

Х Ориентация на текущие результаты деятельности компании.1

В настоящее время актуальным является внедрение современных технологий управления бизнес-процессами предприятий. Несмотря на большое количество научных трудов в области стратегического менеджмента, в том числе и по тематике Сбалансированной системы показателей (ССП), данное направление все еще не получило достаточного развития. Выработка практических методов построения ССП, а также способов интеграции системы показателей с системой управления компании является важнейшей задачей, которая стоит перед современным бизнесом. Это обуславливает необходимость разработки актуальных рекомендаций по выстраиванию системы стратегического менеджмента, основанных на научном подходе и учитывающем реалии современных российских условий.

Степень разработанности проблемы.

Вопросами разработки системного подхода в управлении организацией занимались такие известные ученые, как Барнард Ч., Друкер П., Парсонс Т., Форрестер, Т.

Достаточно глубоко механизмы повышения эффективности системы организации бизнес-процессов освещены в работах таких отечественных и зарубежных ученых, как Богданов А., Мильнер Б., Пудич В., Смит А.

Влияние инновационных подходов на совершенствование процессов повышения эффективности внутренних механизмов организации исследовались такими российскими учеными, как Ильенкова С.Д., Кандалинцев В.Г., Корсакова A.A., Кузнецов В.И., Орехов С.А., Слиньков В.Н., Тельнов Ю.Ф., А. Тихомиров В.П., Царегородцев Ю.Н. За пределами России можно выде

1 Ольве, Нильс-Горан, Рой, Жан, Веттер, Магнус. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию : Пер.с англ. - М.: Издательский дом Вильяме, 2006. -304с. лить следующих исследователей: Стрикленд III. А, Томпсон - мл., Артур, А., Дж. и другие.

Отдельные аспекты формирования системы оценки эффективности управления организацией были раскрыты в ряде работ зарубежных ученых. Среди них Браун М., Р. Каплан Р., Магнус, Ж. Рой, Нортон Д., Нивен П., Ольве Н., Рамперсад X., Шмидт В. Среди отечественных ученых необходимо отметить разработки Гершуна А., Нефедьевой Ю.

Серьезный вклад в развитие данной проблемы внесли исследования крупных консатинговых организаций, специализирующихся на стратегическом управлении компанией, таких как: Horvath&Partnes, Deloitte&Touche, Pricewaterhouse Coopers, IDC Sheer и другие.

Вместе с тем следует отметить недостаточность теоретических и прикладных исследований, в которых предложены принципы построения, внедрения и использования Сбалансированной системы показателей и её интеграции в управленческие подсистемы организаций с учетом специфики российского менеджмента, а также с учетом психологических особенностей управления. Объект исследования.

Объектом исследования являются хозяйствующие субъекты предпринимательской деятельности. Предмет исследования.

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе повышения эффективности предпринимательской деятельности с использованием сбалансированной системы показателей. Цель исследования.

Целью диссертационной работы является- создание системы инструментов повышения эффективности функционирования предпринимательских структур на основе методологии сбалансированной системы показателей.

Реализация основной цели обусловила постановку и решение следующих задач:

1. Систематизировать существующие подходы к инструментальному обеспечению повышения эффективности предпринимательских структур.

2. Разработать концептуальные подходы к использованию сбалансированной системы показателей для1 повышения управляемости предпринимательскими структурами.

3. Усовершенствовать методологические подходы к построению системы показателей как инструменту стратегического управления субъектом предпринимательской деятельности и осуществить типологизацию показателей деятельности предприятия, основываясь на разработанной системе индикаторов эффективности и результативности.

4. Разработать механизм практического внедрения ССП в практику стратегического управления российскими предприятиями-и организациями.

5. Предложить универсальную методику для реализации комплексных задач, ориентированных на разработку и внедрение ССП как инструмента повышения эффективности системы стратегического управления предпринимательской структурой.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили фундаментальные научные концепции экономической теории, теории управления, теории систем, современные труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные исследованию проблем в области формирования системы оценки эффективности управления организацией. Методология исследования основывается на использовании общенаучных методов дедукции, индукции, анализа, синтеза, логического и сравнительного анализа. В работе использованы системный и комплексный подходы, методы теории принятия решений, метод экспертных оценок, математико-статистические методы.

