Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление компетенциями диверсифицированных организаций тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Бродская, Эльвира Галимзяновна
Место защиты Москва
Год 2008
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление компетенциями диверсифицированных организаций"

На правах рукописи

Бродская Эльвира Галимзяновна

Управление компетенциями диверсифицированных организаций

Специальность 08 00 05 (01) - Экономика и управление народным хозяйством (теория управтсния экономическими системами)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2008

003448391

Работа выпонена на кафедре теории и технологий управления факультета государственного управления Московского государственного университета имени М В Ломоносова

Научный руководитель доктор экономических наук, профессор

Мочанова Ольга Петровна

Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор

Жильцов Евгений Николаевич

кандидат экономических наук, доцент Пророков Андрей Николаевич

Ведущая организация Институт экономики Российской академии наук

Защита состоится л Д Q g? i h ^ 2008 года в //5 часов на

заседании Диссертационного совета Д 501 001 12 при Московском государственном университете им MB Ломоносова по адресу 119192, г Москва, Ломоносовский проспект, д 27, корпус 4, аудитория А-619

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке 1-ого корпуса гуманитарных факультетов МГУ им М В Ломоносова

Автореферат разослан с^ 3

2008 года

Ученый секретарь диссертационного совета

Д 501 001 12, профессор Ф M Воков

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Современная изменчивая рыночная среда требует от организаций выхода на качественно новый уровень методов осуществления своей деятельности В ответ на эш требования успешные организации последовательно создают новые знания, передают их внугри компании и быстро обновляют ассортимент товаров и услуг Компании вынуждены работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами, так, чю немаловажно, и со своими сотрудниками, вырабатывая адекватные происходящим изменениям стратегии и пересматривая приоритеты в развитии организации Компетенции и другие нематериальные активы превратились в стратегический фактор развития организации Процесс управления компетенциями становится важным фактором создания благ и обеспечивает конкурентное преимущество, а следовательно, приобретает стратспгческое значение

Развитое компетенции в этих условиях становится одним из главных факторов повышения эффективности организации, поскольку позволяет переходить к современным технологиям, в том числе и в области управления Процесс обучения и развития дожен носить постоянный характер, поэтому перед управленцами встает задача создания обучающихся организаций, умеющих использовать полученные в процессе своей деятельности опыт и знания Необходимо обеспечить корпоративный подход в иакоплешш критической массы знаний и навыков менеджеров, обучении и развитии человеческого капитала компании, что позволит ей достичь высокой продуктивности

Управление компетенциями позволяет диверсифицированным организациям достигать синергизма Ч стратегического соответствия между структурными подразделениями, интеграции и координации множества

функций Разработка и внедрение модели компетенций позволяет эффективнее управлять взаимосвязями между различными направлениями деятельности организации Управление компетенциями позволяет усовершенствовать систему попонения и обновления знаний, обмен идеями между специалистами с необходимым опытом и знаниями, доступ к рабочей информации, понимание корпоративной культуры

Все это обусловливает необходимость осуществления исследований по данной проблеме, посвящеппых изучению методов управления компетенциями в диверсифицированных организациях, что и определяет актуальность представленной диссертационной работы

Степень разработанности проблемы. Управление компетенциями представляет собой предметную область, которая носит междисциплинарный характер и развивается на стыке таких дисциплин, как управление человеческими ресурсами, управление знаниями, управление развитием организации, измерение и оценка эффективности деятельности

Значительная доля работ, посвященных этой проблеме, принадлежит иностранным ученым и носит в подавляющем большинстве преимущественно прикладной характер

Существенный вклад в управление компетенциями внесли специалисты, занимающиеся изучением сущности, структуры и видов компетенций Можно выделить те исследования, которые связаны с выявлением свойств и видов компетенций (Прахалад К и Хэмэл Г, Тернер Ян) Важным вкладом в исследовании данной темы является работа Стива Уиддета и Сары Холифорд, посвященная использованию профиля компетенций как средства управления, развития и обучения персонала Компетенции рассматриваются в рамках исследований управления знаниями, интелектуальным капиталом и корпорациями, например, в работах В М Пурлика, Г И Маринко В настоящее время множество ученых занимается проблемой управления знаниями Среди

них Влиг К, Арджирис К , Итами X , Махлуп Ф , Мильнер Б 3 , Степанова Т Е , Уэиди Букович и Уильяме Руфь, Шетер М, Эрик Лессер и Лоренс Прусак, Глухов В В, Коробко С Б, Маринина Т В Рассмотрение концепции обучающейся организации нашло место в работах Питера Сенге, Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи

Целый ряд исследований, посвящен рассмотрению способов достижения синергизма, как основы стратегической эффективности диверсификации Среди них труды многих менеджеров и ученых, таких как И Ансофф, М Портер, К Прахалад, Г Хэмэл,Э Кемпбел, Р Мосс Кантер, Стод! Т и др

Вместе с тем, несмотря на широкий круг вопросов, рассмотренных в экономической литературе, недостаточно разработан ряд вопросов, связанных с методами управления компетенциями в диверсифицированных организациях, дальнейшее изучение которых позволяет опредеють теоретические предпосыки для достижения значительных синергетических эффектов при использовании ключевых нематериальных активов Недостаточная научная разработанность данного вопроса определила выбор темы, цели и задачи представленного диссертационного исследования

Целью диссертации является исследование методов управления компетенциями в диверсифицированных ор1 анизациях, позволяющих достигать значительных синергетических эффектов и повышения эффективности ключевых нематериальных активов

В соответствии с поставленной целью в работе решались следующие задачи:

Х обосновать значимость процессов диверсификации для повышения конкурент оспособности компании,

