Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление стратегией развития в интегрированной бизнес-группе тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Клычков, Алексей Викторович
Место защиты	Москва
Год	2010
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление стратегией развития в интегрированной бизнес-группе"

На правах рукописи

064616836

Клычков Алексей Викторович

Управление стратегией развития в интегрированной бизнес-группе

Специальность: 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

- 9 ЛЕН 2010

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2010

004616836

Работа выпонена на кафедре экономических и финансовых дисциплин ННОУ ВПО Московский гуманитарный университет

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Ведущая организация: ГОУ ВПО Московский государственный

Защита состоится 22 декабря 2010 г. в 15.00 час. на заседании объединенного диссертационного совета ДМ 521.04.07 при ННОУ ВПО Московский гуманитарный университет по адресу: 111395, Москва, ул. Юности. 5/1, корпус 3, ауд. 511.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ННОУ ВПО Московский гуманитарный университет.

Автореферат разослан л ноября 2010 г

Муракаев Марс Исмаилович

Залещанский Борис Данилович

кандидат экономических наук, старший научный сотрудник Оноприенко Владимир Иванович

индустриальный университет

диссертационного совета

Ученый секретарь

Суслова Е.И.

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Управление развитием интегрированных бизнес-групп, функционирующих в различных отраслях национальной экономики и на межнациональном уровне, является одной из актуальных проблем. Эта проблема особенно актуализируется в связи развитием в России рыночных преобразований и необходимостью структурной перестройки экономики.

Деятельность интегрированных бизнес-групп достаточно разнообразна, так как включает в себя финансовые потоки (привлечение ресурсов, внутренняя организация учета, инвестирование), производственные потоки (инновации, производство, качество), различные межпотоковые направления деятельности как на уровне интегрированных бизнес-групп в целом, так и на уровне участников в частности, соответственно, движение и управление этими потоками сопряжено с рисками, что доказывает мировой финансово-экономический кризис.

Важным направлением развития интегрированных бизнес-групп является стратегическое управление, которое имеет особенности для различных их видов и включает в себя критерии и систему показателей. Исходя из стратегии развития интегрированных бизнес-групп на современном этапе, предполагаются и соответствующие схемы управления риском, сопровождающие реализацию стратегии.

Поэтому существует необходимость комплексного подхода к анализу стратегического управления, которое связано с рисками в интегрированной бизнес-группе. В настоящее время еще не предложена универсальная методика оценки уровня риска деятельности интегрированных бизнес-групп в целом, позволяющая рассчитать совокупный уровень риска с учетом всех факторов, присущих ей, и затем с учетом системы рисков, сформировать стратегическое

управление в целях повышения устойчивости и стабильности развития бизнес-группы.

Стратегия интегрированной бизнес-группы как субъекта рыночных отношений Ч это концепция ее функционирования на заданную стратегическую перспективу, сформулированная в виде целей, приоритетов и направлений конкурентного развития, системы стратегических управленческих решений и программы адекватных мероприятий, разработанных с учетом рисков внешней и внутренней среды, позволяющих обеспечить достижение поставленных целей, конкурентные преимущества и повышение устойчивости при допущении минимально возможного риска.

Принимаемые на сегодняшний день различные программы развития не будут иметь успеха до тех пор, пока не будет организовано правильное и эффективное стратегическое управление в интегрированных бизнес-группах. Именно организация управления в целом, управление финансами, управление рисками, совершенствование планирования определяют необходимость углубления исследований управления стратегией развития в интегрированной бизнес-группе при адаптации российского бизнеса к рыночным условиям глобальной экономики, что обусловливает актуальность избранной темы диссертационной работы, ее практическую значимость.

Состояние научной разработанности темы. В настоящее время в России общий уровень исследования деятельности интегрированных бизнес-групп проводится недостаточно комплексно. Это связано с тем, что различные авторы рассматривают только отдельные узкие вопросы управления деятельностью интегрированных объединений, слабое внимание уделяется такому фактору как риски хозяйствования.

Научной основой исследования послужили работы российских ученых, посвященные вопросам интеграции, таких как: А.Я. Бутыркин, A.A. Дынкин, М. Ильин, В.А. Кашин, И.К. Ларионов, JI.H. Межова, Е.А. Овечкин,

А. Радыгин, В.И. Россинский, И.Г. Теплова, А.Тихонов, И. Шиткина, Н. Шмелева, A.A. Шутькова и других.

Вопросы стратегического менеджмента рассматривались в работах Б. Алыптранда, И. Ансоффа, М. Каплана, Ф. Котлера, М.И. Муракаева, Дж. Лампеля, Т. свитта, X. Минцоерга, И.А. Никонова, М. Портера, Р.Н. Шамгунова, А.Ю. Юданова и многих других выдающихся авторов.

Анализу риск-менеджмента посвятили свои работы Д. Апгар, A.B. Бандурин, Д. Галай, В.М. Гранатуров, Н.Д. Ильенкова, А. Имад, М. Кроуи, А. Лобанов, Р. Марк, К. Маррисон, А.Н. Пирожков, А. Сандерс, Б.А. Чуб, А.Г. Чудновский, В.В. Шахов и др.

В то же время комплексный подход к совершенствованию стратегического управления в интегрированных бизнес-группах пока еще не разработан.

Цель диссертационного исследования - разработка и обоснование методических подходов к формированию и реализации механизма управления стратегией развития интегрированных бизнес-групп на основе минимизации рисков в элементах стратегии.

Достижение цели исследования потребовало постановки и решения следующих задач:

провести анализ корпоративной среды и формирования интегрированных структур в России и раскрыть основные направления трансформации (тенденции и особенности) интегрированных бизнес-групп на современном этапе;

исследовать инструменты координации и управления в интегрированных бизнес-структурах для выявления их взаимосвязи со структурой и направлениями деятельности бизнес-групп;

- определить этапы и особенности формирования стратегии в интегрированных структурах;

- исследовать минимизацию рисков в современных технологиях стратегического управления;

- разработать агоритм влияния рисков на формирование и реализацию стратегии;

предложить показатели эффективности стратегического управления безрискового развития бизнес-группы.

Объект исследования - интегрированные бизнес-группы как сложные многоуровневые системы, имеющие диверсифицированный набор направлений деятельности.

Предмет исследования - экономические отношения, складывающиеся в процессе управления стратегией развития в интегрированной бизнес-группе.

Теоретической и методологической основой исследования являются разработки зарубежных и российских ученых и специалистов по проблемам стратегического управления в целом, и в том числе с учетом рисков. В работе, применительно к рассматриваемой проблеме, использованы законодательные акты и другие нормативно-правовые документы органов государственной власти России; сведения, публикуемые в научных изданиях, в периодической печати; информация предприятий; материалы международных и российских научных конференций по рассматриваемой проблеме, а также информация с интернет-сайтов.

Методологической основой работы являются системный подход, методы экономического анализа и синтеза.

Для решения поставленных задач в работе используются методы управленческого учета, планирования, бюджетирования, моделирования экономических процессов, анализа финансовой деятельности предприятий, статистические методы.

Научная новизна диссертаиионной работы заключается в разработке и обосновании методических подходов к формированию и реализации механизма управления стратегией развития интегрированных бизнес-групп на основе

минимизации рисков в элементах стратегии, позволяющего поддерживать стабильный рост основных экономических показателей производственной и финансовой деятельности с учетом рисков, и сводится к следующим основным положениям, выносимым на защиту:

1. Выявлены особенности управления стратегией развития интегрированных бизнес-групп в современных условиях, когда в экономике России возникла двухуровневая система, где на нижнем уровне в реальном секторе работают компании, а интегрированные бизнес-групп перешли к управлению капиталом.

2. Уточнена трактовка категории линтегрированные бизнес-группы для современных условий, допонительно к определению данной категории для 90-х годов прошлого столетия. На современном этапе, интегрированная бизнес-группа может определяться как совокупность предприятий и компаний, работающих в разных отраслях и секторах экономики и являющихся самостоятельными юридическими лицами, но в определенные периоды или моменты, выступающие как единое целое, которое обеспечивается наличием общей группы собственников и высших менеджеров. Данное единство и целостность отличает интегрированную бизнес-группу от кластера -сообщества сконцентрированных по географическому принципу фирм, тесно связанных отраслей, взаимно способствующих росту конкурентоспособности друг друга.

3. Сформулированы четыре варианта стратегического управления с учетом организационной структуры (одна или несколько компаний в составе группы), исходя из стратегий развития интегрированных бизнес-групп, для которых различен уровень риска:

- стратегическое управление в интегрированной бизнес-группе, которые не стремятся к экспансии, и цель которых удержать существующие позиции. В данной интегрированной бизнес-группе риск самый минимальный.

- стратегическое управление в интегрированной бизнес-группе, активно меняющих отраслевую и секторальную структуры, то есть выходящие из старого бизнеса с учетом критериев эффективности. В данной группе риск минимальный - в отличие от первой группы, где риск самый минимальный.

- стратегическое управление в интегрированной бизнес-группе, активно расширяющих и диверсифицирующих бизнес в ограниченном числе отраслей и секторов. В данной группе риск средний.

- стратегическое управление в интегрированной бизнес-группе, входящих в большое число новых отраслей и секторов. В данной группе риск максимальный.

4. Предложен критерий формирования стратегии развития интегрированной бизнес-группы - максимизация рыночной стоимости. Для его определения предлагается совместное использование методов дисконтированных денежных потоков и добавленной стоимости, позволяющее наглядно проследить тенденции изменения величины стоимости, перспективы ее создания и принимать более эффективные решения по управлению стоимостью.

