Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление по центрам ответственности на предприятиях пищевой промышленности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Пинус, Ольга Алексеевна
Место защиты	Саранск
Год	2005
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление по центрам ответственности на предприятиях пищевой промышленности"

На правахрукописи

ПИНУС ОЛЬГА АЛЕКСЕЕВНА

УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Специальность: 08.00.05 - "Экономика и управление народным хозяйством" (15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Саранск - 2 005

Работа выпонена в Мордовском государственном университете имени Н.П. Огарева

Научный руководитель:

кандидат экономических наук, доцент Каверина Ольга Дмитриевна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Короткое Эдуард Михайлович

кандидат экономических наук, доцент Гутковская Елена Анатольевна

Ведущая организация:

Пензенский государственный университет

Защита диссертации состоится " 6 " мая 2005 г. в 10.00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.117.05 при Мордовском государственном университете имени Н.П. Огарева по адресу:

430000, г. Саранск, ул. Большевистская, 68, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Мордовского государственного университета.

Автореферат разослан апреля 2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета доктор экономических наук, профессор

У Н.А. Филиппова

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность выпоненной работы. Сложившаяся в настоящее время социально-экономическая ситуация в пищевой промышленности характеризуется насыщением продовольственного рынка, что ведет к жесткой конкуренции между производителями, заставляющей их объединять свои финансовые, технологические и прочие ресурсы. Формирующиеся в результате объединений, слияний и поглощений корпорации стакиваются с усложнением управляемости, проявляющейся в снижении скорости принятия управленческих решений, запаздывании информации, передаваемой из подразделений в централизованный аппарат управления и т.д. Возникает потребность в выделении из сложившейся хозяйственной структуры отдельных самостоятельных подразделений, появляется необходимость в поиске новых методов управления ими на основе принципов внутрифирменного предпринимательства, одним из которых является управление по центрам ответственности (далее - ЦО). Тем не менее, в научных исследованиях по данной проблематике рассматривались лишь отдельные вопросы, большей частью касающиеся информационного обеспечения процесса управления по ЦО, и практически не проводились исследования с позиций системного подхода. На практике управление по центрам ответственности на промышленных предприятиях как комплексная система отсутствует.

Из этого вытекает необходимость теоретических исследований, направленных на формирование и совершенствование системы управления по центрам ответственности на предприятиях пищевой промышленности, разработки практических мер по реализации и повышению эффективности данной системы. Все это определило актуальность диссертационной работы.

Состояние изученности проблемы. В отечественной экономической литературе определение понятия "управление по центрам ответственности" и связанных с ним категорий до настоящего времени не получило более или менее четкой и однозначной трактовки, что неизбежно приводит к трудностям теоретического обоснования и практического использования этого механизма на практике. Среди специалистов отсутствует единое мнение об определении ЦО и их классификации, факторах, влияющих на организацию управления подразделениями предприятий, возможностях применения моделей в управлении по ЦО и др.

Среди зарубежных ученых наиболее фундаментальные труды по проблемам, связанным с управлением подразделениями предприятий, имеют: Дж. Арнольд, Р. Вандер Вил, К. Друри, К Зибенгейм, А.Зунд, Э. Майер, Б. Нидз, Ж. Ришар, Дж. Сандели, X. Фольмут, Дж. Фостер, Д. Хан, Ч. Хорн-грен, Т. Хоуп, Л. Шардонне, Б. Штайгмайер, Р. Энтони.

Исследованию вышеуказанных проблем посвящено много работ отечественных авторов, в том числе: А.Ф. Аксененко, П.С. Безруких, М.В. Вах-рушиной, А.А. Володина, В.Б. Ивашкевича, В.Е. Ластовецкого, Ю.А. Мишина, О.Д. Кавериной, Т.П.Карповой, В.Э.Керимова, Н.П.Кондракова, О.Е. Николаевой, В.Ф. Палия, СИ. Поляковой, Я.В. Соколова, С.А. Стукова,

А.Д. Шеремета.

Несмотря на то, что за последние годы осуществлены попытки разработки эффективных управленческих систем, объяснения теоретических аспектов западных научных подходов к управлению, четкого понятия функционирования механизма управления по ЦО не выработано, а также не выявлены его специфические особенности для предприятий пищевой промышленности. Актуальность, практическая значимость и недостаточная разработанность рассматриваемой проблемы обусловили выбор темы диссертационной работы, постановку цели и задач исследования, структуру изложения материала.

Целью диссертационного исследования является разработка теоретических подходов и практических рекомендаций по организации управления по центрам ответственности на предприятиях пищевой промышленности.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

- изучить теоретические подходы к управлению по центрам ответственности и рассмотреть управление по ЦО с позиции системного подхода;

- исследовать факторы, влияющие на управление по ЦО, оценить возможность применения моделирования в управлении по ЦО;

- дать оценку действующим системам управления предприятиями пищевой промышленности;

- проанализировать влияние отраслевых особенностей при внедрении систем управления по ЦО;

- разработать и внедрить методические и практические рекомендации по повышению эффективности системы управления по ЦО.

Объектом исследования являются предприятия пищевой промышленности.

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические подходы к формированию и развитию системы управления по центрам ответственности.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых, материалы международных, всероссийских и региональных научных и научно-практических конференций и семинаров, а также современные концепции управления в странах с развитой рыночной экономикой.

Информационную базу исследования составили материалы Государственного комитета Российской Федерации по статистике, справочники, документы и материалы предприятий пищевой промышленности.

В процессе исследования использовались методы системного, структурного и функционального анализа, статистические и экономико-математические методы и др.

Основные положения, выносимые диссертантом на защиту, следующие:

- Система управления по центрам ответственности, включающая следующие подсистемы: организационную, функциональную и обеспечивающую,

позволяет учитывать складывающиеся экономические отношения как внутри самой организации, так и в ее взаимоотношениях с внешней средой (С. 32 -39).

- Комплекс предложений по формированию и внедрению системы управления по ЦО на предприятиях пищевой промышленности в разрезе предложенных подсистем управления, доведенных до уровня конкретных мероприятий и апробированных в процессе деятельности объектов исследования, способствующих повышению ее эффективности (С. 103 -114).

- Методика интегральной оценки деятельности центров ответственности на основе сочетания количественных и качественных показателей и этапы ее реализации в практике работы предприятий пищевой отрасли (С. 104 -109).

- Процедуры (агоритм процесса) построения иерархической системы показателей оценки деятельности ЦО, имитационно-финансового моделирования, позволяющие сформировать систему оценки и мотивации менеджеров центров ответственности, адекватную стратегическим целям бизнеса (С. 117 -123,124-137).

Научная новизна результатов исследования заключается в систематизации теоретических подходов и разработке практических рекомендаций по внедрению системы управления по ЦО на предприятиях пищевой промышленности.

Конкретные результаты, содержащие научную новизну, заключаются в следующем:

- уточнено понятие управления по центрам ответственности как системы, включающей организационную, функциональную и обеспечивающую подсистемы; даны определение и классификация основной структурной единицы системы - центра ответственности, что позволяет сформировать методический инструментарий оценки их деятельности (С. 22 - 24,34 - 38).

- предложена классификация моделей управления по ЦО для предприятий пищевой промышленности, которая позволяет учесть совокупность влияния факторов, в частности стадии жизненного цикла предприятия, степени диверсификации продукта, уровня управления и др., на организацию управления по ЦО на конкретном предприятии (С. 40 - 51).

- выявлены тенденции развития отрасли и факторы (укрупнение организационных структур, стадия жизненного цикла предприятия, ориентация на потребителя, наличие отдельных элементов системы управления по центрам ответственности и др.), влияющие на распространение системы управления по ЦО на предприятиях пищевой промышленности (С. 68 - 69,82 - 83).

- предложена и апробирована процедура формирования иерархической системы оценочных показателей для центров доходов и центров затрат предприятий пищевой промышленности, направленная на согласование целей ЦО с целями бизнеса в целом (С. 117 -123).

- разработана и внедрена имитационная финансовая модель, позволяющая производить оценку достижения центрами ответственности запланированных финансовых показателей, и оперативно реагировать на их изменение (С. 124-137).

Практическая значимость работы. Сформулированные в диссертации методические и практические рекомендации могут быть применены на предприятиях пищевой промышленности. Основные результаты исследования доведены до уровня практических предложений по организации управления по центрам ответственности на предприятии по производству соков и молока (г. Санкт-Петербург) и на заводе по производству бековой кобасной оболочки (Ленинградская область).

Кроме того, результаты исследования могут быть использованы в высших учебных заведениях в преподавании таких курсов, как "Управление персоналом", "Менеджмент организации" для студентов экономических специальностей.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические и практические положения диссертационной работы докладывались автором на: научных конференциях Мордовского государственного университета имени Н.П.Огарева "XXVII Огаревские чтения" (г.Саранск, 1998г.), "XXVIII Огаревские чтения" (г.Саранск, 1999г.), Всероссийской научно-практической конференции "Управление человеческими ресурсами" (г. Саранск, 2004 г.); издавались в межвузовских сборниках научных трудов (г. Саранск, 2000, 2003 и 2004 гг.) и периодических изданиях, апробированы в научно-исследовательской работе в соответствии с Грантом Министерства образования РФ по фундаментальной экономике № 4-19 "Учетные системы: методология, информационные технологии и проблемы взаимоотношения", в практике работы предприятий пищевой промышленности Санкт-Петербурга и Ленинградской области; аудиторской компании ООО "Аудит-Ажур Мурис Роулэнд", консатинговой компании Ant- Management.

Публикации. По теме исследования опубликовано 10 научных работ общим объемом 3,1 п.л., в том числе лично автора - 1,86 п.л.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Общий объем диссертации 158 страниц. Работа содержит 20 таблиц, 24 рисунка, 12 приложений. Список использованной литературы включает в себя 150 источников.

II. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ

Истоки современного управления по ЦО зародились с началом формирования основ научного менеджмента с рассмотрения категории "ответственность". В настоящее время роль этой категории возрастает. Актуальность управления по ЦО обусловлена социально-экономическим положением российской промышленности, в том числе и пищевой: конкуренция в отрасли, укрупнение бизнеса, усложнение организационных структур предприятий обуславливают необходимость совершенствования управления посредством децентрализации, передачи пономочий и ответственности от высших звеньев низшим, выделения самостоятельных структурных подразделений и управления ими.

В диссертационном исследовании сформулировано определение центра ответственности на основе анализа точек зрения на его трактовку, даваемую вразличных научных дисциплинах, а также практики управления предприятиями. Исследованы имеющиеся подходы к классификации центров ответственности. В различных источниках выделяются разные классификационные признаки, что, на наш взгляд, затрудняет комплексное восприятие всех возможных видов ЦО. Для устранения этого недостатка в диссертации разработана классификация ЦО, в которой систематизация произведена по следующим критериальным признакам: по объему пономочий и обязанностей соответствующих менеджеров; по принципу производственного функционирования; по задачам и функциям центра; по уровню управления; по це-леполаганию; по степени совпадения с местами возникновения затрат. При этом считаем, что выделяемые разновидности ЦО не следует рассматривать изолированно друг от друга (рис. 1).

Рисунок 1 - Классификация центров ответственности

Любой центр ответственности, особенно выделяемый на уровне структурных подразделений предприятия, может одновременно выступать, например, в качестве основного ЦО, центра затрат и производственного ЦО и т.д. Предложенная классификация ЦО, на наш взгляд, будет способствовать выбору методического инструментария для оценки деятельности ЦО.

Рассмотрение управления как системы обусловлено необходимостью учета многофакторных проявлений управления как деятельности, находящейся в сложной структуре отношений, сформированных как внутри самой системы управления, так и в отношениях с окружающей средой. В результате рассмотрения различных подходов к декомпозиции систем управления, в частности О.С. Виханского, Г.Х. Попова, В.М. Мишина, СИ. Поляковой, Л.А. Горшковой, Р.А. Фатхутдинова, сделано заключение, что исследований в части представления управления по ЦО, как системы, в настоящее время нет. Что же касается исследованных подходов к структуре системы управле-

ния, то сделан вывод, что, несмотря на разночтение названий, содержания выделяемых различными учеными подсистем управления пересекаются. При выборе состава подсистем для системы управления по ЦО автор исходил из положения, что система управления по ЦО есть частный случай системы управления в целом, однако она близка к системе внутрипроизводственного хозрасчета. Поэтому в настоящем исследовании было решено взять за основу классификацию подсистем управления СИ. Поляковой, допонив ее недостающими составными частями, исходя из проведенного анализа. Таким образом, рассматривая управление по ЦО как комплексную систему, система управления по ЦО определена как совокупность взаимосвязанных элементов и подсистем управления, взаимодействующих между собой и участвующих в процессе воздействия на объекты управления для достижения целей системы. В ее составе можно выделить следующие подсистемы -организационную, функциональную и обеспечивающую, по которым осуществлялось наше исследование.

Организационная подсистема определяется контуром управления по ЦО; уровнем, на котором выделяются ЦО; в ее рамках выбирается статус ЦО; формируется организационная структура на базе ЦО, а также модель организации управления по ЦО. Функциональная подсистема включает подсистему оценочных показателей и подсистему материального стимулирования. К обеспечивающей подсистеме относим элементы, создающие благоприятные условия, обеспечивающие эффективное функционирование управления по ЦО, прежде всего это информационное, правовое, нормативное, имущественное обеспечение и т.п.

Одним из распространенных методов исследования систем является моделирование. В настоящем исследовании моделирование применено в следующих целях: (1)для учета воздействия различных факторов на систему управления по ЦО; (2) для совершенствования системы финансовой оценки деятельности ЦО. В первом случае модель управления по ЦО представлена в виде блок-схемы (структурно-функциональное моделирование), во втором -использовано имитационное финансовое моделирование с применением математических формул и прикладных компьютерных программ.

В целях определения степени возможности и целесообразности внедрения управления по ЦО на предприятии, автором разработана трехмерная модель влияния факторов, на основе интерпретации модели Л. Грейнера, учитывающая совокупное влияние стадии жизненного цикла предприятия, степени диверсификации его продукта и степени функциональной синергии. Согласно модели, степень возможности и целесообразности внедрения управления по ЦО определяется тем квадрантом модели, в который попадает обследуемое предприятие (рис. 2).

Если функциональная организационная структура соответствует квадранту "А" на рисунке, то при движении предприятия к квадранту "А" усиливается тенденция к выделению центров ответственности и внедрению одной из моделей управления ими.

Рисунок 2 - Совокупное влияние факторов на возможность внедрения управления по ЦО на анализируемом предприятии

Иными словами, чем выше стадия жизненного цикла развития организации, чем выше степень диверсификации продукции и рынка и чем ниже степень функциональной синергии организационной структуры, тем более предприятие подготовлено к внедрению управления по центрам ответственности.

В диссертационном исследовании разработана классификация моделей управления по ЦО в зависимости от следующих критериальных признаков: уровня управления, вида ходинговой структуры, способа расчета трансфертных цен, способа оценки экономического результата деятельности ЦО. В зависимости от уровня организации выделяются следующие модели управления по ЦО - по дивизионам ходинга, по подразделениям предприятия, по процессам (бизнес-процессам). В зависимости от вида ходинговых структур выделяется управление по ЦО с применением трансфертных цен или без их применения. В зависимости от способа расчета трансфертных цен различают управление по ЦО с применением трансфертных цен, рассчитанных на базе затратного, рыночного или договорного метода. В зависимости от способа оценки экономического результата деятельности подразделений (центров ответственности) управление по ЦО организовывается по выручке, по затратам, по прибыли. Указанные разновидности моделей управления по ЦО не следует рассматривать изолированно друг от друга.

Для исследования предпосылок внедрения на промышленных предприятиях системы управления по ЦО, а также анализа действующих систем управления на предприятиях было проанализировано состояние пищевой промышленности России в целом, а также системы управления двух типичных предприятий пищевой промышленности.

Проведенный анализ экономического состояния пищевой промышленности, анализ информации о сдеках слияния и поглощения, исследование ряда предприятий пищевой промышленности позволили сделать следующие

выводы: (1) Активный рост объемов производства, произошедший после кризиса 1998 года, сменися незначительными темпами роста в последние годы - на уровне 5 %. (2) Наметились тенденции к насыщению продовольственного рынка. (3) Компании, производящие продукты питания, стремятся увеличить долю рынка не только за счет увеличения объемов производства, но и географического расширения клиентской базы. (4) В отрасли существует жесткая конкуренция предприятий-производителей продуктов питания. Мекие компании уже не могут противостоять крупным предприятиям, у которых есть возможность за счет больших объемов производства снижать затраты, и выходить тем самым на более высокую рентабельность. (5) Усиливаются процессы слияний и поглощений в пищевой промышленности.

Все это ведет к концентрации, укрупнению предприятий пищевой промышленности, выделению в организационной структуре самостоятельных подразделений, наделенных пономочиями и ответственностью. Следствием является усложнение управления предприятиями и необходимость распространения новых, прогрессивных методов управления подразделениями, в частности управления по ЦО.

В диссертационной работе было проведено выборочное исследование предприятий пищевой промышленности на предмет: 1) наличия в них предпосылок для внедрения управления по ЦО в разрезе подсистем управления, 2) степени распространения данной прогрессивной системы управления и ее состояния. Исследование показало, что на ряде предприятий присутствуют определенные фрагменты управления по ЦО. Однако управления по ЦО как системы нет. При этом в отрасли сложились определенные предпосыки, способствующие его внедрению. В частности, укрупнение компаний в результате конкуренции и концентрации в отрасли, выделение отдельных дивизионов, наделенных определенными пономочиями, самостоятельностью и правом принимать решения, ответственных за эти решения, создает необходимость для внедрения механизма управления по центрам ответственности. В диссертационном исследовании выпонен SWOT-анализ элементов системы управления по ЦО как по группе предприятий отрасли, так и по двум выбранным для исследования предприятиям.

Автор принимал участие в аналитическом обзоре предприятий Санкт-Петербурга, проводимого в сентябре 2003 года компанией Ant-Management, в котором изучались существующие на предприятиях системы оценки эффективности деятельности и мотивации, что позволило выявить наиболее часто встречающиеся показатели, применяемые для оценки деятельности менеджеров центров ответственности. В табл. 1 выборочно приведены показатели оценки эффективности деятельности менеджеров центров доходов (отдел продаж и филиал) и центра затрат (производственный цех, отдел логистики).

В выборку компаний, по которым осуществлялось исследование, вошло 50 предприятий Санкт-Петербурга и Ленинградской области, в которых функционирует 59 обособленных бизнесов. Общий годовой оборот обследованных компаний - около 500 000 000 доларов. Обследовались в основном

российские компании. Подавляющее большинство компаний входят в группу лидеров рынка.