Х проанализировать подходы к определению понятая компетенции, сопоставить понятие компетенции с такими экономическими

категориями, как знание, линтелектуальный капитал, линформация,

Х выявить особенности управления компетенциями диверсифицированных организаций,

Х выявить инструменты интеграции бизнес-единиц на основе трансфера компетенций,

Х разработать практические рекомендации по совершенствованию процесса организационного обучения как способа развития компетенций

Объектом исследования является диверсифицированная организация

Предметом исследования являются методы управления компетенциями диверсифицированных организаций

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили работы ведущих российских и зарубежных ученых в области теории и методологии управления нематериальными активами В ходе выпонения работы активно применялись методы научной абстракции, структурно-функциональный и системный подходы

Научная новизна диссертационного исследования состоит в следующем

1 Обосновано, что развитие менеджмента качества является эффективным средством управления конкурентоспособностью диверсифицированной компанией Показана ключевая роль нематериальных взаимосвязей между деловыми процессами отдельных бизнес-единиц для повышения эффективности диверсификации

2 На основе сопоставления подходов к определению понятия компетенция, сложившихся в различных научных школах, предложено под термином лорганизационная компетенция понимать уникальную

неогъемлемую часть интелектуального капитала организации, состоящую из совокупности знаний и навыков сотрудников организации и коммуникационных связей между ними Сущность понятия компетенция раскрывается на основе его сопоставления с такими экономическими категориями, как знание, линтелектуальный капитал, линформация

3 Систематизированы теоретические подходы и методы управления компетенциями, как ключевым видом нематериальных ресурсов в наукоемких отраслях Показана преемственность и взаимодопоняемость теоретических разработок Т Сттоарта, Э Брукинг, Л Эдвинссона, Р Каплана и Д Нортона, описывающих основные аспекты процесса управления компетенциями

4 Раскрыта возможность и необходимость проведения аудита ор1 анизациошшх компетенций в процессе реализации стратегических инициатив при осуществлении диверсификации Предложено использовать метод сравнения профиля компетенций как основу для максимизации стратегических соответствий в процессе диверсификации

5 Выявлены и охарактеризованы три основные модели управления компетенциями диверсифицированных организаций модель распределенного управления компетенциями, модель непоного участия руководства корпоративного уровня в управлешга компетенциями, модель функциональной специализации управления компетенциями

6 Выявлены и структурированы механизмы интеграции компетенций бизнес-единиц диверсифицированных организаций, позволяющие достигать положительных синергетических эффекшв механизмы трансфера сотрудников, общекорпоративные форумы принятия решений,

механизмы трансфера технологий, создание совместных команд принятия решений, временные назначения, механизмы трансфера репутации

7 Разработаны рекомендации по построению эффективного процесса организационного обучения, направленного на формирование целевых компетенций и усовершенствование процесса сотрудничества бизнес-единиц Обоснована важность развития сообществ практиков в компаниях и показан механизм управления на их основе неявными знаниями

8 Выделены и систематизированы основные стадии трансфера компетенций между бизнес-единицами диверсифицированных компаний 1) определение ключевых характеристик компетенции для выбора эффективного способа трансфера, 2) выявление значимости владения компетенцией для принимающей бизнес-единицы с целью создания конкурентного преимущества, 3) формулировка целей, 4) привлечение к процессу трансфера компетенции разработчиков технологии, 5) улучшение среды трансфера, 6) организация и формальное закрепление коммуникационных каналов

Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в том, что сделанные теоретические выводы могут быть использованы при формировании стратегии управления нематериальными ресурсами организации, а также в процессе совершенствования системы управления диверсифицированным организациями как коммерческого, так и некоммерческого секторов Кроме того, представленное диссертационное исследование может быть использовано в учебных целях для чтения курсов Корпоративный менеджмент, Стратегический менеджмента и спецкурсов Управление нематериальными ресурсами, Управление компетенциями и др

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования представлялись и докладывались на Научно-практической

конференции Ломопосов-2006 и Всероссийской научно-практической конференции, посвященной актуальным проблемам качественного экономического роста Результаты исследования обсуждались на научных семинарах кафедры теории и технологий факультета государственного управления Московского государственною университета имени М В Ломоносова

По теме диссертации опубликовано 4 работы объемом 1,86 пл Результаты исследования обсуждались на научных семинарах кафедры Теории и технологий управления факультета государственного управления

Структура работы Цели и задачи исследования предопределили следующую структуру работы введение, три главы, содержащие 9 параграфов, заключение, список литературы (104 источника) Диссертация включает 7 таблиц, 5 рисунков

Содержание работы.

Введение

Глава 1 Система менеджмента качества как основа управления конкурентоспособностью диверсифицированной компании

1 1 Роль системы менеджмента качества для принятия решения о диверсификации

1 2 Экономическая сущность стратегии диверсификации

1 3 Синергизм как основа стратегической эффективности диверсификации

Глава 2 Управление компетенциями как задача стратегического менеджмента диверсифицированной организации

2 1 Понятая и основные элементы структуры компетенций

2 2 Методы проведения аудита компетенций в процессе реализации стратегических инициатив при осуществлении диверсификации

2 3 Модели управления компетенциями

2 4 Управление трансфером компетенций

Глава 3 Обучение как процесс развития организационных компетенций

3 1 Сравнение традиционных и современных схем обучения персонала диверсифицированной компании

