Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление разработкой проекта реструктуризации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Воков, Дмитрий Александрович
Место защиты Москва
Год 2010
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление разработкой проекта реструктуризации"

--очсзи гЭ6

На правах рукописи

Воков Дмитрий Александрович

Управление разработкой проекта реструктуризации (на примере строительных организаций)

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством

(управление инновациями, экономика организации и управления предприятиями, отраслями, комплексами (строительство))

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

г \ Р.Н9

Москва 2009

003490796

Работа выпонена па кафедре управления проектом ГОУ ВПО Государственный университет управления

Научный руководитель:

кандидат экономических наук, профессор Бронникова Т.М.

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Гридчина А.В.

кандидат экономических наук, доцент Гусева М.Н.

Ведущая организация:

ГУП Институт макроэкономики

Защита диссертации состоится 27 января 2010 года в 15 часов на заседании Диссертационного совета Д 212.049.04 Государственного университета управления по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, дом 99, ауд. А-422.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Государственный университет управления.

Автореферат разослан 25 декабря 2009 г.

Ученый секретарь диссертационного совета,

доктор экономических наук, профессор

Воронин М.И.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования обусловлена необходимостью научного обоснования решения проблемы формирования и развития эффективной системы управления антикризисными проектами, поиском инновационных подходов для выхода из критического состояния.

Развитие строительной отрасли привело к тому, что в последнее время значительно возрос спрос на услуги по управлению строительными проектами.

В современных экономических условиях России, когда экономия ресурсов и их рациональное использование является одной из наиболее важных задач, определение целесообразности реструктуризации управления строительными организациями представляет собой актуальное направление научных исследований.

Строительное производство все в большей мере ориентируется на удовлетворение потребителей, и возрастает роль таких критериев жизнеспособности бизнеса как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды. Строительные организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов и методов менеджмента.

К проблемам, на которые необходимо обратить самое серьезное внимание следует отнести:

- наличие у организаций инвестиционно-строительной сферы большого круга проблем, связанных не столько с нестабильными и тяжелыми экономическими условиями функционирования, но и проблем отсутствия или противоречия многих законодательных и нормативных документов;

- несоответствие постоянно меняющимся рыночным условиям хозяйствования действующей организационной структуры управления, слабость производственного менеджмента;

- наличие высоких рисков финансирования текущей деятельности предприятий и низкой рентабельности инвестиционных проектов;

- недостаточная компетенция управленческого и производственного персонала;

- отсутствие у организаций проработанных бизнес-планов и качественных инвестиционных проектов;

- отсутствие или противоречие разрабатываемых стратегий развития организаций.

Опыт работы с российскими инновационными проектами показывает, что решение всех этих проблем чрезвычайно актуально. Положения новой управленческой парадигмы дожны выражать объективные потребности качественного управления в антикризисных условиях, дожны содержать главные, ключевые моменты, использование которых при построении системы управления поможет осуществить выход с наименьшими потерями в

сложившихся условиях. Необходимость такого подхода вызывается тем, что реструктуризация - это сложный процесс, непременным и активным участником которого, в первую очередь, является сама организация. Каждая инвестиционно-строительная организация, функционирующая в рыночной среде, дожна самостоятельно решать вопросы внутренней и внешней среды. Маркетинговые исследования, налаживание коммуникаций, информационная технология, инновации, способы повышения эффективности управления -далеко не полный перечень тех задач, которые стоят в ряду важнейших.

Реструктуризация организаций - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов и потенциальных возможностей организации. Она призвана обеспечить совершенствование системы управления, ее стабильное и эффективное функционирование, увеличить объем поступлений в бюджеты субъектов Российской Федерации и городов, оздоровить обстановку за счет сохранения и увеличения рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.

Во время кризиса развитие и управление государством сопровождается нестабильностью, прежде всего в экономике, появляется угроза банкротства организаций и вероятность их ликвидации.

Рынки и экономические ситуации становятся все более динамичными, поэтому оптимизация бизнес-процессов с учетом меняющихся условий становится основным фактором, определяющим успех деятельности любой организации, и зависит от способности быстро и адекватно реагировать на изменение внешних условий.

Создание пакета стратегий реструктуризации, т.е. четкие стратегические действия по преобразованию видов деятельности организации, выраженных в терминах: закрыть, контролировать, удержать, выделить в отдельное подразделение, расширить, создать новый бизнес, разработать продукт, поможет преодолеть организационные трудности в развитии организации. Ситуация в которой организация не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной, поэтому необходимо во время понять причины, по которым экономика организации оказалась в кризисе и принять меры еще до внешнего проявления трудностей.

В условиях инновационной конкуренции строительные организации постоянно пересматривают направления своей деятельности, т.е. принимают стратегические решения о прекращении одних видов работ, модификации других и налаживании новых. Если ранее организации были ориентированы преимущественно на сокращение затрат, то в условиях инновационной конкуренции более приоритетной и принципиальной является ориентация на нововведения как решающий фактор успеха в бизнесе.

Многоаспектность проблемы реструктуризации определяет необходимость решения такого вопроса как использование теоретических основ организации управления проектами. В первую очередь это касается создания гибких, проектно-ориентированных организационных структур управления, позволяющих адаптироваться к непрерывным изменениям и активно взаимодействовать как с потребителями, так и с окружающей средой

при подготовке, разработке и внедрении новых технологий в производство. Совершенствование средств и инструментов проектного управления дожно носить системный характер, что, в конечном счете, приведет к повышению эффективности системы управления.

Понимание того, что антикризисная реструктуризация сегодня определяет фактически стратегию выживания организаций, вынуждает ее руководителей к поиску новых подходов к решению стоящих перед ними задач - это определяет актуальность выбранной темы.

Цель диссертационной работы состоит в разработке научно-обоснованных теоретических положений и рекомендаций по формированию направлений проведения антикризисной реструктуризации на основе применения методов проектно-ориентированного управления в строительных организациях.

Поставленная цель исследования определила решение следующих задач:

Х выявление проблем функционирования инвестиционно-строительной организации в условиях кризиса;

Х изучение принципов и способов выхода из кризисной ситуации;

Х выбор реструктуризации в качестве основной стратегии антикризисного развития организации;

Х обоснование использования методов проектного управления при осуществлении антикризисной реструктуризации;

Х определение основных направлений и форм реструктуризации;

Х исследование комплекса работ по управлению антикризисной реструктуризацией;

Х разработка основных положений и принципов проектного управления антикризисной реструктуризации;

Х разработка методических основ управления организационно-экономическим механизмом реализации проекта антикризисной реструктуризации;

Х определение места и роли конкурентных преимуществ, конкурентоспособности и возможностей управления ими;

Х учет отраслевых факторов риска в инвестиционных проектах.

Объект исследования: организации инвестиционно-строительного

комплекса России, реализующие проекты.

Предметом исследования являются отношения, возникающие в процессе управления проектом антикризисной реструктуризации.

Теоретической и методической основой исследования послужили:

1) неоклассические и современные теории деятельности организаций в условиях экономики рыночного типа;

2) труды отечественных и зарубежных ученых в области прожект менеджмента;

3) современные теории и методики по управлению;

4) законодательные и нормативные акты Российской Федерации.

В процессе исследования использованы методы экономического и математического моделирования, методы статистического анализа и экспертных оценок.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в теоретическом обосновании и разработке методических основ проектного управления антикризисной реструктуризацией в инвестиционно-строительных организациях России.

