Внутреннее консультирование как механизм повышения качества консультационных услуг тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Белокопытов, Алексей Владимирович |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2006 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Внутреннее консультирование как механизм повышения качества консультационных услуг"
Белокопытов Алексей Владимирович
ВНУТРЕННЕЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ КАК МЕХАНИЗМ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА КОНСУЛЬТАЦИОННЫХ УСЛУГ
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: сфера услуг)
Москва-2006
Работа выпонена на кафедре Маркетинга Московской финансово-промышленной академии.
Научный руководитель: кандидат экономических наук, профессор
Данченок Лариса Александровна
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Кузнецов Владимир Иванович
кандидат экономических наук, доцент Пашковская Маргарита Васильевна
Ведущая организация: Российский Государственный
торгово-экономический Университет
Защита состоится 29 сентября 2006 г. в 14.00 часов на заседании Диссертационного совета К521.042.01 в Московской финансово-промышленной академии по адресу: 129090, Москва, ул. Мещанская, д.9/ 14.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке академии. Автореферат разослан 29 августа 2006 г.
Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук '
Улитина Е. В.
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы.
Современный уровень и темпы развития отраслей экономики, активные инновационные процессы, интенсивная конкуренция на российском рынке определяют высокие требования к ведению бизнеса участниками рынка. Большое значение в условиях углубления и расширения решаемых в бизнесе задач приобретает качество управленческих решений, напрямую влияющее на конкурентные позиции компании. Как следствие, растет потребность в профессиональных консультационных услугах.
В результате комплексного исследования Российской Ассоциации Менеджеров установлено, что наиболее быстро растущие рынки консультационных услуг представляют собой страны Центральной и Восточной Европы, становящиеся на путь рыночной экономики. В числе особо перспективных эксперты отмечают Россию. Увеличиваясь из года в год, внутренний спрос на консультационные услуги в России только в 2003 г. составил более полумилиарда доларов, что сопоставимо с показателями таких европейских стран, как Дания и Норвегия. Общее количество консатинговых компаний без учета индивидуальных и внутренних консультантов составляет около трех тысяч. Российские консатинговые компании постоянно расширяют ассортимент предлагаемых консультационных услуг, развивают специализированные консатинговые направления. Такие услуги начинают оказывать крупные банки, страховые, промышленные компании и другие субъекты предпринимательства. Порядка 60% российского рынка консультационных услуг по-прежнему представлены иностранными консатинговым компаниями, образующими отдельный ценовой сегмент, на котором действует лишь 5-7 крупнейших российских компаний.
К факторам, сдерживающим рост спроса на консультационные услуги, относятся высокая стоимость, отсутствие единых методик оценки результативности работы консультантов, необходимость сохранения коммерческих секретов компании и др. Эти факторы способствовали появлению и
активному развитою систем внутреннего консультирования в рамках компаний, не являющихся консатинговыми в соответствии с их основной деятельностью. Оказание консультационных услуг такими подразделениями нередко становится для них частью бизнеса и серьезным инструментом укрепления конкурентных позиций компании на рынке.
В отличие от внешних консультантов, сущность и аспекты деятельности которых широко изучены и описаны в научной литературе, принципы функционирования системы внутреннего консультирования остаются малоизученными. Не оценена роль консатинга в системе стратегического развития не консатинговых компаний. Не решен вопрос об эффективности выделения системы внутреннего консультирования в отдельную бизнес-единицу, напрямую участвующую в формировании прибыли. Не разработанным остается вопрос о научной организации и технологиях внедрения служб внутренних консультантов в работу компаний.
Многообразие форм внутреннего консультирования требует их систематизации, актуальной является разработка оптимальной структуры в соответствии с внутренними и внешними условиями работы компании, ее конкурентными позициями на рынке. Особенно важным, на наш взгляд, является необходимость разработки методик оценки эффективности внедрения и функционирования системы внутреннего консультирования в рамках компании, степени их влияния на конкурентоспособность. Решение данных вопросов будет способствовать внедрению и развитию данного специфического вида консатинга, росту конкурентоспособности компаний, успешному решению задач бизнеса.
Все это обусловило выбор темы исследования и дает основание считать ее актуальной в научном и практическом плане.
Целью диссертационной работы является разработка принципов внедрения, организации и оптимизации службы внутреннего консультирования для субъектов предпринимательства, а также формирование подходов
к оценке эффективности её работы. Цель исследования предполагает постановку и решение следующих задач:
Х типологизация подразделений и форм работы внутренних консультантов;
Х разработка принципов и агоритма принятия управленческого решения о формировании системы внутреннего консультирования в компании;
Х разработка организационной структуры и функций системы внутреннего консультирования в компании - лидере отрасли;
Х разработка стратегии развития системы внутреннего консультирования компании в форме внедрения на рынок внешнего консатинга;
Х разработка методики оценки эффективности функционирования системы внутреннего консультирования.
Предметом исследования являются процессы формирования и организации системы внутреннего консультирования, ее роль в системе управления субъектами предпринимательства в сфере услуг.
Объектом исследования в данной работе является служба внутреннего консультирования как подразделение компании не консатингового профиля.
Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды по экономической теории, предпринимательству и маркетингу отечественных и зарубежных ученых: Альберта М., Андреевой О.Д., Говорина A.A., Гордона Я.Х., Гембла П., Котлера Ф., Коуза Р., Кондратьева Н.В., Ламбена Ж.-Ж., Матанцева А.Н., Мескона М.Х., Минцберга Г., Портера М., Перекалиной Н.С., Стоуна М.Д., Фатхутдинова.Р.А. и Хедо-ури Ф.М.
Проблемы теории управления и управленческого консультирования исследовались в работах: Алешниковой В.И, Блинова А.О., Букреева А.М., Глухова В.В., Горского П.В., Гончарова В.В., Данченко И.А., Ефремова B.C., Капустина П.А., Кобышева А.Н., Козлова A.B., Красовского Ю.Д., Кудинова A.A., Литвина Л.Д., Мердика Р.Г., Никанорова С.П., Посадского
А.П., Полякова В.Г., Рассела P.C., Румянцевой З.П., Сороки Л.А., Тюняки-на М.Л., Хайниша C.B., Хаксвера К., Щербака В.Б., Шибута Л.В.
При решении поставленных задач использовались методы опроса, группировки, стратегического и сравнительного анализа.
Информационную базу исследования составили публикации общеэкономических и специализированных газет и журналов; материалы официальных сайтов, размещенных в сети Internet; материалы профессиональных ассоциаций консультантов и менеджеров; результаты исследований рынка консатинговых услуг, а также результаты обследований, проведенных автором для ГК Уникум.
Научная новизна данного исследования состоит в том, что в нем решена научная задача, имеющая важное народно-хозяйственное значение -оптимизация деятельности субъектов предпринимательства за счет внедрения в структуру управления системы внутреннего консультирования. Основные научные результаты работы, полученные лично автором: Х Выявлены факторы роста доли внутреннего консультирования в системе консультационных услуг. К этим факторам относятся:
> повышение качества принимаемых управленческих решений с помощью внутренних консультантов;
> увеличение операционной прибыли при пользовании услугами внутренних консультантов;
> обеспечение соответствия уровня безопасности внутрикорпоративной информации международным стандартам;
> рост инвестиционной привлекательности внедряемых проектов в случае участия в их разработке внутренних консультантов;
> рост требований субъектов предпринимательства к качеству консультационных услуг и необходимости адаптации методик консультантов к особенностям отрасли и компании, рост спроса на обучающее консультирование, рост потребностей в комплексном консатинговом обслуживании со стороны субъектов предпринимательства;
> коммерческая привлекательность системы внутреннего консультирования как источника прибыли или способа продвижения основной продукции на внешнем рынке консультационных услуг.