Таблица 1 - Примеры показателей для оценки эффективности деятельности

менеджеров ЦО на предприятиях Санкт-Петербурга и Ленинградской _области_

Статус ЦО / подразделе- Дожность менеджера Показатели оценки

ние ЦО Измеримые Неизмеримые

Финансовый результат по обороту сферы продаж Скоординированность работы с головным подразделением

о Результат по финансовому обороту по новым клиентам Руководство подчиненными

^ й и (3 ^ к Я Финансовый результат по обороту региональных менеджеров Предоставление отчетности

И

Поддержание отношений со "старыми" клиентами

.8 1 & ч Достижение планового уровня прибыли компании

Центр доходов / собленное подразд ние 1 а Э 3 а й ё Й м & Соблюдение планового значения бюджета затрат филиала

Отсутствие необоснованных возвратов (не бракованной) продукции от клиентов

Результат по выручке от продаж филиала

Степень выпонения производственного плана Своевременное обеспечение поставок расходных материалов

Степень достижения плановой выручки Соблюдение правил внутреннего распорядка

[2 Соблюдение бюджета Четкое выпонение работ

Допуск брака в работе Соблюдение трудовой дисциплины

Центр затрат/ Производство ей к о а И Качество выпонения задач Отсутствие внеплановых ремонтов техники Открытие нового эффективного направления деятельности компании

к я нй ЕТ ас Соблюдение сроков реализации важных проектов Предоставление необходимой отчетности

Качество работы отдела; -комплектность бригад -дисциплина -выпонение плановых задач

Наличие рекламаций от заинтересованных лиц

& Я н ч Отсутствие внеплановых ремонтов техники в отделе

и к ^ н & & к о ^ ^ И 5 & д к л и Предоставление необходимой отчетности зам. Управляющего и группе учета

* Соблюдение бюджета затрат

К Выпонение всех поставленных критериев оценки сотрудника

Углубленное изучение опыта предприятий по производству продуктов питания позволило выявить наиболее распространенные оценочные показатели, применяемые ими для оценки эффективности деятельности менеджеров подразделений. 90% обследованных предприятий пищевой промышленности (всего в выборку вошло 10 компаний по производству продуктов питания) для оценки деятельности начальника отдела продаж применяют показатель "финансовый результат по обороту". Во всех обследованных компаниях оценка деятельности главного менеджера филиала осуществляется на основе результата по выручке от продаж. Основным показателем оценки деятельности начальника производства является выпонение производственного плана (90% компаний). Для оценки деятельности начальника отдела логистики чаще всего (70% предприятий) применяется показатель соблюдения бюджета затрат. Таким образом, практика свидетельствует о том, что на предприятиях применяются оценочные показатели. Тем не менее, они зачастую не отражают все возможные стратегии и не учитывают согласованность целей отдельных подразделений и предприятия в целом.

Анализ наличия и состояния нормативного хозяйства на предприятиях, как элемента обеспечивающей подсистемы, свидетельствует о том, что применяются, в основном, разработанные нормативы расхода сырья и материалов. Этот факт объясняется тем, что в пищевой промышленности производство конечной продукции основывается на соблюдении строгих рецептур, которые и являются нормами расхода сырья. Учитывая тот факт, что пищевое производство является материалоемким, автор считает, что наличие норм по расходу материалов является одной из обеспечивающих предпосылок, позволяющей предприятиям пищевой промышленности внедрить управление по ЦО.

В рамках диссертационной работы проведено исследование действующих систем управления двух предприятий - из мясоперерабатывающей и со-ково-молочной подотраслей пищевой промышленности. Оценка осуществлялась в разрезе подсистем системы управления предприятиями, выделенными ранее: механизм управления; организационная подсистема; функциональная подсистема; обеспечивающая подсистема. При анализе действующей системы внутрифирменного управления предприятиями мы поставили следующие ограничения: (1) в рамках механизма управления были сформулированы цели предприятия; (2) в рамках организационной подсистемы рассмотрена существующая организационная структура, ее сильные и слабые стороны, проведен анализ наличия регламентирующих организационных документов; (3) в рамках функциональной подсистемы проведен анализ существующей системы мотивации сотрудников, а также по одному из предприятий - анализ удовлетворенности персонала на основе анкетного опроса "Барометр мотивации"; (4) в рамках обеспечивающей подсистемы выборочно проведен анализ информационного обеспечения деятельности предприятий, а также наличия и состояния нормативного обеспечения производства.

В связи с тем, что информация, полученная в ходе анализа, является коммерческой тайной, в работе не приводятся поные названия предприятий,

указывается только сфера их деятельности, в частности первое предприятие - это завод по производству бековой кобасной оболочки (БКО), второе -предприятие по производству соков и молока.

Подводя итог проведенному исследованию существующих систем внутрифирменного управления на двух типичных предприятиях пищевой промышленности можно сделать следующие выводы:

1) Существует необходимость внедрения управления по ЦО, которая обусловлена тем, что существующие структуры управления не являются мобильными в современных условиях динамично развивающегося рынка, излишняя централизация тормозит оперативность принятия управленческих решений и сокращает время для стратегического планирования. Это особенно относится к предприятиям, находящимся на стадии роста. Отсутствие адекватной системы оценки деятельности подразделений и их мотивации на достижение заданного результата в конечном итоге ведет к снижению эффективности деятельности предприятий.

2) Существующая на предприятиях система внутрифирменного управления не является системой управления по ЦО. Можно говорить о наличии отдельных фрагментов системы.

3) Анализ организационной подсистемы управления показал, что на заводе по производству БКО выделены только центры технологической ответственности, которые нельзя рассматривать как ЦО, на предприятии по производству соков и молока выделены только центры доходов на основе обособленных подразделений. При этом у предприятий есть четко выраженные производственные подразделения, которые возможно идентифицировать как центы затрат. Формально структуры предприятий в виде структуры управления по ЦО также не регламентированы, нет четко выраженного распределения функций и ответственности за менеджерами предприятия, нет положений о ЦО.

4) Анализ функциональной подсистемы управления по ЦО показал, что отдельные элементы подсистемы присутствуют, но требуют допонения и совершенствования. Так, на предприятии по производству соков и молока применяется система оценки деятельности центров доходов и мотивации персонала предприятия, основанная на выпонении установленных показателей. Анализ показал, что применяемая система оценки и мотивации требует совершенствования, поскольку она не воздействует дожным образом на достижение выбранных оценочных показателей, не является прозрачной и ясной для понимания, что позволит с учетом их усовершенствования применять для организации системы управления по ЦО.

5) Анализ обеспечивающей подсистемы также показал наличие отдельных элементов подсистемы, требующих совершенствования. В основном информационное обеспечение является недостаточным, не отражает во взаимосвязи потребностей управления по ЦО: отсутствует оперативность в пре: доставлении информации, не всегда документация содержит достаточно поную информацию. На предприятиях не осуществляется разделение затрат на переменные и постоянные, а также применяются традиционные способы

калькулирования продукции, в результате которых исчисляется усредненная себестоимость. Как показал анализ, проведенный на предприятиях исследуемой отрасли, необходимо совершенствование нормирования, поскольку на предприятиях отсутствует единый центр, отвечающий за методику, процедуры и организацию расчета норм и их пересмотр.

Таким образом, проведенное исследование показало, что управление по ЦО как система отсутствует в практике деятельности компаний. Существуют отдельные фрагменты, элементы системы, имеющие ряд недостатков, требующих устранения. Это позволило выработать рекомендации по их устранению и по совершенствованию организационной, функциональной и обеспечивающей подсистем системы управления по ЦО. Кроме того, мы внедрили элементы функциональной подсистемы в практику деятельности предприятия по производству соков и молока.

В рамках совершенствования организационной подсистемы управления по ЦО рекомендуем применять следующую последовательность шагов при внедрении управления по центрам ответственности: (1) определение основных направлений хозяйственной деятельности, типа организационной структуры управления предприятием. В том случае, если предприятие имеет функциональную организационную структуру, то для перехода к структуре управления по ЦО необходимо четко специфицировать пономочия и определить и зафиксировать структуру расходов и доходов по структурным единицам. (2) Изучение производственной деятельности предприятия, выделение центров технологической ответственности. (3) Распределение основных, направлений хозяйственной деятельности по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом.

(4) Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, определение контролируемых статей.

(5) Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств. (6) Разделение подразделений предприятия по центрам ответственности, определение статуса центров ответственности.

В рамках совершенствования функциональной подсистемы рекомендуем применение интегральной оценки эффективности деятельности ЦО, включающей финансовые и нефинансовые показатели (рис. 3). В диссертационном исследовании обоснована точка зрения автора, что необходима интегральная оценка деятельности ЦО. Применяя лишь финансовые показатели, невозможно всесторонне оценить эффективность инвестиций в нематериальные активы, конструктивно влиять на отношение к компании ее клиентов и повышать компетентность управляющего персонала. Кроме того, финансовые показатели являются ретроспективными, они формируются, когда реагировать уже поздно. Поэтому рекомендуется для оценки деятельности ЦО применять как финансовые, так и нефинансовые показатели.

В диссертационном исследовании в качестве совершенствования финансовой составляющей интегральной системы оценки деятельности ЦО разработана имитационная финансовая модель, позволяющая производить оценку достижения центрами ответственности финансовых показателей и осуще-

ствлять премирование их менеджеров на основе этих показателей. Модель позволяет путем подстановки разных значений входных параметров на выходе получать различные результаты общей суммы поощрения сотрудников, что может помочь руководству компании не только в выборе оценочных показателей, но и в формировании корректной системы мотивации, направленной на достижение целей как отдельного ЦО, так и бизнеса в целом.

Рисунок 3 - Схема интегральной оценки деятельности ЦО

В целях оценки достижения центрами ответственности финансовых бизнес-индикаторов разработана модель, которая характеризуется следующим:

- тип модели - имитационная

- входные переменные - бизнес-индикаторы оценки эффективности деятельности центров ответственности

- выходная переменная - общая сумма заработной платы сотрудника

- уравнения, применяемые в модели, описывают линейную зависимость между суммой заработка и степенью достижения сотрудником оценочных бизнес-индикаторов.

Модель реализована в среде MS Excel.