5. Разработан агоритм стратегического управления с учетом влияния рисков в интегрированных бизнес-группах, основной характеристикой которого является взаимодействие участников, входящих в состав интегрированных бизнес-групп, и бизнес-процессов при наличии в бизнес-группе процессного управления. Агоритм предполагает стратегическое управление осуществлять на уровне бизнес-процессов участников интегрированных бизнес-групп и даже в рамках каждой функции бизнес-процесса по этапам, соответствующим вариантам стратегического управления и рискам.

6. Предложена система показателей эффективности для оценки стратегического управления безрисковым развитием интегрированных бизнес-групп, в составе которой присутствуют критерии (показатель роста стоимости компании EVA - показатель добавленной стоимости), показатели

эффективности совместно с матрицей финансовой стратегии, а также коэффициент стабильного экономического роста.

Теоретическая и практическая значимость исследования.

Теоретическая значимость исследования состоит в возможности использования отдельных его, результатов для дальнейшего развития теории эффективного управления стратегией развития в интегрированных бизнес-структурах, что является актуальной научно-практической задачей.

Практическая значимость исследования создает возможность применения разработанных в диссертации теоретических и методологических положений и рекомендаций по формированию и реализации механизма управления стратегией развития интегрированными бизнес-группами.

Предлагаемые автором агоритм стратегического управления и система показателей эффективности управления стратегией развития в интегрированных бизнес-группах могут использоваться в практической работе, при разработке законодательных и нормативно-методических документов по совершенствованию стратегического управления с учетом рисков различных бизнес-групп.

Результаты диссертационного исследования могут использоваться при чтении в вузах лекционных курсов таких учебных дисциплин, как Производственный менеджмент, Управление предприятиями и других смежных дисциплин.

Апробация результатов исследования. Результаты проведенного исследования обсуждались на научно-теоретических конференциях: Условия к инструменты формирования экономических механизмов рынка (Москва, МосГУ, апрель 2007 г.); Формирование экономических механизмов рынка: государственная политика, корпоративное управление, социально-трудовые отношения (Москва, МосГУ, апрель 2008 г.). По теме диссертационного исследования опубликованы три статьи общим объемом 1,4 п. л.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

П. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, сформулированы цель и задачи, определены объект и предмет исследования, раскрыты научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе Развитие управления интегрированных структур дана характеристика корпоративной среды, рассмотрены предпосыки создания и функционирование интегрированных структур в России в 90-е годы прошлого столетия, проанализированы основные направления трансформации интегрированных бизнес-групп на современном этапе и инструменты координации и управления в интегрированных бизнес-структурах.

Процессы интеграции в экономике получили активное развитие в 90-е годы прошлого столетия и, прежде всего, в форме интегрированных бизнес-групп. Интегрированная бизнес-группа - это форма существования крупного бизнеса. В отечественной экономической науке представлено несколько подходов к пониманию интегрированных бизнес-групп. Впервые понятие линтегрированная бизнес-группа было использовано колективом экономистов (С. Авдашева, В. Дементьев, Я. Паппэ) в 2000 г., которые определили линтегрированную бизнес-группу как совокупность экономических агентов (юридических лиц), действующих, как правило, в разных отраслях или секторах, которая обладает следующими признаками: некоторые экономические агенты являются коммерческими организациями; между экономическими агентами существуют регулярные взаимосвязи, более тесные, чем просто рыночные (от наличия у всех предприятий единого собственника до простой координации ценовой, маркетинговой или технической политики), то есть данная совокупность в некоторых

существенных экономических или управленческих аспектах постоянно или периодически выступает как единое целое; есть некоторый центр принятия ключевых решений, обязательных для всех (центральный элемент или головная компания). Но существуют и другие мнения относительно определения категории интегрированной бизцес-групы. Многие авторы определяют интегрированную бизнес-группу как синоним финансово-промышленной группы и подразумевает под бизнес-группой объединение предприятий ходингового типа, которое возникло постепенно, трансформировавшись из понятия финансово-промышленной группы. К интегрированным бизнес-группам, по мнению М. Евневич, относятся все объединения предприятий ходингового типа: вертикально и горизонтально интегрированные, смешанные и диверсифицированные.

Изучив и исследовав различные подходы, в работе высказана своя позиция по данному изучаемому объекту, а именно то, что определение, данное Я. Паппэ и его колегами, наиболее корректно и адекватно. С учетом тенденции развития интегрированных бизнес-групп, по мнению диссертанта, трактовка существует раздельно для 90-х годов и сегодняшнего времени.

По типу интегрирующих механизмов интегрированные бизнес-группы, функционирующие в 90-е годы, можно разделить на две большие группы:

1) имущественные (основаны на имущественных отношениях);

2) управленческие (основаны на управляющих механизмах), которые практически поностью исчезли в 2000 году.

Следует заметить, что в 90-е годы наиболее распространены были имущественные бизнес-группе в форме распределенных ходингов. Эти интегрированные бизнес-группы стали появляться в 1993 г. и в основе их создания были три экономических агента - крупные банки, крупные промышленные предприятия, а также специальные финансовые, торговые или управленческие структуры. При формировании управленческих интегрированных бизнес-групп использовались два механизма.

Первый - установление тесных связей между предприятиями и банками их обслуживающими, второй - широкое появление механизма банкротств.

В период 90-х годов существовали позитивные аспекты развития интегрированных бизнес-групп, к которым можно отнести: адаптацию к рыночной среде крупной промышленности; снижение транзакционных издержек, выпонение роли посредника между индивидуальным предприятием и несовершенными рынками; концентрацию высококвалифицированных трудовых ресурсов; принятие технологических и финансовых рисков создания и тиражирования нововведений; посредничество между собственными группами, иностранными партнерами и государственными органами; повышение управляемости и устойчивости экономики, размывание хозяйственных основ сепаратизма.

По мнению диссертанта, наряду с определением Я. Паппэ для 90-х годов, на современном этапе интегрированная бизнес-группа может определяться как некая совокупность предприятий и компаний, работающих в разных отраслях и секторах экономики и являющихся самостоятельными юридическими лицами, но в определенные периоды или моменты, выступающие как единое целое. Эта целостность обеспечивается наличием общей группы собственников и высших менеджеров. В отличие от ранних определений, в новой трактовке инте1рированной бизнес-группы присутствуют предприятия и компании как самостоятельные юридические лица.

Далее автор замечает, что именно в 2000-е годы на первое место в бизнесе России выходят компании, отодвигая на второе место интегрированные бизнес-группы, которые все равно продожают играть значительную роль. В результате в экономике России возникла двухуровневая система, где на нижнем уровне в реальном секторе работают компании, а интегрированные бизнес-группы перешли к управлению капиталом.

Крупнейшие интегрированные бизнес-группы современного периода (по состоянию на начало 2009 г.) это: интегрированная бизнес-группа

Газпрома; интегрированная бизнес-группа ЛУКойла; интегрированная бизнес-группа Татнефти; Группа МДМ; Северсталь-Групп; интегрированная бизнес-группа Новолипецкого металургического комбината; интегрированная бизнес-группа Усманова - Анисимова - Скоча; Евраз-МЛЬоиэе; Интеррос; Группа ОНЭКСИМ; интегрированная бизнес-группа Уральской горнометалургической компании; Базовый элемент - РАИнКО (группа О. Дерипаски); Ренова; Консорциум Альфа-Групп; АФК Система; Госкорпорация Ростехнологии.

Основными направлениями деятельности интегрированных бизнес-групп за последние два года стали: покупка-продажа крупных пакетов акций на фондовом рынке; дружественные слияния и поглощения; инициирование и обеспечение финансирования новых проектов; недружественные слияния и поглощения; выкуп, реструктуризация и последующая продажа предприятий и компаний.

В 90-е годы модель управления бизнес-группой может быть изображена в виде некой трехслойной структуры, где нижний слой: предприятия - производители товаров и услуг из реального и финансового сектора, над ними лофшоры, в совокупности владеющие контрольными пакетами их акций (и кроме того, акциями друг друга) и выше - группа связанных между собой физических лиц, владеющих оффшорами, которые и являются реальными собственниками. Следует учитывать и еще один момент: многие группы выстраивали внутри себя искусственную вертикаль управления, никак не связанную с вертикалью собственности, то есть создавались специальные структуры (одна или несколько), которым передавались функции испонительных органов

плтпатччттяттту ттг\о тттт-гмщтт.гт! ТТтпгт! льтт-г ООТТОТТМЛ!

V 1 {IV ( V1Ы^ Ш11ЦХЛ И^^ДИ^УДУ! 1X1*1л Л ч/Ш Х*"1-

самостоятельными юридическими лицами, но не владели никакими значимыми активами.

На современном этапе модель управления определяется структурой бизнес-групп, для чего в исследовании проанализированы инструменты

координации и управления и выделены структуры интегрированных бизнес-групп:

1. В интегрированные бизнес-группы входит одна компания, а остальные участники либо связаны с ней технологически, либо выпоняют сервисные функции. При этом стратегические собственники владеют или управляют контрольным пакетом акций основной компании.

2. В интегрированные бизнес-группы входят компании, технологически и функционально не связанные между собой. При этом стратегические собственники владеют либо управляют контрольными пакетами акций основных компаний. Следует заметить, что бизнес-групп данной структуры большинство и их, в свою очередь, можно разделить на два типа:

а) интегрированные бизнес-группы, в которых существует ядро, то есть компания, приносящая основную часть доходов и прибыли. Причем именно ее доходы и прибыль обеспечивают возможности успешного развития других структур, входящих в группу, и ее дальнейшую экспансию. К таким интегрированным бизнес-группам относятся группа Газпрома, группа Татнефти, Базовый элемент, группы Северстали и НоБОЛипецкого металургического комбината, АФК Система, Евраз-МШтоиве, Ростехнолопш;

б) безъядерные интегрированные бизнес-группы, в которые входит несколько сопоставимых по доходам и прибыли компаний. К ним относится интегрированная бизнес-группа Уральской горно-металургической компании и Группа МДМ.