Основные научные результаты, полученные лично автором:

1. Обоснована реструктуризация как основная стратегия антикризисного развития организаций.

2. Выявлены условия, определяющие объективную потребность и необходимость в проведении реструктуризации в условиях кризиса.

3. Сформулированы основные направления и стадии проведения работ проекта антикризисной реструктуризации.

4. Доказана целесообразность применения методов проектного управления при антикризисной реструктуризации.

5. Разработаны методические основы управления организационно-экономическим механизмом реализации проекта антикризисной реструктуризации.

Практическая значимость заключается в том, что разработанная методика проектного управления антикризисной реструктуризацией обеспечивает направления выхода организаций из кризисной ситуации и выработку конкретных мероприятий по дальнейшему развитию и повышению эффективности их функционирования.

Апробация работы и внедрение результатов. Теоретические положения и основные результаты диссертационного исследования были доложены и одобрены на 24-ой всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления (ГУУ, Москва, 2009г.).

Публикации. За время написания диссертации было опубликовано 4 работы общим объемом 2 п.л.

Структура диссертации: диссертация состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы (131 источник). Диссертация изложена на 152 машинописных листах, содержит 17 таблиц и 9 рисунков.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ

В введении диссертации обоснована актуальность темы исследования, сформулированы основная цель и задачи работы, определены объект и предмет исследования, научная новизна и практическая значимость, выявлены основные организационно-экономические противоречия, дана характеристика методики выпоненной работы, охарактеризованы результаты внедрения и апробации работы.

В первой главе проводится критический анализ реструктуризации как стратегии антикризисного развития и возможности проектного подхода к управлению реструктуризацией организаций инвестиционно-строительной сферы (табл. 1).

Таблица 1

Схема жизненного цикла проекта реструктуризации_

Начальный этап - Этап подготовки реструктуризации

Разработка концепции

Комплексная Разработка Анализ ключевых Разработка Система

диагностика концепции сегментов проекта бизнес-планов

реструктуризации реструктуризации реструктуризации

Х ситуационная Х структура и Х анализ рынка Х создание системы Х формирование

Х организационно- функции Х оценка сегментов мероприятий системы бизнес-

управленческая Х сегментация Х выход из не- (технико- планирования

Х финансово- рынка перспективных технологических Х бизпес-плани-

экономическая Х группировка сегментов организационно- рование

Х производственно- бизнес-единиц Х поиск новых управленческих, Х подготовка к

хозяйственная Х концепция сегментов рынка финансово- реализации

Х кадровая организации экономических. результатов

Х обобщающая проекта социальных). бизнес-

распределенных во планирования

времени и

бюджетированных

Х планирование

проекта

Этап реализации Этап завершения

Организация реализации Управление проектом Завершение проекта Анализ результатов

реализации реструктуризации

Х структуризация Х контроль Х завершение проекта Х анализ технико-

проекта Х мониторинг преобразования экономических

Х планирование проекта проекта Х определение фактических результатов

Х финансирование Х управление параметров реализации

Х формирование рабочих изменениями функционирования проекта

групп Х разрешение реструктуризированных реструктуризации

Х подготовка персонала конфликтов бизнес -единиц и Х поиск

Х разработка мастер- Х управление организации в целом противоречий.

плана человеческими Х демобилизация ресурсов указывающих на

ресурсами Х закрытие проекта необходимость

Х оценка качества начала нового

этапа

реструктуризации

Автором рассматривается широкий круг проблем по определению возможностей и необходимости реструктуризации.

Краткосрочные кризисные ситуации влияют на деятельность организации, которая может быть исправлена с помощью разработки и реализации различных мероприятий. Если организация в целом функционирует неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, то финансовая деятельность организации может ухудшиться вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности,

вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом случае управление дожно быть построено с учетом возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Когда становится явной неизбежность кризиса и невозможность его устранить или замедлить, в стратегии управления главное внимание уделяется проблемам выхода из кризиса и все усилия сосредоточиваются на поиск путей и средств выхода из него.

Формирование направлений выхода из экономического кризиса непосредственно связано с устранением причин, способствующих его возникновению. Проводится тщательный анализ внешней и внутренней среды бизнеса, выделяются те факторы, которые действительно имеют значение для организации, проводится сбор и отслеживание всей информации по каждому фактору, и на основе оценки реального положения организации выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика деятельности организации Ч первый этап в разработке стратегии антикризисного управления организацией.

Кризисная ситуация характеризуется не только неплатежеспособностью организации, но и ущемлением интересов ее собственников и кредиторов. Поэтому выбор концепций реструктуризации дожен производиться с учетом их рискованности и финансовой осуществимости.

Если организация решилась на проведение реструктуризации, ей необходимо четко определить для себя: в каких видах бизнеса она будет продожать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться. Это поможет ей определить, каким способом лучше осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности и минимизировать возможные риски.

В качестве позитивной характеристики отмечается стремление все большего числа российских организаций улучшить свое положение на рынке, главным образом, за счет Корпоративных Проектов Реструктуризации (Corporate Structural Reorganization Projects). Более 70% организаций хотели бы провести реструктуризацию (реформирование), в том числе около 25% пытаются ее проводить, остальным же мешает отсутствие необходимых инвестиций. Последние сдерживаются рядом достаточно исследованных причин, среди которых следует отметить такие, как непредсказуемость экономической политики, нестабильность/неприемлемость налоговой политики, неравные условия конкуренции и др.

Между тем подсчитано, что затраты на частичную реструктуризацию (затрагивающую лишь некоторые подсистемы), не превышают 0,3-0,5 процентов от объемов продаж организации. Комплексная реструктуризация, охватывающая все аспекты деятельности организации, обходится значительно дороже и на практике доходит от 7 до 10 и более процентов от объемов продаж. Вместе с тем эффективность реструктуризации весьма высока: на примере жилищно-гражданской сферы Москвы доказано, что каждый рубль, вложенный в реструктуризацию, дает не менее 4-5 рублей отдачи.

Реструктуризация является одиой из наиболее востребованных и инвестиционно привлекательных областей управленческого и финансового консатинга. В связи с этим важно определить основные особенности этого нового для России типа проектов.

Проект реструктуризации - это проект функционирования организаций в соответствие с изменяющимися условиями окружающей среды и выработанной стратегией ее развития.

Особенности этого относительно нового для России вида проектов заключаются в том, что корпоративные проекты реструктуризации имеют специфичную структуру проектного цикла: относительно короткую прединвестиционную и длительную инвестиционную стадию, нередко совмещенную с эксплуатационной. Заказчики подобных проектов не хотят дого ждать результатов исследований, но настаивают на обязательном сопровождении проекта до получения запланированных результатов. Предипвестиционная стадия проекта практически сводится к диагностике и анализу намечаемых результатов. Как правило, речь не идет об обычных прединвестиционных технико-экономических исследованиях жизнеспособности проекта, а задачи реструктуризации включают конкретные задачи по преобразованию системы. Проекты реструктуризации требуют весьма сложного сопровождения с высокой вероятностью внесения изменений в ходе их осуществления.

Особую сложность представляет методология диагностики организаций, в силу чего потребуется создание системы специальных баз данных, а также пакета оригинальных методик, включающего: ситуационный, организационный, финансово-экономический, производственно-хозяйственный, кадровый анализы (табл. 2).