Х Разработан матричный агоритм принятия управленческого решения о создании системы внутреннего консультирования, основанный на определении потребностей компании в консатинговых услугах и рыночных возможностей компании по организации такой структуры. Мультипликатор потребности компании обобщает характеристики: наличие опыта работы с внешними консультантами; опыт и частота возникновения проблем при принятии управленческих решений, требующих особых методик и квалификации; потребность в реинжиниринге бизнес-процессов в компании; уровень квалификации сотрудников; опыт возникновения конфликтов идей и взглядов в организации, для преодоления которых необходимо привлечение независимой экспертизы. Рыночные возможности определяются ресурсами компании, уровнем инновационноеЩ отрасли, многопрофильностью направлений деятельности предприятия, интенсивностью конкуренции.
Х Разработан агоритм внедрения системы внутреннего консультирования в работу компании, включающий этапы анкетирования и внутреннего продвижения услуг в форме коучинга. Разработана классификация служб внутреннего консультирования с учетом ключевых критериев: направление деятельности внутренних консультантов; виды оказываемых услуг внутренними консультантами; форма внедрения внутреннего консультирования; характер участия внутренних консультантов в прибыли. На основе данной классификации были выявлены следующие факторы выбора оптимальной формы внутреннего консультирования: финансовые и административные ресурсы компании, необходимые для создания системы внутреннего консультирования; инновационность отрасли; многопрофильность направлений деятельности предприятия; интенсивность конкуренции.
Х Разработана структура многопрофильного подразделения внутреннего консультирования для предприятия - лидера в индустрии развлечений, включающая подразделения внешних и внутренних проектов, отделы разработки, развития и сопровождения консатинговых услуг, а также экспертные группы консультантов. Разработан агоритм взаимодействия службы внутреннего консультирования с подразделениями компании. Обосновано внедрение специфической услуги корпоративный институт, особенностью которой является постоянный образовательный и тренинговый консатинг, направленный на целевые группы сотрудников.
Х Разработана стратегия продвижения консультационных услуг внутренних консультантов на внешний рынок, основными инструментами которой являются: стратегия демпинговых цен; приемы дисконтирования и скрытого протекционизма; выделение системы внутреннего консультирования в отдельную бизнес-единицу; адаптированные консультационные услуги к потребностям отрасли.
Х Разработана методика комплексной оценки эффективности работы внутренних консультантов. Определены социальные, экономические и управленческие показатели оценки эффективности. В основе системы социальных показателей эффективности лежит оценка степени восприятия заказчиком действий консультантов, характеристика навыков сотрудников, приобретенных ими в процессе консультирования. Управленческие показатели эффективности включают комплекс действий консультанта, направленных на повышение качества принимаемых в компании решений. В модуль показателей экономической эффективности включены показатели рентабельности деятельности компании, прироста новых заказчиков основной продукции после оказания консатинговых услуг и темпов роста операционной и чистой прибыли. Отмеченные результаты соответствуют пп. 15.103 Совершенствование
организации, управления в сфере услуг в условиях рынка, 15.109 Меха-
низм повышения эффективности и качества услуг, 15.110 Современные тенденции развития организационно-экономических форм хозяйствования в сфере услуг паспорта специальности 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (сфера услуг).
Практическая ценность работы вытекает из ее актуальности, научной новизны и заключается, прежде всего, в том, что совокупность положений и рекомендаций, разработанных и обоснованных в диссертации, может быть использована субъектами предпринимательства в процессе оптимизации системы управления компанией и повышения ее эффективности, при принятии решения о внедрении системы внутреннего консультирования, определении направлений деятельности и оптимальной формы функционирования службы внутреннего консультирования.
Отдельные положения диссертационного исследования могут быть включены в учебные материалы дисциплин Основы бизнеса и Управленческое консультирование для студентов специальности Менеджмент организации, Управление персоналом.
Апробация работы. Результаты исследования положены в основу управления службой внутреннего консультирования Группы Компаний Уникум. Автор принимал непосредственное участие в разработке стратегии развития, тактических планов продвижения консатинговых услуг и в работе над консатинговыми проектами в компаниях-клиентах.
Публикации. Основные положения диссертации отражены в 4 научных статьях автора общим объемом 1,62 п.л.
Структура работы обусловлена целью и задачами исследования, отражает его логику и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во введении диссертационной работы обоснована актуальность выбранной темы, охарактеризованы цель и задачи, определена научная новизна исследования, показана его практическая значимость, отражена структура работы.
При исследовании системы внутреннего консультирования как элемента рынка консатинговых услуг в России автором были проанализированы различные подходы к определению сущности консультационной деятельности, виды и особенности консультационных услуг, предпосыки развития консатинга в России, функции, осуществляемые консультантами, даны основные характеристики консультационного процесса, выявлены принципы и методы консультирования.
Последние годы наблюдается бурный рост рынка консультационных услуг. Причем этот рост в большей степени связан с развитием российских консатинговых компаний. В соответствии с федеральным интегрированным рейтингом ИРА ЮНИПРАВЭКС за 2005 год были выявлены те сектора народного хозяйства России, в которых компании наиболее активно пользовались услугами консультантов (таб. 1).
Таблица 1
Количество заказчиков консатинговых услуг в отраслях народного хозяйства и секто-_pax экономики в 2005 году_
Количество заказчиков Отрасль народного хозяйства / сектор экономики
90-150 Добыча полезных ископаемых, фармацевтическая промышленность, полиграфическая промышленность, образовательные учреждения, компьютерная деятельность (ПО, БД, сервис), черная и цветная металургия, военно-промышленный сектор экономики, предприятия жилищно-коммунального сектора, общественные и некоммерческие организации
150-210 Стекольная промышленность, операции с недвижимостью, аренда, инвестиционный сектор экономики, муниципальные учреждения
210-270 Лесная и деревообрабатывающая промышленность, автомобильный транспорт, топливная и угольная промышленность
270-330 Научно-исследовательские организации, государственные учреждения, сельское хозяйство
Свыше 330 Энергетика, химическая и нефтехимическая промышленность, нефтяная и нефтегазовая промышленность, машиностроение и металообработка, промышленность строительных материалов, легкая промышленность, пищевая промышленность, телекоммуникации, строительство, финансово-банковский сектор экономики, связь, торговля, страховые и перестраховочные компании
На сегодняшний день в России насчитывается порядка 3 тыс. консатинговых компаний, и их число постоянно растет. По оценкам компании Deloitte & Touche годовой объем рынка консультационных услуг в России составляет порядка $500 мн. При этом на долю "большой четверки" (PricewaterhouseCoopers, Emst & Young, Deloitte & Touche, KPMG) приходится около 10Ч15% рынка, вместе с другими известными международными компаниями этот показатель увеличивается до 35Ч40%, а доля российских игроков составляет соответственно 60-65%. Последние несколько лет рынок консатинговых услуг в РФ растет внушительными темпами Ч до 60% ежегодно. В ближайшие годы такая тенденция сохранится. Особенно быстро консатинг развивается в Москве и Санкт-Петербурге ввиду того, что основные потребители услуг находятся в этих регионах. В Центральном и Северо-Западном федеральных округах сосредоточено соответственно 44,3 и 16,3% всех консультантов. Активно растет рынок консатинговых услуг Сибирского и Привожского федеральных округов. Это объясняется тем, что компании, строящие бизнес в данных регионах, стремятся получить услуги профессионалов с учетом специфики местного рынка. Меньше всего консультантов в Южном федеральном округе.
На российском рынке консатинга последние годы усиливается тенденция внедрения в структуру не консатинговых компаний систем внутренних консультантов. Мы считаем, что объективно предрасположены к созданию системы внутреннего консультирования крупные предприятия, лидеры отрасли: существует потребность в квалифицированной помощи в решении разнообразных и масштабных управленческих задач. Кроме того, с точки зрения выхода на внешний рынок консатинговых услуг на них распространяется лимит доверия к марке компании.