3. Сущность бизнес-групп составляют пакеты акций

не контрольные, а блокирующие или крупные миноритарные. При этом иногда более значительными и даже контрольными пакетами могут владеть другие, внешние по отношению к интегрированной бизнес-группе собственники. К таковым принадлежат консорциум Альфа-Групп, Ренова, Интеррос, Группа ОНЭКСИМ.

Отмечено, что группы, не владеющие контрольными пакетами входящих в них компаний, в наибольшей степени напоминают западные инвест-фонды. Поэтому впоне вероятно, что в будущем их число и доля будут расти.

Так как организационную .структуру названной второй группы имеет большинство бизнес-групп, в исследовании инструменты координации и управления были рассмотрены именно на примере представителя данной структуры - компании Татнефть. Организация управления дочерними и зависимыми обществами осуществляется: испонительными органами управления и структурными подразделениями в пределах их компетенции; управляющими компаниями посредством заключения договоров между этими компаниями и другими хозяйственными обществами по передаче функций испонительной дирекции.

Основные приоритеты организации управления Группой Татнефть: единая миссия и стратегия развития; прозрачность производственной и финансовой деятельности; обеспечение справедливых интересов всех участников Группы, а также других заинтересованных сторон; баланс распределения пономочий и зон ответственности на каждом управленческом уровне; единые корпоративные стандарты, структурные подразделения, дочерние и зависимые общества; единые механизмы корпоративного управления и корпоративного контроля; оценка корпоративных и производственных рисков; эффективное использование финансовых, имущественных и иных активов и ресурсов; повышение интелектуального потенциала, в том числе, развитие научно-технической базы, укрепление корпоративного бренда и комплекса нематериальных активов; корпоративная социальная ответственность.

Управление осуществляется компаниями в форме обществ с ограниченной ответственностью. Функциями управляющих компаний являются: составление концептуальных направлений развития, выработка

стратегии развития, финансовое планирование (перераспределение ресурсов, привлечение внешнего финансирования), бюджетирование, управление материальными активами, в том числе и залогового потенциала, распределение пономочий и ответственности между управляющей компанией и участниками, контроль производственной и испонительской дисциплины, методология бухгатерского учета, юридическое сопровождение.

Во второй главе Особенности стратегического управления в интегрированной бизпес-группе проанализированы этапы и особенности формирования стратегии в интегрированных структурах и предложены показатели оценки результативности стратегического управления - критерии управления и методы их определения.

Автор, анализируя высказывания российских и зарубежных ученых по вопросам стратегии и стратегического управления, подтверждает, что предметом стратегического управления является разработка и реализация стратегии в бизнес-группе, которая включает определение миссии, философии, генеральной цели, анализ и прогноз среды и конкуренции, сильных и слабых сторон группы, планирование целей и стратегии. Следовательно, стратегическое управление - набор решений и действий по формированию и выпонению стратегий, разработанных для достижения цели и развития группы.

Этот процесс заключается в формулировке миссии, целей, стратегии, политики (директив). Реализация стратегии основывается на программах, бюджетах, процедурах, стратегическом регулировании и контроле. Она также предполагает деятельность по определению отклонений фактических значений показателей от плановых, анализу их причин.

Особенность стратегического управления в интегрированной бизнес-группе заключается в том, что формирование стратегического управления происходит как у каждого участника группы, так и бизнес-группы в целом. Процесс стратегического управления в интегрированной бизнес-группе

представлен на рис. 1. Следует подчеркнуть, что каждым участником группы выпоняется представленный перечень мероприятий по стратегическому управлению, который аккумулируется для формирования стратегии группы в целом, в управляющей компании. При этом указанные на рис. 1 мероприятия у каждого участника самостоятельные и не контролируются управляющей компанией, а представляются для ознакомления. Сформированная стратегия и процесс стратегического управления в целом в бизнес-группе учитывает стратегии участников бизнес-группы, но принимает в расчет те, что обеспечивают выгоду всем участникам.

Как следует из рис. 1 процесс стратегического управления в бизнес-группе в целом и у участников представляет собой набор решений и действий по формированию и выпонению стратегий, разработанных для достижения цели, миссии группы, анализа текущего положения в конкурентной среде, разработке, оценке и выбору альтернатив, реализации выбранной стратегии.

Диссертантом на основе обобщения информации о существующих стратегиях, сформировано несколько основных групп: базовые стратегии, стратегии достижения конкурентных преимуществ, стратегии поведения в конкурентной среде, отраслевые и портфельные стратегии, которые могут иметь место у интегрированных бизнес-групп.

Исходя из стратегий развития интегрированных бизнес-групп на современном этапе, которые названы автором, выделены следующие группы:

1. Бизнес-группы, которые не стремятся к экспансии и цель которых удержать существующие позиции;

2. Бизнес-группы, активно меняющие отраслевую и секторальную структуры, т.е. выходящие из старого бизнеса с учетом критериев эффективности;

3. Бизнес-группы, активно расширяющие и диверсифицирующие бизнес в ограниченном числе отраслей и секторов;

4. Бизнес-группы, входящие в большое число новых отраслей и секторов.

Рисунок 1 - Процесс стратегического управления по выработке стратегий в бизнес-группе в целом и у участников группы

Принимая во внимание проанализированные определения стратегии, в работе сформулировано следующее определение стратегии для управления интегрированной бизнес-группой. Стратегия управления интегрированной бизнес-группой - это концепция ее функционирования на заданную

стратегическую перспективу, сформулированная в виде целей, приоритетов и направлений конкурентного развития, системы стратегических управленческих решений и программы адекватных мероприятий, разработанных с учетом рисков внешней и внутренней среды, позволяющих обеспечить достижение поставленных целей, конкурентные преимущества и повышение устойчивости при допущении минимально возможного риска.

Стратегические цели могут сильно различаться, поэтому выбор критерия является индивидуальным. Поскольку рыночная стоимость предприятия в максимальной степени концентрирует в себе информацию о деятельности компании, причем, что особенно важно, не только текущей, но и перспективной именно она предлагается в качестве критерия оценки стратегического управления.

В работе для расчета рыночной стоимости бизнес-группы автор предлагает взаимосвязано использовать модель дисконтированного денежного потока (DCF) и модель экономической добавленной стоимости (EVA). Смысл использования наряду с методом дисконтированного денежного потока и модели экономической добавленной стоимости состоит в том, что данный подход позволяет наглядно проследить за тем, как изменяется величина стоимости по годам и понять, какие перспективы создания стоимости ожидают бизнес-группу, появляется возможность определить на основе концепции EVA, насколько эффективно группа работает. Следовательно, совместное применение дисконтированного денежного потока и экономической добавленной стоимости позволяет принимать более эффективные решения по стратегическому управлению.

В третьей главе Управление в контексте формирования и реализации стратегии безрискового развития интегрированной бизнес-группы проведен сравнительный анализ подходов к оценке рисков в современных технологиях стратегического управления, предложены агоритм анализа влияния рисков на формирование и реализацию стратегии управления

и система показателей эффективности стратегического управления устойчивостью развития промышленной бизнес-группы.

Стратегическое управление сопряжено с рисками и поэтому в интегрированной бизнес-группе необходим стратегический или интегрированный риск-менеджмент. На основе проведенного сравнительного анализа оценки видов риска в современных технологиях стратегического управления и в условиях интегрированного риск-менеджмента, в исследовании разработан агоритм влияния рисков на стратегию и стратегическое управление.

Все действия управления направлены на минимизацию риска, основное проявление которого в интегрированной бизнес-группе заключается, прежде всего, в возможности обыкновенного развала группы, так как любая компания и предприятие могут не только не выпонять договорные условия, а и просто выйти из ее состава. Управление риском в бизнес-группе, направленное на его минимизацию, дожно, по мнению диссертанта, исходить из стратегии развития группы, то есть выживания и ее организационной структуры.

Исходя из стратегии развития интегрированной бизнес-группы на современном этапе, в исследовании предлагаются и соответствующие варианты стратегического управления с учетом влияния рисков:

1. Стратегическое управление в бизнес-группах, которые не стремятся к экспансии, и цель которых удержать существующие позиции. В данной группе риск самый минимальный.

2. Стратегическое управление в бизнес-группах, активно меняющих отраслевую и секторальную структуры, то есть выходящие из старого бизнеса с учетом критериев эффективности. В данной группе риск минимальный.

3. Стратегическое управление в бизнес-группах, активно расширяющих и диверсифицирующих бизнес в ограниченном числе отраслей и секторов. В данной группе риск средний.

4. Стратегическое управление в бизнес-группах, входящих в большое число новых отраслей и секторов. В данной группе риск максимальный.

Наряду со стратегией развития при управлении, по мнению диссертанта, дожна приниматься в расчет организационная структура бизнес-группы. Соответственно, в том случае, если в состав группы входит одна компания, стратегическое управление с учетом рисков разрабатывается только для основной компании, поскольку остальные участники обслуживают ее интересы. В случае с организационной структурой группы, когда в ней имеется ядро -основная компания, то аналогично первому случаю управление разрабатывается также для одной компании. Для безъядерных бизнес-групп стратегическое управление с учетом рисков представляется целесообразным использовать всем участников.

Сам же агоритм стратегического управления в общем виде одинаков для бизнес-групп с различной стратегией с той разницей, что в одном случае он менее, а в другом - более детален. В исследовании предлагается стратегическое управление с учетом рисков осуществлять на уровне бизнес-процессов участников и даже в рамках каждой функции бизнес-процесса по следующим этапам.