Информационную базу исследования составили официальные статистические данные, нормативно-правовые документы Российской Федерации, материалы монографий, статей, опубликованные в сети Интернет и периодических изданиях, материалы научно-практических конференций, семинаров, круглых столов, исследования консатинговых организаций, специализирующихся в области стратегического управления, сведения, полученные автором в ходе обследования предприятий, внедряющих современные системы стратегического менеджмента.

При обработке материалов исследования использовались пакеты прикладных программ Microsoft Office, ARIS, Visio.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и обосновании многофункциональных методов интеграции сбалансированной системы показателей в механизм стратегического управления субъектов предпринимательской деятельности, что позволит существенно повысить его эффективность.

Научная новизна подтверждается следующими полученными научными результатами, выносимыми на защиту:

1. Систематизированы существующие подходы к инструментальному обеспечению повышения эффективности деятельности субъектов предпринимательства по критерию практической применимости в российских условиях. Данный критерий позволяет определить перечень характеристик существующих систем управления предприятием и проанализировать возможность их применения в условиях российской бизнес-среды.

2. Разработаны основные положения методики сравнительного анализа инструментов принятия управленческих решений, представляющие собой результат сопоставления критериев функционирования существующей бизнес -среды и условий, влияющих на деловую активность субъектов предпринимательской деятельности и соответствующих им характеристик систем управления и возможностей использования ССП как эффективного инструмента менеджмента. Доказано, что внедрение ССП с учетом соответствия реальных условий состоянию менеджмента в организации способствует разработке более эффективной системы стратегического развития предприятия.

3. Разработана классификация показателей оценки хозяйственной-деятельности российских предприятий по принципу хронометрического разделения индикаторов на четыре группы по частоте мониторинга. Обосновано, что в отличие от традиционных подходов^ где понятие ключевых показателей эффективности рассматривается- как синоним понятия ключевых показателей результативности, в условиях российского бизнеса показатели оценки хозяйственной деятельности целесообразно разделить на четыре группы: ключевые показатели эффективности - КПЭ, показатели эффективности - ПЭ, показатели результативности - ПР, которые указывают на то, что следует делать в повседневном функционировании предприятия^ ключевые показатели результативности Ч КПР, характеризующие общее положении дел на предприятии.

Предложенная классификация позволит избежать ошибок при формировании методики расчета показателей оценки хозяйственной деятельности, а также будет способствовать их своевременной актуализации.

4. Предложен механизм выявления факторов управления, влияющих на его эффективность, которые определяют степень разбалансированности стратегического и оперативного уровня менеджмента. Выявлено, что разрыв между стратегией и ее воплощением, отсутствие оперативного реагирования на изменения окружающей среды, отсутствие своевременных мероприятий по корректировке существующей стратегии оказывает влияние на изменение эффективности взаимосвязей в системе стратегического и оперативного управления. Доказано, что использование ССП позволяет интегрировать механизмы стратегического и оперативного уровней управления и разработать мотивационные инструменты вовлечения имеющихся ресурсов предприятия, в повышение эффективности его стратегического развития.

5. Разработана методика оценки эффективности методов вовлеченности сотрудников в процесс стратегического управления, базирующаяся на разработке стратегических карт, как универсальных инструментов визуализации стратегии. Обосновано, что использование сотрудниками собственных стратегических карт позволяет повысить мотивацию к труду не только управленческого звена, но и рядовых работников за счет достижения прозрачности стратегических целей организации.

По своему содержанию работа соответствует п. 8.12. Формирование и развитие корпоративной предпринимательской среды, паспорта специальности 08.00.05. Экономика и управление народным хозяйством.

Практическая значимость исследования состоит в том, что предложенные теоретико-методические рекомендации по разработке и внедрению Сбалансированной системы показателей и её интеграции в управленческие подсистемы предприятия доведены до уровня конкретных практических методик. Данные рекомендации и предложения позволят предприятиям различных отраслей максимально охватить все ключевые сферы деятельности при формировании стратегических целей и мероприятий по их достижению. Кроме того, сформулированные практические рекомендации позволят предприятиям своевременно локализовать и устранить возникшие проблемы текущей хозяйственной деятельности и оперативно актуализировать стратегию своего развития.

Полученные в ходе диссертационного исследования результаты могут быть использованы для дальнейших научно-теоретических исследований в области стратегического управления предприятиями, а также в учебном процессе для подготовки профильных специалистов - менеджеров.