3 2 Влияние методов обучения на процесс развития организационных компетенций

Заключение

Список литературы

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

В диссертации раскрыта роль системы менеджмента качества в достижении конкурентного преимущества организации и определеггы предпосыки для применения стратегии диверсификации как эффективного механизма повышения конкурентоспособности диверсифицированной компании через управление качеством продукции В диссертационном исследовании систематизированы различные подходы к определению понятия качества Выделены его основные атрибуты Проанализированы преимущества введения в организации централизованной системы управления качеством и дана общая характеристика этой системы Основной упор сделан на указание роли планирования мероприятий по управлению качеством и подготовке персонала

В работе уточнена сущность понятия компетенции как составляющей интелектуального капитала На основе анализа наиболее часто встречающихся определений попятия компетенция выделены общие атрибуты термина и элементы, являющиеся предметом разно1 ласии в научном сообществе Главным моментом, объединяющим все встретившиеся в научной литературе определения, является го, что, по сути, компетенция - основной оценочный критерий эффективности специфической деятельности Часть разногласий в раскрытии сущности компетенций обусловлена, на наш взгляд, выделением различных носителей компетенций - в одних определениях они носят сугубо индивидуальный характер, а в других экстраполируются на целые колективы Также нами отмечено, что разница понятий происходит из-за дифференцированного подхода к области применения определения - будет ли оно прикладным или дожно носить теоретический характер В своем исследовании мы предложили определение термина лорганизационная

компетенция, которое, на наш взгляд, точно отражает основной описательный критерий понятия (компетенция - критерий эффективности) и в то же время оставляет пространство для применения его в различных как теоретических, так и практических ситуациях Организационная компетенция - уникальная неотъемлемая часть интелектуального капитала организации, состоящая из совокупности знаний и навыков сотрудников организации, а также коммуникационных связей между ними На основе анализа подходов различных научных школ к описанию понятия компетенция, его свойств и элементов, в диссертации систематизированы классификации компетенций и выделены их структурные элементы (См Таблицу №1)

Таблица № 1.

Классификация компетенций.

По количеству носителей По базисным элементам По уровню По типу

Индивидуальные (компетентность) Способности Знания Профессиональные навыки (квалификация) Личные качества (мотивация, дисциплинированность и т п) Новичок Адепт Профессионал Процессная Личностная

Организационные (распределенные) Совокупность знаний и навыков сотрудников организации Коммуникационные связи между сотрудниками Корпоративная культура, философия Ключевые Не ключевые Специальная Общая

В своем исследовании мы отделили такие понятия как знание,

линтелектуальный капитал, линформация от понятия компетенция, при этом сущность последнего раскрывается на основе сопоставления с этими категориями

Под информацией понимаются данные, которые организованы и переданы определенным образом Знания - это совокупность истин и представлений, точек зрения и концепций, суждений и предположений Это результат использования информации и инструмент для ее интерпретации Интелектуальный каин/ал представляет собой все то, что имеет ценность для организации и заключено в работающих в ней людях или возникает из производственных процессов, систем или ор1 анизационнои культуры, включая знания и навыки конкретных людей, нормы и системы ценностей, базы данных, методики, программное обеспечение, производственный опыт (ноу-хау), лицензии, брэнды, торговые секреты и т д

Рисунок Л 1.

Соотношение объема понятий нематериальные активы, линтелектуальный капитал, знание, линформация, компетенция.

Информация Знание

Нематериальные активы Интелектуальный Компетенция

Таким образом, в работе лорганизационная компетенция, раскрывается как значительная и важная часть нематериальных активов, интелектуального капитала, которая выпоняет объединяющую и систематизирующую роль для целого ряда элементов человеческого капитала

В диссертации систематизированы теоретические подходы и методы управления компетенциями, как ключевым видом нематериальных ресурсов в

наукоемких отраслях Показано, что необходимым этапом управления компетенциями организации является их аудит Также, управление компетенциями включает выявление и планирование направлений инновационной деятельности, и распространение навыков работы (лучшей практики) и лежащих в их основе ноу-хау

На основе исследования деятельности компаний АФК Система и завода Электроники и механики в области управления компетенциями нами были выделены и систематизированы цели аудита компетенций и методы, позволяющие достигать их с наибольшей эффективностью (Таблица №2)

Таблица № 2.

Цели и методы аудита компетенций.

цели методы

Формулирование основ философии организации и корпоративной культуры Х Информирование персонала и внедрение принципов корпоративной культуры и философии, Х Проекты по развитию мотивации и стимулирования сотрудников, Х Развитие контрактной системы

Подбор и расстановка сотрудников Х Разработка и внедрение научно-обоснованных методик отбора и найма работников, Х Опережающее обучение, своевременное повышение квалификации работников, тренинг с упором на перспективные задачи

Поное использование потенциала сотрудников Создание корпоративного инновационного центра, выпоняющего исследовательскую функцию

Создание кадрового резерва Х Создание корпоративного университета, осуществляющего подготовку и переподготовку персонала, Х Разработка базы данных будущих лидеров и инновационных менеджеров

Снижение психологической напряженности работников Х Внедрение программ ротации и стажировки кадров, Х Введение программы премирования молодых ученых, Х Создание благоприятного климата в подразделениях

Выявлены и охарактеризованы три основные модели управления компетенциями диверсифицированных организаций модель распределенного управления компетенциями, модель непоного участия руководства корпоративного уровня в управлении компетенциями и модель функциональной специализации управления компетенциями

В основу данной классификации нами были положены следующие три критерия

Х выбор коммуникационных каналов обмена знаниями,

Х степень участия корпоративного уровня управления в процессе разработки ноу-хау и распространении лучшей практики,