Этап 1. Идентифицикация участников, входящих в состав группы с учетом имеющейся информации финансового характера, содержащейся в финансовой и управленческой отчетности; маркетингового характера, характеризующей положение участников на рынке, перспективы развития рынка, потребности клиентов, действия конкурентов и т.д.; о структуре и процессах с описанием бизнес-процессов и контрольных мер, установленных для отслеживания и контроля за нормальным ходом данных бизнес-циклов; прочего характера, необходимой для проведения поного комплексного анализа участника (юридической, технологической, отраслевой).

На данном этапе определяется место участника, что возможно с использованием совместно матрицы БКГ и матрицы Мак-Кинси и направление его бизнеса с точки зрения конкурентных позиций и привлекательности рынка.

Этап 2. Идентификация бизнес-процессов у участников группы, включающее следующие стадии: 1-я стадия - по результатам детального обследования определяется перечень всех процессов; 2-я стадия - составляется программа обеспечения внедрения бизнес-процессов с включением составляющих: ответственность руководства; менеджмент ресурсов; выпуск продукции; измерение, анализ, улучшение; управление нормативной документацией; 3-я стадия - на основе полученной информации о действующих и новых процессах формируется Карта процессов с отражением всех процессов и их взаимосвязи, как в рамках отдельного участника, так и в масштабах всей группы; 4-я стадия - производится классификация групп (типов) процессов на основные и вспомогательные (обеспечивающие); 5-я стадия - идентификация каждого бизнес-процесса, включающая в себя: наименование процесса, код процесса, содержание, цель, функции, место процесса в ряду других процессов, порядок выпонения процесса в виде блок-схемы, владельца процесса, нормативы, входы, выходы, ресурсы, измеряемые параметры процесса, плановые показатели, необходимые ресурсы.

Этап 3. Каждый идентифицированный бизнес-процесс соотносится с соответствующими статьями финансовой отчетности, которые между собой взаимосвязаны.

Этап 4. Проведение ЗУЮТ-анализа в рамках каждой функции бизнес-процесса. Результаты SWOT-aнaлизa позволяют выявить неблагоприятные факторы (соотнесенные с видами рисков), воздействующие на каждый бизнес-процесс участника, в привязке к соответствующим статьям отчетности, и соответствующие им возможности (благоприятные факторы). В рамках 8\\ЮТ-анализа для каждого бизнес-процесса предлагается выявлять попарно

положительные факторы (возможности) и соответствующие им отрицательные факторы (угрозы) данного вида деятельности (с каждым положительным фактором риска соотносится соответствующий отрицательный фактор риска) -то есть необходимо выявить все возможные факторы риска.

Этот агоритм в поной мере применим для бизнес-групп с самым минимальным риском. Что же касается бизнес-групп с минимальным, средним и максимальным риском, то для них автором предлагаются следующие допонительные этапы.

Этап 5. Оценка функций бизнес-процессов и бизнес-процессов с учетом риска (с использованием показателя VaR - "рисковая стоимость"). Методика рисковой стоимости представляет сведение всех рисков, связанных с неопределенностью колебаний рыночной конъюнктуры (цены, курсы, проценты, ликвидность и т.д.), к единому показателю оценки риска. В этом смысле VaR является суммарной мерой риска. Данный показатель характеризует величину средств, которые может потерять бизнес-группа в 1% (или 5%) самых неблагоприятных случаев. То есть оцениваются максимальные потери, наступающие с вероятностью 0,01 (или 0,05).

Этап 6. Оценка деятельности допонительно с использованием показателя RAROC - доход на капитал с поправкой на риск (risk-adjusted return on capital); является мерой качества работы бизнес-группы, и обычно определяется как дисконтированная экономическая прибыль, деленная на величину рискового капитала.

RAROC является простым и эффективным инструментом определения риска. Он может быть одинаково хорошо применен как для оценки рисков в масштабе бизнес-группы, так и для оценки отдельных ее участников или направлений деятельности. Главной целью применения RAROC с точки зрения интегрированного риск-менеджмента является оптимизация совокупной величины и структуры капитала группы.

Далее в третьей главе диссертантом для оценки эффективности стратегического управления устойчивостью развития бизнес-группы допонительно к методу DCF и показателю EVA, выступающим критериями оценки эффективности стратегического управления устойчивостью развития, рекомендуется система показателей, включающая матрицу финансовой стратегии с расчетом трех коэффициентов: результат хозяйственной деятельности, результат финансовой деятельности, результат финансово-хозяйственной деятельности, а также коэффициент устойчивого экономического роста. По мнению диссертанта, именно система показателей эффективности стратегического управления устойчивостью развития промышленной бизнес-группы, в составе которой присутствуют критерии, показатели эффективности совместно с матрицей финансовой стратегии, а также показатели результативности бизнес-процесса позволит решить данные задачи.

Особенность предлагаемого агоритма состоит в том, что анализируется система рисков (отрицательных и положительных факторов), воздействующих как на участников в целом, так и на уровне их бизнес-процессов, проводится интегрированный анализ рисков и на основе данного анализа осуществляется комплексный подход к формированию стратегии развития и интегрированного риск-менеджмента как бизнес-группы в целом, так и отдельных участников.

В заключении исследования даются выводы по итогам работы и предложения по управлению формированием и реализацией стратегии устойчивого развития интегрированной бизнес-группы с учетом рисков.

1. Стратегия интегрированной бизнес-группы как субъекта рыночных отношений Ч это концепция ее функционирования на заданную стратегическую перспективу, сформулированная в виде целей, приоритетов и направлений конкурентного развития, системы стратегических управленческих решений и программы адекватных мероприятий, разработанных с учетом рисков внешней и внутренней среды, позволяющих обеспечить достижение поставленных целей, конкурентные преимущества и повышение устойчивости при допущении

минимально возможного риска.

2. Агоритм стратегического управления в интегрированной бизнес-группе с учетом рисков предполагает учет стратегии бизнес-групп:

- Стратегическое управление в интегрированньгх бизнес-группах, которые не стремятся к экспансии и цель которых удержать существующие позиции. В данных бизнес-группах риск самый минимальный.

- Стратегическое управление в интегрированных бизнес-группах, активно меняющих отраслевую и секторальную структуры, то есть выходящие из старого бизнеса с учетом критериев эффективности. В данных бизнес-группах риск минимальный.

- Стратегическое управление в интегрированных бизнес-группах, активно расширяющих и диверсифицирующих бизнес в ограниченном числе отраслей и секторов. В данных бизнес-группах риск средний.

- Стратегическое управление в интегрированных бизнес-группах, входящих в большое число новых отраслей и секторов. В данных бизнес-группах риск максимальный.

Наряду со стратегией развития интегрированной бизнес-группы при управлении, дожна приниматься в расчет организационная структура группы.

Агоритм стратегического управления в общем виде одинаков для интегрированных бизнес-групп с различной стратегией с той разницей, что в одном случае он менее, а в другом - более детален.

3. Повышение эффективности стратегического управления в интегрированной бизнес-группе состоит в том, что анализируется система рисков (отрицательных и положительных факторов), воздействующих как на участников бизнес-группы в целом, так и на уровне их бизнес-процессов, проводится интегрированный анализ рисков и на основе данного анализа осуществляется комплексный подход к формированию стратегии развития и интегрированного риск-менеджмента как интегрированной бизнес-группы в целом, так и отдельных участников.

Основные положения исследования опубликованы в следующих работах:

1. Клычков A.B. Особенности развития интегрированных бизнес-групп // Инновации н инвестиции. 2008. № 4. С. 110-112 (0,5 пл.).

2. Клычков A.B. Особенности стратегического управления в интегрированной бизнес-группе // Научные труды Московского гуманитарного университета. Вып. 97. М.: Изд-во МосГУ, 2008. С. 89-94 (0,4 п.л.).

3. Клычков A.B. Механизм анализа влияния рисков на формирование и реализацию стратегии ИБГ // Научные труды Московского гуманитарного университета. Вып. 112. М.: Изд-во МосГУ, 2009. С. 99-108 (0,5 пл.).

Подписано в печать 18.11.2010 г. Заказ № Формат 60x80 1/16. Объем 1,5 п.л. Тираж 100 экз. Издательство ННОУ ВПО Московский гуманитарный университет 111395, г. Москва, ул. Юности, 5/1

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Клычков, Алексей Викторович

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1 РАЗВИТИЕ УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕГРИРОВАННЫХ СТРУКТУР.

1.1 Характеристика корпоративной среды и предпосыки создания интегрированных структур в России.

1.2 Основные направления трансформации интегрированных бизнес-групп на современном этапе.

1.3 Инструменты координации и управления в интегрированных бизнес-структурах.

Глава 2 ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ИНТЕГРИРОВАННОЙ БИЗНЕС-ГРУППЕ.

2.1 Этапы и особенности формирования стратегии в интегрированных структурах.

2.2 Показатели результативности стратегического управления.

ГЛАВА 3 УПРАВЛЕНИЕ В КОНТЕКСТЕ ФОРМИРОВАНИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ БЕЗРИСКОВОГО РАЗВИТИЯ ИНТЕГРИРОВАННОЙ БИЗНЕС-ГРУППЫ.

3.1 Минимизация рисков в современных технологиях стратегического управления.

3.2 Совершенствование агоритма влияния рисков на формирование и реализацию стратегии.

3.3 Эффективность стратегического управления устойчивостью развития бизнес-группы.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление стратегией развития в интегрированной бизнес-группе"

Обоснование актуальности темы. Управление развитием интегрированных бизнес-групп, функционирующих в различных отраслях национальной экономики и на межнациональном уровне, является одной из актуальных проблем. Эта проблема особенно актуализируется в связи с формированием в России рыночных отношений и необходимостью структурной перестройки экономики.