В качестве совершенствования нефинансовой (качественной) составляющей интегральной оценки деятельности ЦО рекомендуется применение новейшего направления в управлении предприятиями - системы сбалансированных показателей. В связи с тем, что до настоящего времени система сбалансированных показателей нашла широкое обоснование в основном в теории, и конкретных рекомендаций по ее применению на практике не выявлено, автором проведено исследование, направленное на поиск инструментов, позволяющих реализовать указанную систему в практической деятельности компаний. Диссертантом предложено реализовывать оценку достижения нефинансовых, качественных показателей посредством механизма аттестаци-

онной оценки. Методика оценки, предлагаемая к применению, представляет собой круговую аттестационную оценку. Процедура оценки представляет анкетирование менеджеров, находящихся в линейной и функциональной связи с аттестуемым менеджером ЦО, самооценку (рис. 4). В анкете по установленной шкале оценивается достижение менеджером ЦО установленных нефинансовых бизнес-индикаторов. В диссертационном исследовании в качестве апробации предлагаемого усовершенствования разработан и внедрен механизм аттестационной оценки менеджера центра прибыли.

Рисунок 4 - Круговая аттестационная оценка Главного менеджера ЦО

В качестве направлений совершенствования обеспечивающей подсистемы управления по ЦО при внедрении управления по центрам ответственности рекомендуется применение следующих мероприятий: (1) Усовершенствовать информационное обеспечение управления на базе внедрения управленческого учета, в частности маржинального подхода и новейшей технологии АВ-костинг. (2) Регламентировать методику, процедуры и организацию расчета норм в соответствующих нормативных актах и осуществлять своевременное ознакомление работников. (3) Разработать классификаторы норм и нормативов по предприятию в целом и по каждому структурному подраз-

делению. (4) Производить пересмотр норм с целью формирования напряженных заданий. (5) Согласовывать изменение норм с руководителем ЦО, для деятельности которого они рассчитаны. (6) Определить регламент взаимодействия по горизонтали (между центрами ответственности), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными центрами ответственности). (7) Создать перечень отчетных форм, составляемых каждым центром ответственности в процессе работы и по итогам планового периода. (8) Создать прочие условия, обеспечивающие эффективное функционирование учета по центрам ответственности (разработка трансфертных цен; разработка рабочего плана счетов для учета деятельности и ответственности по выделенным центрам; разработка кодификатора отклонений и ответственных за них). (9) Разработать внутренние положения, регламентирующие права и обязанности центров ответственности. В обеспечивающей подсистеме важную роль в повышение эффективности управления по ЦО играют разработанные регламенты и положения. В частности регламент документооборота, дожностные инструкции, положение о центрах ответственности и др.

По результатам внедрения предложенных направлений совершенствования функциональной подсистемы управления по ЦО проведи мониторинг, основанный на анализе соотношения темпов роста объемов продаж и темпов роста оплаты труда сотрудников ЦО, который показал, что модель эффективна.

В диссертации на примере предприятий пищевой промышленности проведен анализ современного состояния управления, наличие предпосылок к внедрению управления по ЦО, выявлены общие недостатки, на устранение которых направлены основные рекомендации исследования.

Основная теоретическая и практическая значимость работы заключается в проведении комплекса работ по разработке и практической апробации возможностей использования финансовых моделей в оценке деятельности ЦО. Разработана имитационная финансовая модель, адаптированная под предприятие пищевой промышленности, проведено моделирование, основанное на анализе "что - если", позволяющем обеспечить эффективность функционирования модели, по итогам внедрения модели проведен мониторинг, который позволяет подтвердить или опровергнуть эффективность модели.

III. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Асташова ОА, Акашева В.В., Белякова ЕА Зарубежный опыт распределения накладных расходов в здравоохранении //Экономика России: управление микро- и макропроцессами: Межвуз. Сборник научных трудов. -4.2. - Саранск: СВМО, 2000. С. 236 - 237. (0,1 п.л., в т.ч. лично автора - 0,03 П.Л.).

2. Асташова ОА, Каверина О.Д., Белякова ЕА АВС-костинг в системе управленческого учета // Экономическое развитие современной Рос-

сии: проблемы и перспективы (Межвузовский сборник научных трудов). -Саранск: СВМО, 2000. - С. 139-144. (0,3 п.л., в т.ч. лично автора - 0,1 п.л.).

3. Асташова О.А., Каверина О.Д., Белякова ЕА. Управленческий учет в информационном поле предприятия // Вестник Мордовского университета, 2000, № 1-2. - С. 7-10. (0,4 п.л., в т.ч. лично автора - 0,13 п.л.).

4. Асташова О.А., Куприн В.В. Барометр мотивации персонала компании // Бизнес без проблем - Персонал, 2002, № 11. - С. 38-42. (0,4 п.л., в т.ч. лично автора - 0,2 п.л.).

5. Асташова ОА, Куприн В.В. Аттестационная оценка высших менеджеров компании // Топ-Менеджер, 2003, № 09 (30). - С. 34-42. (0,6 п.л., в т.ч. лично автора - 0,3 п.л.).

6. Асташова О.А., Куприн В.В. Диагностика существующей системы материального стимулирования персонала // Вестник Мордовского университета, 2003, № 1-2. - С. 32-36. (0,4 п.л., в т.ч. лично автора - 0,2 п.л.).

7. Пинус ОА Управление по ЦО как основа системы бюджетирования на предприятии // Экономическое развитие современной России: проблемы и перспективы (Межвузовский сборник научных трудов), выпуск 3. -Саранск: СВМО, 2003.- С. 112-115. (0,2 п.л.).

8. Пинус О.А. Оценка деятельности центров ответственности //Проблемы современного состояния социально-экономической системы России: Межвузовский сборник научных трудов. - Выпуск IV. - Саранск: Ковык. тип., 2004. - С. 25-28. (0,2 п.л.).

9. Пинус О.А. Применение системы сбалансированных показателей для оценки эффективности деятельности центров ответственности // Вестник Мордовского университета, 2004, № 3-4. - С. 25-32. (0,4 п.л.).

10. Пинус ОА Применение финансового моделирования для оценки деятельности и мотивации менеджеров центров ответственности // Управление человеческими ресурсами: Материалы Всероссийской науч.-практ. конф. 21-22 октября 2004 г. / Н.П. Макаркин (отв. ред.), Н.Д. Гуськова (зам. отв. ред.), И.Н. Краковская (отв. секретарь) и др. - Саранск: тип. "Красный Октябрь", 2005. - С. 162-163. (0,1 п.л.).

Подписано в печать 05.04.05. Объем 1,0 п. л. Тираж 100 экз. Заказ № 678.

Типография Издательства Мордовского университета 430000, г. Саранск, ул. Советская, 24

t,3 И *

22 АПР * \

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Пинус, Ольга Алексеевна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ.

1.1. Эволюция управления по центрам ответственности.

1.2. Система управления по центрам ответственности и ее структура.

1.3. Моделирование в управлении по центрам ответственности.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРЕДПОСЫЛОК ВНЕДРЕНИЯ НА РОССИЙСКИХ ПИЩЕВЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ.

2.1. Влияние тенденций развития пищевой промышленности на необходимость управления по центрам ответственности.

2.2. Анализ факторов, воздействующих на управление по центрам ответственности на предприятиях отрасли.

2.3. Анализ действующих систем управления на предприятиях пищевой промышленности.

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПО ЦЕНТРАМ ОТВЕТСТВЕННОСТИ.

3.1. Предложения по совершенствованию системы управления по центрам ответственности.

3.2. Формирование иерархической системы бизнес-индикаторов оценки деятельности центров ответственности.

3.3. Внедрение финансового моделирования в управлении по центрам ответственности.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление по центрам ответственности на предприятиях пищевой промышленности"

Актуальность выпоненной работы. Современное состояние экономического развития России характеризуется устойчивым промышленным ростом, увеличением количества предприятий-производителей и усилением конкуренции между ними, которая приводит к постоянному поиску новых видов продукции, новых способов производства, улучшению качества и др., что позволяет предприятиям в условиях конкуренции занять лидирующие позиции. При этом одним из условий выживания на рынке становится укрупнение предприятий, концентрация и глобализация бизнеса. Формирующиеся в результате объединений, слияний и поглощений корпорации стакиваются с усложнением управляемости, проявляющемся в снижении скорости принятия управленческих решений, запаздывании информации, передаваемой из подразделений в централизованный аппарат управления и т.д. Возникает потребность в выделении из сложившейся хозяйственной структуры отдельных самостоятельных подразделений, возникает необходимость в поиске новых методов управления ими на основе принципов внутрифирменного предпринимательства, одним из которых является управление по центрам ответственности (далее - ЦО).

Сложившаяся в настоящее время социально-экономическая ситуация в пищевой промышленности характеризуется насыщением продовольственного рынка, что ведет к жесткой конкуренции между производителями, заставляющей их объединять свои финансовые, технологические и прочие ресурсы. Это, в свою очередь, приводит к росту компаний и к усложнению их организационных структур, усиливается потребность в децентрализации и, вследствие этого, возникает необходимость управления путем делегировании ответственности от высших звеньев к низшим посредством внедрения в практику их работы управления по центрам ответственности.

Существуют разные научные подходы к управлению подразделениями предприятия на основе принципов внутрифирменного предпринимательства, реализуемые в рамках контролинга, внутрихозяйственного расчета и т.д. и все они основываются на выделении в структуре компании особых единиц, которые называются либо центрами ответственности, либо другими терминами, но по сути являются ими. Управление предприятием через центры ответственности - это инструмент для тех, кто хочет оперативно управлять бизнесом и воздействовать на него, а также: иметь системное представление о направлении и темпах развития предприятия; понимать, за счет чего стало возможным достижение результата, кто реально приложил к этому усилия; знать, какое звено предприятия тормозит движение; определить наиболее эффективные подразделения компании, воздействуя на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов. Внедрение системы управления предприятием по центрам ответственности переводит процесс управления на новый качественный уровень, заключающийся в управлении по целям вместо традиционного подхода по функциям.

Состояние изученности проблемы. В отечественной экономической литературе определение понятия "управления по ЦО" и связанных с ним категорий до настоящего времени не получило более или менее четкой и однозначной трактовки, что неизбежно приводит к трудностям теоретического обоснования и практического использования этого механизма на практике. Среди специалистов отсутствует единое мнение об определении ЦО и их классификации, факторов влияющих на организацию управления подразделениями предприятий, возможностей применения моделей в управлении по ЦО и др.