Х степень формализации делового процесса

Модель распределенного управления компетенциями предпола/ает минимальное участие корпоративного уровня управления Все разработки распространяются как через формальные, так и неформальные сети (каналы) Основным инструментом является стимулирование, создание благоприятного климата Компетенции развиваются в тех структурных единицах организации, где они и возникли Трансфер навыков формально не закреплен Обмен знаниями происходит в неформальном общении Преимуществом распределенного управления компетенциями является появление большей свободы (инициашвы) на уровне бизнес-единиц, что повышает результативность деятельности Основной проблемой данной модели является идентификация ключевых компетенций У сотрудников бизнес-единиц может сложиться пренебрежительное отношение к корпоративным инициативам и неадекватное восприятие стратегического курса организации В диссертационном исследовании илюстрацией к данной модели управления компетенциями приведен опыт компании Philips на рынке инновационных разработок во второй половине XX века Рассмотрены исторические

механизмы, приведшие к формированию и развитию именно такой системы управления компетенциями

Модель непоного участия руководства корпоративного уровня предполагает интенсификацию распространения наработанных компетенций Руководство может направить отдельные проекты, научные исследования, которые являются результатом применения компетенций, в другие бизнес-единицы, осуществляя, таким образом, трансфер навыков и технологии После трансфера компетенций вся ответственность за их внедрение и развитие лежит па менеджменте бизнес-единиц При данной модели управления невозможно проанализировать деятельность всей диверсифицированной организации, оценить ее технологический и тггелектуальный потенциал, выявить источники синергизма и пути их максимизации

Модель функциональной специализации управления компетенциями

характеризуется тесным взаимодействием центра и бизнес-единиц, жестким контролем цен-фа, созданием общего центра стратегических разработок и инноваций OpiaH корпоративного управления целенаправленно занимается планироваштем деятельности в этом направлении, реализует системный подход к управлению компетенциями, который включает определение профиля компетенций, выделение исследовательской функции (определение функций и роли центра в процессах формирования и развития, трансфера компетенций между бизнес-единицами) Положительным последствием применения этой модели управления являются экспертные знания, позволяющие повысить уровень компетентности сотрудников конкретного подразделения Упрощается процесс согласования взаимосвязей между подразделениями В качестве примера организации, использовавшей данную модель управления, в работе рассмотрен пример компании Matsushita Оценка степени выраженности отдельных критериев в описанных моделях управления представлена в таблице № 3

Таблица № 3

Типовые модели управления компетенциями.

Модель Критерии Характеристика критерии

Распределенного управления Коммуникационный канал Формальные и неформальные каналы

Участие органа управления корпоративного уровня Минимальное

Формализация Отсутствует

Модель непоного участия руководства корпоративного уровня Коммуникационный канал В основном формальные каналы

Участие органа управления корпоративного уровня Выраженное на начальных этапах распространения компетенций

Формализация Умеренная

Модель функциональной специализации управления компетенциями Коммуникационный канал Только формальные каналы

Участие органа управления корпоративного уровня Выраженное на всех этапах распространения компетенций

Формализация Значительная

В работе раскрыты положительные и отрицательные стороны каждой из

моделей Так, первая модель обеспечивает наибольшую гибкость подразделений организации в процессе наработки собственных компетенций и является наиболее экономичной с точки зрения издержек на распространение знаний, но лишает организацию преимуществ единой стратегии развития, делая общие усилия менее эффективными по сравнению с третьей моделью Вторая модель носит промежуточный характер и является компромиссом между первой и третьей моделями

В диссертации выявлены и структурированы механизмы интеграции бизнес-единиц диверсифициробанной организации, способствующие кооперации подразделений организации и достижению синергизма Скорость появления синергетического эффекта в ходе процесса диверсификации организаций напрямую зависит от темпов и качества ишеграции новых бизнес-единиц в общую структуру компании Интегрируясь, структурное подразделение организации дожно успешно акцептировать компетенции головной организации и, в свою очередь, поделиться собственными наработками В работе нами проанализированы и систематизированы основные механизмы, обеспечивающие эффективность процесса интеграции, показано, что они опираются на формирование эффективных каналов коммуникации между сотрудниками структурных подразделений (См рис № 2)

Рисунок № 2.

Механизмы интеграции бизнес-единиц диверсифицированных организации.

Временные назначения могут касаться как перемещений руководящего персонала на новые временные дожности в подразделения, нуждающиеся в повышенном контроле со стороны корпоративного центра управления, так и

краткосрочною внедрения квалифицированных сотрудников среднего и низшего звена, с целью передачи опыта работы, наглядного обучения новым навыкам Совместные команды принятия решений позволяют выбирать более сбалансированные механизмы реализации тех или иных указаний высшего руководства, поскольку позволяют привлечь как знания опытных сотрудников, так и новизну идей более молодых специалистов

При этом достигается оптимальное сочетание рисков и предполагаемых дивидендов от реализации принимаемого решения, увеличивается сплоченность колектива Общекорпоративные форумы принятия решений представляют собой менее формализованный вариант предыдущего механизма интеграции бизнес-единиц При этом рассматривается больший спектр мнений, но увеличиваются общие затраты времени на принятие решения, поэтому он редко используется при оперативном и тактическом планировании Но этот вариант хорошо подходит для определения позиции рядовых сотрудников по пунктам дальнейшего стратегического развития организации Также немаловажно проистекающее из меньшей формализованноеЩ влияние общекорпоративных форумов на эмоциональную обстановку в колективе

Автором разработаны рекомендации по построению эффективного процесса организационного обучения, направленного на формирование целевых компетенций и усовершенствование сотрудничества бизнес-единиц Процесс обучения рассматривается нами как непрерывный источник создания конкурентных преимуществ организаций, как стратегия постоянного усовершенствования методов и повышения эффективности всех видов деятельности Не изменяясь, организация обречена на гибель Отсюда и рекомендации развивать способность своих работников набираться практического опыта и поддерживать жизнеспособность полученных на его основе знаний В работе раскрыты три основных подхода к обучению В рамках первого подхода компетенция трактуется как результат умелого применения