Деятельность интегрированных бизнес-групп достаточно разнообразна, так как включает в себя финансовые потоки (привлечение ресурсов, внутренняя организация учета, инвестирование), производственные потоки (инновации, производство, качество), различные межпотоковые направления деятельности как на уровне интегрированных бизнес-групп в целом, так и на уровне участников. Соответственно, движение и управление этими потоками сопряжено с рисками, что показывает и мировой финансово-экономический кризис.

Важным направлением развития интегрированных бизнес-групп является стратегическое управление, которое имеет особенности для различных интегрированных бизнес-групп и включает в себя критерии и систему показателей. Исходя из стратегии развития интегрированных бизнес-групп на современном этапе, предполагаются и соответствующие схемы управления риском.

Поэтому существует необходимость комплексного подхода к анализу стратегического управления, которое связано с рисками в интегрированной бизнес-группе. В настоящее время еще не предложена универсальная методика оценки уровня риска деятельности интегрированных бизнес-групп в целом, позволяющая рассчитать совокупный уровень риска с учетом всех факторов, присущих ей, и затем с учетом системы рисков, сформировать стратегическое управление в целях повышения устойчивости и стабильности развития бизнес-группы. Стратегия интегрированной бизнес-группы как субъекта рыночных отношений - это концепция ее функционирования на заданную стратегическую перспективу, сформулированная в виде целей, приоритетов и направлений конкурентного развития, системы стратегических управленческих решений и программы адекватных мероприятий, разработанных с учетом рисков внешней и внутренней среды, позволяющих обеспечить достижение поставленных целей, конкурентные преимущества и повышение устойчивости при допущении минимально возможного риска.

Принимаемые на сегодняшний день различные программы развития не будут иметь успеха до тех пор, пока не будет организовано правильное и эффективное стратегическое управление в интегрированных бизнес-группах. Именно организация управления в целом, управление финансами, управление рисками, совершенствование планирования определяют необходимость углубления исследований управления стратегией развития в интегрированной бизнес-группе при адаптации российского бизнеса к рыночным условиям глобальной экономики, что обусловливает актуальность избранной темы диссертационной работы, ее практическую значимость.

Состояние научной разработанности темы. В настоящее время в России общий уровень исследования деятельности интегрированных бизнес-групп проводится недостаточно комплексно. Это связано с тем, что различные авторы рассматривают только отдельные узкие вопросы управления деятельностью интегрированных объединений, слабое внимание уделяется такому фактору как риски хозяйствования.

Научной основой исследования послужили работы российских ученых, посвященные вопросам интеграции, таких как: А .Я. Бутыркин, A.A. Дынкин, М. Ильин, В.А. Кашин, И.К. Ларионов, J1.H. Межова, Е.А. Овечкин, А. Радыгин, В.И. Россинский, И.Г. Теплова, А.Тихонов, И. Шиткина, Н. Шмелева и других.

Вопросы стратегического менеджмента рассматривались в работах Б. Алыитранда, И. Ансоффа, М. Каплана, Ф. Котлера, М.И. Муракаева, Дж. Лампеля, Т. Левитта, X. Минцберга, И.А. Никонова, М. Портера, Р.Н. Шамгунова, А.Ю. Юданова и многих других выдающихся авторов.

Вопросам риск-менеджмента посвятили свои работы Д. Апгар, A.B. Бандурин, Д. Галай, В.М. Гранатуров, Н.Д. Ильенкова, А. Имад, М. Кроуи, А. Лобанов, Р. Марк, К. Маррисон, А.Н. Пирожков, А. Сандерс, Б.А. Чуб, А.Г. Чудновский, В.В. Шахов и др.

В то же время комплексный подход к совершенствованию стратегического управления в интегрированных бизнес-группах пока еще не разработан.

Целью диссертационного исследования является разработка и обоснование методических подходов к формированию и реализации механизма управления стратегией развития интегрированных бизнес-групп на основе минимизации рисков в элементах стратегии.

Для достижения цели в работе сформулированы следующие научные задачи: провести анализ корпоративной среды и формирования интегрированных структур в России и раскрыть основные направления трансформации (тенденции и особенности) интегрированных бизнес-групп на современном этапе; исследовать инструменты координации и управления в интегрированных бизнес-структурах для выявления их взаимосвязи со структурой и направлениями деятельности бизнес-групп;

- определить этапы и особенности формирования стратегии в интегрированных структурах;

- исследовать минимизацию рисков в современных технологиях стратегического управления; разработать агоритм влияния рисков на формирование и реализацию стратегии;

- предложить показатели эффективности стратегического управления безрискового развития бизнес-группы.

Объектом исследования являются интегрированные бизнес-группы как сложные многоуровневые системы, имеющие диверсифицированный набор направлений деятельности.

Предмет исследования - экономические отношения, складывающиеся в процессе управления стратегией развития в интегрированной бизнес-группе.

Теоретической и методологической основой исследования являются разработки зарубежных и российских ученых и специалистов по проблемам стратегического управления в целом, и в том числе с учетом рисков. В работе, применительно к рассматриваемой проблеме, использованы законодательные акты и другие нормативно-правовые документы органов государственной власти России; сведения, публикуемые в научных изданиях, в периодической печати; информация предприятий; материалы международных и российских научных конференций по рассматриваемой проблеме, а также информация с интернет-сайтов.

Методологической основой работы являются системный подход, методы экономического анализа и синтеза.

Для решения поставленных задач в работе используются методы управленческого учета, планирования, бюджетирования, моделирования экономических процессов, анализа финансовой деятельности предприятий, статистические методы.

Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке и обосновании методических подходов к формированию и реализации механизма управления стратегией развития интегрированных бизнес-групп на основе минимизации рисков в элементах стратегии, позволяющего поддерживать стабильный рост основных экономических показателей производственной и финансовой деятельности с учетом рисков, и сводится к следующим основным положениям, выносимым на защиту:

1. Выявлены тенденции и особенности управления стратегией развития интегрированных бизнес-групп в современных условиях, когда в экономике России возникла двухуровневая система, где на нижнем уровне в реальном секторе работают компании, а интегрированные бизнес-группы перешли к управлению капиталом.

2. Уточнена трактовка категории линтегрированные бизнес-группы для современных условий, допонительно к определению данной категории для 90-х годов прошлого столетия. На современном этапе, интегрированная бизнес-группа может определяться как некая совокупность предприятий и компаний, работающих в разных отраслях и секторах экономики и являющихся самостоятельными юридическими лицами, но в определенные периоды или моменты, выступающие как единое целое, которое обеспечивается наличием общей группы собственников и высших менеджеров. Данное единство и целостность отличает интегрированную бизнес-группу от кластера - сообщества сконцентрированных по географическому принципу фирм, тесно связанных отраслей, взаимно способствующих росту конкурентоспособности друг друга.

3. Сформулированы четыре варианта стратегического управления с учетом организационной структуры (одна или несколько компаний в составе группы), исходя из стратегий развития интегрированных бизнес-групп, для которых различен уровень риска:

- стратегическое управление в бизнес-группах, которые не стремятся к экспансии, и цель которых удержать существующие позиции. В данной группе риск самый минимальный.

- стратегическое управление в бизнес-группах, активно меняющих отраслевую и секторальную структуры, то есть выходящие из старого бизнеса с учетом критериев эффективности. В данной группе риск минимальный - в отличие от первой группы, где риск самый минимальный.

- стратегическое управление в бизнес-группах, активно расширяющих и диверсифицирующих бизнес в ограниченном числе отраслей и секторов. В данной группе риск средний.

- стратегическое управление в бизнес-группах, входящих в большое число новых отраслей и секторов. В данной группе риск максимальный.

4. Предложен критерий формирования стратегии развития интегрированной бизнес-группы - максимизация рыночной стоимости. Для его определения предлагается совместное использование методов дисконтированных денежных потоков и добавленной стоимости, позволяющее наглядно проследить тенденции изменения величины стоимости, перспективы ее создания и принимать более эффективные решения по управлению стоимостью.

5. Разработан агоритм стратегического управления с учетом влияния рисков в интегрированных бизнес-группах, основной характеристикой которого является взаимодействие участников, входящих в состав интегрированных бизнес-групп, и бизнес-процессов при наличии в бизнес-группе процессного управления. Агоритм предполагает стратегическое управление осуществлять на уровне бизнес-процессов участников интегрированных бизнес-групп и даже в рамках каждой функции бизнес-процесса по этапам, соответствующим вариантам стратегического управления и рискам.

6. Предложена система показателей эффективности для оценки стратегического управления устойчивостью развития интегрированных бизнес-групп, в составе которой присутствуют критерии (показатель роста стоимости компании EVA - показатель добавленной стоимости), показатели эффективности совместно с матрицей финансовой стратегии, а также коэффициент стабильного экономического роста.

Теоретическая и практическая значимость исследования. Теоретическая значимость исследования состоит в возможности использования отдельных его результатов для дальнейшего развития теории эффективного управления стратегией развития в интегрированных бизнес-структурах, как актуальной научно-практической задачи. Кроме того, они могут использоваться при чтении лекционных курсов таких учебных дисциплин как Производственный менеджмент, Управление предприятиями других смежных дисциплин.

Практическая значимость исследования создает возможность применения разработанных в диссертации теоретических и методологических положений и рекомендаций по формированию и реализации механизма управления стратегией развития интегрированными бизнес-группами.

Предлагаемые автором агоритм стратегического управления и система показателей эффективности управления стратегией развития в интегрированных бизнес-группах могут использоваться в практической работе, при разработке законодательных и нормативно-методических документов по совершенствованию стратегического управления с учетом рисков различных бизнес-групп. Теоретические и практические положения и выводы работы имеют важное значение для решения одной из актуальных задач - эффективного управления в интегрированных бизнес-структурах.