Апробация и реализация результатов диссертационного исследования. Основные положения и результаты диссертационного исследования обсуждались и получили одобрение на ряде международных и всероссийских научно-практических конференций и семинаров, включая: Научно-практическую конференцию Актуальные проблемы современного управления: теория и практика (Москва, 2006г.), I Научно-практический семинар Менеджмент в новом веке глазами молодых ученых (Москва, 2007г.), Международную научно-практическую конференцию, посвященную 400-летию добровольного вхождения камыцкого народа в состав Российского государства (Элиста, 2008г.), Научно-практическую конференцию Экономикоприкладные проблемы системного управления в условиях кризиса (Москва, 2009г.), XV Международную научно-техническую конференцию и Российскую научную школу молодых ученых и специалистов (Сочи, 2010).

Отдельные положения методики анализа основанного на выделении факторов, характеризующих специфику российского бизнеса и оказывающих влияние на внедрение сбалансированной системы показателей были использованы в ходе работ, направленных на повышение эффективности управления в ООО АйТи Лайнс. В ходе выпонения работ по построению сбалансированной системы показателей в энергогенерирующей компании был разработан и апробирован метод самостоятельного создания стратегических карт силами сотрудников компании. (ЗАО Премиум Консатинг), разработанный в ходе диссертационного исследования методический инструментарий для построения эффективной системы управления основанный на классификации показателей использовася при разработке и согласовании системы показателей в ООО Премиум Тренинг.

Материалы диссертации и результаты исследования использовались в практике преподавания при чтении курсов лекций и проведении семинарских занятий в рамках дисциплин Управленческое консультирование, Финансовый консатинг в НОУ Московская финансово-промышленная академия (МФПА).

Публикации. Основные результаты диссертационного исследования опубликованы в 7 научных работах общим объемом более 2 п.л., включая издания, рекомендованные ВАК Министерства образования России, и отражающие основное содержание диссертации.

Структура и объем диссертации. Рукопись содержит 155 страниц основного текста, в том числе 21 рисунок и 8 таблиц. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемых источников и приложения. Список используемых источников составляет 114 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Михеенко, Юлия Владимировна

Выводы по третьей главе

Подводя итоги третьей главы необходимо отметить, что в результате построения ССП в Энергогенерирующей компании было достигнуто единое понимание стратегии компании менеджментом, что является самым главным результатом. Согласно статистике МсКтэеу основной причиной построения Системы сбалансированных показателей является достижение единого понимания стратегии.

Усиление процесса стратегического

I обучения

Усиление процессно-ориентмровочнного мышления Достижение понимания связей между целями

Лучшая коммуникация стратегии

I I Достижение единого понимания стратегии

Содействие успешной реалезации стратегии

46% П23Ш%

0% 20% 40% 60% 80% 100 абсолютно согласны

Рис.21. Причины построения ССП в целом согласны абсолютно согласны

Немаловажным является то, что Стратегия была напонена конкретными мероприятиями, направленными на достижение стратегических целей в результате проработки стратегических карт на всех уровнях управления Компании.

В ходе реализации проекта по построению ССП в Энергогенерирую-щей компании было построено 14 стратегических карт, около 150 моделей окружения целей. В процессе разработки стратегических карт в 30% случаев было встречено сопротивление со стороны сотрудников, мотивированное нестабильной ситуацией в связи со сменой собственника организации. В' остальных случаях внедрение ССП было встречено с оптимизмом, в результате чего было выдвинуто порядка 500 стратегических инициатив, направленных на реализацию стратегии.

Необходимо еще раз отметить, что самостоятельная разработка стратегических карт самими владельцами процессов позволяет глубже понять принципы построения ССП, повышает вовлеченность сотрудников в процесс стратегического управления, а также мотивацию к активному использованию ССП. Впоследствии это помогает прийти к лучшему и единому пониманию стратегии менеджерами, облегчает переход руководителей Компании к новому инструменту управления. Это, в свою очередь, влияет на эффективность менеджмента, тем самым, повышая управляемость компании за счет вовлеченности персонала в процесс управления и, как фактор, повышающий мотивацию к труду не только управленческого звена, но и рядовых сотрудников за счет прозрачности и достижимости стратегических целей.