Таблица 2

Анализ внешних факторов кризисного развития_

Факторы Проявление кризисных факторов Возможные последствия

Состояние национальной экономики Правительство пытается сгладить последствия ухудшения экономии-ческой политики регулированием налогов, денежной массы, ставки банковского процента Ужесточение налогообложения, удорожание кредита. рост издержек

Политические факторы Отношение государства к предпринимательской деятельности запретительного или ограничительного характера; нестабильность деятельности правительства и т. д. Ухудшение инвестиционного климата, вывоз капитала из страны

Правовые факторы Недостаточное антимонопольное регулирование; ограниченное регулирование ВЭД; неразвитость законодательной базы Повышение предприятиями-монополистами доходов за счет повышения цен на продукцию; спад производства: отсутствие необходимой законодательной базы; трудности выхода па внешний рынок

Продожение таблицы 2

Социальные факторы Традиции, жизненные ценности; менталитет административно-плановой экономики; отсутствие навыков управления финансами; невысокий уровень культуры Низкий уровень руководства; тяга к расточительству; преступность, коррупция

Технологические факторы Низкие расходы государства на науку и технику; низкий технический уровень Технологический застой, низкое качество и высокая себестоимость продукции, низкий уровень производительности и конкурентоспособности организаций

Взаимоотношения с покупателями и поставщиками Медленный темп роста выручки; задержки поставок сырья, продукции Рост неплатежей; снижение объема производства и качества продукции

Укрупненно ситуационный анализ включает: анализ стратегической позиции, сегментов рынка, конкурентов и позиционный анализ.

В рамках организационного анализа рассматриваются: система целей организации и стратегий их достижения, организационная структура управления, система процессов управления и структуры информации и информационных потоков, организационная культура организации.

На основе результатов диагностики производится оценка бизнеса компании в целом и вырабатываются комплексные меры по их реформированию.

Потребность и объективная необходимость реструктуризации обусловлена рядом причин: во-первых, многие организации нуждаются в реструктуризации в целях адекватного реагирования на рынок, для поиска привлекательных объектов бизнеса, совершенствования их материально-технической базы, с позиции эффективного менеджмента и маркетинга.

Во-вторых, преобразования нужны так же в свете качественного изменения функционирования организации в процессе его эволюционного развития. Малые организации преобразуются в средние, средние в крупные, крупные организации в условиях глобализации еще более укрупняются, т.е. процессы слияний, поглощений, присоединений, коснувшиеся в поной мере российских организаций, также требуют реструктуризации.

Во второй главе излагается создание методических основ по управлению проектом реструктуризации организаций.

В работе подчеркивается, что реструктуризация организации - это структурная перестройка всех ресурсов организации с целью обеспечения их эффективного распределения и использования. Она призвана обеспечить совершенствования системы управления, ее стабильное и эффективное функционирование, увеличить объем поступлений в бюджеты субъектов Российской Федерации и городов, оздоровить обстановку за счет сохранения увеличения рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.

Реструктуризация организации может и дожна осуществляться как один крупный проект и через проекты. Первые шаги, которые ладо совершить, чтобы обеспечить появление программы реструктуризации в виде проекта, это добиться, чтобы команда реструктуризации стала активно использовать базовый принцип метода управления проектами: Все данные поступают в виде проекта. Как следствие, программа реструктуризации может приобрести ясный и строгий облик Потока проектов, который также отражает и происходящее в этот момент изменение модели компетенции организации (управление реструктуризацией при помощи проектов). При качественном управлении, ориентированном на предотвращение причин возникновения, кризис может быть выявлен уже на ранних стадиях (табл. 3).

Таблица 3

Признаки изменения положения организации

1. Первые признаки ухудшения финансового положения организации:

Первые признаки ухудшения финансового положении Непосредственные причины отрицательной динамики показателей Экзогенные факторы, воздействующие на причины негативных изменений в организации

Снижение денежного потока доходов по сравнению с прошлыми периодами 1. Опережающий рост издержек производства в сравнении с выручкой от реализации 2. Рост недостатка собственного оборотного капитала 1. Опережающий инфляционный рост цеп на сырье по сравнению с ростом цен на реализуемую продукцию, поскольку цены реализации определяются платежеспособным спросом 2. Нестабильные валютные курсы 3. Рост налогов на прибыль

3. Ухудшение положения на рынке сбыта, приведшее к снижению выручки от реализации 1. Падение платежеспособного спроса 2. Усиление конкуренции 3. Рост дебиторской задоженности

2. Последующие признаки ухудшения финансового положения организации:

Последующие признаки ухудшения финансового положения Непосредственные причины отрицательной динамики показателей Экзогенные факторы, воздействующие на причины негативных изменений в организации

Стабильно низкая рентабельность (активов, продаж) 1. Завышенная себестоимость продукции 2. Ухудшение оборачиваемости активов 3. Снижение запаса финансовой прочности 1. Монополизм поставщиков 2. Низкая производительность труда 3. Высокая конкуренция

Убыточность 1. Завышенная себестоимость продукции 2. Низкая отдача от финансовых ресурсов 3. Отрицательный операционный поток 4. Отрицательный финансовый поток 5. Падение спроса 1. Неграмотная сбытовая политика 2. Плохой финансовый менеджмент 3. Появление более качественных/ дешевых аналогов продукции

3. Внутренние факторы, вызывающие негативные изменения в организации:

Показатели Причины Внутренние факторы, вызывающие негативные изменения в организации

Рост выручки от реализации опережает рост ставки доходности на собственный капитал 1. Неэффективное использование производственных ресурсов 2. Увеличение неоправданных скидок клиентам, потребителям Неэффективная производственная и сбытовая политика

Подводя итоги, автор делает вывод, что программа реструктуризации основывается на прогнозе стратегии дальнейшего развития. В ней отражаются снабженческо-сбытовой аспект (выбор маркетинговой стратегии и тактики, послепродажное обслуживание, мониторинг оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание сбытовой сети); производственно-технологический и инновационный аспекты (минимизация издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных ' служб, повышение конкурентоспособности на базе совершенствования производимой продукции и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов и производств на основе нанотехнологий); ценовой аспект (установление цен на продукцию организации в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, оптимальных затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли); финансовой аЪпект (планирование денежных потоков, выбор стратегии привлечения финансов, учет, применение налоговых рычагов, управление издержками); инвестиционной аспект (определение общего объема инвестиций организации, способов рационального использования накоплений); кадровой аспект (формирование кадровой политики, планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, повышение квалификации и переподготовка работников, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социальных приоритетов).

Проведенный автором анализ имеющегося конкретного практического опыта реструктуризации на десятках организаций позволил сформулировать типичные проекты (рабочие методики), выработанные в процессе реструктуризации специалистами:

формирование программы реструктуризации и оздоровления организации и разработка механизмов ее реализации;

формирование миссии и корпоративной стратегии, направленной на выработку и реализацию приоритетов научно-технического развития организации;

создание новых структурных подразделений в системе управления;

расширение хозяйственной самостоятельности структурных подразделений на основе создания центров финансовой ответственности (ЦФО);

создание интегрированной информационной системы управления;

программа социальной защиты работников в организации;

развитие внутрифирменной культуры и повышение потенциала партнерства и сотрудничества в организации во внешней деловой среде.