Апробация результатов исследования. Результаты проведенного исследования обсуждались на научно-теоретических конференциях: Условия и инструменты формирования экономических механизмов рынка (Москва, МосГУ, апрель 2007 г.); Формирование экономических механизмов рынка: государственная политика, корпоративное управление, социально-трудовые отношения (Москва, МосГУ, апрель 2008 г.).

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликованы три статьи общим объемом 1.4 п.л.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, включающих 8 параграфов, заключения, списка использованной литературы, содержащего 176 наименований, содержит 10 таблиц, 12 рисунков, 6 формул.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Клычков, Алексей Викторович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ сущности и особенностей совершенствования стратегического управления в интегрированных бизнес-группах позволил сформулировать следующие теоретические выводы и практические рекомендации:

1. В современных экономических условиях все большее развитие получают процессы интеграции в экономике, и среди участников экономических отношений все большее влияние приобретают интегрированные экономические структуры.

В исследовании принято следующее определение: интегрированной бизнес-группой следует считать совокупность экономических агентов (юридических лиц), действующих, как правило, в разных отраслях или' секторах, которая обладает следующими признаками: некоторые экономические агенты являются коммерческими организациями; между экономическими агентами существуют регулярные взаимосвязи, более тесные, чем просто рыночные (от наличия у всех предприятий единого собственника до простой координации ценовой, маркетинговой или технической политики), то есть данная совокупность в некоторых существенных экономических или управленческих аспектах постоянно или периодически выступает как единое целое; есть некоторый центр принятия ключевых решений, обязательных для всех (центральный элемент или головная компания).

На современном этапе, по мнению автора, интегрированная бизнес-группа может определяться как некая совокупность предприятий и компаний, работающих в разных отраслях и секторах экономики и являющихся самостоятельными юридическими лицами, но в определенные периоды или моменты, выступающие как единое целое. Эта целостность обеспечивается наличием общей группы собственников и высших менеджеров.

2. При разработке стратегии предполагается необходимость идентификации, измерения и учета рисков, поскольку в условиях быстро меняющейся внешней среды выбор стратегических позиций, управление на основе ранжирования стратегических задач, управление реализацией чрезвычайных программ, оценка альтернатив и выбор конкретного варианта, оценка рисков (шансов), сильных и слабых сторон невозможны без анализа рисков. Принимая это во внимание, в исследовании сформулировано следующее определение стратегии интегрированной бизнес-группы.

Стратегия интегрированной бизнес-группы, как субъекта рыночных отношений - это концепция ее функционирования на заданную стратегическую перспективу, сформулированная в виде целей, приоритетов и направлений конкурентного развития, системы стратегических управленческих решений и программы адекватных мероприятий, разработанных с учетом рисков внешней и внутренней среды, позволяющих обеспечить достижение поставленных целей, конкурентные преимущества и увеличение стоимости бизнес-группы.

3. Структура интегрированных бизнес-групп на современном этапе представляет собой:

- Бизнес-группу, в которую входит одна компания, а остальные участники либо связаны с ней технологически, либо выпоняют сервисные функции. При этом стратегические собственники владеют или управляют контрольным пакетом акций основной компании.

- Бизнес-группу, в которую входят компании, технологически и функционально не связанные между собой. При этом стратегические собственники владеют либо управляют контрольными пакетами акций основных компаний. Таких групп в высшей лиге большинство. И их, в свою очередь, можно разделить на два типа: а) бизнес-группы, в которых существует ядро, то есть компания, приносящая основную часть доходов и прибыли. Причем именно ее доходы и прибыль обеспечивают возможности успешного развития других структур, входящих в группу, и ее дальнейшую экспансию. б) безъядерные бизнес-группы, в которые входит несколько сопоставимых по доходам и прибыли компаний.

Основой бизнес-группы являются не компании, а пакеты акций -не контрольные, а блокирующие или крупные миноритарные. При этом иногда более значительными и даже контрольными пакетами могут владеть другие, внешние по отношению к бизнес-группе собственники.

4. Для расчета критерия стратегического управления интегрированной бизнес-группой - рыночной стоимости бизнес-группы предлагается взаимосвязано использовать модель дисконтированного денежного потока (DCF) и модель экономической добавленной стоимости (EVA) - на единой основе одинаковых допущений, на единой базе данных и одинаково трактуемых показателей. Данные методики оперируют одинаковыми показателями, поскольку при прогнозировании ожидаемых денежных потоков в рамках метода DCF рассчитываются основополагающие факторы стоимости бизнес-группы, используемые в расчетах в модели EVA. Следовательно, оценку методом DCF можно допонить оценкой на основе модели EVA без допонительных расчетов. Смысл использования наряду с методом DCF модели EVA состоит в том, что данный подход позволяет наглядно проследить за тем, как изменяется величина стоимости по годам и понять, какие перспективы создания стоимости ожидают бизнес-группу, появляется возможность определить на основе концепции EVA, насколько эффективно группа работает. Следовательно, совместное применение метода DCF и модели EVA позволяет принимать более эффективные решения по управлению стоимостью.

5. Агоритм стратегического управления в интегрированной бизнес-группе с учетом рисков предполагает учет стратегии бизнес-групп:

- Стратегическое управление в бизнес-группах, которые не стремятся к экспансии, и цель которых удержать существующие позиции. В данных бизнес-группах риск самый минимальный.

- Стратегическое управление в бизнес-группах, активно меняющих отраслевую и секторальную структуры, то есть выходящие из старого бизнеса с учетом критериев эффективности. В данных бизнес-группах риск минимальный.

- Стратегическое управление в бизнес-группах, активно расширяющих и диверсифицирующих бизнес в ограниченном числе отраслей и секторов. В данных бизнес-группах риск средний.

- Стратегическое управление в бизнес-группах, входящих в большое число новых отраслей и секторов. В данных бизнес-группах риск максимальный.

Наряду со стратегией развития интегрированной бизнес-группы при управлении, дожна приниматься в расчет организационная структура бизнес-группы.

6. Повышение эффективности стратегического управления в интегрированной бизнес-группе состоит в том, что анализируется система рисков (отрицательных и положительных факторов), воздействующих как на участников интегрированной бизнес-группы в целом, так и на уровне их бизнес-процессов, проводится интегрированный анализ рисков и на основе данного анализа осуществляется комплексный подход к формированию стратегии развития и интегрированного риск-менеджмента как бизнес-группы в целом, так и отдельных участников.

7. Для стратегического управления устойчивостью развития бизнес-группы, предлагается система показателей, включающая критерий, показатели эффективности совместно с матрицей финансовой стратегии, а также показатели результативности бизнес-процесса.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Клычков, Алексей Викторович, Москва

1. Нормативные акты (СПС Консультант Плюс)

2. Федеральный закон от 27 декабря 2002 г. 1Ч184-ФЗ "О техническом регулировании" (в ред. Федерального закона от 09.05.2005 N 45-ФЗ).

3. Об утверждении концепции системы управления рисками в таможенной службе Российской Федерации. Приказ Государственного таможенного комитета РФ от 26 сентября 2003 г. №1069.

4. Положение ЦБР от 24 сентября 1999 г. N 89-П "О порядке расчета кредитными организациями размера рыночных рисков" (в ред. Указаний ЦБ РФ от 20.04.2001 N 955-У, от 18.04.2002 N 1141-У, от 30.11.2004 N 1523-У).

5. Положение ЦБ РФ от 26 марта 2004 г. № 254-П "Положение о порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задоженности" (в ред. Указания ЦБ РФ от 20.03.2006 N 1671-У).

6. Положение ЦБ РФ от 20 марта 2006 г. К283-П "О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери".

7. Инструкция ЦБР от 16 января 2004 г. N 110-И "Об обязательных нормативах банков" (в ред. Указаний ЦБ РФ от 13.08.2004 N 1489-У,от 18.02.2005 N 1549-У, от 06.07.2005 N 1592-У, от 29.07.2005 N 1599-У, от 20.03.2006 N 1672-У).

8. Инструкция ЦБР от 31 марта 2004 г. N 112-И "Об обязательных нормативах кредитных организаций, осуществляющих эмиссию облигаций с ипотечным покрытием" (в ред. Указания ЦБ РФ от 18.02.2005 N 1550-У).1. Методические материалы

9. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций). Приложение к приказу Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118.

10. Российский статистический ежегодник: Стат. сб./ Госкомстат России. Ч М.: 2008. 679 с.

11. Монографии, учебники, учебные пособия, научно-практические издания

12. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Кантуревского. СПб.: Питер, 2003. - 544 с.

13. Абчук В.А. Риски в бизнесе, менеджменте и маркетинге. С-Пб.: Издательство Михайлова В.А., 2006. 480 с.

14. Алымов В.Т., Тарасова Н.П. Техногенный риск: анализ и оценка: Учеб. пособие для ВУЗов, Москва: ИКЦ Академкнига, 2005 118 с.

15. Анискин Ю.П. Планирование и контролинг: учеб. по специальности "Менеджмент орг." / Ю.П. Анискин, A.M. Павлова. 20-е изд. - М.: Омега - Л, 2005 - 280 с.

16. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.520 с.

17. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. / Под ред. М.И. Баканова. 5-е изд., перераб. и доп. -М.: Финансы и статистика, 2004. - 536 с.

18. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент.- М.: Финансы и статистика, 1996.-192 с.

19. Бадин К.В. Риск-менеджмент: учебное пособие Москва: Эксмо, 2006 - 368 с.

20. Бандурин A.B., Чуб Б. А. Стратегический менеджмент организации/ М.: 2003.

21. Барнгольц С.Б., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2003. - 240 с.

22. Бартон Т., Шенкир У., Уокер П. Комплексный подход к риск-менеджменту: стоит ли этим заниматься. : Пер. с англ. М.: ИД "Вильяме". 2003. - 208 с.

23. Бачкам Т. и Месена Д. Хозяйственный риск и методы его измерения М.: Экономика, 1979.