В 3 главе нами был проведен SWOT Ч анализ Сбалансированной системы показателей, который позволяет выявить основные недостатки и преимущества ССП, а также наиболее типичные ошибки при внедрении, что в свою очередь будет способствовать более корректной разработке и запуску Сбалансированной системы показателей как инструмента реализации стратегии компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

К современным тенденциям развития бизнеса в России можно отнести динамичное расширение рынка услуг, укрупнение предприятий, привлечение масштабных инвестиций для развития производственно-технической базы компаний-участников, а также привлечение и удержание квалифицированного персонала. В этих условиях для успешного развития бизнесу нужны системы управления, обеспечивающие реализацию сразу нескольких принципов.

Во-первых, наряду с формулированием стратегии развития компании, дожна быть создана система управления этой стратегией.

Во-вторых, система дожна обеспечивать эффективное управление как крупными структурами, так и предприятия среднего и малого бизнеса. Деятельность каждого отдельного подразделения необходимо приводить в соответствие со стратегическими целями головной компании. Система управления дожна поддерживать прозрачность деятельности компании. По этому принципу необходимо выстраивать эффективную систему мотивации персонала, которая дожна основываться на объективных критериях, выраженных количественно, и гарантировать справедливое вознаграждение. Решение этих и других задач сегодня можно найти во внедрении на российских предприятиях сбалансированной системы показателей, или ССП.

В представленной работе рассмотрены аспекты разработки и внедрения сбалансированной системы показателей на примере хозяйствующего субъекта предпринимательской деятельности.

Был обобщен материал, касающийся систем управления организацией на основе различных показателей, в результате которого был сделан вывод, что не существует модели идеальной концепции, т.к. любая система дожна быть построена с учетом специфики того или иного направления бизнеса или отрасли. Только в этом случае можно разработать и успешно применять эффективную систему оценки деятельности организации.

Была рассмотрена историял развития сбалансированной* системыпоказателей за рубежом и в России с точки'зрения различных подходов. В результате был сделан вывод, что наиболее успешный опыт применения сбалансированной системы показателей связан с компаниями, организованными на основе выделения процессов. Это закономерно и логично т.к. ССП возникла из практики процессных технологий. Если есть процессы, значит, обязательно есть измерители, и эти измерители используются в каждодневной работе, стратегическом управлении и совершенствовании процессов. Таким образом, необходимо сделать вывод, что сбалансированная система показателей основывается на процессном подходе и системном анализе.

В ходе исследования нами был рассмотрен механизм разработки сбалансированной системы показателей в организации, а также агоритм разработки и внедрения системы показателей эффективности деятельности субъекта предпринимательской деятельности.

Особое внимание было уделено процессу интеграции ССП с подсистемами хозяйствующих единиц. Автором было доказано, для успешного функционирования в организации сбалансированная система показателей дожна быть интегрирована в подсистемы управления предприятием. Также в ходе исследования был предложен механизм оценки эффективности подобного подхода.

Поскольку предметом диссертационного исследования является развитие методов стратегического управления на основе формирования и использования ССП, нами было уточнено понятие Ключевых показателей эффективности в части разделения понятия на Ключевые показатели эффективности (КПЭ), Показатели эффективности (ПЭ), Показатели результативности (ПР) и Ключевые показатели результативности (КПР), а также уточнены параметры и характеристики показателей. Была приведена классификация показателей эффективности деятельности компании с учетом вышеприведенного разделения. Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что предлагаемая к внедрению система показателей для оценки деятельности подразделений в организации является эффективной, так как она представляет собой систематический, чётко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью подразделений, а также на соотношение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом. Оценка деятельности базируется на определении того, насколько подразделение способствует достижению целей организации и выпонению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.