В соответствии с проведенным исследованием европейского филиала (Management Centre Europe) Американской Ассоциации Менеджеров (American Management Association) увеличение интереса к внедрению систем внутренних консультантов продиктовано, с одной стороны, возросшей потребностью в консатинговых услугах и профессиональной помощи в принятии управленческих решений, с другой стороны, слишком высокой
стоимостью таких услуг у внешних консультантов и возможностью использования внутренних консультантов в системе стратегического маркетинга компании. Также формирование системы внутренних консультантов позволяет: снизить риск утечки конфиденциальной информации, требующейся для работы над консатинговыми проектами; повысить интенсивность и разнообразие принимаемых управленческих решений; способствует росту профессионализма и корпоративной культуры сотрудников.
В ходе проведенного автором исследования рынка консатинговых услуг в РФ на основании материалов всероссийской профессиональной некоммерческой организации Ассоциация консультантов по экономике и управлению (АКЭУ), а также деятельности служб внутреннего консультирования крупнейших российских предприятий (ОАО Северсталь, ОАО ТНК-ВР, ЗАО Ситибанк, ОАО Вымпеком, ОАО Русский Алюминий, ГК Уникум и другие) проведена классификация основных форм внутренних консультантов (рис. 1). -:- Системы внутреннего консультирования
Ч По степени участия в прибыли компании:
Х Участвующие
Х Не участвующие
Х Смешанный тип Ч* По целям:
Х Внутренние проекты
Х Внешние проекты
Х Смешанный тип
ЧПо видам консатинговых услуг, оказываемых внутренними консультантами:
Х Управленческое консультирование
Х Организационное консультирование
Х Исследования рынка
Х Коучинг, обучение персонала (корпоративный институт)
Х Другие виды консультационных услуг Ч> По организационной форме-.
Х Отдельная бизнес-единица в рамках единой системы управления компании
Х Структурное подразделение
Х Независимый бизнес-консультант, входящий в штат компании Ч* По степени независимости от руководства компании:
Х Независимые
Х Зависимые
Х Частично зависимые
Рис. 1. Классификация систем внутреннего консультирования.
При исследовании проблемы внедрения и организации системы внутреннего консультирования для субъектов предпринимательства автором выявлено, что формирование такой системы как любой новой структуры, требует наличия целого комплекса условий: от объективной потребности в консультантах и политической воли руководства до рыночных возможностей компании. В целях систематизации процедуры внедрения автором разработан матричный агоритм принятия управленческого решения о создании службы внутреннего консультирования в компании (рис.2).
Потребности компании
Значительные
Незначительные
Небольшой штат внутренних Создание системы
консультантов по наиболее внутреннего
приоритетным направлениям консультирования
Необходимость в создании Достаточно
отсутствует использования
внешних консультантов Ч
Незначительные
0,5 Значительные ^
Возможности компании
Рис.2. Матрица принятия решения о необходимости внедрения системы внутреннего консультирования в организационную структуру компании. К факторам, формирующим мультипликатор возможностей компании,
мы относим: ресурсы компании, инновационность отрасли, многопро-фильность направлений деятельности предприятия, интенсивность конкуренции. При этом анализ ресурсов можно провести с помощью разработанного автором агоритма (рис.3).
Финансовые ресурсы да
Административные ресурсы
Информационные ресурсы да ^
Внутренние человеческие ресурсы
Внешние человеческие ресурсы
Решение о формировании системы внутреннего консультирования
5 1 з 8.
Рис.3. Ресурсный агоритм принятия управленческого решения о создании системы внутреннего консультирования.
Важным ограничивающим фактором для организации службы консатинга является показатель количества специалистов по профилю деятельности и консультантов. В случае их отсутствия на внешнем рынке компания может воспользоваться внутренними человеческими ресурсами. Для этого проводится оценка персонала, нацеленная на выявление кандидатов, имеющих навыки и способности, необходимые для осуществления функций консультанта. Оценку персонала можно проводить как собственными силами (например, службой кадров), так и с помощью внешних консультантов - специалистов в области рекрутмента.
Для конкретизации форм консультирования необходимо оценить потребности каждого подразделения в услугах внутренних консультантов. Автором разработана анкета, которая может быть использована для этих целей, а также агоритм выявления потребностей подразделения во внутреннем консультировании, включающий основные блоки вопросов:
1) Наличие опыта работы с внешними консультантами.
2) Опыт и частота возникновения проблем при принятии управленческих решений, требующих особых методик и квалификации.
3) Потребность в реинжиниринге бизнес-процессов в компании.
4) Уровень квалификации сотрудников.
5) Опыт возникновения конфликтов идей и взглядов в организации, для преодоления которых необходимо привлечение независимой экспертизы.
На основании анкеты проводится выявление проблем, для эффективного решения которых требуется помощь консультантов. Это могут быть проблемы диагностики работы компании, анализа внешней и внутренней среды, принятия управленческих решений, потребность в проведении организационных изменений, снижение текучести кадров, повышение квалификации сотрудников.
Принятие решения в компании о создании службы внутреннего консультирования требует управленческих решений относительно агоритма
его реализации. Автором был разработан данный агоритм, который включает в себя следующие этапы:
1. Отбор и назначение менеджера проекта.
2. Разработка оптимальной формы организационной структуры консатингового подразделения на основе анализа внешней и внутренней среды компании, выявленных возможностей и потребностей.
3. Составление и согласование бизнес-плана с руководством компании.
4. Подготовительный этап проекта: разработка дожностных инструкций, поиск и набор сотрудников, разработка плана работ на год (с разбивкой на месяцы, кварталы и полугодия), утверждение первичного плана продаж.
5. Определение оценок эффективности работы консультантов.
6. Начало реализации проекта.
Следует отметить, что подбор и наделение пономочиями менеджера проекта является ключевым моментом внедрения службы внутреннего консультирования. Позиция менеджера проекта предполагает проведение всех подготовительных работ, внедрение и дальнейшее управление службой внутреннего консультирования.
Указанные методы внедрения службы внутреннего консультирования были апробированы автором в компании Уникум, являющейся лидером в отечественной индустрии развлечений (производство и продажа техники и информационных решений). Основными задачами, поставленными перед организованной при участии автора службой внутреннего консультирования, стали: управленческое консультирование топ-менеджмента компании по вопросам реструктуризации бизнеса и повышения эффективности работы ряда подразделений (отдела продаж, маркетинга, сервиса), формирование и развитие организационной культуры. Во внешнее направление работы консультантов были включены направления: проведение обучающих программ для клиентов компании по актуальным направлени-
ям деятельности на коммерческой основе, а также управленческое консультирование, постановка бизнес-процессов, аудит и обучающие курсы.
При исследовании проблемы определения организационной структуры службы внутреннего консультирования автором был выявлен важный фактор комплекса стоящих перед службой внутреннего консультирования задач и штата консультантов. Многие компании используют одного внутреннего консультанта, как правило, занятого управленческим и организационным консультированием. Однако существуют и более крупные системы консультирования. Автором разработана многопрофильная и многофункциональная структура внутреннего консатинга, предполагающая решение комплексных задач, учитывающая работу внутренних консультантов как внутри компании, так и с внешними клиентами (рис.4). Данная структура отвечает задачам управления компании Уникум и ориентирована на осуществление консультационной деятельности как
коучинг и повышение квалификации сотрудников
Рис.4. Структура службы внутреннего консультирования В рамках подразделения внешних проектов автор считает целесообразным организацию двух функциональных отделов: отдел разработки и от-
дел развития и сопровождения консатинговых услуг. Отдел производства занимается ведением проекта у клиента (с ведением всей документации) и формированием заказа на последующее сопровождение проекта. Отдел разработки и сопровождения, в свою очередь, занимается исследованием рынка спроса и предложения, разработкой новых консультационных продуктов в соответствии со спросом, формализацией существующих технологий в индустрии, структурированием базы знаний в компании и на основе опыта конкурентов, конкурентным анализом, а также постпроектной работой с клиентом. За счет такой специализации можно достичь более высокого уровня обслуживания клиентов. Работу над внутренними проектами осуществляет экспертная группа специалистов, возглавляемая ведущим консультантом. Преимущество экспертных групп заключается в возможности ее формирования из специалистов той квалификации и специализации, которая требуется для работы над конкретным проектом. При этом координация работы таких экспертных групп ложится на руководителя подразделения консатинга.