24. Бочаров В.В. Комплексный финансовый анализ. СПб.: Питер, 2005.-432 с.

25. Бригхем Ю.Ф., Эрхард М.С. Финансовый менеджмент. 10-е изд. / Пер. с англ. под ред. к.э.н. Е.А. Дорофеева СПб.: Питер, 2005. - 960 с.

26. Бутыркин А.Я. Вертикальная интеграция и вертикальные ограничения в промышленности. Ч М.: Едиториал УРСС, 2003.

27. Бюджетирование: шаг за шагом/ Е.Ю.Добровольский и др.- Сп-б., Питер, 2005.

28. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учеб. М.: ТК Веби, Изд-во Проспект, 2006. - 328 с.

29. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Экономистъ, 2006. - 296 с.

30. Воков A.C. Создание рыночной стоимости и инвестиционной привлекательности / А. Воков, М. Куликов, А. Марченко. М.: Вершина, 2007. - 304 с.

31. Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, пути снижения: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Дело и Сервис, 2002. - 160 с.

32. Джонс Джудит X. Руководство для директоров. Ассоциация Корпоративных Казначеев, Великобритания, 1998.

33. Догиль Л.Ф. Управление хозяйственным риском. Минск: Книжный дом Мисанта, 2005 - 223 с.

34. Дынкин A.A. Интегрированные бизнес-группы: их будущее и будущее российской экономики//Западная Сибирь: регион, экономика, инвестиции/. Под ред. С.В.Андреева. Барнаул: Азбука. 2004.

35. Дынкин A.A. Интегрированная бизнес-группа прорыв к модернизации страны. М., 2001.

36. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Экономист, 2005 - 416 с.

37. Ильин М.С. Финансово-промышленная интеграция: мировой опыт и реалии. М., Альпина, 2002.

38. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2003.-304 с.

39. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005. - 416 с.

40. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005. - 512 с.

41. Качалов P.M. Управление хозяйственным риском. М.: Наука, 2002. - 192 с.

42. Ковалев В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. М.: Финансы и статистика, 2001. - 560 с.

43. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. М.: Финансы и статистика, 2003. - 144 с.

44. Ковалев В.В., Вокова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. М.: ТК Веби, Изд-во Проспект, 2006. - 434 с.

45. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. СПб.: Питер, 2003. 749с.

46. Коупленд Т., Колер Т., Мурин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. 2-е изд., стер. / Пер, с англ. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2002. -576 с.

47. Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд. Спб.: Питер, 2003. - 320 с.

48. Кудрявцев A.A. .Интегрированный риск-менеджмент. М.: Экономика, 2010.

49. Лихачева О.Н.Финансовое планирование на предприятии. М.: Проспект, 2004.

50. Лобанов A.A., Чугунов A.B. Энциклопедия финансового риск-менеджмента. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 875 с.

51. Макаревич Л.М. Управление предпринимательскими рисками -М.: Издательство "Дело и сервис", 2006. 448 с.

52. Максютов A.A. Экономический анализ: Учеб. пособие для студентов вузов / A.A. Максютов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 543 с.

53. Межова Л.Н. Формирование организационных структур управления интегрированными предприятиями в промышленности. Барнаул, АГУ, 2005.

54. Мельник М.В, Бердников В.В. Финансовый анализ: система показателей и методика проведения. Учеб. пособие./ Под ред.М.В. Мельник. М.: Экономист, 2006.-159 с.

55. Мескон М.Х., Альберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. М.: ООО "И.Д. Вильяме", 2006 - 672 с.

56. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий Спб.: Питер, 2000. - 336 с.

57. Муракаев М.И., Хафин М.А. Система менеджмента качества промышленного и ремонтно-обслуживающего предприятий. М.: ФГНУ Росинформагротех, 2004. - 196 с.

58. Ольве Н.Г., Рой Ж., Ветер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. Пер. с англ. М. ИД Вильяме, 2004-304 с.

59. Паппэ Я.Ш., Галухина Я.С. Российский крупный бизнес. Первые 15 лет. М.: ГУ ВШЭ. 2009.

60. Парахина В.Н., Максименко JI.C., Панасенко C.B. Стратегический менеджмент. 2- е изд. М.: Кнорус, 2006. - 495 с.

61. Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник. Спб.: Питер, 2006. - 496 с.

62. Пикфорд Дж. Управление рисками / Джеймс Пикфорд; Пер. с англ. О.Н. Матвеевой. М.: ООО "Вершина, 2004. - 352 с.

63. Полянский Ф.Я. Экономическая история зарубежных стран. Период империализма (1870 1917 гг.) - М.: 1973.

64. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение важнее, чем знание: Учеб. Пособие. -М.: Дело, 2003. - 352 с.

65. Портер М. Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов / Майкл Е. Портер; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес букс, 2005.-715 с.

66. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость/ Майкл Е. Портер; Пер. с англ. -М.: Альпина Бизнес букс, 2005 . 715 с.

67. Проблемы управления банковскими и корпоративными рисками. Научный альманах фундаментальных и прикладных исследований. Финансовая академия при Правительстве РФ. М.: Финансы и статистика. 2005. - 378 с.

68. Риск-менеджмент: Учеб. пособие / Под редакцией Гончаренко Л.П., Филина С.А., Олейникова Е.А. М.: Кнорус, 2006. - 216 с.

69. Россинский В.И. Основы корпоративного управления. Новосибирск. Феникс, 2006.

70. Румянцева Е.Е. Финансы организаций: финансовые технологии управления предприятием. М.: Инфра-М, 2003 г.

71. Соложенцев Е.Д. Сценарное логико-вероятностное управление риском в бизнесе и технике. 2-е изд. СПб: Издательство "Дом Бизнес-пресса", 2006 - 530 с.

72. Старовойтов М.К., Фомин П.А. Практический инструментарий организации управления промышленным предприятием. М.: Высшая школа, 2002. - 204 с.

73. Ступаков B.C., Токаренко Г.С. Риск-менеджмент: Учеб. пособие.- Москва: Финансы и статистика, 2006. 288 с.

74. Теплова Т.В.Финансовые решения: стратегия и тактика. Учеб пособие. М.: Магистр, 1998.

75. Томпсон A.A.- мл., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент Концепции и ситуации для анализа. 12-е изд. М.: ООО "И.Д. Вильяме", 2005- 928 с.

76. Уош К. Ключевые показатели менеджмента: Как анализировать, сравнивать и контролировать данные определяющие стоимость компании: Пер. с англ. 2-е изд. - М.: Дело, 2001. - 360 с.

77. Уорд К. Стратегический управленческий учет. М.: Олимп -Бизнес, 2002. - 448 с.

78. Управление в условиях неопределенности / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес букс, 2006. - 213 с.

79. Управление рисками фирмы: программы интегративного риск-менеджмента. М.: Финансы и статистика, 2006. - 400 с.

80. Управление рисками: Учеб. пособие / К.В. Бадин, С.Н. Воробьев. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.

81. Финансово-кредитный энциклопедический словарь / Кол. авторов; Под общ. ред. А.Г. Грязновой. М.: Финансы и статистика, 2002. -1168 с.

82. ФункЯ.И., Михальченко В.А., Хвалей В.В. АО: история и теория. Минск, 1999.

83. Харрис Дж. Руководство для директоров. Ассоциация Корпоративных Казначеев, Великобритания, 1998.

84. Хеферт Э. Техника финансового анализа. 10-е изд./ Э. Хеферт. СПб.: Питер, 2003. - 640 с.

85. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Ч М.: ФиС, 2003.

86. Черемных О.С., Черемных О.В. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2005. - 736 с.

87. Чернов В.А. Анализ коммерческого риска. М.: Финансы и статистика, 2002. - 128 с.

88. Чернова Г.В., Кудрявцев A.A. Управление рисками: Учеб. пособие М.: ТК Веби, Изд-во Проспект, 2006. - 160 с.

89. Шахов В.В. Страхование: Учебник для вузов. М.: Страховой полис - М.: ЮНИТИ, 1997 - 236 с.

90. Шапкин A.C. Экономическое финансовые риски. Оценка, управление, портфель инвестиций. 5 изд-е. - М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К0, 2006 - 544 с.

91. Шапкин A.C., Шапкин В.А. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций: учебник. М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К0, 2006 - 880 с.

92. Шершеневич Г.Ф. Учебник торгового права (по изданию 1914 г.). М.: Фирма "СПАРК", 1994. - 336 с.

93. Шоломицкий А.Г. Теория риска. Выбор при неопределенности и моделирование риска: Учеб. пособие для вузов, М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. 400 с.

94. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2006.240 с.

95. Эккз Роберт Дж., Гернц Роберт X., Киган Э. Мери, Филипс Дэйвид М.Х. Революция в корпоративной отчетности: Как разговаривать с рынком капитала на языке стоимости, а не прибыли / Пер. с англ. Н. Барышниковой. М.: "Олимп - Бизнес", 2002. - 400 с.

96. Экономика. Уч. пос. изд.2 и доп. Под ред А.И. Архипова, А.Н. Нестеренко, А.К. Большакова. М. ПБОЮЛ М. Захаров, 2001. - 608 с.

97. Статьи периодической печати

98. Аншина М. Управление рисками как профилактика проектных болезней // Управление компанией. 2002. №6.

99. Аверчев И. Как оценить эффективность работы компании // Финансовый директор. 2006. №3

100. Алешин М. Интеграция фиктивного и реального капитала в финансово-промышленных группах и ходингах.// Маркетинг. 2004. №3, с. 18

101. Анурьев С., Сметанин В. Особенности разработки корпоративной стратегии // Финансовый директор. 2005. №1

102. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения // Управление компанией. 2002. № 3.