Направления перечисленных программ способствуют разработке мероприятий по выходу из экономического кризиса, их выпонение позволяет: достичь сокращения расходов, закрытия нерентабельных подразделений, сокращения персонала, уменьшения объемов производства и сбыта и т.д.

Разработанная последовательность работ (9 этапов) при обосновании проекта реструктуризации организации представляет собой:

1) определение целей и критериев их достижения;

2) оценку потенциала организации;

3) определение ключевых проблем и формирование путей их решения;

4) выбор приоритетных инновационных направлений деятельности;

5) прогноз и оценка вариантов реструктуризации организации;

6) разработка программы реструктуризации;

7) оценка источников и распределение ресурсов;

8) формирование команд проектов реструктуризации;

9) оценку соответствия выбранного направления реструктуризации потенциалу и возможностям организации.

Этап 1. Вначале дается общее, предварительное определение целей и их структурная декомпозиция, а также устанавливаются показатели степени достижения критериев. Все цели реструктуризации делятся на два направления: цели стабилизации и цели развития.

Цели стабилизации обеспечивают минимальную перестройку, улучшение показателей, надежное удерживание на достигнутых позициях. При этом главное внимание уделяется аудиту, мониторингу, оценке, анализу причин сложившегося состояния и выявлению резервов.

Цели развития предполагают занятие лидирующего положения на рынке.

Этап 2. Существуют различные методы оценки составляющих потенциала организации. В целом они имеют общие черты, но у них есть и некоторые отличия. В систему классификации методов оценки постоянно добавляются новые классификаторы, которые только затрудняют выбор методов оценки. Одной из причин этого является сложность предмета оценки и неделимость экономического потенциала на независимые компоненты. Границы между компонентами размыты, и зачастую найти разделяющую полосу бывает трудно.

В настоящее время отсутствует методика, позволяющая комплексно оценить готовность и способность организации к использованию собственных возможностей. Поэтому к оценке экономического потенциала могут быть применены многие методы системного анализа, которые позволяют исследовать систему управления, производственную составляющую

организации, финансовую и т.д. Наиболее часто используются методики, основанные на индикаторном методе и методе экспертных оценок. Они характеризуют уровень потенциала и призваны помочь руководству организации проанализировать сложившуюся ситуацию, выявить резервы повышения, выбрать приоритетные направления его развития.

Этап 3. Допоняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы (узкие места) и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей.

Этап 4. Это важнейший этап выявления и формирования инновационного потенциала организации. Он заметно отличается от других тем, что ориентирован на генерацию максимально возможного количества идей, является наиболее творческим и чувствительным к помехам. Этот этап дожен проходить в свободной обстановке и требует несколько необычного для практиков взгляда на привычные вещи Ч в частности, нужно забыть о текучке, требовании непременной реализуемости идей, иначе это сильно ограничит их перечень и может привести к потерям части потенциала развития. Над созданием соответствующей обстановки обычно работают психологи.

Этап 5. Задача данного этапа Ч используя сформулированные на предшествующих этапах пути решения проблем и оценки имеющегося потенциала (поля проектов), выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных вариантов проекта, которые вносят основной вклад в достижение целей.

Этап 6, Основные задачи Ч детализация выделенных приоритетных направлений деятельности до перечня конкретных работ и ответственных испонителей (требуются 2-3 часа групповой работы); предварительная оценка ожидаемых результатов, сроков, необходимых ресурсов; разработка системы, управляющей реализацией работ, системы мотивации (стимулирования) испонителей.

Этап 7. Дается оценка источников, прежде всего финансовых ресурсов, для реализации программы реформирования. Типичными источниками финансирования являются собственные финансовые средства организации, кредиты и другие виды заемных средств. Меры по программе реструктуризации, как правило, высокоэффективны и в значительной мере могут быть источниками самофинансирования (за счет реинвестирования части финансов, получаемых путем сокращения дебиторской задоженности, реализации сверхнормативных запасов и т.п.). Фиксируется предполагаемая динамика поступления финансов, с помощью которой можно уточнить приоритеты и порядок финансирования мероприятий, включаемых в программу реформирования организации.

Определяются первоочередные по времени и высокоэффективные проекты, для реализации которых руководство выделяет финансовые ресурсы. При этом проверяется сбалансированность финансовых потоков.

Этап 8. Основные задачи Ч продемонстрировать возможности эффективной работы в команде; предварительно проработать первоочередные проекты и отобрать часть из них для дальнейшей доработки и реализации.

Этап 9. Оценивается, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли она возможностям персонала, позволяет ли организационная структура управления успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

В третьей главе автор рассматривает особенности разработки проекта антикризисной реструктуризации в строительной организации ООО ПСМ-АЛЬФА, факторы, влияющие на реструктуризацию. Проводится анализ объекта исследования - ООО ПСМ-АЛЬФА, проанализирована организационная структура управления, признаки ухудшения финансового положения организации, факторы возникновения кризиса, внутренние факторы, вызывающие негативные изменения, к которым автор относит, прежде всего, неэффективную производственную и сбытовую политику. Использование методов проектного управления можно начать с формирования содержания жизненного цикла проекта антикризисной реструктуризации в ООО ПСМ-АЛЬФА (табл. 4).

Таблица 4

Содержание жизненного цикла проекта антикризисной реструктуризации

в ООО ПСМ-Альфа

Начальная (прединвес-тиционная) стадия проекта Инвестиционная стадия проекта Эксплуатационная стадия проекта и его завершение

1 2 3 4 5

Прединвес-тиционные исследования Планирование проекта Разработка документации и подготовка к запуску проекта Осуществление проекта реструктуризации Эксплуатация реструктурированной организации

Х Оценка внешней среды Х Разработка плана управления проектом Х Выбор и фиксация стратегии проекта реструктуризации Х Совершенствование структуры управления Х Демобилизация ресурсов, анализ результатов

Х Комплексная диагностика организации Х Оценка источников организационных ресурсов Х Разработка планов, включая смету и бюджет проекта Х Создание системы обучения и переподготовки руководителей и специалистов Х Презентация аналитического отчета

Х Формулировка стратегической цели, концепции и мисс-сии проекта реструктуризации Х Планирование системы информационного обеспечения Х Разработка организационного проекта Х Создание центров ответственности Х Эксплуатация реструктурированной организации

___ Продожение таблицы 4

1 2 3 4 5

Х Разработка инвестиционного проекта Х Децентрализация системы управления организацией Х Мониторинг и контроль за возникновением ситуации потребности в новом проекте

Х Выпуск организационно-распорядительной документации Х Внедрение эффективной системы управления Х Завершение проекта

Х Формирование команды проекта Х Развитие связей с общественностью

Х Мониторинг проекта

Х Контроль за целевыми показателями

Х Управление изменениями

Рассматривая основные показатели баланса, прибыльность и рентабельность организации автор делает вывод о наличии у нее внутренних ресурсов для восстановления платежеспособности. Она может оказаться впоне реальной, если будет проведена реструктуризация организации за счет осуществления комплекса мер по восстановлению платежеспособности.