В качестве отдельного специализированного направления в работе внутренних консультантов автор предлагает внедрить в компанию Уникум коучинг и повышение квалификации сотрудников (корпоративный институт). Формами проведения индивидуального обучения высшего руководства компании по различным направлениям могут быть тренинги по эффективному ведению переговоров, нейро-лингвистическому программированию, деловой психологии и т.д. Повышение квалификации сотрудников также предполагает тренинги и семинары, но в группах и по согласованному с руководством графику. Корпоративные институты уже внедрены во многих крупных компаниях (ОАО Вымпеком, ОАО Русский Алюминий, ОАО Северсталь-групп, ОАО ТНК-ВР Менеджмент и многие другие). Как правило, такие институты создаются на базе отделов кадров, которые привлекают к работе внешних тренинг-менеджеров. На наш взгляд, наиболее эффективным решением является интеграция корпо-
ративного института в систему внутреннего консультирования, что позволит: использовать в обучении сотрудников накопленный опыт внутренних консультантов, синхронизировать обучающие программы сотрудников с конкретными задачами, стоящими перед руководством, предварительно отрабатывать новые консультационные продукты для внешних компаний и т.д. Корпоративное бизнес-обучение активно использует современные информационные технологии, призванные максимально оптимизировать время, которое тратит работник на прохождение обучающих программ.
В компании Уникум корпоративный институт включает в свою работу программу проведения различных тренингов по повышению квалификации целевых групп сотрудников с последующей аттестацией. Часть обучения и тестирования производится посредством Интернет, что значительно экономит рабочее время.
Крайнюю важность для эффективной работы консультанта в самой компании имеет тщательная разработка регламента взаимодействия консультантов с другими подразделениями. Необходимость этого кроется, прежде всего, в том, чтобы у руководства и функциональных подразделений компании не возникло дефицита в консультантах, а у консультантов не было слишком высокой нагрузки. Для решения этой проблемы автор рекомендует составление среднесрочных планов работы внутренних консультантов в компании на определенные промежутки времени. Также автором разработан агоритм взаимодействия системы внутреннего консатинга с топ-менеджментом и подразделениями компании (см. рис.5).
Рис.5. Агоритм взаимодействия системы внутреннего консультирования с топ-менеджментом и подразделениями компании.
Таким образом, экспертные группы консультантов подчиняются руководителю консатингового подразделения, который, в свою очередь, взаимодействует с руководством компании. Функциональные руководители формируют потребности в консультантах. На основании сформированных запросов и в соответствии с решением руководства компании при участии руководителя консатингового подразделения разрабатывается план взаимодействия консультантов и функциональных подразделений. Перед стартом проектов руководитель консультантов определяет состав экспертных групп для функционального подразделения. Данный агоритм апробирован автором в работе службы консультирования компании Уникум, что позволило устранить дефицит в консультантах у функциональных руководителей и иметь четкое представление о деятельности консультантов руководству компании.
При исследовании проблемы продвижения услуг внутренних консультантов на внешний рынок автором были разработаны стратегии продвижения для ее решения.
Специфика отрасли и рыночные возможности компании могут позволить оказывать консатинговые услуги внешним субъектам предпринимательства. Внешний консатинг открывает для компании целый ряд преимуществ. ПрИ этом стратегии продвижения консатинговых услуг будут напрямую зависеть от тех целей, которые компания преследует, внедряя внешний консатинг в деятельность внутренних консультантов (таб. 2).
Таблица 2
Стратегии продвижения услуг внутренних консультантов _на внешний рынок консатинговых услуг__
№ Цель Стратегия Конкурентное преимущество
1 Выход внешний на рынок консатинговых услуг, привлечение клиентов Стратегия демпинговых цен Новое направление работы с клиентами, их комплексное обслуживание
2 Повышение лояльности клиентов к компании заснет комплексного обслуживания Стратегия повышения лояльности клиентов Консатинговые услуги клиентам компании оказываются бесплатно
3 Увеличение продаж основной продукции компании, продвижение новых продуктов Стратегия скрытого протекционизма В рамках консатинговых проектов происходит ориентация клиента на использование основной продукции
4 Увеличение продаж консатинговых услуг и основной продукции компании, повышение лояльности клиентов компании, увеличение базы данных постоянных клиентов Стратегия дисконтирования Единая система скидок на продукцию и услуги компании, их взаимосвязь (Например, при покупке 100 единиц продукции компании - 20% скидки на бизнес-тренинги компании)
Работая над внешними консатинговыми проектами, компания может
не только получать прибыль от оказания консатинговых услуг или увеличить продажи основной продукции, но также активно влиять на формирование самого рынка. В ходе реализации внешних консатинговых проектов компания вводит определенные механизмы принятия управленческих решений во внешних организациях, выстраивая бизнес-процессы клиентов в соответствии с применяемыми методиками. Таким образом, компания имеет возможность приобрести опыт внедрения этих методик во внешних структурах, оценить эффект от их внедрения, и, в случае успеха, с меньшими рисками применить данные методики внутри собственной компании.
Служба консатинга компании Уникум, в силу коммерческой составляющей своей деятельности, с одной стороны, и участии в общей маркетинговой стратегии компании, с другой стороны, использовала комплекс стратегических мер (рис.б), разработанных при участии автора.
Рис.6. Стратегия развития службы внутреннего консультирования ГК Уникум
Как результат исследования проблемы оценки работы служб внутреннего консультирования, следует констатировать отсутствие в настоящее время в научной литературе единых методологических принципов и подходов к определению эффективности консатинговой деятельности.
На начальном этапе взаимодействия консультанта и заказчика фиксируются цели, задачи и ожидаемые результаты реализации консатингового проекта в техническом задании, включающем также прогнозную оценку эффективности услуг - ожидаемый прямой и косвенный экономический эффект. Так как часто работа консультанта заключается в квалифицированной, аргументированной поддержке действий руководства или удержании его от ошибок, это затрудняет экономическую оценку эффективности. В связи с этим можно предложить систему оценки эффективности, включающей как расчет экономической эффективности от применения консультаций, так и оценку качественных результатов, определяющих, лучше ли стала работать организация после того, как к выработке управленческого решения был приглашен консультант. В систему оценок включаются не только количественные, но и атрибутивные характеристики. Эффект может носить как прямой, так и косвенный характер. Автором выявлены критерии эффективности от работы внутренних консультантов (рис.7).
Критерии эффективности работы внутренних консультантов
От выпоненных внутренних проектов
Управленческие:
Х достижение поставленных целей и задач;
Х возможность использования полученных рекомендаций;
Х объективное соответствие выпоненных работ условиям технического задания;
Х другие.
Социальные:
Х понимание заказчиком действий консультантов;
Х субъективное отношение топ-менеджеров, владельцев бизнеса к выпоненной работе;
Х новые навыки и умения, приобретенные сотрудниками в ходе совместной работы;
Х результаты опроса и анкетирования сотрудников и руководителей подразделений по вопросам эффективности работы внутренних консультантов
Х другие.
Экономические:
Х отношение прибыли к затратам на внутренний консатинг
Х рост прибыли компании как результат работы внутреннего консультанта;
Х экономия средств;
Х показатели экономической эффективности работы функциональных подразделений.
Х другие.
От оказанных услуг внешним компаниям
Управленческие:
Х появление догосрочных проектов;
Х появление компаний-партнеров;
Х расширение ассортимента предлагаемых консатинговых услуг;
Х внедрение новых технологий и методов работу в деятельность компании;
Х другие.
Социальные:
Х повышение лояльности клиентов к компании;
Х рост авторитета внутренних консультантов на внешнем рынке;
Х другие.
Экономические:
Х отношение прибыли к реальным затратам на проведение консатинга
Х выпонение планов продаж;
Х рост продаж консатинговых услугам клиентам;
Х рост продаж основной продукции компании
Х другие.
Рис.7. Критерии эффективности работы внутренних консультантов.