103. Бурцев В.В. Современные проблемы анализа деятельности предприятий // Современный бухучет. 2005. № 9.

104. Бюлер К., Притч Г. Обуздание риска // The McKinsey Quarterly. 2003. № 4.

105. Вахтеров С. Все мы немного риск-менеджеры // Управление компанией. 2002. №2. // РЦБ. Товарный рынок. 2001. №3.

106. Докучаев М.В. Российские ходинги: достоинства и недостатки// ЭКО, 2004. №6, с. 59-160.

107. Долинская В.В. Торговые общества: сравнительный анализ // Вестник Московского университета. Сер. 11. Право. 1992, №3 с. 57-62.

108. Дубинин Е. Анализ рисков инвестиционного проекта // Финансовый директор. 2003. №11.

109. Ефимчук И. Взрыв слияний // Финансы. 2003. № 35. с. 15

110. Ибрагимов Р. Стратегия финансирования и управление стоимостью компании // Управление компанией. 2002. №5.

111. Ибрагимов Р. Стратегия дифференциации: чем измеряется успех? // Управление компанией. 2003. №3.

112. Идрисов А. Как найти свою стратегию? // Управление компанией. 2001. №10.

113. Картышов С. Как оценить рыночное положение компании? // Управление компанией. 2002. №4.

114. Качалов И. Три ключевых параметра развития кризисов компаний // Управление компанией. 2002. №10.

115. Кащеев Р. Модель оценки стоимости компании: разработка и применение // Финансовый директор. 2003. №12

116. Кинев Ю.Ю. Оценка рисков финансово-хозяйственной деятельности предприятий на этапе принятия управленческого решения // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. №5.

117. Коршикова А.Ю. Эволюция системы аналитических показателей деятельности организаций // Экономический анализ: теория и практика. 2003. №12, 2004. №1.

118. Котов Д.В. Определение инвестиционного потенциала интегрированной бизнес-группы нефтяного комплекса России // Российское предпринимательство. 2006. № 2. с.51.

119. Кривов В. Проблема рисков при принятии управленческих решений // Управление риском. 2000. №4.

120. Литовченко С. Подходы к управлению рисками на российских предприятиях// Финансовый директор. 2003. №9.

121. Макаров М. Внедрение стратегии: шаг за шагом // Управление компанией. 2002. №2.

122. Меркулов А. Менеджер специального назначения. // Управление компанией. 2002. №2.

123. Овечкин Е.А. Новые формы предпринимательства в российской экономике//Российское предпринимательство.2004. № 11. с.111

124. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия // Управление компанией. 2003. №№1,2.

125. Построение корпоративной системы управления рисками // Финансовый директор. 2005. №2.

126. Проценко О.Д. Риск-менеджмент на российских предприятиях // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №6.

127. Радыгин А., Шмелева Н., Слияния, поглощения и реорганизационные процессы: некоторые новые тенденции // Проблемы теории и практики управления. 2004, №4, с.62.

128. Рабинович А. и др. Управление в ходинге: возможны варианты // Хозяйство и право. 2004. - № 9, с.51-61.

129. Рид С. Современный финансовый директор: от управления финансами к управлению стоимостью компании // Финансовый директор. 2004. №9.

130. SWOT- анализ на службе финансового директора // Финансовый директор // Финансовый директор.- 2005. №2.

131. Самсонов В., Харченко С. Сравнительный метод оценки стоимости компании// Финансовый директор. 2004. №4.

132. Станиславчик Е. Риск менеджмент как инструмент контроля финансовых результатов деятельности компании // Финансовая газета. 2003. № № 7, 8.

133. Тижанин В.Г. Предпринимательский риск, его мотивы и функции // Современный бухучет. 2006. № 7.

134. Токарев В. Мелочи, которые много значат. // Управление компанией. 2001. №10 (управление по слабым сигналам, неопределенность).

135. Токарев В. Применение SWOT анализа при разработке стратегии фирмы // Управление компанией. 2002. №10.

136. Управление эффективностью компании на основе ROI // Финансовый директор. 2006. №2.

137. Финк Р. Методы оценки собственного капитала компании // Финансовый директор. 2003. №10.

138. Хабаров М. Управление компанией с помощью EVA // Финансовый директор. 2004. №6.

139. Хромов Р. Стратегическое планирование: время пришло? // Управление компанией. 2001. №7.

140. Хлебников Д. Новый подход к реструктуризации предприятий // Управление компанией. 2002. №12.

141. Шаповалов В. Как управлять рисками // Финансовый директор. 2003. №9.

142. Щербакова О.В. Методы оценки и управления стоимостью компаний, основанные на концепции экономической добавленной стоимости // Финансовый менеджмент, 2003. №3.

143. Янгель Д. Модель EVA: ориентация на стоимость // Консультант, 2005. №23.1. Рукописи

144. Ильенкова Н.Д. Методология исследования риска хозяйственной деятельности. Диссертация на соискание ученой степени доктораэкономических наук: специальность 08.00.12 М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2003.

145. Паппэ Я. Российский крупный бизнес как экономический феномен 1991 2001 гг.: институциональный аспект // Диссертация доктора экономических наук. М.: 2002.

146. Пирожков А.Н. Анализ рисков в сдеках слияний и поглощений/ Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук: специальность 08.00.12 М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2005.

147. Чудновский А.Г. Аналитический инструментарий оценки финансового риска предприятия. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук: специальность 08.00.12 М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2005.

148. Ресурсы Интернет на русском языке (статьи)

149. Апгар Д. Как лучше понять риски // Ссыка на домен более не работаетevents/strategy/2006/10/02/

150. Ибрагимов Р. Управление по стоимости как система менеджмента // Ссыка на домен более не работаетmanagement/finance

151. Джил М., Минтцберг Г. Стратегия в компании. По материалам сайта Ссыка на домен более не работает // Ссыка на домен более не работаетmanagement/strategy

152. Каплан Р., Пейтман Э. Отдел по управлению стратегией. // Ссыка на домен более не работаетevents/ strategy/2006/07/19/

153. Койн К., Субраманьям С. Как упорядочить процесс разработки стратегии. Из архивов журнала "Экономические стратегии" // Ссыка на домен более не работаетmanagement/strategy.

154. Кошечкин С.А. Концепция риска инвестиционного проекта. Определение риска // Ссыка на домен более не работаетfinanalysis/koshechkin.shtml

155. Менкинз М., Стил Р. Реализация стратегии. // Ссыка на домен более не работает

156. Маренков Ф.Н. Демшин В.В. Концепция управления стоимостью предприятия // Ссыка на домен более не работаетmanagement/finance.

157. Мартынов А.В. Разработка стратегии предприятия. // Ссыка на домен более не работаетmanagement/strategy.

158. Осен Э. Новые направления в управлении стоимостью. // Ссыка на домен более не работаетpublications/astrategy/2006/ll/29/

159. Редченко К. ЕУАлюция сбалансированной системы показателей // Ссыка на домен более не работаетmanagement/controlling/eva-abc.shtml

160. Рогов М.А. Методика расчета возможных потерь (Valu at Risk, VaR) из-за фактора риска изменения валютных курсов в банке // Ссыка на домен более не работаетpublications/131.

161. Соколов В. Стратегия в компании // Ссыка на домен более не работаетmanagemen t/strategy.

162. Степанов Д. Value-Based Management и показатели стоимости. // Ссыка на домен более не работаетmanagement/finance.

163. Управление рисками. Источник: Strategy+Business. // Ссыка на домен более не работаетevents/strategy/2005/07/22/

164. Фрумкин К. Понимание необходимости риск-менеджмента дошло до российского бизнеса. // Ссыка на домен более не работаетevents/ strategy/ 2006/ 07/ 07/

165. Groenendaal Н., Vose D. Анализируя риски, управляем стоимостью компании // Ссыка на домен более не работаетpublications/astrategy/2006/07/26/

166. Кагате М. Как измерить результаты // Ссыка на домен более не работаетpublications/astrategy/2006/10/26/1. Книги на английском языке

167. Chandler A.D., Strategy and Structure/ Chapters in the History of the Industrial Enterprise/ Cambridge, 1965.

168. Chowdhury S. Next Generation Business Handbook: new strategies from tomorrow's thought leaders. John Wiley&Sons, 2004 -1344 p. (Chapter 14 "Quality strategy").

169. David F.R. Fundamentals of Strategic Management/ Merril Publishing Company. 1986.

170. Kimball R.C. Economic profit and performance measurement in banking// New England Economic Review. 1998. July/August. Pp35-53.

171. Miltenburg J. Manufacturing Strategy: How to Formulate and Implement a Winning Plan, 2nd Edition. Productivity Press й 2005 - 448 p.

172. Miles R. E., Snow C.C. Organisational Strategy, Structure and Process New York McGraw-Hill, 1978.

173. Mintzberg H., Ahlstrand B. and Lampel J. Strategy Safari, Prentice Hall, Hemel Hempstead, 1998.

174. Michael E.Porter "What is strategy?" Harvard Business Review, November-December 1996.

175. Next Generation Business Handbook Manufacturing Strategy. How to Formulate, p7.

176. Sadler Ph. Strategic management. Kogan Page, 2003 (Chapter 1: Introduction to Strategic Management).174. www.imako.ra175. www.libertarium.ru

177. Статьи на английском языке

178. Sywotzky A. J., John Drzik J. Countering the biggest risk of all // Harward Business Review. April 2005.

Похожие диссертации

• Торговый капитал в интегрированных бизнес-группах
• Методология формирования и управления стратегиями развития территориально-производственных образований
• Управление стратегическим развитием вертикально интегрированной нефтяной корпорации
• Формирование и реализация конкурентных стратегий интегрированных бизнес-групп
• Динамические модели и агоритмы оптимального управления инвестициями в проекты промышленных предприятий