Ведущее место здесь принадлежит организационным и административным вопросам, которые включают идентификацию профильных и оптимальных видов деятельности рынков организации, анализ слабых мест, подготовку конкретных предложений по финансовому и экономическому оздоровлению за счет распределения внутренних ресурсов организации. Быстрых и видимых результатов можно добиться за счет таких факторов, как:

- совершенствование системы управления;

- создание подразделения по сбыту;

- управление потоками денежных средств;

- снижение себестоимости через выявление чрезмерных затрат и потерь;

- пересмотр номенклатуры продукции;

- концентрация на профильном бизнесе для слишком диверсифицированных организаций или, что бывает чаще, расширение ассортимента, поскольку организации, входящие в состав более крупных объединений, производят обычно очень ограниченный перечень продукции.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ:

В результате разработки методики проектного управления антикризисной реструктуризацией организаций инвестиционно-строительной сферы, были сделаны следующие выводы:

1. Выявлены основные факторы, влияющие на формирование проекта реструктуризации ООО ПСМ-АЛЬФА - это технические, технологические, коммерческие, финансово-экономические, экологические, организационные, социальные и политико-правовые.

2. Определена зависимость организационно-экономических показателей проекта реструктуризации от компетенции руководства ООО ПСМ-АЛЬФА, заключающаяся в том, что реализация проекта возможна при оптимизации бизнес-процессов и устранении проблем, возникающих в соответствии с требованием современного рынка.

3. Реализация проекта антикризисной реструктуризации предполагает кардинальное улучшение основных показателей деятельности организации путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов.

4. Разработка проекта антикризисной реструктуризации повысит конкурентоспособность организации, за счет обеспечения уникальности и качества продукции, снижение издержек производства, завоевание новых рынков, активной мотивации работников.

5. Проведенный Б^/ОТ-анализ управления организацией позволил определить направление инновационных мероприятий, как в области управления, так и производства: введение нововведений, прогрессивных технологий в обработке информации, участие в совместных проектах с зарубежными партнерами, расширение производства по выпуску новых видов продукции.

6. Проект антикризисной реструктуризации предусматривает совершенствование организационной структуры управления на базе создания матричных и экономически эффективных структур управления, способных на практике разрабатывать новые стратегии соответствующих инновационных проектов.

7. Проведенный анализ практики применения методов управления подтвердил мнение автора, что целесообразно применять методологию проектного управления и ее организационный инструментарий. Формирование концепции проекта реструктуризации предусматривает целеполагание и состав работ, выпоняемых на отдельных этапах его жизненного цикла. Исходя из поставленных целей проекта, в диссертации определены конкретные направления реструктуризации, состав этапов жизненного цикла и содержание работ, осуществляемых на отдельных этапах.

8. На управление проектом антикризисной реструктуризации могут повлиять различные неблагоприятные события, поэтому в работе предлагается комплекс мер по предупреждению возможного предпринимательского риска. В практике проектного управления риск наиболее часто проявляется при заключении хозяйственных договоров и контрактов, использовании имущества организации, изменении конъюнктуры рынка и усилении конкуренции и т.д.

9. Определена программа выхода из кризиса и перечислены мероприятия в нее входящие:

- совершенствование системы управления организацией;

- обеспечение текущей деятельности;

- реконструкция и капитальный ремонт материально-технической базы;

- повышение эффективности основного производства и эффективности использования имущества;

- ликвидация дебиторской задоженности и рациональное использование свободных остатков денежных средств;

- совершенствование договорной работы.

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

1. Воков А.И. (статья) Нормативно-правовое регулирование проектов реструктуризации компаний //Вестник Университета. Теоретический и научно-методический журнал. Серия Социология и Управление персоналом. №5(43).-М.: ГУУ, 2008, 0,5 пл.

2. Воков А.И. (статья). Проекты реструктуризации предприятий и организаций малого бизнеса //Вестник Университета. Теоретический и научно-методический журнал. Серия Социология и Управление персоналом: № 14.-М.: ГУУ, 2009,0,6 п.л.

3. Воков А.И. (статья) Проект реструктуризации как средство повышения эффективности управления организацией //Вестник Университета. Теоретический и научно-методический журнал. Серия Социология и Управление персоналом. № 16.-М.: ГУУ, 2009., 0,5 п.л.

4. Воков А.И. (статья) Бизнес-процессы в проекте реструктуризации предприятий и организаций //Вестник Университета. Теоретический и научно-методический журнал. Серия Социология и Управление персоналом. № 20.-М.: ГУУ, 2009., 1 п.л.

Подп. в печ. 25.12.2009. Формат 60x90/16. Объем 1,0 п.л.

Бумага офисная. Печать цифровая.

Тираж 50 экз. Заказ № 1015

ГОУВПО Государственный университет управления Издательский дом ГОУВПО ГУУ

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (495) 371-95-10, e-mail: diric@guu.ru

www.guu.ru

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Воков, Дмитрий Александрович

Введение.

Глава 1. Реструктуризация Ч основа развития организаций

1.1. Реструктуризация как стратегия антикризисного развития организаций.

1.2. Потребность и объективная необходимость в проведении реструктуризации.

1.3. Проектный подход к реструктуризации организаций.

Глава 2. Методические основы управления проектом реструктуризации

2.1. Методы и средства проектного управления.

2.2. Основные стратегические направления и формы реструктуризации.

2.3. Формирование методики проектного управления антикризисной реструктуризации организаций.

Глава 3. Разработка мероприятий антикризисной реструктуризации в ООО ПСМ-АЛЬФА

3.1. Характеристика развития реструктуризации

ООО ПСМ-АЛЬФА.

3.2. Основы управления организационно-экономическим механизмом реализации проекта антикризисной реструктуризации.

3.3. Программа выхода из кризисной ситуации

ООО ПСМ-АЛЬФА.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление разработкой проекта реструктуризации"

Развитие строительной отрасли привело к тому, что в последнее время значительно возрос спрос на услуги по управлению строительными проектами.

В современных экономических условиях России, когда экономия ресурсов и их рациональное использование является одной из наиболее важных задач, определение целесообразности реструктуризации управления строительными организациями представляет собой актуальное направление научных исследований.

Строительное производство все в большей мере ориентируется на удовлетворение потребителей и возрастает роль таких критериев жизнеспособности бизнеса, как гибкость, динамичность и адаптивность к требованиям внешней среды. Строительные организации все чаще обращаются к методам стратегического планирования и управления, рассматривая внезапные и резкие изменения во внешней среде, в технологиях, в конкуренции и рынках как реальность современной экономической жизни, требующей новых приемов и методов менеджмента.

Положения новой управленческой парадигмы дожны выражать объективные потребности управления в антикризисных условиях, дожны содержать главные, ключевые моменты, использование которых при построении системы управления поможет осуществить выход с наименьшими потерями в сложившихся условиях. Необходимость такого подхода вызывается тем, что реструктуризация - это сложный процесс, непременным и активным участником которого является сама организация. Каждая инвестиционно-строительная организация, функционирующая в рыночной среде, дожна самостоятельно решать вопросы внутренней и внешней среды. Маркетинговые исследования, налаживание коммуникаций, информационная технология, инновации, способы повышения эффективности управления Ч далеко не полный перечень тех задач, которые стоят в ряду важнейших.

Реструктуризация предприятий и организаций - это структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов организации. Она призвана обеспечить совершенствование системы управления, ее стабильное и эффективное функционирование, увеличить объем поступлений в бюджеты субъектов Российской Федерации и городов, оздоровить обстановку за счет сохранения и увеличения рабочих мест и регулярно выплачиваемой заработной платы.

Во время кризиса развитие и управление, государством сопровождается нестабильностью, прежде всего в экономике, появляется угроза банкротства предприятий и организаций и вероятность их ликвидации.