разных методов в сочетании с конкретной ситуацией, ценностями, способностями, знаниями Данное определение точно характеризует процесс обучения как средство развития компетенций Существует также техническое обучение, которое относится скорее не к компетенциям в целом, а к отдельным элементам компетенций, которые нуждаются в доработке Например, пробелы в знаниях, навыках или методах работы Обучение задает определенные стандарты поведения, которые в дальнейшем могут быть доработаны и откорректированы, например, с помощью трешшгов Но есть и другой подход к обучению - рассмотрение компетенций в целом, что позволяет применять на практике все элементы (знания, навыки, ценности, способности, опыт) Автором обосновывается особая значимость для формирования необходимых компетенций технологии - лобучение действием Это -технология создания культуры лобучающейся организации Благодаря использованию технологии обучения через действия, организация преодолевает разрыв между теорией предполагаемых действий (знаниями) и практикой (деятельностью) По своей сути обучение через действия - это выявление накопленного опыта людей, собравшихся в группу, и его токование Действия менеджеров в целом направлены на оказание поддержки и формулирование вопросов Обучение действием является одним из самых эффективных способов формирования культуры лобучающейся организации через развитие ее работников Метод лобучение действием находит свое развитие в таких видах обучающей деятельности, как лактивист знаний, наставничество, сообщества практиков, курсы, тренинги, творческии отпуск, создание временных групп, совещания и др В работе рассмотрены основные способы получения, создания новых знаний и применения их на практике в условиях постоянно изменяющейся внешней среды Создание корпоративных обучающих программ, образовательных учреждений, внедрение новых способов получения знании, - дистанционного обучения, создание виртуальных университетов

Для совершенствования процесса организационно о обучения рекомендуется

Х Организовать систему постоянного мониторинга работь. сотрудников, проводить регулярные совещания и консультации наставников и обучаемого сотрудника Руководствуясь данными мониторинга, в случае необходимости, осуществлять коррекцию образовательных мероприятий,

Х Развивать методы оценки качества обучения (компетенции могут являться средством оценки эффективности деятельности, например, в определении уровней испонения работы, в установлении целесообразности повышения качества испонения, в выявлении вариантов карьерного роста и поиске направлений деятельности сотрудника),

Х Использовать мультидисциплинарный подход к процессу обучения и развития (использование альтернативных способов передачи знаний, например, эмпирическое обучение, обучение в условиях, приближенных к реальным, проблемно-ориентированное обучение и г д, новые формы генерирования знаний способствуют обучению специалистов, подготовленных для решения сложных междисциплинарных проблем)

В диссертации систематизированы стадии трансфера компетенций Выделены основные этапы реализации эффективного трансфера Между различными подразделениями диверсифицированной организации неизбежно существует разница в способности эффективно решать задачи, выдвигаемые руководством для решения вопроса повышения качества продукции и наращивания конкурентного преимущества Существующее неравенство можно сгладить, своевременно производя передачу ключевых компетенций от подразделения-донора подразделению-реципиенту Успешность передачи

компетенций определяется правильным соблюдением этапности трансфера и некоторых ключевых условий АвтЬром разработана и предлагается следующая схема (См рис №3)

1 Определение ключевых характеристик компетенции для выбора эффективного способа трансфера - определяет наиболее эффективный и экономичный механизм непосредственной передачи знания

2 Выявление значимости владения компетенцией для принимающей бизнес-единицы с целью создания конкурентного преимущества

3 Формулировка целей

4 Привлечение к процессу трансфера компетенций создателей технологии - позволяет учесть особенности данного конкретного субстрата передачи

5 Улучшение среды трансфера - соответствующие кадровые перестановки, время и техническое оснащение процесса

6 Организация и формальное закрепление коммуникационных каналов для обучения и консультаций по применению технологии и опыта в условиях другой бизнес-единицы

При этом чрезвычайно важна роль стадий, относящихся к подготовительному этапу трансфера, а именно первой и второй, поскольку именно они на этапе планирования позволяют адекватно определить количество и качество привлекаемых для трансфера ресурсов, сформировать перечень испонителей трансфера В случае ошибки при выпонении подготовительного этапа возможен как значительный перерасход средств из-за выбора неоптимальной методики, так и полный провал трансфера

Рисунок JV 3.

Стадии трансфера компетенций диверсифицированных организаций

III. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕР1АЦИИ.

1 Экономическая природа понятия компетенции - в сб Актуальные проблемы качественного экономического роста материалы Всероссийской научно-практической конференции Актуальные проблемы качественного экономическою рос га, Т 2- Саранск Изд-во МГУ им Н П Огарева, 2005 (0,56 пл)

2 Управление компетенциями диверсифицированных компаний// Материалы XIII Международной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых Ломоносов Том II -М Изд-во МГУ, 2006(0,16 п л)

3 Создание синергетических преимуществ диверсифицированных компаний //Государственное управление Электронный Вестник, выпуск № 11, июнь 2007 Москва ФГУ МГУ им М В Ломоносова http //е-journal spa msu ru/images/File/2007/ll/Galliamova pdf (0,52 п л)

4 Управление компетенциями как ключевой фактор развития

интелектуального капитала организации //Вестник Московского

Университета Сер 21 Управление (государство и общество) - 2007 - №3 (0,62 пл)

Подписано в печать 17 03 2008 i

Печать трафаретная Объем - 1,5 уел п л Заказ № 738 Тираж 100 экз

Типография л11-й ФОРМАТ ИНН 7726330900 115230, Москва Варшавское ш, 36 (499) 788-78-56 www autoreferat ru

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Бродская, Эльвира Галимзяновна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. СИСИТЕМА МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА КАК ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ.