Современные и будущие изменения глобальной экономики, необходимость развертывания национальной инновационный системы, инфокоммуни-кационной инфраструктуры, виртуальных офисов и Интернет-представительств, обострение конкурентной борьбы за рынки в условиях ограниченности ресурсов, интенсификация воспроизводства новых технологий и знаний, интелектуализация стратегического управления, массовая разработка простого и доступного управленческого инструментария, обеспечение интерактивного доступа гражданского общества к управлению - предопределяют необходимость создания и применения более адекватных и поных, универсальных управленческих моделей и технологий, симбиоза функционально более развитых систем, позволяющих самостоятельно проектировать необходимое множество показателей, вести измерение и оценку интелектуального капитала, рассчитывать индексы знаний, экономики знаний и другие показатели. Использование непоных агоритмов управления и функционально ограниченных систем для оценок могут способствовать росту конкурентоспособности отечественных предприятий в масштабе страны, но никак не в мировой. Поэтому творческая составляющая, профессионализм и опыт специалистов в предметных областях, системных аналитиков, руководителей проектов - остается одной из важнейших составляющих при реализации проектов по построению систем стратегического управления. Соответственно, вся деятельность по разработке систем, направленных на достижение стратегических целей тесно связана с мотивацией персонала, принимающего непосредственное участие в данном процессе. В то же самое время, мотивация персонала, построенная на системах управления, позволяющих реализовы-вать стратегию, обеспечивает высокую вовлеченность сотрудников в данный процесс.

Таким образом, следует сделать вывод, что по сравнению с системами согласования целей, не связанными напрямую со стратегией компании, система мотивации, построенная на базе Сбалансированной системы показателей, непосредственно привязана к стратегическим целям компании, а цели каждого сотрудника определяются на основе системы стратегических целей компании. В результате у сотрудников появляется возможность ориентировать свою деятельность на достижение целей компании.

Подводя итоги внедрения сбалансированной системы показателей в Энер-гогенерирующей компании необходимо отметить, что в результате построения ССП было достигнуто единое понимание стратегии компании менеджментом, что является самым главным результатом. Согласно статистике МсКтэеу основной причиной построения сбалансированной системы показателей является достижение единого понимания стратегии.

Необходимо отметить, что Стратегия была напонена конкретными мероприятиями, направленными на достижение стратегических целей в результате проработки стратегических карт на всех уровнях управления Компании. Такой подход, как самостоятельная разработка стратегических карт самими владельцами процессов позволяет глубже понять принципы построения ССП, повышает вовлеченность сотрудников в процесс стратегического управления, а также мотивацию к активному использованию ССП. Впоследствии это помогает прийти к лучшему и единому пониманию стратегии менеджерами, облегчает переход руководителей Компании к новому инструменту управления. Это, в свою очередь, влияет на эффективность менеджмента, тем самым, повышая управляемость компании за счет вовлеченности персонала в процесс управления и, как фактор, повышающий мотивацию к труду не только управленческого звена, но и рядовых сотрудников,за счет прозрачности и-достижимости стратегических целей.

В работе был проведен анализ типичных ошибок при. внедрении сбалансированной-системы показателей, что в свою очередь может способствовать более корректной разработке и запуску Сбалансированной системы показателей как инструмента реализации стратегии компании.

По результатам данной работы можно сделать следующие основные выводы и рекомендации:

1. Систематизированы существующие подходы к инструментальному обеспечению повышения эффективности деятельности организации.

2. Выявлены ключевые факторы, характеризующие специфику российской бизнес среды и оказывающие влияние на внедрение ССП на российских предприятиях.

3. Уточнено и адаптировано к условиям российской бизнес Ч среды понятие Показателей в части разделения понятия на Ключевые показатели эффективности - КПЭ, Показатели эффективности- Ч ПЭ, Показатели результативности - ПР и Ключевые показатели результативности - КПР.

4. Особое внимание уделено оценке деятельности службы персонала как одной из важных составляющих при достижении организацией стратегических целей.

5. В рамках исследования предложена методика самостоятельной разработки стратегической карты владельцем бизнес-процесса, способствующая более глубокому пониманию принципов построения Сбалансированной системы показателей, а также вовлечению сотрудников в процесс стратегического управления и мотивации к активному использованию ССП в управлении.

6. Деятельность по разработке систем, направленных на достижение стратегических целей тесно связана с мотивацией персонала, принимающего непосредственное участие в данном процессе.

7. В результате работы было выявлено, что по сравнению с системами согласования целей, не связанными напрямую со стратегией компании, система мотивации, построенная на базе Сбалансированной системы показателей, непосредственно привязана к стратегическим целям компании: цели каждого сотрудника определяются на основе системы стратегических целей компании в целом.

8. Практическим результатом исследования является достижение единого понимания стратегии компании как менеджментом высшего звена, так и руководителями среднего уровня, что способствовало повышению мотивации использования ССП в качестве инструмента достижения стратегических целей.