Рынки и экономические ситуации становятся все более динамичными, поэтому оптимизация бизнес-процессов с учетом меняющихся условий становится основным фактором, определяющим успех деятельности любой организации или предприятия, и зависит от способности быстро и адекватно реагировать на изменение внешних условий.

Создание пакета стратегий реструктуризации, т.е. четкие стратегические действия по преобразованию видов деятельности организации, выраженных в терминах: закрыть, контролировать, удержать, выделить в отдельное подразделение, расширить, создать новый бизнес, разработать продукт, поможет преодолеть организационные трудности в развитии организации. Возникшую ситуацию, в которой организация не успевает подготовиться к изменениям, можно считать кризисной, поэтому необходимо во время понять причины, по которым экономика организации оказалась в кризисе и принять меры еще до внешнего проявления трудностей.

В условиях инновационной конкуренции строительные организации постоянно пересматривают направления своей деятельности, т.е. принимают стратегические решения о прекращений одних видов работ, модификации других и налаживании новых. Если ранее организации были ориентированы преимущественно на сокращение затрат, то в условиях инновационной конкуренции более приоритетной и принципиальной является ориентация на нововведения, как решающий фактор успеха в бизнесе.

Многоаспектность проблемы реструктуризации определяет необходимость решения такого вопроса как использование теоретических основ организации управления проектами. В первую очередь это касается создания гибких, проектно-ориентированных организационных структур управления, позволяющих адаптироваться к непрерывным изменениям и активно взаимодействовать как с потребителями, так и с окружающей средой при подготовке, разработке и внедрении новых технологий в производство. Совершенствование средств и инструментов управления дожно носить системных характер, что, в конечном счете, приведет к повышению эффективности системы управления.

Понимание того, что антикризисная реструктуризация сегодня определяет фактически стратегию выживания организаций, вынуждает ее руководителей к поиску новых подходов к решению стоящих перед ними задач - это определяет актуальность выбранной темы.

Цель диссертационной работы состоит в разработке научно-обоснованных теоретических положений и рекомендаций по формированию направлений проведения антикризисной реструктуризации на основе применения методов проектно-ориентированного управления в строительных организациях.

Поставленная цель исследования определила решение следующих задач:

- выявление проблем функционирования инвестиционно-строительной организации в условиях кризиса;

- изучение принципов и способов выхода из кризисной ситуации; выбор реструктуризации в качестве основной стратегии антикризисного развития организации;

- обоснование использования методов проектного управления при осуществлении антикризисной реструктуризации;

- определение основных направлений и форм реструктуризации;

- исследование создания работ по управлению антикризисной реструктуризацией;

- разработка основных положений и принципов проектного управления антикризисной реструктуризации;

- разработка методических основ управления организационно-экономическим механизмом реализации проекта антикризисной реструктуризации.

Объект исследования: предприятия и организации инвестиционно-строительного комплекса.

Предмет исследования: отношения, складывающиеся в процессе управления проектом антикризисной реструктуризации.

Научная новизна заключается в обосновании и разработке методических основ проектного управления антикризисной реструктуризацией в инвестиционно-строительных предприятиях и организациях России.

Основные научные результаты, полученные лично автором:

1. Обоснована реструктуризация как основная стратегия антикризисного развития предприятий и организаций.

2. Выявлены условия, определяющие объективную потребность и необходимость в проведении реструктуризации в условиях кризиса.

3. Сформулированы основные направления и стадии проведения работ проекта антикризисной реструктуризации.

4. Доказана целесообразность применения методов проектного управления при антикризисной реструктуризации.

5. Разработаны методические основы управления организационно-экономическим механизмом реализации проекта антикризисной реструктуризации.

Практическая значимость заключается в том, что разработанная методика проектного управления антикризисной реструктуризацией обеспечивает направление выхода предприятий и организаций из кризисной ситуации и выработку конкретных мероприятий по дальнейшему развитию и повышению эффективности их функционирования.

Апробация работы и внедрение результатов. Теоретические положения и основные результаты диссертационного исследования были доложены и одобрены на 24-ой всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления (ГУУ, Москва, 2009г.).

Публикации. За время написания диссертации, было опубликовано: 4 работы общим объемом 2,0 п.л.

Структура диссертации: диссертация состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованной литературы. Диссертация изложена на 149 машинописных листах, в том числе 17 таблиц и 9 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Воков, Дмитрий Александрович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Выявлены основные факторы, влияющие на формирование проекта реструктуризации ООО ПСМ-АЛЬФА - это технические, технологические, коммерческие, экономические, экологические, организационные, социальные и политико-правовые.

Определена зависимость организационно-экономических показателей проекта реструктуризации от компетенции руководства ООО ПСМ-АЛЬФА, заключающаяся в том, что реализация проекта возможна при оптимизации бизнес-процессов и устранении проблем, возникающих в соответствии с требованием современного рынка.

Выявлены основные факторы, влияющие на формирование проекта реструктуризации ООО ПСМ-АЛЬФА - это технические, технологические, коммерческие, финансово-экономические, экологические, организационные, социальные и политико-правовые.

Реализация проекта антикризисной реструктуризации предполагает кардинальное улучшение основных показателей деятельности организации путем моделирования, анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов.

Разработка проекта антикризисной реструктуризации повысит конкурентоспособность организации, за счет обеспечения уникальности и качества продукции; снижение издержек производства; завоевание новых рынков; активной мотивации работников.

Проведенный 8\\ЮТ-анализ управления организацией позволил определить направление инновационных мероприятий, как в области управления, так и производства; введение нововведений, прогрессивных технологий в обработке информации, участие свободными активами в совместных проектах с зарубежными партнерами новых хозяйственных обществ, расширение производства по выпуску новых видов продукции.

Проект антикризисной реструктуризации предусматривает совершенствование организационной структуры управления на базе создания матричных и экономически эффективных структур управления, способных на практике разрабатывать новые стратегии соответствующих инновационных проектов.

Проведенный анализ практики применения методов управления подтвердил мнение автора, что целесообразно применять методологию проектного управления и ее организационный инструментарий. Формирование концепции . проекта реструктуризации предусматривает целеполагание и состав работ, выпоняемых на отдельных этапах его жизненного цикла. Исходя из поставленных целей проекта, в диссертации определены конкретные направления реструктуризации, состав этапов жизненного цикла и содержание работ, осуществляемых на отдельных этапах.

На управление проектом антикризисной реструктуризации могут повлиять различные неблагоприятные события, поэтому в . работе предлагается комплекс мер по предупреждению возможного предпринимательского риска. В практике проектного управления риск наиболее часто проявляется при заключении хозяйственных договоров и контрактов, использования имущества организации, изменения конъюнктуры рынка и усилении конкуренции и т.д.

Определена программа выхода из кризиса и перечислены мероприятия в нее входящие: совершенствование системы управления компанией; обеспечение текущей деятельности; реконструкция и капитальный ремонт материально-технической базы; повышение эффективности основного производства и эффективности использования имущества; ликвидация дебиторской задоженности и рациональное использование свободных остатков денежных средств; совершенствование договорной работы.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Воков, Дмитрий Александрович, Москва

1. Авдашева С.Б. Хозяйственные связи в российской промышленности. -М.: ГУ ВШЭ, 2000

2. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента.-М.: BestBusinessBooks. -2007

3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. -М.: Прогресс, 1985

4. Андерсен Э., Груде К., Хаут Т. Сфокусированное управление проектом / Пер. с англ. -М.: Ф АИР-ПРЕСС, 2006

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия (серия Теория и практика менеджмента). СПб.: Изд-во Питер, 1999. -416 с.

6. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Короткова Э.М. М.: Инфра-М, 2000

7. Артеменко В.Г. Белендир М.В. Финансовый анализ: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Изд-во Дело и Сервис; Новосибирск: ИД Сибирское соглашение, 1999. - 160 с.

8. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. под ред. А.Д. Баженова. М.: ДМК Пресс, 2002

9. Асаул А.Н., Иванов С.Н. Региональный инвестиционно-строительный комплекс существует// Экономика строительства . -2002. №1.- С. 2-20

10. Баев И.А. Варламова З.Н. Семенов В.Н. Экономика предприятия Учебник для ВУЗов. -СПб.: Питер, 2008. 416с.

11. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта. -2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2000.-208с.

12. Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 423 с.

13. Баранников А.Ф. Методы диагностики и определения эффективности организационных систем. Учебное пособие. / ГУУ, -М.: 1999

14. Бланк И.А. Управление прибылью. К.: Ника-Центр, 1998. -544 с. (Серия Библиотека финансового менеджера; Вып. 2)

15. Богданов А.А. Тектология. Всеобщая организационная наука. ЧМ.: Экономика, 1989

16. Бримсон Д. Процесено-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании. -СПб.: Вершина, 2008

17. Бэгьюли Ф. Управление проектом. М: ФАИР-ПРЕСС, 2002

18. Вебер М. Коммерческие расчеты от А до Я. Формулы, примеры расчетов и практические советы. / Пер. с нем. М.: Изд-во Дело и Сервис, 1999.384 с.

19. Винслав Ю. Государственное регулирование и проектирование корпоративных структур. // Российский экономический журнал. -1999. -№1. -с.35-44

20. Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. М.: ИД Дашков и Ко, 2000. - 308 с.

21. Воков И.М., Грачева М.В. Проектный анализ: Учебник для вузов.-М.: 2001

22. Вязовой В. Системы управления проектами,- М.:2005

23. Гальперин С.Б., Дороднева М.В., Мишин Ю.В., Пухова Е.В. Механизм анализа и прогноза деятельности корпоративных структур / Под ред. д.э.н. С.Б. Гальперина. -М.: "Издательский дом Новый век". Институт микроэкономики, 2001142

24. Гарнаев А.Ю. Использование MS Excel и VBA в экономике и финансах.

25. СПб.: БХВ Санкт-Петербург, 1999. - 336 с.

26. Герчикова И.Н. Менеджмент. -М.: ЮНИТИ, 2000

27. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование /

28. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева E.H. и др. М.: Дело, 2000.-352 с.

29. Глущенко В.В., Глушенко И.И. Финансы. Финансовые политика,маркетинг, менеджмент. Финансовый риск-менеджмент. Ценные бумаги.

30. Страхование, г. Железнодорожный, Моск. обл.: ТОО НПЦ Крылья-,1998. -416 с.

31. Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р., Богомолов А.Ю. Планирование напредприятии. Учебник. М.: ИИД Филинъ, 1999. - 328 с.

32. Гражданский кодекс Российской Федерации. Принят Государственной

33. Думой 21 октября 1994 года. Часть первая (в ред. Федеральных законов от2002.96.№ 18-ФЗ от 12.08.96 №131 -ФЗ, от 08.07.99 № 138-Ф3)

34. Гумба Х.М. Экономика строительных организаций. -М.: Центр экономикии маркетинга, 1998

35. Гуияр Ф. Преобразование организации / Государственный университетуправления, Нац. Фонд подготовки кадров. Гуиар Ф.Ж., Кели Д.Н. -М.:1. Дело 2000

36. Данилочкина Н.Г. Контролинг как инструмент управленияпредприятием. -М.: Юнити-Дана, 2003

37. Джонс Э. Деловые финансы Олимп-Бизнес. -М.: 1998. 416 с.

38. Дитхем Г. Управление проектами. В 2. т.: пер. с нем. Спб.:

39. Издательский дом Бизнес-пресса, 2004. 400с.

40. Дэниэс Дж., Радеба Л.Х. Международный бизнес. -М.: Дело, 1998

41. Ивантер А. Деловой барометр показывает Ясно // Эксперт №29/2001

42. Ивлев Ю.В. Логика: Учебник для вузов. 2-е изд. М.: Логос, 2000

43. Иноземцев В. Цели и структура корпорации как основы ееконкурентоспособности. // Проблемы теории и практики управления. 2001. -№3. -с.63-68143

44. Институциональные проблемы развития корпоративного сектора.

45. Общество и экономика. -2000. -№5-6, -с.266-306

46. Исправникова Н.Р. Стратегия фирмы: Максимум прибыли илиустойчивость положения? Учеб пособие. / ГУУ, -М.: 2000

47. Карминский AM., Оленев Н.И., Примак А.Г. Контролинг в бизнесе:

48. Методологические и практические основы построения контролинга ворганизациях. Изд. 2-е. М.: Финансы и Статистика 2003-256 с.

49. Карпов А. 100% практического бюджетирования. Книга 1.

50. Бюджетирование как инструмент управления М.: 2004

51. Клиффорд Ф. Грей, Эрик У. Ларсон Управление проектами: Практическоеруководство/ Пер. с англ. -М.: Издательство Дело и Сервис, 2003. -528 с.

52. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. -М.: Финансы истатистика, 2000. 768с.

53. Ковалев В.В., Вокова О.Н. Анализ хозяйственной деятельностипредприятия. -М.: ПБОЮЛ Гриженко Е.М., 2000.-424 с.

54. Контролинг в бизнесе. Методологические и практические основыf построения контролинга в организациях /A.M. Карминский, Н.И. Оленев,

55. А.Г. Примак, С.Г. Фалько. -М.; Финансы и статистика, 1998.-256 с.

56. Контролинг как инструмент управления предприятием / Ананькина Е.А.,

57. Данилочкин СВ., Данилочкина Н.Г. и др. / Под ред. Н.Г. Данилочкиной.

58. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999. 297 с.

59. Коротков Э.М. Антикризисное управление: М.: Инфра-М, 2007

60. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. -М.: Русскаяделовая литература, 1998

61. Куприянов Н.С., Михненков О.В., Подсыпанина Т.Д., Кузьмин О.В.

62. Стратегический менеджмент в строительстве. Часть 2. Методическиеприемы разработки рыночно-продуктовых стратегий строительныхорганизаций. Учебное пособие / ГАУ. -М.: 1999

63. Куприянов Н.С., Михненков О.В., Подсыпанина Т.Д., Кузьмин О.В. Стратегический менеджмент в строительстве. Часть 3. Мировой опыт и практика стратегического управления: Учебное пособие / ГАУ. -М.: 1999

64. Куприянов Н.С., Михненков О.В., Шемякина Т.Ю. Инновационные стратегии фирмы. Учеб. Пособие. / ГУУ, -М.: 1999

65. Курс экономики: Учебник / Под ред. Райзберга Б.А. 3-е изд. М.: Инфра-М,2000

66. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. М.: Дело, 2000

67. Лозинский Л.Ш., Райзберг Б.А., Ратновский A.A. Универсааьный бизнес-словарь. М.: Инфра-М, 1997

68. Львов Д.С. Экономика развития. -М.: Экзамен, 2002

69. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочное пособие. М.: Высшая школа, 2001

70. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Реструктуризация предприятий и компаний. / Под общ. ред. И.И. Мазура. М.: Высшая школа, 2000. с. 587

71. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Реструктуризация российских предприятий и компаний: обобщение опыта управления проектами Ссыка на домен более не работаетpub/publ.php

72. Макарова Г. Л. Организация финансово-промышленных групп. -М: Финста-тинформ, 1998

73. Маркс К. и Энгельс Ф. Соч. Т. 19.