Среди зарубежных ученых фундаментальные труды по проблемам, связанным с управлением подразделениями предприятий имеют: Дж. Арнольд, Р. Вандер Вил, К. Друри, К Зибенгейм, А. Зунд, Э. Майер, Б. Нидз, Ж. Ришар, Дж. Сандели, X. Фольмут, Дж. Фостер, Д. Хан, Ч. Хорн-грен, Т. Хоуп, JI. Шардонне, Б. Штайгмайер, Р. Энтони.

Исследованию вышеуказанных проблем посвящено много работ отечественных авторов, в том числе: А.Ф. Аксененко, П.С. Безруких, М.В. Бахрушиной, А.А. Володина, В.Б. Ивашкевича, В.Е. Ластовецкого, Ю.А. Мишина, О.Д. Кавериной, Т.П. Карповой, В.Э. Керимова, Н.П. Кондракова, О.Е. Николаевой, В.Ф. Палия, С.И. Поляковой, Я.В. Соколова, С.А. Стукова, А.Д. Шеремета.

Несмотря на то, что за последние годы осуществлены попытки разработки эффективных управленческих систем, объяснения теоретических основ западных научных подходов к управлению, четкого понятия функционирования механизма управления по ЦО не выработано, а также не выявлены его специфические особенности для предприятий пищевой промышленности.

Актуальность, практическая значимость и недостаточная разработанность рассматриваемой проблемы обусловили выбор темы диссертационной работы, постановку цели и задач исследования, структуру изложения материала.

Цель диссертационного исследования. Разработка теоретических подходов и практических рекомендаций по организации управления по центрам ответственности на предприятиях пищевой промышленности.

Задачи исследования:

- изучить теоретические подходы к управлению по центрам ответственности и рассмотреть управление по ЦО с позиции системного подхода; исследовать факторы, влияющие на управление по ЦО, оценить возможность применения моделирования в управлении по ЦО;

- дать оценку действующим системам управления предприятиями пищевой промышленности; проанализировать влияние отраслевых особенностей при внедрении систем управления по ЦО; разработать и внедрить методические и практические рекомендации по повышению эффективности системы управления по ЦО.

Объектом исследования являются предприятия пищевой промышленности.

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические подходы к формированию и развитию системы управления по центрам ответственности.

Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых, материалы международных, всероссийских и региональных научных и научно-практических конференций и семинаров, а также современные концепции управления в странах с развитой рыночной экономикой.

Информационную базу исследования составили материалы Государственного комитета Российской Федерации по статистике, справочники, документы и материалы предприятий пищевой промышленности.

В процессе исследования использовались методы системного, структурного и функционального анализа, статистические и экономико-математические методы.

Научная новизна результатов исследования заключается в систематизации теоретических подходов и разработке практических рекомендаций по внедрению системы управления по ЦО на предприятиях пищевой промышленности.

Наиболее важные выводы, содержащие научную новизну, заключаются в следующем.

1. Уточнено понятие управления по центрам ответственности как системы, включающей организационную, функциональную и обеспечивающую подсистемы; даны определение и классификация основной структурной единицы системы - центра ответственности, что позволяет сформировать методический инструментарий оценки их деятельности.

2. Предложена классификация моделей управления по ЦО для предприятий пищевой промышленности, которая позволяет учесть совокупность влияния факторов, в частности стадии жизненного цикла предприятия, степени диверсификации продукта, уровня управления и др., на организацию управления по ЦО на конкретном предприятии.

3. Выявлены тенденции развития отрасли и факторы (укрупнение организационных структур, стадия жизненного цикла предприятия, ориентация на потребителя, наличие отдельных элементов системы управления по центрам ответственности и др.), влияющие на распространение системы управления по ЦО на предприятиях пищевой промышленности.

4. Разработана методика интегральной оценки деятельности центров ответственности на основе сочетания количественных и качественных показателей и этапы ее реализации в практике работы предприятий пищевой отрасли.

5. Предложена и апробирована процедура формирования иерархической системы оценочных показателей для центров доходов и центров затрат предприятий пищевой промышленности, направленная на согласование целей ЦО с целями бизнеса в целом.

6. Разработана и внедрена имитационная финансовая модель, позволяющая производить оценку достижения центрами ответственности запланированных финансовых показателей, и оперативно реагировать на их изменение.

Практическая значимость работы. Сформулированные в диссертации методические и практические рекомендации могут быть применены на предприятиях пищевой промышленности. Основные результаты исследования доведены до уровня практических предложений по организации управления по центрам ответственности на предприятии по производству соков и молока (г. Санкт-Петербург) и на заводе по производству бековой кобасной оболочки (Ленинградская область).

Кроме того, результаты исследования могут быть использованы в высших учебных заведениях в преподавании таких курсов, как "Управление персоналом", "Менеджмент организации" для студентов экономических специальностей.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические и практические положения диссертационной работы докладывались автором на: научных конференциях Мордовского государственного университета имени Н.П. Огарева "XXVII Огаревские чтения" (г. Саранск, 1998 г.), "XXVIII Огаревские чтения" (г. Саранск, 1999 г.), Всероссийской научно-практической конференции "Управление человеческими ресурсами" (г. Саранск, 2004 г.); издавались в межвузовских сборниках научных трудов (г. Саранск, 2000, 2003 и 2004 гг.) и периодических изданиях, апробированы в научно-исследовательской работе в соответствии с Грантом Министерства образования РФ по фундаментальной экономике № 4-19 "Учетные системы: методология, информационные технологии и проблемы взаимоотношения", в практике работы предприятий пищевой промышленности Санкт-Петербурга и Ленинградской области; аудиторской компании ООО "Аудит-Ажур Мурис Роулэнд", консатинговой компании Ant-Management.

Публикации. По теме исследования опубликовано 10 научных работ общим объемом 3,1 пл., в том числе лично автора - 1,86 п.л.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Пинус, Ольга Алексеевна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Результаты выпоненного исследования позволили сделать следующие выводы:

Истоки современного управления по ЦО зародились с началом формирования основ научного менеджмента с рассмотрения категории "ответственность". Актуальность нового направления в менеджменте - управления по центрам ответственности Ч обусловлена социально-экономическим положением российской промышленности, в том числе и пищевой: конкуренция в отрасли, укрупнение бизнеса, усложнение организационных структур предприятий обуславливают необходимость совершенствования управления посредством децентрализации, передачи пономочий и ответственности от высших звеньев низшим, выделения самостоятельных структурных подразделений и управления ими.

В диссертационном исследовании мы, на основе анализа определения термина "центр ответственности", даваемого в различных научных дисциплинах, сформулировали собственную трактовку определения. Всесторонне изучив вопрос, синтезировав имеющийся материал из нескольких областей знаний, мы пришли к выводу, что центр ответственности представляет собой структурное подразделение предприятия, возглавляемое менеджером, который способен оказывать непосредственное воздействие на результаты работы подразделения в рамках предоставленных ему пономочий и ресурсов, и несет за эти результаты ответственность. Изучив имеющиеся подходы к классификации центров ответственности, мы пришли к выводу, что ЦО необходимо выделять и систематизировать по следующим критериальным признакам: по объему пономочий и обязанностей соответствующих менеджеров; по принципу производственного функционирования; по задачам и функциям центра; по уровню управления; по целеполаганию; по степени совпадения с местами возникновения затрат. При этом считаем, что выделяемые разновидности ЦО не следует рассматривать изолированно друг от друга. Любой центр ответственности, особенно выделяемый на уровне структурных подразделений предприятия, может одновременно выступать, например, в качестве основного ЦО, центра затрат и производственного ЦО и т.д. Классификация ЦО, на наш взгляд, будет способствовать выбору методического инструментария для оценки деятельности ЦО.

Рассмотрение управления как системы обусловлено необходимостью учета многофакторных проявлений управления как деятельности, находящейся в сложной структуре отношений, сформированных как внутри самой системы управления, так и в отношениях с окружающей средой. Мы рассмотрели различные подходы к декомпозиции систем управления, в частности О.С. Виханского, Г.Х. Попова, В.М. Мишина, С.И. Поляковой, JI.A. Горшковой, Р.А. Фатхутдинова, и пришли к заключению, что, несмотря на разночтение названий, содержания выделяемых различными учеными подсистем управления пересекаются.

При выборе состава подсистем для управления по ЦО мы исходили из положения, что система управления по ЦО есть частный случай системы управления в целом, однако она близка к системе внутрипроизводственного хозрасчета. Поэтому мы в настоящем исследовании сочли возможным взять за основу классификацию подсистем управления С.И. Поляковой, допонив ее недостающими на наш взгляд составными частями, исходя из проведенного анализа. Таким образом, рассматривая управление по ЦО как комплексную систему, мы определяем систему управления по ЦО как совокупность взаимосвязанных элементов и подсистем управления, взаимодействующих между собой и участвующих в процессе воздействия на объекты управления для достижения целей системы. Мы выделяем в ее составе следующие подсистемы - организационная, функциональная и обеспечивающая подсистемы, по которым осуществлялось наше исследование. Также мы рассмотрели механизм управления по ЦО, который включает его исходные, фундаментальные звенья: цели, принципы, функции, методы. Организационная подсистема определяется контуром управления по ЦО; уровнем, на котором выделяются ЦО; в ее рамках выбирается статус ЦО; формируется организационная структура на базе ЦО, а также модель организации управления по ЦО. Функциональная подсистема включает подсистему оценочных показателей и подсистему материального стимулирования. К обеспечивающей подсистеме мы относим элементы, создающие благоприятные условия, обеспечивающие эффективное функционирование управления по ЦО, прежде всего это информационное, правовое, нормативное, имущественное обеспечение и т.п.