1.1 Роль системы управления качества для принятия решения о диверсификации.

1.2 Экономическая сущность стратегии диверсификации.

1.3 Синергизм как основа стратегической эффективности диверсификации

ГЛАВА 2.УПРАВЛЕНИЕ КОМПЕТЕНЦИЯМИ КАК ЗАДАЧА СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

2.1 Понятия и основные элементы структуры компетенций.

2.2 Методы проведения аудита компетенций в процессе реализации стратегических инициатив при осуществлении, диверсификации.

2.3 Модели управления компетенциями.

2.4 Управление трансфером компетенций.

ГЛАВА 3. ОБУЧЕНИЕ КАК ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ.

3.1 Сравнение традиционных и современных схем обучения персонала диверсифицированной компании.

3.2 Влияние методов обучения на процесс развития организационных компетенций.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление компетенциями диверсифицированных организаций"

Современная изменчивая рыночная среда требует от организаций выхода на качественно новый уровень методов осуществления своей деятельности. В ответ на эти требования успешные организации последовательно создают новые знания, передают их внутри компании и быстро обновляют ассортимент товаров и услуг. Компании вынуждены работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами, так, что немаловажно, и со своими сотрудниками, вырабатывая адекватные происходящим изменениям стратегии и пересматривая приоритеты в развитии организации. Компетенции и другие нематериальные активы превратились в стратегический фактор развития компании. Процесс управления компетенциями становится важным фактором создания благ и обеспечивает конкурентное преимущество, а, следовательно, приобретает стратегическое значение.

Развитие компетенций в этих условиях становится одним из главных факторов повышения эффективности организации, поскольку позволяет переходить к современным технологиям, в том числе и в области управления. Процесс обучения и развития дожен носить постоянный характер, поэтому перед управленцами встает задача создания обучающихся организаций, умеющих использовать полученные в процессе своей деятельности опыт и знания. Необходимо обеспечить корпоративный подход в накоплении критической массы знаний и навыков менеджеров, обучении и развитии человеческого капитала компании, что позволит ей достичь высокой продуктивности.

Управление компетенциями позволяет диверсифицированным организациям достигать синергизма - стратегического соответствия компаний, интеграции и координации множества функций. Разработка и г ^ внедрение модели компетенций позволяет эффективнее управлять взаимосвязями между различными направлениями деятельности организации. Управление компетенциями позволяет усовершенствовать 3 систему попонения и обновления знаний, обмен идеями между специалистами с необходимым опытом и знаниями, доступ к рабочей информации, пониманию корпоративной культуры.

Все это обусловливает необходимость осуществления исследований по данной проблеме, посвященных изучению методов управления компетенциями в диверсифицированных организациях, что и определяет актуальность представленной диссертационной работы.

Степень разработанности проблемы. Управление компетенциями представляет собой предметную область, которая носит междисциплинарный характер и развивается на стыке таких дисциплин, как управление человеческими ресурсами, управление знаниями, управление развитием организации, измерение и оценка эффективности деятельности. Значительная доля работ, посвященных этой проблеме, принадлежит иностранным ученым и носит преимущественно прикладной характер.

Существенный вклад в управление компетенциями внесли специалисты, занимающихся изучением сущности, структуры и видов компетенций. Можно выделить те исследования, которые связаны с выявлением свойств и видов компетенций (Прахалад К. и Хэмэл Г., Тернер Ян). Важным вкладом в исследовании данной темы является работа Стива Уиддета и Сары Холифорд, посвященная использованию профиля компетенций как средства управления, развития и обучения персонала. Компетенции рассматриваются в рамках исследований управления знаниями, интелектуальным капиталом и корпорациями, например, в работах В.М. Пурлика, Г.И. Маринко. В настоящее время целый ряд ученых занимается проблемой управления знаниями. Среди них Вииг К., Арджирис К., Итами X., Махлуп Ф., Мильнер Б. 3., Степанова Т. Е., Уэнди Букович и Уильяме Руфь, Шелер М, Эрик Лессер и Лоренс Прусак, Глухов В. В., Коробко С. Б., Маринина Т. В. Рассмотрение концепции обучающейся организации нашло место в работах Питера Сенге, Икуджиро Нонака и Хиротака Такеучи.

Целый ряд исследований, посвященных рассмотрению способов достижения синергизма как основы стратегической эффективности диверсификации. Среди них труды многих менеджеров и ученых, таких как И. Ансофф, М. Портер, К. Прахалад, Г. Хэмэл,Э. Кемпбел, Р. Мосс Кантер, Стодт Т. и др.

Вместе с тем, несмотря на широкий круг проблем, рассмотренных в экономической' литературе, недостаточно разработан ряд вопросов, связанных с методами управления компетенциями в диверсифицированных организациях, дальнейшее изучение которых позволяет определить теоретические предпосыки для достижения значительных синергетических эффектов при использовании ключевых нематериальных активов. Недостаточная научная разработанность данного вопроса определила выбор темы, цели и задач представленного диссертационного исследования.

Целью диссертации является исследование методов управления компетенциями в диверсифицированных организациях, позволяющее достигать значительных синергетических эффектов при использовании ключевых нематериальных активов.