Успех коммерческой деятельности консатингового подразделения компании кроется в трех составляющих: тип отрасли, в рамках которой консультант может оказывать квалифицированную и компетентную помощь клиентам; уровень компетентности и профессиональной квалификации консультантов; ассортимент предлагаемых консатинговых услуг. Учитывая, что гибкость в выборе того или иного рыночного сегмента у
внутренних консультантов ограничена, последняя составляющая выходит на первое место.
Следует учитывать, что влияние на результаты независящих от консультантов условий и факторов: информационные или временные ограничения, накладываемые руководством или клиентом, не дают всесторонне проработать проблему и рассмотреть все возможные варианты ее решения. Нередко последующие изменения, вносимые в рекомендации консультанта, снижают положительный эффект. Поэтому наиболее эффективным мы считаем участие консультантов на всех стадиях проекта - от разработки технического задания до практического внедрения разработанных рекомендаций.
Экономическую эффективность от внешнего консультирования можно оценить с помощью таких наиболее важных показателей, как показатели рентабельности, прирост новых заказчиков основной продукции после оказания консатинговых услуг и темпов роста прибыли. При этом данные показатели учитывают специфику консультационной деятельности. В частности, показатель рентабельности рассчитывается по формуле (1):
Р=_Ее__(1)
Рке + Рпоот + Рпер
где: Р - показатель рентабельности; Пр - прибыль за отчетный период; РД - расходы на оказание консатинговых услуг;РДсрлюст- переменные (зарплата, командировочные и т.д.) и постоянные (коммунальные расходы, аренда и т.д.) расходы.
Существует объективная сложность в оценке той роли, которую сыграло участие консультантов в конечном объеме доходов компании при их работе над внутренними проектами, в то же время данный показатель прозрачен в отношении оказываемых консультантами внешних услуг на коммерческой основе, так как будет рассчитываться исходя из конкретной прибыли от консатинговой деятельности.
Показатель прироста новых заказчиков основной продукции после оказания консатинговых услуг также неоднозначен и рассчитывается по формуле (2):
Зоп1 - Зоп
д3---т- (2)
Где: 3 оп
Тем не менее, данный показатель может быть исчислен путем сравнения информации по новым заказчикам основной продукции и баз данных клиентов службы внутреннего консультирования.
Расчет показателя темпов роста прибыли (3) связан с трудностями в определении роли внутренних консультантов в формировании прибыли в случае их участия во внутренних проектах:
T.--gL- (3)
Где: ТД - темп роста прибыли; Под - прибыль за предыдущий и текущий период
Предложенная методика оценки эффективности работы внутренних консультантов была апробирована в компании Уникум. Анализ выявил рост прибыли на 20%, снижение операционных расходов, повышение лояльности клиентов (увеличение клиентской базы, рост постоянных клиентов), снижение текучести кадров и т.д.
Необходимо отметить, что на практике при работе консультантов над внутренними проектами, особенно касающимися ассесмента (оценки персонала), реинжиниринга бизнес-процессов, организационного консатинга (когда консультанты в процессе работы непосредственно взаимодействуют с сотрудниками компании) часто происходит скрытое или прямое сопротивление персонала. Решению проблемы дожна способствовать программа информирования сотрудников, призванная довести до их сведения степень важности работы консультантов для компании, конечные цели проводимых ими мероприятий (улучшение работы компании в целом, условий работы каждого сотрудника по отдельности). Эта работа ложится на функциональных руководителей, в то же время первичное знакомство с
консультантами сотрудников необходимо провести в формате корпоративного мероприятия с участием первых лиц компании.
В заключении изложены результаты проведенного диссертационного исследования, сформулированы основные выводы и рекомендации. По теме диссертационного исследования опубликованы следующие работы:
1. Белокопытов A.B. Организация системы внутренних консультантов как инструмент повышения конкурентоспособности компании и качества консультационных услуг // Ученые записки МФПА Современные технологии управления. / Московская финансово-промышленная академия. - М.: Маркет Де, 2006. - 0,50 п. л.
2. Белокопытов A.B. .Внутреннее консультирование как механизм повышения качества консультационных услуг // Ученые записки МФПА Современные технологии управления. / Московская финансово-промышленная академия. - М.: Маркет Де, 2006. - о,30 п.л.
3. Белокопытов A.B. Внутренние консультанты как инструмент повышения конкурентоспособности компании // Сб. научи, трудов МЭСИ - М.: МЭСИ, 2006.-0,40 п.л.
Публикация в рецензируемом научном журнале, рекомендованным
1. Белокопытов A.B. Внедрение системы внутреннего консультирования как инструмент повышения конкурентоспособности компании // Российское предпринимательство. - 2006. - №6. - С. 71 - 75. - 0,42 п.л.
Отпечатано в ООО Компания Спутник+ ПД № 1-00007 от 25.09.2000 г. Подписано в печать 28.08.06 Тираж 100 экз. Усл. п.л. 1,56 Печать авторефератов (095) 730-47-74,778-45-60
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Белокопытов, Алексей Владимирович
Введение.
Глава 1. Внутреннее консультирование в системе повышения качества консультационных услуг на российском рынке.
1.1. Роль консультационной деятельности в предпринимательстве.
1.2. Анализ рынка консультационных услуг в России.
1.3. Внутреннее консультирование как сегмент рынка консультационных услуг.
Глава 2. Методы внедрения и организации службы внутреннего консультирования в компании.
2.1. Условия, методы и организационные формы внедрения служб внутреннего консультирования.
2.2. Корпоративный институт как отдельное направление работы внутренних консультантов.
2.3. Стратегии продвижения услуг внутренних консультантов на внешний рынок консультационных услуг.
Глава 3. Оценка эффективности работы внутренних консультантов в компании.'.
3.1. Оценка социальной и управленческой эффективности работы консультантов по внутренним и внешним проектам.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Внутреннее консультирование как механизм повышения качества консультационных услуг"
Актуальность темы.
Современный уровень и темпы развития отраслей экономики, активные инновационные процессы, интенсивная конкуренция на российском рынке определяют высокие требования к ведению бизнеса участниками рынка. Большое значение в условиях углубления и расширения решаемых в бизнесе задач приобретает качество управленческих решений, напрямую влияющее на конкурентные позиции компании. Как следствие, растет потребность в профессиональных консультационных услугах.
В результате комплексного исследования Российской Ассоциации Менеджеров установлено, что наиболее быстро растущие рынки консультационных услуг представляют собой страны Центральной и Восточной Европы, становящиеся на путь рыночной экономики. В числе особо перспективных эксперты отмечают Россию. Увеличиваясь из года в год, внутренний спрос на консультационные услуги в России только в 2003 году составил более полумилиарда доларов, что сопоставимо с показателями таких европейских стран, как Дания и Норвегия. Общее количество консатинговых компаний без учета индивидуальных и внутренних консультантов составляет около трех тысяч. Российские консатинговые компании постоянно расширяют ассортимент предлагаемых консультационных услуг, развивают специализированные консатинговые направления. Такие услуги начинают оказывать крупные банки, страховые, промышленные компании и другие субъекты предпринимательства. Порядка 60% российского рынка консультационных услуг по-прежнему представлены иностранными консатинговым компаниями, образующими отдельный ценовой сегмент, на котором действует лишь 5-7 крупнейших российских компаний.
К факторам, сдерживающим рост спроса на консультационные услуги, относятся высокая стоимость, отсутствие единых методик оценки результативности работы консультантов, необходимость сохранения коммерческих секретов компании и др. Эти факторы способствовали появлению и активному развитию систем внутреннего консультирования в рамках компаний, не являющихся консатинговыми в соответствии с их основной деятельностью. Оказание консультационных услуг внутренними консультантами нередко становится для неконсатинговых компаний частью бизнеса и серьезным инструментом укрепления конкурентных позиций на рынке.