В целях определения степени возможности и целесообразности внедрения системы управления по ЦО на предприятии, мы разработали трехмерную модель влияния факторов, на основе интерпретации модели Л. Грейнера, учитывающую совокупное влияние стадии жизненного цикла предприятия, степени диверсификации его продукта и степени функциональной синергии. Согласно модели, степень возможности и целесообразности внедрения управления по ЦО определяется тем квадрантом модели, в который попадает обследуемое предприятие.

Мы разработали классификацию моделей управления по ЦО в зависимости от следующих критериальных признаков: уровня управления, вида ходинговой структуры, способа расчета трансфертных цен, способа оценки экономического результата деятельности ЦО. В зависимости от уровня организации выделяются следующие модели управления по ЦО - по дивизионам ходинга, по подразделениям предприятия, по процессам (бизнес-процессам). В зависимости от вида ходинговых структур выделяется управление по ЦО с применением трансфертных цен или без их применения. В зависимости от способа расчета трансфертных цен различают управление по ЦО с применением трансфертных цен, рассчитанных на базе затратного, рыночного или договорной метода. В зависимости от способа оценки экономического результата деятельности подразделений (центров ответственности) управление по ЦО организовывается по выручке, по затратам, по прибыли. Указанные разновидности моделей управления по ЦО не следует рассматривать изолированно друг от друга.

Мы провели выборочное исследование предприятий пищевой промышленности на предмет наличия в них предпосылок для внедрения управления по ЦО в разрезе названных подсистем и их соответствия эффективному функционированию управления по ЦО, которое показало, что в отрасли сложились определенные предпосыки, способствующие внедрению управления по ЦО. В частности, укрупнение компаний в результате конкуренции и концентрации в отрасли, выделение отдельных дивизионов, наделенных определенными пономочиями, самостоятельностью и правом принимать решения, ответственных за эти решения, создает благоприятные условия для внедрения механизма управления по центрам ответственности.

Кроме того, мы принимали участие в аналитическом обзоре предприятий Санкт-Петербурга, проводимого компанией Ant-Management, в котором изучались существующие на предприятиях системы оценки эффективности деятельности и мотивации. Обзор показал, что практически во всех обследованных компаниях имеются в наличии системы планово-оценочных финансовых показателей, системы премирования. Это позволяет сделать заключение, что на предприятиях возможно внедрение управления по ЦО на уровне как минимум функциональных подсистем управления по центрам ответственности.

Анализ наличия и состояния нормативного хозяйства на предприятиях, как элемента обеспечивающей подсистемы, свидетельствует о том, что применяются, в основном, разработанные нормативы расхода сырья и материалов. Этот факт объясняется тем, что в пищевой промышленности производство конечной продукции основывается на соблюдении строгих рецептур, которые и являются нормами расхода сырья. Учитывая тот факт, что пищевое производство является материалоемким, мы считаем, что наличие норм по расходу материалов является одной из обеспечивающих предпосылок, позволяющей предприятиям пищевой промышленности внедрить управление по ЦО.

Тем не менее, несмотря на наличие благоприятных условий и возможностей, на обследованных нами предприятиях отрасли отсутствует система управления по ЦО в ее комплексном содержании, а действующие системы управления требуют совершенствования. В настоящей работе нами приведены рекомендации по внедрению системы управления по ЦО в разрезе подсистем. В рамках совершенствования организационной подсистемы управления по ЦО мы рекомендуем применять следующую последовательность шагов при внедрении управления по центрам ответственности:

1. Определение основных направлений хозяйственной деятельности, типа организационной структуры управления предприятием. В том случае, если предприятие имеет функциональную организационную структуру, то для перехода к структуре управления по ЦО необходимо четко специфицировать пономочия и определить и зафиксировать структуру расходов и доходов по структурным единицам.

2. Изучение производственной деятельности предприятия, выделение центров технологической ответственности.

3. Распределение основных направлений хозяйственной деятельности по структурным подразделениям, определение структурных подразделений, не занимающихся бизнесом.

4. Анализ подконтрольности затрат, выручки, прибыли, инвестиций по структурным подразделениям, определение контролируемых статей.

5. Выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.

6. Разделение подразделений предприятия по центрам ответственности, определение статуса центров ответственности.

В качестве предложений по совершенствованию организационной подсистемы управления по ЦО мы настоятельно рекомендуем особое внимание уделить распределению функций, обязанностей и ответственности.

В рамках совершенствования функциональной подсистемы мы рекомендуем применение интегральной оценки эффективности деятельности ЦО, включающей финансовые и нефинансовые показатели. В диссертационном исследовании обоснована наша точка зрения, что необходима интегральная оценка деятельности ЦО. Считаем, что применяя лишь финансовые показатели, невозможно всесторонне оценить эффективность инвестиций в нематериальные активы, конструктивно влиять на отношение к компании ее клиентов и повышать компетентность управляющего персонала. Кроме того, финансовые показатели являются ретроспективными, они формируются, когда реагировать уже поздно. Поэтому рекомендуем для оценки деятельности ЦО применять как финансовые, так и нефинансовые показатели.

Анализ показал, что для предприятий традиционным является применение механизма финансовой оценки. При этом чаще всего осуществляется сравнение план-фактных показателей. Считаем, что применение план-фактного анализа финансовых показателей для оценки деятельности ЦО кроет под собой определенные недостатки: в частности, неопределенность и частое изменение внешней среды приводит к пересмотру стратегических и оперативных целей компании, в связи с чем дожны пересматриваться показатели оценки. Для быстрого реагирования на происходящие изменения рекомендуем применение финансового моделирования.

В диссертационном исследовании в качестве совершенствования финансовой составляющей интегральной системы оценки деятельности ЦО нами разработана имитационная финансовая модель, позволяющая производить оценку достижения центрами ответственности финансовых показателей и осуществлять премирование их менеджеров на основе этих показателей. Модель позволяет путем подстановки разных значений входных параметров на выходе получать различные результаты общей суммы поощрения сотрудников, что может помочь руководству компании не только в выборе оценочных показателей, но и в формировании корректной системы мотивации, направленной на достижение целей как отдельного центра ответственности, так и бизнеса в целом.

В качестве совершенствования нефинансовой (качественной) составляющей интегральной оценки деятельности ЦО рекомендуем применение новейшего направления в управлении предприятиями Ч системы сбалансированных показателей. Суть новой системы - формирование набора показателей, призванных достичь реализации стратегической цели компании, по нескольким взаимосвязанным направлениям деятельности предприятия. Рекомендуем для оценки деятельности ЦО предприятий пищевой промышленности четыре блока показателей: "Финансы / Экономика", "Рынок / Клиенты", "Бизнес-процессы" и "Инфраструктура / Сотрудники", связанных между собой стратегической причинно-следственной цепочкой.

В связи с тем, что до настоящего времени система сбалансированных показателей нашла широкое обоснование в основном в теории, и конкретных рекомендаций по ее применению на практике не выявлено, мы провели исследование, направленное на поиск инструментов, позволяющих реализовать указанную систему в практической деятельности компаний. Мы предлагаем реализовывать оценку достижения нефинансовых, качественных показателей посредством механизма аттестационной оценки. Методика оценки, предлагаемая нами к применению, представляет собой круговую аттестационную оценку. Процедура оценки представляет анкетирование менеджеров, находящихся в линейной и функциональной связи с аттестуемым менеджером ЦО, самооценку. В анкете по установленной шкале оценивается достижение менеджером ЦО установленных нефинансовых бизнес-индикаторов. В диссертационном исследовании в качестве апробации предлагаемого нами усовершенствования мы разработали и внедрили механизм аттестационной оценки менеджера центра прибыли.

В качестве направлений совершенствования обеспечивающей подсистемы управления по ЦО при внедрении управления по ЦО рекомендуем применение следующих мероприятий:

1. Усовершенствовать информационное обеспечение управления на базе внедрения управленческого учета, в частности маржинального подхода и новейшей технологии АВ-костинг.

2. Регламентировать методику, процедуры и организацию расчета норм в соответствующих нормативных актах и осуществлять своевременное ознакомление работников.

3. Разработать классификаторы норм и нормативов по предприятию в целом и по каждому структурному подразделению.

4. Производить пересмотр норм с целью формирования напряженных заданий.

5. Согласовывать изменение норм с руководителем ЦО, для деятельности которого они рассчитаны.

6. Определить регламент взаимодействия по горизонтали (между центрами ответственности), а также по вертикали (между верхним звеном и отдельными центрами ответственности).

7. Создать перечень отчетных форм, составляемых каждым центром ответственности в процессе работы и по итогам планового периода.

8. Создать прочие условия, обеспечивающие эффективное функционирование учета по центрам ответственности (разработка трансфертных цен; разработка рабочего плана счетов для учета деятельности и ответственности по выделенным центрам; разработка кодификатора отклонений и ответственных за них).

9. Разработать внутренние положения, регламентирующие права и обязанности центров ответственности. В обеспечивающей подсистеме важную роль в повышение эффективности управления по ЦО играют разработанные регламенты и положения. В частности регламент документооборота, дожностные инструкции, положение о центрах ответственности и др.

Таким образом, в диссертации на примере предприятий пищевой промышленности проведен анализ современного состояния управления, наличие предпосылок к внедрению управления по ЦО, выявлены общие недостатки, на устранение которых направлены основные рекомендации исследования.