В соответствии с поставленной целью в работе решались следующие задачи:

Х обосновать значимость процессов диверсификации для повышения конкурентоспособности компании;

Х проанализировать подходы к определению понятия компетенции; сопоставить понятие компетенции с такими экономическими категориями, как знание, линтелектуальный капитал, линформация, компетенции;

Х выявить особенности управления компетенциями диверсифицированных организаций;

Х выявить инструменты интеграции бизнес-единиц и трансфера компетенций;

Х разработать практические рекомендации по совершенствованию процесса организационного обучения как способа развития компетенций.

Объектом исследования является диверсифицированная организация. Предметом исследования является система управления компетенциями диверсифицированных организаций.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили работы ведущих российских и зарубежных ученых в области теории и методологии управления нематериальными активами. В ходе выпонения работы активно применялись методы научной абстракции, структурно-функциональный и системный подходы.

Научная новизна диссертационного исследования:

Обосновано, что развитие менеджмента качества является эффективным средством управления конкурентоспособностью диверсифицированной компании. Показана ключевая роль нематериальных взаимосвязей между деловыми процессами отдельных бизнес-единиц для повышения эффективности диверсификации.

На основе сопоставления подходов к определению понятия компетенция, сложившихся в различных научных школах, предложено под термином лорганизационная компетенция понимать уникальную неотъемлемую часть интелектуального капитала организации, состоящую из совокупности знаний и навыков сотрудников организации и коммуникационных связей между ними. - Х Сущность понятия компетенция раскрывается на основе его сопоставления с такими экономическими категориями, как знание, t интелектуальный капитал, линформация.

Систематизированы теоретические подходы и методы управления компетенциями, как ключевым видом нематериальных ресурсов в наукоемких отраслях. Показана преемственность и взаимодопоняемость теоретических разработок Т. Стюарта, Э. Брукинг, JL Эдвинссона, Р. Каплана и Д. Нортона, описывающих основные аспекты процесса управления компетенциями.

Раскрыта возможность и необходимость проведения аудита организационных компетенций-в процессе реализации стратегических инициатив при осуществлении диверсификации. Предложено использовать метод сравнения профиля компетенций как основу для максимизации стратегических соответствий в процессе диверсификации.

Выявлены и охарактеризованы три основные модели управления компетенциями диверсифицированных организаций: модель распределенного управления компетенциями; модель непоного участия руководства корпоративного уровня в управлении компетенциями; модель функциональной специализации управления компетенциями.

Выявлены и структурированы механизмы интеграции компетенций бизнес-единиц диверсифицированных организаций, позволяющие достигать положительных синергетических эффектов: механизмы трансфера сотрудников и технологии; общекорпоративные* форумы принятия решений; механизмы трансфера технологий; создание совместных команд принятия решений; временные назначения; механизмы трансфера репутации.

Разработаны рекомендации по построению эффективного процесса организационного обучения, направленного на формирование целевых компетенций и усовершенствование процесса сотрудничества бизнес-единиц. Обоснована важность развития сообществ практиков в компаниях и показан механизм управления на их основе неявными знаниями.

Выделены и,* систематизированы основные стадии* трансфера компетенций между бизнес-единицами; диверсифицированных компаний: 1) определение ключевых характеристик компетенции для выбора эффективного способа трансфера; 2) выявление значимости владения компетенцией для принимающей бизнес-единицы с целью создания конкурентного преимущества; 3) формулировка целей; 4) привлечение к процессу трансфера компетенций разработчиков технологии;, 5) улучшение среды трансфера; 6) организация и формальное закрепление коммуникационных каналов. Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в том, что сделанные теоретические выводы могут быть использованы при формировании; стратегии управления; нематериальными ресурсами организации, а также в процессе, совершенствования! системы? управления' диверсифицированными- организациями как коммерческого, так и некоммерческого секторов: Кроме того,1 представленное: диссертационное исследование может быть использовано в учебных целях для чтения курсов Корпоративный менеджмент; Стратегический* менеджмента и спецкурсов' Управление нематериальными- ресурсами, Управление компетенциями и-др.

Апробация^ работы. Основные положениям диссертационного исследования; представлялись и докладывались на Научно-практической конференции Ломоносов-2006 и Всероссийской научно-практической конференции^ посвященной- актуальным? проблемам качественного экономического роста.

По теме диссертации опубликовано 4 работы объемом Г,86 п.л. Результаты исследования обсуждались на. научных семинарах кафедры теории и технологий управления факультета государственного управления.

1. Экономическая природа понятия компетенции - в сб:: Актуальные проблемы, качественного экономического роста: материалы Всероссийской 8 научно-практической конференции Актуальные проблемы качественного экономического роста, Т. 2- Саранск: Изд-во МГУ им. Н. П. Огарева, 2005,. - 0,56 п.л.

2. Управление компетенциями диверсифицированных компаний.// Материалы XIII Международной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых Ломоносов. Том II. - М.: Изд-во МГУ, 2006.- 0,16 п.л.

3. Создание синергетических преимуществ диверсифицированных компаний.//Государственное управление. Электронный Вестник, выпуск № И, июнь 2007. Москва ФГУ МГУ им. М. В. Ломоносова. Ссыка на домен более не работаетimages/File/2007/l 1/Galliamova.pdf. - 0,52 п.л.

4. Управление компетенциями как ключевой фактор развития интелектуального капитала организации.//Вестник Московского Университета Сер.21 Управление (государство и общество). Ч 2007 - №3. -0,62 п.л.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Бродская, Эльвира Галимзяновна

Заключение

Современная изменчивая рыночная среда требует от организаций выхода на качественно новый уровень методов осуществления своей деятельности. Процесс управления компетенциями становится важным фактором создания благ и обеспечивает конкурентное преимущество, а, следовательно, приобретает стратегическое значение.