В отличие от внешних консультантов, сущность и аспекты деятельности которых широко изучены и описаны в научной литературе, принципы функционирования системы внутреннего консультирования остаются малоизученными. Не оценена роль консатинга в системе стратегического развития неконсатинговых компаний. Не решен вопрос об эффективности выделения системы внутреннего консультирования в отдельную бизнес-единицу, напрямую участвующую в формировании прибыли. Не разработанным остается вопрос о научной организации и технологиях внедрения служб внутренних консультантов в работу компаний.
Многообразие форм внутреннего консультирования требует их систематизации, актуальной является разработка оптимальной структуры в соответствии с внутренними и внешними условиями работы компании, ее конкурентными позициями на рынке. Особенно важным, на наш взгляд, является необходимость разработки методик оценки эффективности внедрения и функционирования системы внутреннего консультирования в рамках компании, степени их влияния на конкурентоспособность. Решение данных вопросов будет способствовать внедрению и развитию данного специфического вида консатинга, росту конкурентоспособности компаний, успешному решению задач бизнеса.
Все это обусловило выбор темы исследования и дает основание считать ее актуальной в научном и практическом плане.
Целью диссертационной работы является разработка принципов внедрения, организации и оптимизации службы внутреннего консультирования для субъектов предпринимательства, а также формирование подходов к оценке эффективности её работы. Цель исследования предполагает постановку и решение следующих задач:
Х типологизация подразделений и форм работы внутренних консультантов;
Х разработка принципов и агоритма принятия управленческого решения о формировании системы внутреннего консультирования в компании;
Х разработка организационной структуры и функций системы внутреннего консультирования в компании - лидере отрасли;
Х разработка стратегии развития системы внутреннего консультирования компании в форме внедрения на рынок внешнего консатинга;
Х разработка методики оценки эффективности функционирования системы внутреннего консультирования.
Предметом исследования являются процессы формирования и организации системы внутреннего консультирования, ее роль в системе управления субъектами предпринимательства в сфере услуг.
Объектом исследования является служба внутреннего консультирования как подразделение компании неконсатингового профиля.
Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды по экономической теории, предпринимательству и маркетингу отечественных и зарубежных ученых: Альберта М., Андреевой О.Д., Говорина A.A., Гордона Я.Х., Гембла П., Котлера Ф., Коуза Р., Кондратьева Н.В., Ламбена Ж.-Ж., Матанцева А.Н., Мескона М.Х., Минцберга Г., Портера М., Перекалиной Н.С., Стоуна М.Д., Фатхутдинова.Р.А. и Хедоури Ф.М.
Проблемы теории управления и управленческого консультирования исследовались в работах: Алешниковой В.И, Блинова А.О., Букреева A.M., Глухова В.В., Горского П.В., Гончарова В.В., Данченко И.А., Ефремова B.C., Капустина П.А., Кобышева А.Н., Козлова A.B., Красовского Ю.Д., Кудинова A.A., Литвина Л.Д., Мердика Р.Г., Никанорова С.П., Посадского А.П., Полякова В.Г., Рассела P.C., Румянцевой З.П., Сороки Л.А., Тюнякина М.Л., Хайниша C.B., Хаксвера К., Щербака В.Б., Шибута Л.В.
При решении поставленных задач использовались методы опроса, группировки, стратегического и сравнительного анализа.
Информационную базу исследования составили публикации общеэкономических и специализированных газет и журналов; материалы официальных сайтов, размещенных в сети Internet; материалы профессиональных ассоциаций консультантов и менеджеров; результаты исследований рынка консультационных услуг, а также результаты обследований, проведенных автором для Группы Компаний Уникум.
Научная новизна данного исследования состоит в том, что в нем решена научная задача, имеющая важное народно-хозяйственное значение - оптимизация деятельности субъектов предпринимательства за счет внедрения в структуру управления системы внутреннего консультирования. Основные научные результаты работы, полученные лично автором:
Х Выявлены факторы роста доли внутреннего консультирования в системе консультационных услуг. К этим факторам относятся: о повышение качества принимаемых управленческих решений с помощью внутренних консультантов; о увеличение прибыли при пользовании услугами внутренних консультантов; о обеспечение соответствия уровня безопасности внутрикорпоративной информации международным стандартам; о рост привлекательности внедряемых инвестиционных проектов в случае участия в их разработке внутренних консультантов; о повышение требований субъектов предпринимательства к качеству консультационных услуг и необходимости адаптации методик консультантов к особенностям отрасли и компании; о увеличение спроса на обучающее консультирование; о рост потребностей в комплексном консатинговом обслуживании со стороны субъектов предпринимательства; о коммерческая привлекательность системы внутреннего консультирования как источника прибыли или способа продвижения основной продукции на внешнем рынке консультационных услуг.
Х Разработан матричный агоритм принятия управленческого решения о создании системы внутреннего консультирования, основанный на определении потребностей компании в консультационных услугах и рыночных возможностей компании по организации такой структуры. Мультипликатор потребности компании обобщает характеристики: наличие опыта работы с внешними консультантами; опыт и частота возникновения проблем при принятии управленческих решений, требующих особых методик и квалификации; потребность в реинжиниринге бизнес-процессов в компании; уровень квалификации сотрудников; опыт возникновения конфликтов идей и взглядов в организации, для преодоления которых необходимо привлечение независимой экспертизы. Рыночные возможности определяются ресурсами компании, уровнем инновационности отрасли, многопрофильностью направлений деятельности предприятия, интенсивностью конкуренции.
Х Разработан агоритм внедрения системы внутреннего консультирования в работу компании. Основными этапами данного агоритма являются: анкетирование; отбор и назначение менеджер; разработка оптимальной формы организационной структуры консатингового подразделения на основе анализа внешней и внутренней среды компании, выявленных возможностей и потребностей; составление и согласование бизнес-плана с руководством компании; разработка дожностных инструкций; набор внутренних консультантов; формирование плана работ на отчетный период времени; определение оценок эффективности работы консультантов; старт проекта. Разработана классификация служб внутреннего консультирования с учетом ключевых критериев: направление деятельности внутренних консультантов; виды оказываемых услуг внутренними консультантами; форма внедрения внутреннего консультирования; характер участия внутренних консультантов в прибыли. На основе данной классификации были выявлены следующие факторы выбора оптимальной формы внутреннего консультирования: финансовые и административные ресурсы компании, необходимые для создания системы внутреннего консультирования; инновационность отрасли; многопрофильность направлений деятельности предприятия; интенсивность конкуренции.
Х Разработана структура многопрофильного подразделения внутреннего консультирования для предприятия - лидера в индустрии развлечений, включающая подразделения внешних и внутренних проектов, отделы разработки, развития и сопровождения консультационных услуг, а также экспертные группы консультантов. Разработан агоритм взаимодействия службы внутреннего консультирования с подразделениями компании. Обосновано внедрение специфической услуги корпоративный институт, особенностью которой является постоянный образовательный и тренинговый консатинг, направленный на целевые группы сотрудников.
Х Разработана стратегия продвижения консультационных услуг внутренних консультантов на внешний рынок, основными инструментами которой являются: о стратегия демпинговых цен; о приемы дисконтирования и скрытого протекционизма; о выделение системы внутреннего консультирования в отдельную бизнес-единицу; о адаптированные консультационные услуги к потребностям отрасли.
Х Разработана методика комплексной оценки эффективности работы внутренних консультантов. Определены социальные, экономические и управленческие показатели оценки эффективности. В основе системы социальных показателей эффективности лежит оценка степени восприятия заказчиком действий консультантов, характеристика навыков сотрудников, приобретенных ими в процессе консультирования. Управленческие показатели эффективности включают комплекс действий консультанта, направленных на повышение качества принимаемых в компании решений. В модуль показателей экономической эффективности включены показатели рентабельности деятельности компании, прироста новых заказчиков основной продукции после оказания консатинговых услуг и темпов роста операционной и чистой прибыли.
Отмеченные результаты соответствуют пп. 15.103 Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условиях рынка, 15.109 Механизм повышения эффективности и качества услуг,
15.110 Современные тенденции развития организационно-экономических форм хозяйствования в сфере услуг паспорта специальности 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: сфера услуг).