9. Самостоятельная разработка стратегических карт самими владельцами процессов позволяет глубже понять принципы построения ССП, повышает вовлеченность сотрудников в процесс стратегического управления, а также мотивацию к активному использованию ССП.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Михеенко, Юлия Владимировна, Москва

1. Акулов М., Рудаков К. К характеристике объекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 4.

2. Алексеева М.Б. Аналитическая оценка теоретических положений экономики образования // Экономика образования. 2001. № 1.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Изд-во Притер, 1999.

4. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. / Под ред. JI.H. Ев-сиенко. Ч М.: Экономика, 1989.

5. Argyris С. Teaching Smart People How to Learn //Harvard Business Review, №3, 1991.

6. The Balanced Scorecard Institute, a Strategy Management Group company Ссыка на домен более не работаетp>

7. Белолипецкий В.Г. Финансы фирмы. M.: ИНФРА-М, 1999.

8. О. Бодрова. Мотивация и материальное стимулирование руководителей // Справочник по управлению персоналом, №5, 2009.

9. Е. Боровикова, Е.Герасимов. Внедрение ССП на производственном предприятии // Справочник по управлению персоналом, №11, 2008.

10. Ю.Блумфид Ч. Внедрение сбалансированной системы индикаторов: методология Microsoft Balanced Scorecard Framework. Официальное описание. Корпорация Insightformation, Ins., 2002. 31с. Ссыка на домен более не работаетbusiness/bi/.

11. Большой экономический словарь. М.: Ин-т экономики, 1994.

12. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. -М.: ЮНИТИ, 1997.

13. Ваганян Г.А. Машинная графика в управлении. Монография. Ереван, Айастан, 1985

14. Ветлужских Е. Стратегическая карта, системный подход и KPI: Инструменты для руководителей/Елена Ветлужских. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.-204с.

15. Виноградова Е."Сбалансированная система показателей: возвращение к здравому смыслу" Ссыка на домен более не работаетarticles/ssp.php

16. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности, для будущего процветания. Пер. с англ. Ч Mi: Изд-во Фин-пресс, 2000.

17. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 3,5.

18. Гапоненко A.JL, Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.: Изд-во Омега, 2004.

19. Gendron M. Using Balanced Scorecard // Harvard Management Update, №11, 1997.

20. Герасимов Б.Н., Морозов B.B. Технология менеджмента. Самара: СГТУ, 2001.

21. Герстинг А., Иве Б. Как больше узнать об управлении знаниями // Computer Word. 1999. № 35.

22. Голубчиков Е. Подготовка управленческого персонала для работы за рубежом: опыт японских корпораций // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 6.

23. Горшенин В.Ф. Проблемы менеджмента знаний на рубеже веков. Актуальные проблемы управления-2000 / Материалы международной научно-практической конференции: Вып. 6/ГУУ. М., 2000.

24. Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения // Управление компанией, №2, 2003.

25. James Р., Strategie Management Meets Knowledge Management: а literature review and theoretical framework, 5-th KM Conference, Australia, Canberra, October, 2004.

26. Дафт P. JI. Менеджмент. СПб.: Притер, 2001.

27. Друкер П.Ф. Эффективное управление. М.: Изд-во Гранд, 2001.

28. Друкер П.Ф. Практика менеджмента. М., СПб., 2000.

29. В.Г. Ерохин. По данным сайта www.balancedscorecard.ru

30. Ефремов B.C. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 2.

31. Ю.Жучков. KPI: средство от перегрева // Справочник по управлению персоналом, №5, 2008.

32. Кандалинцев В. Г., Сбалансированное управление предприятием, Кно-Рус, 2006.

33. Kaplan R.S. Analog devices: The Half-Life Metric. Harvard Business School Case 9-190-061, 1990

34. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Ч Boston, 2000

35. Kaplan R.S., Norton D.P. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Ч Boston, 2003;

36. Kaplan R.S., Norton D.P. Having Problem With Your Strategy? Then Map It //Harvard Business Review, №5, 2000.

37. Kaplan R.S., Norton D.P. Using Balanced Scorecard as a stratgie management system //Harvard Business Review, №1, 1996

38. Калянов Г.Н., Консатинг: от бизнес-стратегии к корпоративной информационно-управляющей системе, Горячая Линия Телеком, 2004.

39. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. 2-е изд., испр. и доп.:/М.: ЗАО Олимп - Бизнес, 2003.

40. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. -М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2004. 514 с.

41. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты: Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005.-436 с.

42. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. Ч М.: ИН-ФРА-М, 2006.-304с.

43. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, Р.М. Качалов / Под общ. ред. С.А. Панова. М.: ОАО Изд-во Экономика, 1997.

44. Н. Козак, руководитель проектов УЦППП, "Сбалансированная система оценочных индикаторов (Balanced Scorecard) как инструмент управления бизнесом"http.V/www.devbusiness.ru/development/restructuring/bscardmanua.htm

45. Н. Козак, "HR и Balanced Scorecard: как связать людей, стратегию и эффективность. Роль HR в реализации стратегии компании" Ссыка на домен более не работаетall/index.php?id=12

46. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Конту-ревского. СПб:: Питер, 2001.

47. Коупленд Т., Колер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. -М.: ОЛИМП-БИЗНЕС, 2002.

48. Коробков A. The Balanced Scorecard новые возможности для эффективного управления. М.: 2001.

49. Коробков А., "Управление компанией" Ссыка на домен более не работаетarticles/bsc.html

50. Кочетов А.Г. Новационные бизнес-процессы. Пошаговая технология разработки, внедрения и контроля выпонения/А.Г. Кочетов. М.: Эксмо, 2009. - 144с.

51. Крюков И., Шадрин А. Сбалансированная система показателей в интегрированной системе качества // Стандарты и качество. Ч 2004, №6. Ч С.62-64.

52. Курс социально-экономической статистики: Учебник для вузов. /Под ред. проф. М.Г. Назарова. -М.: Финстатинформ, 2002.

53. Mintzberg Н., The Rise and Fall of Strategic Planning. The free Press, N-Y, 1994.

54. Маршал В. Мейер, Оценка эффективности бизнеса. Что будет после Balanced Scorecard?, Вершина, 2004.

55. С. Машковцев. KPI для поддерживающих подразделений // Справочник по управлению персоналом, №5, 2009.

56. Мелитонян, Ю. Михеенко. Стратегически значимые факторы развития хозяйствующей единицы // Проблемы теории и практики управления. 2009. №4.

57. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ.-М.: Дело, 1992.

58. Микроэкономическая статистика: Учебник/ Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Финансы и статистика, 2004. - 544с.: ил.

59. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 2008. - 864с.

60. Минцберг Г., Куин Дж.Б., Гошал С. Стратегический прогресс. СПб.: Изд-во Питер, 2001.

61. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Изд-во л Притер, 2001.

62. Михайлов Я.В. Эффективный менеджмент. М.: Гелан, 2001.

63. Ю.В. Михеенко. Как построить организационную культуру. Менеджмент в новом веке глазами молодых ученых. Материалы I научно-практического семинара, 27 февраля 2007г. Москва, 2007 - 130с.

64. Ю.В. Михеенко. Нематериальное стимулирование как составляющая часть системы мотивации. Актуальные проблемы современного управления: теория и практика. Доклады студенческой научно-практической конференции, 25 ноября 2006г.- Москва, 2006 Ч 361с.

65. Мусаев О. Применение Сбалансированной Системы Показателей в развитии розничного бизнеса в России (внедрение "правильного" ритейла в банке) // Финансовый директор, 2002.

66. Мэнкью И.Г. Макроэкономика. Пер. с англ. М.: Изд-во МГУ, 1994.

67. А. Нам. Системы мотивации персонала металоторгующей компании// Справочник по управлению персоналом, №5, 2009.

68. Нили Э., Адаме К., Кеннерли М., Призма эффективности, из-во Баланс-клуб, 2003.

69. D. Norton, R. Kaplan. "Measures that drive performance'V/Harvard Business Review, January February, 1992.

70. D. Norton, R. Kaplan. "Putting Balance Scorecard to work"// Harvard Business Review, September October, № 5, 1993.

71. Norton D.P. Creating Strategic Alignment and Readiness for IT // Balanced Scorecard Report, №5, 2002.

72. Нуреев P.M. Экономика развития. Модели становления рыночной экономики. -М., 2001.

73. Нуреев P.M. Курс микроэкономики: Учебник для вузов. 2-е изд. М.: НОРМА, 2004.

74. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. Разработка, внедрение и применение решающих показателей/ Пер. с англ. А. Платонова. М.: ЗАО Олимп - Бизнес, 2008. - 288с.

75. И. Пашанин, "Сбалансированная система показателей как основа стратегического управления" Ссыка на домен более не работаетhome.asp?artId=4539

76. Пол Р. Нивен Сбалансированная система показателей: шаг за шагом, М.: Баланс Клуб, 2004.

77. Пол Р. Нивен, Диагностика сбалансированной системы показателей, Баланс Бизнес Букс, 2006.

78. Пол Р. Нивен, Сбалансированная система показателей для государственных и неприбыльных организаций, Баланс Бизнес Букс, 2005 г.

79. Попов Д. Измерение достижений предприятия //Управление компанией, №3,2003.

80. Попов Д. Развитие показателей стратегического контролинга // Управление компанией, №2, 2003.

81. Практические материалы с конференции Р. Каплана "Balanced Scorecard: Как реализовать стратегию" 17 ноября 2005 г. Киев Ссыка на домен более не работаетbiblio/corpfin/ssp/

82. Д. Привольнев. Сбалансированная система показателей: очередная панацея или рабочий инструмент топ-менеджера? По материалам сайта Ссыка на домен более не работает11351/

83. Пудич B.C. Основы менеджмента. М.: Компания Спутник, 2000.

84. Рамперсад Х.К., Универсальная система показателей деятельности, 2004.

85. Russell R.H. The International Perspective: Balanced Scorecard Usage In Europe // Balanced Scorecard Report, №3, 2003.

86. Рубцов С. Основные противоречия современных взглядов на управление бизнесом и возможности их разрешения // Управление компанией. 2001. №5.

87. Рубцов С. Технократическая структура организации // Проблемы теории и практики управления. 2003. № 4.

88. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика:. Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2003.

89. Свергун. Компенсация по рангу // Справочник по управлению персоналом, №5, 2008.

90. Современное управление. Энциклопедический словарь. Том 1. Ч М.: Издатцентр, 1997.

91. Современное управление. Энциклопедический словарь. Том 2. Ч М.: Издатцентр, 1997.

92. Социальные технологии: Токовый словарь/отв.ред. В.Н. Иванов. -Бегород: Луч-Центр социальных технологий, 1995. 309с.

93. Справочник по финансовой стратегии и тактике / Яковлева И.Н. -М.: Профессиональной издательство, 2009. Ч 336с. (Журнал Библиотека журнала Справочник экономиста; вып.5).

94. Статистика: учебник /под ред. B.C. Мхитаряна. М.: Эконо-мистъ, 2005.- 671с.

95. Н. Стихова, "Фактор успеха. Сбалансированная система показателей" Ссыка на домен более не работаетru/main/newspaper/index.shtml?article=200

96. Томпсон мл., Артур, А., Стрикленд III, А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. - М.: Издательский дом Вильяме, 2007. - 928с.: ил. - Парал. тит. англ.

97. Улш К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать стоимость компании: Пер. с англ. М.: Дело, 2000.

98. Управление организацией: Учебник / под ред.А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, H.A. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М:. ИН-ФРА-М, 1998. - 669с.

99. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Управление предприятием. 2000. № 4.

100. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Стандарты и качество. 2004, №2. - С.50-53.

101. Черкашенко В., Маршукова Н., Федотов В., Стратегический менеджмент Ч искусство или технология?û // Банковское делоû, №11,2005.

102. М. Шицков. Модели управления эффективностью компании// Журнал Финансовый директор, № 10, 2006 г.

103. Экономика и статистика фирм: Учебник для вузов / Под. ред. С.Д. Ильенковой. -М.: Финансы и статистика, 2003.

Похожие диссертации

• Разработка эффективной стратегии управления предприятиями нефтехимической промышленности на основе сбалансированной системы показателей
• Повышение эффективности предпринимательской деятельности в условиях развития интеграционных процессов на рынке растениеводческой продукции
• Внедрение сбалансированной системы показателей в практику управления вузом
• Система оценочных показателей как инструмент повышения эффективности риск-менеджмента предпринимательских структур
• Статистические методы информационного обеспечения и моделирования сбалансированной системы показателей развития региона