74. Маркс К. Капитал Т.1 // Маркс К., Энгельс Ф., Соч. 2-е изд. Т.23

75. Маслова В. Стандарты социальной ответственности. // РИСК. -2000.- № 3-4.-С.125-128

76. Международный симпозиум Управление проектами: восток-запад грань тысячелетий. Сборник трудов, т. 1-2, -М.: 1999

77. Менеджмент в строительстве: Учебное пособие/ под ред. И.С. Степанова. -М.: Юрайт, 1999. 540 с.

78. Менеджмент организации / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, H.A. Саломатина. -М.: ИНФРА-М, 1999

79. Менеджмент организации. Учеб. пособие. 2-е изд. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцева, H.A. Соломатина. М.: Инфра-М, 1999

80. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: Дело, 2002

81. Мильгром П., Роберте Дж. Экономика, организация и менеджмент. / В 2-х т. -СПб.: Экономическая школа, 1999

82. Мильнер Б.З. Теория организации. -М.: ИНФРА-М, 2000

83. Модульная программа для менеджеров Управление проектами и программами. М.: Издательство Инфра-М, 2000

84. Нордстрем К., Риддерстрале Й. Бизнес в стиле фанк. -СПб.: Стокгольмская школа экономики в С.-Петербурге, 2001

85. Нортон Д.П., Каплан P.C. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2004

86. Попов В.М., Ляпунов СИ., Воронова Т.А. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. -М.: Финансы и статистика, 2003. 400 с.

87. Поршнев А.Г., Разу М.Л., Якутии Ю.В. и др. Менеджмент. Маркетинг. Персонал. М., 1997

88. Разу М., Якутии Ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом.-М.: 1994

89. Разу МЛ. ред. Менеджмент (Современный российский менеджмент). -М.: 1998

90. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. -М.: Инфра-М, 1997

91. Репин В.В., Елиферов В.Г., Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. М.: Стандарты и качество, 2003

92. Руководство к Своду знаний по управлению проектами, Третье издание. Американский национальный стандарт, ANSI/PMI 99-001-2004

93. Рыбаков О.В. Бухгатерский и управленческий учет и бюджетирование -М.: 2004

94. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. -М.: Дело 2000, 172 с.

95. Самочкин В.Н. и др. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование. 2-е изд. -М.: Дело. 2002, -376с.

96. Самочкин В.Н., Калюкин A.A., Захаров P.A. Использование концепции жизненного цикла изделий при оценке эффективности новой техники и прогрессивных технологий // Маркетинг в России и за рубежом. №4 2000

97. Самуэльсон П., Нордхаус В. Экономика: Пер. с англ. -М.: 1997

98. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. Совместный проект еженедельника Эксперт и консатинговой группы БИТ, ЗАО Журнал Эксперт 2001

99. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов.-М.: Юнити-Дана, 2000

100. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2007.-928 с.

101. Теория организации / Под ред. В.Г. Алиева. -М.: Луч, 1999

102. Титов С.А. Управление проектом организационных преобразований строительных предприятий. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М.: ГУУ, 2000

103. Тихомирова A.B. Менеджмент (теория и методология): Учеб. Пособие для студентов заочного обучения всех специальностей / Министерство общ. и проф. обр. РФ. ГУУ. Институт заочного обучения. М.: Инфра-М, 2000

104. Товб A.C. Цепес Г.Л. Управление проектами: стандарт, методы, опыт. -М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003. 240с.

105. Тренев H.H. Управление финансами: учебное пособие. Ч М.: Финансы и статистика, 1999. Ч 496с.

106. Уильяме Д., Парр Т. Управление программами на предприятии. / Пер. с англ. -М.: Баланс Бизнес Букс, 2005

107. Управление организацией: Учебник/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П. и Соломатина H.A. 2-е изд. М.: Инфра-М, 1999

108. Управление программами и проектами. Модуль 8. М: Инфра-М, 2000

109. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/ кол. авт.; под ред. проф. М. Л. Разу. М.: КНОРУС, 2006. - 768 с.

110. Управление социально-экономическим развитием России. Концепции, идеи, механизмы. / Выходцева Е.А., Годин В.В., Гребенников В.Г. Руководители авт. кол.: Д.С. Львов, А.Г. Поршнев. -М.: Экономика, 2002

111. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. М.: издательство ЭКМОС, 1998

112. Файоль А. Общее в промышленное управление; Пер. с франц. / Контролинг. 1992

113. Фатхутдинов P.A. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М: Маркетинг, 2002

114. Фатхутдинов P.A. Стратегический маркетинг. Учебник. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2000

115. Фатхутдинов P.A. Управленческие решения. Учебник 5-е издание М: Инфра-М, 2002

116. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Стоянова Е.С., Балабанов И.Т., Бланк И.А. и др. / Под ред. Е.С. Стояновой. -5-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во Перспектива, 2000. - 656 с. 1

117. Финансовый менеджмент: Теория и практика: Учебник для ВУЗов. Издание 6. Стоянова Е.С. ред. -М.: 2006 г. 656с.

118. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. -СПб.: Изд-во С.-Петербургского университета, 1999

119. Хан Д., Хунгенберг X Пик. Стоимостно-ориентированные концепции контролинга. Планирование и контроль. 6-е издание -М.: Финансы и Статистика 2005г. 928с.

120. Хейне П. Экономический образ мышления. -М.: Дело, 1993

121. Хол Р.Х. Организации: Структуры, персонал, результаты. -СПб.; Питер, 2001

122. Хруцкий В.Е. и др. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. -М.: Финансы и статистика, 2003. 400с.

123. Ципес Г. JL, Товб А. С. Менеджмент проектов в практике современной компании. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2006. - 304 с.

124. Шамхалов Ф.И. Государство и экономика. Основы взаимодействия. -М.: Экономика, 2000

125. Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Токовый англо-русский словарь-справочник. -М.: Высшая школа, 2000

126. Шапиро В.Д., Шейнберг М.В. Токовый словарь по управлению проектами. СПб.: ДваТри, 1993

127. ШапироВ.Д. и др. Управление проектами. СПб.: ДваТри, 1996

128. Шевченко И.Г. Управленческий учет. -М.: Интел-Синтез, 2001, 112с.

129. Шеремет А.Д. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. -М.: Инфра-М 2008,- 368с.

130. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. Учебник для вузов. -М: Инфра-М, 2008г. 416с.

131. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 1999.-208 с.

132. Шим Джай К., Сигел Джойл Г. Основы коммерческого бюджетирования: Пер. с англ. -СПб.: Пергамент, 1998. 496 с.

133. Якутии Ю.В. Интегрированные корпоративные структуры: развитие и эффективность. -М.: 1999

134. A Guide to the Project Management Body of Knowledge. (2004). PMI Standards Committee, PMI

Похожие диссертации