Практическая ценность работы вытекает из ее актуальности, научной новизны и заключается, прежде всего, в том, что совокупность положений и рекомендаций, разработанных и обоснованных в диссертации, может быть использована субъектами предпринимательства в процессе оптимизации системы управления компанией и повышения ее эффективности, при принятии решения о внедрении системы внутреннего консультирования, определении направлений деятельности и оптимальной формы функционирования службы внутреннего консультирования.
Отдельные положения диссертационного исследования могут быть включены в учебные материалы дисциплин Основы бизнеса и Управленческое консультирование для студентов специальности Менеджмент организации, Управление персоналом
Апробация работы. Результаты исследования положены в основу управления службой внутреннего консультирования Группы Компаний Уникум. Автор принимал непосредственное участие в разработке стратегии развития, тактических планов продвижения консультационных услуг и в работе над консатинговыми проектами в компаниях-клиентах.
Публикации. Основные положения диссертации отражены в 4 научных статьях автора общим объемом 1,62 п.л.
Структура работы обусловлена целью и задачами исследования, отражает его логику и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. и
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Белокопытов, Алексей Владимирович
Заключение
Специфика консатинга заключается в его междисциплинарном характере, что обусловило разнообразие подходов к его определению, а также стремление исследователей рассмотреть его с позиций интересов различных научных направлений. Активное внедрение внутренних консультантов в работу многих компаний из различных секторов экономики во многом отражает новые требования рынка к качеству корпоративного управления. В связи с этим нами предлагается расширить традиционное понятие консатинга и определить его как экономическую связь консультанта и заказчика, осуществляемую на основе принципов независимости и профессионализма с целью совершенствования управления.
На данный момент в секторе крупнейших консатинговых компаний довольно твердые позиции, помимо иностранных транснациональных компаний, заняли крупные российские консультанты. Это обусловлено рядом преимуществ отечественных консультантов перед иностранцами, основными среди которых являются: знание специфики российского рынка; знание российского менталитета; более низкие, по сравнению с западными компаниями, цены на консультационные услуги; наличие специфических методик работы с учетом национальных особенностей ведения бизнеса.
В ходе анализа динамики рынка консультационных услуг, проведенного автором, было выявлено снижение количества консультантов в одних регионах и увеличение - в других. Например, еще несколько лет назад московским консатинговым компаниям принадлежало порядка 80% всего рынка консультационных услуг. В настоящее время наметилась тенденция использования компаниями труда местных консультантов. Так, резко выросло количество консультантов в Дальневосточном, Сибирском, Уральском и Привожском федеральных округах.
При этом спрос на те или иные виды консультационных услуг отличается высокой динамикой. На данный момент наибольшим спросом пользуются консультационные услуги в сфере: управления рисками; совершенствования логистики; интеграции методов управления эффективностью бизнеса; бюджетирования; управления персоналом; информационных технологий; реструктуризации бизнеса; инвестиций.
На основании проведенного исследования рынка автором были выявлены основные причины, делающие привлечение специалистов в области консатинга оправданным и приносящим реальную пользу клиентам: аутсорсинг, продажа опыта, процессный консатинг, независимая аналитика бизнеса, генерация идей.
На российском рынке консатинга, как и на рынках консультационных услуг в Европе и в США, последние годы усиливается тенденция внедрения в структуру неконсатинговых компаний систем внутренних консультантов. К факторам, обуславливающим данную тенденцию, относится ряд преимуществ внутреннего консультирования по сравнению с внешними консультантами: более высокая компетентность; знание истории компании и отрасли; меньшие расходы на услуги внутренних консультантов, а подчас их прямое участие в формировании прибыли компании; работа в компании на принципах системности и постоянности; участие во внедрении результатов консультационной деятельности; постоянное обучение персонала новым навыкам и знаниям в соответствии с производимыми изменениями.
Работа внутреннего консультанта требует постоянной смены направлений прилагаемых усилий на индивидуальном уровне, уровне команды и организации, поэтому основными его компетенциями являются: построение взаимоотношений; содействие и понимание природы изменений; активное слушание, умение воздействовать и умение разрешать конфликты; способность понимать и управлять процессом консультирования; самоанализ.
Помимо квалификации и профессионализма, кандидат на позицию внутреннего консультанта дожен обладать рядом личностных характеристик. Автором разработана структура личностных характеристик, которыми дожен обладать эффективный внутренний консультант: аналитические способности; обучаемость; гибкость суждений; интуицию; коммуникабельность и знание основ психологии; умение работать в команде; беспристрастность.
Если в случае с внешними консатинговыми компаниями их типология выглядит относительно просто, то в случае со службами внутреннего консультирования возможно множество различных форм их внедрения и специфики деятельности. Системы внутреннего консультирования различаются по своим организационным структурам и могут иметь разное отношение к непосредственному участию в прибыли компании. По мнению автора, наиболее оптимальным является выделение системы внутреннего консатинга в отдельную бизнес-единицу.
К факторам, определяющим рыночные возможности по внедрению службы внутреннего консультирования, мы относим: финансовые возможности; инновационность отрасли; многопрофильность; интенсивность конкуренции; наличие специалистов-консультантов.
Определения конечной организационной структуры службы внутреннего консультирования зависит от комплекса целей и задач, ставящихся перед внутренними консультантами. В свою очередь, объем и сложность комплекса ставящихся целей и задач определяют размер и структуру штата службы внутреннего консультирования. В качестве сложной системы автором разработана структура внутреннего консультирования, предполагающая решение комплексных задач, учитывающая работу внутренних консультантов как внутри компании, так и с внешними клиентами. Данная структура включает в себя три основных направления работы внутренних консультантов: работа над внутренними проектами компании, оказание консультационных услуг внешним компаниям и организация корпоративного института.
В рамках работы внутренних консультантов над внешними проектами автор считает целесообразным организацию двух функциональных отделов: отдел разработки и отдел развития и сопровождения консультационных услуг. Отдельным специализированным направлением в работе внутренних консультантов является коучинг и повышение квалификации сотрудников, или корпоративный институт. На основании проведенных исследований, автором выявлены основные критерии, согласно которым подразделение можно отнести к корпоративному институту: количество обучаемых; наличие разработанного учебного плана; наличие методического обеспечения; постоянный преподавательский состав.
В процессе разработки стратегии продвижения консультационных услуг на внешний рынок, внутренним консультантам необходимо учитывать факторы внутренних и внешних корпоративных преимуществ. Факторами внутренних конкурентных преимуществ могут стать: уникальные специалисты-консультанты; собственные разработки и методы проведения консультационных работ; наличие современного учебного центра и т.д. Факторами внешних конкурентных преимуществ, в свою очередь, являются: статус и доля компании на рынке; имидж и известность бренда; возможности привлечения высококлассных специалистов для участия в консатинговых проектах (например, известных экономистов и общественных деятелей) и т.д.
Автором разработана стратегия продвижения консультационных услуг внутренних консультантов на внешний рынок, основными инструментами которой являются: стратегия демпинговых цен; приемы дисконтирования и скрытого протекционизма; выделение системы внутреннего консультирования в отдельную бизнес-единицу; адаптированные консультационные услуги к потребностям отрасли.
В соответствии со спецификой рынка консультационных услуг, имеется ряд специализированных инструментов продвижения консатинга на внешнем рынке: активная рекламная и РЯ-деятельность (связи с общественностью); участие в публичных мероприятиях (конференции, выставки, приемы и т.д.); Интернет-продвижение (участие в форумах, отраслевых порталах и т.д.); членство в профессиональных ассоциациях консультантов.
Эффективность работы системы внутреннего консультирования зависит от разработки регламента взаимодействия консультантов с другими подразделениями компании в период проведения консультационных мероприятий. Для решения данной проблемы автором был разработан агоритм взаимодействия системы внутреннего консультирования с руководством и подразделениями компании.