Основная теоретическая и практическая значимость работы заключается в проведении комплекса работ по разработке и практической апробации возможностей использования интегральной оценки деятельности ЦО, а также применения для этого финансовых моделей. Разработана и внедрена процедура формирования иерархической системы оценочных показателей для центров доходов и центров затрат предприятий пищевой промышленности, направленная на согласование целей ЦО с целями бизнеса в целом. Разработана имитационная финансовая модель, адаптированная под предприятие пищевой промышленности, проведено моделирование, основанное на анализе "что Ч если", позволяющем обеспечить эффективность функционирования модели, по итогам внедрения модели проведен анализ, который позволяет подтвердить или опровергнуть эффективность модели. Анализ, проведенный нами, был основан на анализе соотношения темпов роста объемов продаж и темпов роста оплаты труда сотрудников ЦО, он показал, что модель эффективна.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Пинус, Ольга Алексеевна, Саранск

1. Абрамова И. Ресурсы на будущее. Постановка бюджетирования в компаниях: основные аспекты // Бухгатер и компьютер. - 2003. Ч№ 7.

2. Авилова В. Ходинги как реальность нашей экономики // Российский экономический журнал. 1994. - № 2. - С.24-29

3. Акабердин Р.З., Кибанов А .Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. М.: ГАУ, 1993

4. Акопов B.C., Борисов Д.М. Некоторые вопросы управления организациями типа "ходинг" // Менеджмент в России и за рубежом. Ч 2000. № 4. -С.52-60

5. Аксененко А.Ф. и др. Внутрихозяйственный расчет: (Ответственность и оценка результатов) / А.Ф. Аксененко, В.В. Новиков, С.И. Полякова. Ч М.: Экономика, 1988. 239 с.

6. Аксененко А.Ф., Бобижонов М.С., Пиримбаев Ж.Ж. Управленческий учет на промышленных предприятиях в условиях формирования рыночных отношений. М.: 1994 г., 128 с.

7. Антонов В., Колосов А. Глобализация мирового рынка пищевой продукции // Рынок ценных бумаг. 2000. - № 6

8. Антонов В.Г. Эволюция организационных структур // Менеджмент в России и за рубежом. Ч 2000. № 1

9. Ануфриев И.К., Бурков В.Н., Викова Н.Н., Рапацкая С.Т. Модели и механизмы внутрифирменного управления. М.: Институт проблем управления, 1994.

10. Ю.Беззуб В.И. Управленческий учет затрат по центрам ответственности в промышленном птицеводстве: Автореф. дис. канд. экон. наук. Ч Вогоград, 2003

11. П.Беляев А.А., Короткое Э.М. Системология организации: Учебник / Подред. д.э.н., проф. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000. - 182 с.

12. Большой бухгатерский словарь / Под ред. А.Н. Азриляна. М.: Институт новой экономики, 1999. - 574 с.

13. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азриляна. Ч 2-е изд. доп. и перераб. М.: Институт новой экономики, 1997. - 864 с.

14. Н.Бурков В.Н., Трапезова М.Н. Механизмы внутрифирменного управления. М., Институт проблем управления, 2000.

15. Бычкова А. Хозрасчет и бюджетирование: исторические паралели // Коммерческие вести. № 22 (542), 12.06.2002

16. Вадайцев С.В. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия: Учеб. Пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002 . - 720 с.

17. Вахрушина МА. Бухгатерский управленческий учет: Учебн. Пособие / ВЗФЭИ. М.: ЗАО "Финстатинформ", 1999. - 359 с.

18. Вахрушина М.А. Трансфертное ценообразование в практике применения российских организаций // Современный бухучет. 2000. - № 4. Ч С. 4-14.

19. Balanced Scorecard взгляд в будущее //www.management.com.ua/ strat-egy/str051 .html

20. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. Ч М.: ИНФРА-М, 2003. - 283 с.

21. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании): Пер. с англ. Ч М.: ИНФРА-М, 1996. 288 с.

22. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство. Возможности для будущего процветания: Пер. с англ. М.: Финпресс, 2000. Ч 271 с.

23. ВиссемаХ. Управление бизнес-единицами: децентрализация предпринимательства // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - № 4

24. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. М.: Гар-дарики, 2000. - 528 с.

25. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. - № 5. - С.91-93

26. Воков А. Трансфертное ценообразование: возможности и угрозы // Управление компанией. 2002. - № 1(08). - С.41-44

27. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2000.-501 с.

28. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.Л., Доннели Д.Х. мл. Организации: поведение, структуры, процессы: Учебник для вузов. - М: ИНФРА-М, 2000.

29. Гильде Э.К. Модели организации нормативного учета в промышленности. М., Финансы, 1970. 112 с.

30. Горшкова Л.А. Анализ системы управления организацией: Монография. Ч Н. Новгород: Изд-во ННГУ, 2000

31. Горшкова Л.А. Оценка современного состояния анализа систем управления (на примере предприятий Нижегородской области) // Менеджмент в России и за рубежом, 2002. № 3

32. Грейсон Дж. К. мл., О'Дел К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. / Авт. предисл. Б.З. Мильнер. М.: Экономика, 1991. -319 с.

33. Давоян Х.А. Внутрипроизводственный хозрасчет и его использование для стимулирования реализации плановых заданий (на примере ПШО им. В. Чкалова): Автореф. дис. канд. экон. наук. М., 1986.

34. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб: Питер, 2002. - 832 с.

35. Деловое планирование (методы, организация, современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. М.: ФиС, 1997. - 368 с.

36. Демократия на производстве: практика передовых стран Запада. М.: Наука, 2001.-157 с.

37. Дронченко О. Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию // Финансовый директор. 2002. - № 6

38. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит; ЮНИТИ, 1994.

39. ДруриК. Управленческий и производственный учет. Учебник. 5-е изд. Бизнес пресс. Томсон Лернинг. Пер. с англ. Ч М.: ЮНИТИ, 2002.- 1071 с.

40. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики. Пер. с англ. Ч М.: Дело, 1996.-272 с.

41. Дьяченко М.А. Внутрифирменное планирование: Учебное пособие для вузов/ ГУ У. М.: ЗАО Финстатинформ, 1999.

42. Егерев И. Трансфертное ценообразование и стоимость компании // Рынок ценных бумаг. 2003. - № 1. - С. 68-73

43. Ефремова А. Проблемы постановки управленческого учета по системе "директ-костинг" в ходе реализации консатингового проекта // Менеджмент сегодня. 2002. - № 1. - С.6-13

44. Иванов Н.Н., Натаров М.В. Формирование организаций и основы внутрифирменного менеджмента: Учеб. пособие / Под общ. ред. Н.Н. Иванова. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1997. 185 с.

45. Ивашкевич В.Б. Бухгатерский управленческий учет: Учебник для вузов. М.: Юристъ, 2003. - 618 с.

46. Ивашкевич В.Б. Организация управленческого учета по центрам ответственности и местам формирования затрат // Бухгатерский учет. Ч 2000. -№ 5. С.56-59.

47. Ивлев В., Попова Т. Система сбалансированных показателей (Balanced ScoreCard, BSC) // Менеджмент сегодня. 2001. - № 4. - С.24-33

48. Ивлев В., Попова Т. Концепция контролинга и функционально-стоимостной анализ // READ ME. 2000. - № 1.

49. Ивчиков Н.Н. Трансфертные цены в рыночной экономике // Финансовый менеджмент, 2002. Ч № 3.

50. Игнатова А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.

51. Интервью с Р. Капланом // Секрет фирмы, 03.03.2003. № 4 (20)

52. Каверина О.Д. Организация бюджетирования на предприятии // Бухгатерский учет. 2003. -№11.- С.57-60

53. Каверина О.Д. Проблемы и перспективы развития управленческого учета. Ч Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2001. 154 с.

54. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. М.: Финансы и статистика, 2003. - 352 с.

55. Как работают японские предприятия: Сокр. пер. с англ. / Под ред. Я. Мондена и др.: Науч. ред. и автор предисл. Д.Н. Бобрышев. Ч М.: Экономика, 1989.-262 с.

56. Калихман С., Хорькова Н. Управление децентрализацией на предприятии // Проблемы теории и практики управления. 2000. - № 4

57. Кандалинцев В. В поисках эффективной ответственности // Управление компанией. 2003. - № 5(24). - С.42-44

58. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003. 304 с.

59. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учебное пособие Ч М.: ИНФРА-М, 1997. 392 с.

60. Кащеев P. Balanced ScoreCard: новое заклинание или стратегия управления? // Управление компанией. 2002. - № 9(16). - С.21-26

61. Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001. - 1168 с.

62. Колесников С. Центры ответственности // Computerworld. 2000. - № 5

63. Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.Ю., Яниковская О.Н. Организационная структура предприятий. Учебно-методическое пособие. Серия "Бизнес-Тезаурус". М.: КОНСЭКО, 1998,. - 176 с.

64. Контролинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; под ред. Н.Г. Данилочкиной. -М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. 279 с.

65. Коробейников О.П., Колесов В.Ю., Трифилова А.А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - № 3

66. Кот А.Д., Филиппов В.Е., Якименко А.А. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях // Менеджмент в России и за рубежом. -2003. № 4

67. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. М.: Академический проект, 2000. - 352 с.

68. Кром Е. Пищевой рынок больше не принимает обезличенных товаров // Эксперт. 2002. - № 24 (85)

69. Крылов В.М. Процессы децентрализации и дивизионализации управления в промышленных компаниях США // Проблемы теории и практики управления. 1999.-№4

70. Крылов В.М. Трансфертное ценообразование (опыт США) // Финансы. -1998. -№ 7

71. Крылов В.М. Трансфертное ценообразование в автомобильной промышленности США // Проблемы теории и практики управления. 1998. - № 4

72. Ластовецкий В.Е. Учет затрат по факторам производства и центрам ответственности. -М.: Финансы и статистика, 1998. 165 с.

73. Майер Э. Контролинг как система мышления и управления: Пер. с нем. / Под ред. С.А. Николаевой. М.: Финансы и статистика, 1993. Ч 96 с.

74. Макмилан Ч. Японская промышленная система: Пер. с англ. / Под ред. О.О. Виханского. М.: Прогресс, 1988. - 398 с.

75. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - 288 с.

76. Махалин В.Н. Организационно-экономический механизм управления внутрифирменным предпринимательством: Автореф. дис. канд. экон. наук.-М., 2000

77. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Лазу. М.: ФБК-Пресс, 1998. - 504 с.

78. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. проф. Н.Г. Кузнецова, проф. И.Ю. Содатовой. Ростов н/Д: "Феникс", 2002. -480 с.

79. Менеджмент: теория и практика в России: Учебник / Под ред. А.Г. Порш-нева, М.Л. Разу, А.В. Тихомировой. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003. - 528 с.

80. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. Ч М.: Дело, 1998.-800 с.

81. Мильнер Б.З. и др. Системный подход к организации управления / Миль-нер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. Ч М.: Экономика, 1983. 224 с.

82. Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. Ч М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 527 с.

83. Модели и механизмы внутрифирменного управления: Препринт/ Ануфриев И.К., Бурков В.Н., Викова Н.Н., Рапацкая С.Т. -М., 1994. -72 с.

84. Москаленко В.П. Система управления предприятием. Сумы: Издательство "Слобожанщина", 1996. - 36 с.

85. Муравьев С. Управление по центрам ответственности. SWOT-анализ // Ссыка на домен более не работаетindex.php?folder=prints&page=articles

86. Мяновская Д.В. Центры финансовой ответственности предприятия в условиях управленческого учета: Автореф. дис. канд. экон. наук. Москва, 2003

87. Никитина Т.Е. Механизм управления предприятием на основе коммерческого расчета: Автореф. дис. канд. экон. наук. М., 1992.

88. Новосельский JL, Украинец А. Управление финансами в компаниях, построенных по принципу бизнес-единиц // Управление компанией. 2002. -№ 3 (10). - С.25-29

89. Основные методические положения о внутриобъединенческом (внутрипроизводственном) хозяйственном расчете (на правах рекомендаций). -М., 1981.-58 с.

90. Ответственность в системе управления (вопросы теории и практики): Переводы / Общ. ред. Р.А. Белоусова. Ч М.: Прогресс, 1987. 248 с.97.0'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой: Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1979.-420 с.

91. Палий В.Ф., Палий В.В. Управленческий учет новое прочтение хозрасчета // Бухгатерский учет. - 2000. - № 17. - С.58-62

92. Плещинский А.С. Эффективность финансово промышленных групп: механизм трансфертных цен. М.: Финансы и статистика, 1996. - 75 с.

93. Половинко B.C. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. - 484 с.

94. Полякова С. И. Практика внедрения внутризаводского хозрасчета. Ч М.: Экономика, 1971.-141 с.

95. Полякова С.И., Шеремет Е.Е. Хозрасчет отделов и служб предприятия.- М.: Экономика, 1991. 112 с.

96. Попов Г.Х. Избранные произведения в VIII томах. Том 1. От техники к теории управления. М.: Вольное Экономическое Общество России, 1996.-640 с.

97. Попов Г.Х. Избранные произведения в VIII томах. Том 2. Учебники по управлению. М.: Вольное Экономическое Общество России, 1996. Ч 702 с.

98. Попов Г.Х. Проблемы теории управления. Изд. 2-е, доп. и перераб. М.: Экономика, 1974. 318 с.

99. Райан Б. Стратегический учет для руководителя: Пер. с англ. / Под ред. В.А. Микрюкова. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 616 с.

100. Редченко К. Новые аспекты управленческого контроля // Менеджмент сегодня. 2003. - № 4. С.2-10

101. Розенберг Д.М. Бизнес и менеджмент. Терминологический словарь. М.: ИНФРА-М, 1997.-464 с.

102. Российский статистический ежегодник. 2003: Стат.сб. / Госкомстат России. М., 2003 - 705 с.

103. Самолюк А. Постановка бюджетирования в агропромышленном ходинге // Финансовый директор. 2003. - № 7

104. Сергеев В.Н. Пищевая промышленность России в рыночной экономике (1990-2003) // Пищевая промышленность. 2004. - № 3

105. Системы поддержки в теории и практике оценки управленческих решений: Учеб. пособие / А.И. Афоничкин, JI.A. Матвеев, Н.П. Макаркин, Ю.В. Сажин. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 1995. - 224 с.

106. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.-271 с.

107. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998.

108. Совершенствование системы внутрифирменного управления / Под ред. Г.Х. Попова. -М.: Изд-во МГУ, 1972. 254 с.

109. Солодовников В.В. Системный анализ и проектирование многообъектных систем управления: Учеб. пособие. М., 1982 - 14 с.

110. Стуков С. А. Новейшие тенденции в развитии производственного учета: Курс лекций, Ч Калинин: КГУ, 1983. Ч 48 с

111. Теория системного менеджмента: Учебник / Под общ. ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. М.: Экзамен, 2002. - 512 с.

112. Управление фирмами в Японии. Пер. с японского В.Б. Рамзеса / Под общ. ред. С.Б. Русецкого. М.: Прогресс, 1969. - 456 с.

113. Управленческий учет / Под ред. В.Ф. Палия и Р. Вандер Вила. М.: Инфра-М, 1997.-447 с.

114. Управленческий учет: Учебное пособие / под ред. А.Д. Шеремета. М.: ФБК-Пресс, 1999.-512 с.

115. Файоль Анри. Общее и промышленное управление. Пер. с франц. / Науч. ред. и предисл. проф. Е.А. Кочергина. М.: Контролинг, 1992. 112 с.

116. Фатхундинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов. 3-е изд. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 1999. - 416 с.

117. Фатхутдинов Р. А. Система менеджмента: Учеб.-практ. пособие. Ч М.: М.: АО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1996. 368 с.

118. Филатов O.K., Маргулис Е.И., Рябова Т.Ф. Экономика предприятий пищевой промышленности. Учебник для вузов. Изд. 2-е, испр. и доп. -М.: Гуманитарный центр "Монолит", 2001. 496 с.

119. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. А.А. Турчина, Л.Г. Головича, М.Л. Лукашевича.

120. М.: Финансы и статистика, 1997. 800 с.

121. Хозяйственный расчет на предприятиях пищевой промышленности. -М.: Пищевая промышленность, 1974.

122. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгатерский учет: управленческий аспект: Пер. с англ. / Под ред. Я.В. Соколова. М.: Финансы и статистика, 1995.-416 с.

123. Царапкин А., Курбатова А. Обзор пищевой промышленности России // Управление компанией. 2002. - № 3

124. Целых А. Построение компаний, ориентированных на стратегию: методология Balanced ScoreCard // Управление компанией. 2002. -№ 12(19).-С.32-37

125. Чумаченко Н. Г. Учет и анализ в промышленном производстве США. -М.: Финансы, 1971.-240 с.

126. Шанк Дж., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами.: Пер. с англ. СПб.: Бизнес-Микро, 1999. - 278 с.

127. Шевчук И.Б. Бюджетирование в системе внутрипроизводственного планирования промышленного предприятия: Автореф. дис. канд. экон. наук. Вогоград: ВоГУ, 2003. Ч 21 с.

128. Шеер А.В. Бизнес-процессы: Основные понятия. Теория. Методы: Пер. с англ. М.: Просветитель, 1999. - 152 с.

129. Шим Дж.К., Сигел Дж.Г. Основы коммерческого бюджетирования / Пер. с англ. СПб.: Пергамент, 1998. - 496 с.

130. Шим Джей К., Сигел Джоэл Г. Методы управления стоимостью и анализа затрат / Перевод с англ. Ч М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 1996.

131. Шонбергер Р. Японские методы управления производством (девять простых уроков): Пер. с англ./ Под ред. JI.A. Конарева. М: Экономика, 1988.-255с.

132. Щепкин А.В. Внутрифирменное управление (модели и методы). М.:1. ИПУ РАН, 2001.-80 с.

133. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. -М.: Дело и Сервис, 2001. Ч 544 с.

134. Щиборщ К.В. Внутренний арбитраж в системе учета ответственности и материального стимулирования подразделений на российских предприятиях // Менеджмент сегодня. Ч 2002. № 4. - С.50-58

135. Щиборщ К.В. Учет по центрам ответственности как основа материального стимулирования на предприятии // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - № 6

136. Экономика предприятий пищевой промышленности в условиях хозрасчета: Пособие для эк. всеобуча в АПК / Атрахимович Г.П., Комаров В.И., Кудрявцева С.Ф. и др.: Под ред. Атрахимовича Г.П., Комарова В.И. Ч М.: Агропромиздат, 1990. 254 с.

137. Экономическая энциклопедия / Науч.-ред. совет изд-ва "Экономика"; Ин-т экон. РАН; Гл. ред. Л.И. Абакин. М.: ОАО "Издательство "Экономика", 1999.-1055 с.

138. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М.: Экономика, 1972.

139. A dictionary of accounting / Edited by R. Hussey. Oxford; N. Y.: Oxford University press, 1995. 346 p.

140. Copeland Т., Roller Т., Murrin J. Valuation: Measuring and managing the value of Companies/ 2-nd Edition. New York: Mc Kinsey& Company, Inc., 1966.

141. Horngren Ch., Foster G., Datar S. Cost accounting: a managerial emphasis. 10 th ed., 2000.-906 p.

142. Innes J., Mitchell F. A Practical guide to Activity-Based Costing. L.: Kogan Page Ltd, 1989. 159 p.

143. Innes, J. and Mitchell, F. (1990) Activity-Based Costing: A Review with Case Studies, Chartered Institute of Management Accountants.

Похожие диссертации

• Управление повышением организационно-технического уровня производства на предприятиях пищевой промышленности
• Концепция управления персоналом предприятий пищевой промышленности
• Инвестиционная привлекательность предприятий пищевой промышленности Западно-Казахстанской области: проблемы и механизмы совершенствования
• Формирование и реализация инвестиционной стратегии во взаимосвязи с функциональными стратегиями на предприятиях пищевой промышленности
• Формирование стратегии развития предприятий пищевой промышленности в условиях глобализации: теория и практика