Автор предлагает многоуровневый подход к оценке эффективности работы системы внутреннего консультирования. Данный подход заключается в определении прямого и косвенного эффекта от действий внутренних консультантов, а также расчете экономических и социально-управленческих показателей эффективности в разрезе внутренних и внешних проектов.
Социальные и управленческие показатели, при этом являются ключевыми в отношении оценки эффективности деятельности внутренних консультантов. Основным объектом их воздействия являются человеческие ресурсы и система управления компании. При этом данные группы показателей отличаются в отношении оценки деятельности внутренних консультантов в рамках внутренних и внешних проектов. Таким образом, при оценке работы консультантов над внутренними проектами управленческими показателями их эффективности являются: достижение поставленных целей и задач; соответствие выпоненных работ условиям технического задания; возможность использования полученных рекомендаций.
На взгляд автора, наиболее важными показателями эффективности работы внутренних консультантов являются социальные показатели, поскольку показывают качественные изменения социальных условий в компании, оказывающих прямое воздействие на ее развитие и оптимизацию бизнеса. Такими показателями являются: новые навыки и умения, приобретенные сотрудниками в ходе совместной работы с консультантами; понимание руководством и сотрудниками целей и задач, стоящих перед компанией, и действий консультантов в рамках производимых изменений; результаты опроса и анкетирования сотрудников и руководителей подразделений по вопросам эффективности работы внутренних консультантов; субъективное отношение топ-менеджеров, владельцев бизнеса к выпоненной работе.
Внешние проекты, осуществляемые внутренними консультантами, как правило, носят коммерческий характер либо реализуют стратегические цели развития компании на рынке. Таким образом, в случае работы внутренних консультантов над внешними проектами структура управленческих показателей эффективности их деятельности будет включать в себя: увеличение клиентской базы; доля догосрочных консультационных проектов в структуре оказываемых внешних консультационных услуг; развитие партнерских отношений с профессиональными ассоциациями; расширение ассортимента предлагаемых консультационных услуг.
При оценке работы внутренних консультантов над внешними проектами необходимо использовать ряд социальных показателей, основными их которых являются: повышение лояльности клиентов к компании; повышение профессионального уровня и квалификации участников рынка.
Оценка эффективности деятельности консультантов над внутренними и внешними проектами также дожна включать систему экономических показателей. При этом степень объективности в оценке эффективности работы внутренних консультантов будет зависеть от целого ряда критериев: сфера деятельности внутренних консультантов: внешние и/или внутренние проекты; внешние проекты на платной и/или бесплатной основе; бесплатные внешние проекты как сервисные услуги или как продвижение других продуктов компании; роль внешнего консатинга на платной основе в структуре стратегии маркетинга компании.
Основными показателями при экономической оценке работы консультантов над внутренними проектами являются: отношение прибыли к затратам на внутренний консатинг; рост прибыли компании как результат работы внутреннего консультанта; экономия средств; показатели экономической эффективности работы функциональных подразделений.
В случае если внутренние консультанты оказывают услуги внешним компаниям, экономический эффект от данного вида деятельности оценивается по двум направлениям:
- прямой экономический эффект, оценивающийся по показателям рентабельности, темпа роста прибыли от оказания консультационных услуг и прироста новых клиентов;
- косвенный экономический эффект, показывающий темпы снижения расходов и повышения доходов компании после проведения консультирования и включающий в себя темп роста прибыли от реализации основной продукции и прирост новых заказчиков основной продукции после оказания им консультационных услуг.
Основными экономическими показателями оценки работы внутренних консультантов над внешними проектами при этом являются: отношение прибыли к реальным затратам на проведение консатинга; выпонение планов продаж; рост продаж консультационных услуг клиентам; рост продаж основной продукции компании.
Необходимо отметить, что на практике при работе консультантов над внутренними проектами часто происходит скрытое или прямое сопротивление персонала, оказывающее влияние на эффективность работы службы внутреннего консультирования. Для решения данной проблемы необходимо использование следующих мер: предупреждение и профилактика; мотивирование персонала; официальный статус консультантов.
Методика экономической эффективности работы внутренних консультантов над внутренними и внешними проектами была апробирована автором на примере компании Уникум. После внедрения системы внутреннего консультирования в структуру компании темп роста ее общей прибыли вырос более чем в два раза. Данный рост прибыли обусловлен, в первую очередь, работой консультантов над внутренними проектами по оптимизации работы компании и ее социальному развитию, а также повышением лояльности клиентов компании к ее основной продукции.
Все вышеизложенное дает автору диссертационного исследования право утверждать, что внутреннее консультирование является перспективным направлением развития консатинга услуг и механизмом повышения качества консультационных услуг.
Таким образом, цель диссертационного исследования достигнута. Основные положения, выводы и рекомендации соискателя нашли отражение в его работах общим объемом 1,62 п.л.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Белокопытов, Алексей Владимирович, Москва
1. FEACO information document, Bruxelles, 1994.
2. Алешникова В. Управленческое консультирование. // Экономист. -1991.-№1.
3. Андреева О.Д. Технология бизнеса. М.: ИНФРА-М, 1997.
4. Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. М.: Издательство ИНФРА-М, 2006. - 287 стр.
5. Атаманчук Г.В. Управление: сущность, ценность, эффективность. -М.: Академический проект, 2006. 543 стр.
6. Бакрадзе Т.Г. Что мешает распространению управленческого консультирвания // ЭКО. 1989. - №2.
7. Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. М.: Издательство ИНФРА-М, 2005, 214с.
8. Березной А. Мировая индустрия управленческого консатинга на пороге XXI в. // Мировая экономика и международные отношения. -2001.-№9.
9. Блинов А.О. Консатинг на предприятиях. // ЭКО. 2000. - № 12.
10. Боброва И.И., Зимин В.А., Консатинг в стиле гольф. Стратегический маркетинг консатинговых бизнес-услуг М.: ООО Вершина, 2005.
11. Большаков В., Раджюкинас Ю., Управленческая инфраструктура и основные направления ее развития. Аналитический обзор. -Вильнюс, 1988.
12. Бочкарев А., Краснова В. Спасательный круг для директора, или Кто последний на финансовый анализ? // Эксперт. 1997. - №17.
13. Бриат С. Коучинг и лlean подход в менеджменте: что общего? // Элитный персонал. - 2003. - №18.
14. Бутова Т.В. Управленческий консатинг.- Теис, 2004. 495 стр.
15. Бушкен И. Возьми клиента в заложники: как это делается. Пер. с англ. М. Штернгарца. М.: ИД Секрет фирмы, 2006.
16. Вертакова Ю.В., Козьева И.А., Кузьбожев Э.Н. Управленческие решения: разработка и выбор. М.: Издательство КноРус, 2005. - 352 стр.
17. Воробьев С.Н., Уткин В.Б., Бадин К.В. Управленческие решения. -М.: ЮНИТИ, 2003. 317 стр.
18. Гаськов В., Лузин А., Опыт международного управленческого консультирования // Проблемы теории и практики управления. -1987.- №1.
19. Гембл П., Стоун М.Д., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРОЦЕСС, 2002. - 512 с.
20. Глухов В.В., Кобышев А.Н., Козлов A.B. Организация консультационной деятельности (консатинг). Спб., 1995.
21. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала // Вопросы экономики. 1997. -№2.
22. Гончаров М.И., Лемзяков Г.А. Консатинг в антикризисном управлении: Теория и практика. М.: Экономика, 2006. - 245 стр.
23. Гончарук В.А., Агоритмы преобразований в бизнесе. 2-е изд. - М., 2001.
24. Гордон Я.Х. Маркетинг партнерских отношений. Пер. с англ., под. ред. O.A. Третьяк. Спб.: Питер, 2001. - 384 с.:ил.2627,28.29,30,31.
Похожие диссертации
- Институциональные резервы повышения качества услуг жилищно-коммунального хозяйства
- Развитие системы управления консатинговой фирмой как фактор повышения качества предоставляемых услуг
- Развитие маркетинга в сфере консультационных услуг
- Методы и инструменты повышения качества банковских услуг кредитных организаций региона