В соответствии с целями и задачами исследования в диссертации обоснованы значимость процессов диверсификации для повышения конкурентоспособности компании; проанализированы подходы к определению понятия компетенции; сопоставлены понятие компетенции с такими экономическими категориями, как знание, линтелектуальный капитал, линформация, компетенции; выявлены особенности управления компетенциями диверсифицированных организаций; определены инструменты интеграции бизнес-единиц и трансфера компетенций; разработаны практические рекомендации по совершенствованию процесса организационного обучения как способа развития компетенций.

Рассмотрена значимость процессов управления качеством для повышения конкурентоспособности диверсифицированной организации. Произведено сравнение подходов различных исследователей к определению понятия качество. Выделены его основные атрибуты. Проанализированы преимущества введения в организации централизованной системы управления качеством и дана общая характеристика этой системы. Основной упор сделан на указание роли планирования мероприятий по управлению качеством и подготовки персонала. Обоснована значимость стратегии диверсификации производства, как одного из наиболее значимых способов повышения конкурентоспособности организации через управление качеством продукции.

Диверсификация деятельности, позволяет расширить рынки сбыта, оптимизировать затраты на производство и распространение продукции, использовать новые производственные базы и свежие технологические достижения.

Основным мотивом компаний, выбравших стратегию диверсификации, является желание предоставить полный набор услуг определенной группе потребителей, что выражается в постепенном отказе от подхода специализированных производителей (поставщиков) определенного вида продукции.

Диверсификация может способствовать значительному повышению качества товара, при одновременном уменьшении его себестоимости. Стратегия диверсификации позволяет расширить операции на имеющихся рынках, предложить на рынок новую продукцию, привлечь новые группы покупателей, расширить систему сбыта.

Стратегия диверсификации позволяет стимулировать повышение уровня деловой активности, создавать конкурентное преимущество за счет передачи знаний, снижения издержек производства, а также распределить риски инвестирования с компаниями родственных отраслей. Наиболее правильной стратегией диверсифицированной компании является приобретение ресурсов и их использование в различных областях для достижения конкурентного преимущества.

В работе раскрыта сущность экономических основ эффективности стратегии диверсификации в деятельности организаций самого разного профиля. Базовым механизмом, обеспечивающим материальный выигрыш при диверсификационной деятельности, является, по нашему мнению -феномен синергетического эффекта.

В этой связи подробно рассмотрены структурные механизмы реализации, как положительного синергетического эффекта, так и факторы, которые могут минимизировать прибыль, и даже привести к убыткам.

В диссертации выявлены и структурированы механизмы интеграции бизнес-единиц диверсифицированной организации, способствующие кооперации подразделений организации и достижению синергизма.

Проанализированы и систематизированы основные механизмы, обеспечивающие эффективность процесса интеграции, показано, что они опираются на формирование эффективных каналов коммуникации между сотрудниками структурных подразделений.

В работе уточнена сущность понятия компетенции, как составляющей интелектуального капитала.

Эта необходимость вызвана с одной стороны многообразием мнений, сложившихся в научном сообществе, а с другой - с большой важностью этого ресурса компании для создания конкурентного преимущества. Правильное управление компетенциями позволяет значительно повысить прибыльность компании, оценка компетенций решает многие вопросы, возникающие при принятии решения о применении стратегии диверсификации, а возможность обучения компетенциям открывает новые перспективы роста.

Трудность определения понятия компетенция проистекает из абстрактности и символичности предмета исследования, который не может быть охарактеризован в осязаемых, предметных характеристиках.

В своем исследовании мы постарались систематизировать представления о понятии компетенция, сложившиеся в различных научных школах.

Кроме того, чтобы более четко определить границы предмета изучения, нам пришлось, во-первых, определить, чем предмет не является, то есть провести линии, отделяющие его от смежных и близких по сути понятий, а во-вторых, выделить ключевые черты, являющиеся общими для самых разных определений понятия компетенция.

Потому были проанализированы подходы исследователей к определению сущности таких понятий как: знание, линтелектуальный капитал, линформация

На основе анализа наиболее часто встречающихся определений понятий компетенция выделены общие атрибуты термина и элементы,

155 являющиеся предметом разногласий в научном сообществе. Сформулировано определение организационной компетенции, согласно которой под этим термином мы понимаем: уникальную неотъемлемую часть интелектуального капитала организации, состоящую из совокупности знаний и навыков сотрудников организации, а также коммуникационных связей между ними. На основе анализа подходов различных научных школ к описанию понятия компетенция, его свойств и элементов в диссертации систематизированы классификации компетенций и выделены их структурные элементы.

Однако, одного определения понятия компетенция недостаточно для эффективного управления ею. Понимание этого факта, а также необходимость очерчивания подходов к управлению компетенциями, привело к потребности остановиться на способах оценки уровня компетенций конкретной организации.

В связи с этим в диссертационном исследовании рассматривается понятие аудита компетенций диверсифицированной компании и обосновывается значимость его проведения перед принятием решения о применении стратегии диверсификации для достижения конкурентного преимущества, а также после завершения процесса для оценки эффективности предпринятых действий и необходимости применения коррекционных мероприятий.

Путем поиска возможностей, соответствующих сильным сторонам, компания может оптимизировать синергетические эффекты. Таким образом, проблема идентификации сильных и слабых сторон и проблема достижения синергизма является взаимосвязанными.

В целях выявления преимуществ и недостатков компании удачным решением является сравнение собственных активов с ресурсной базой успешных конкурентов (бенчмаркинг), а также создание профиля компетенций компании.

Профиль компетенций позволяет сравнить собственную деятельность с другими участниками рынка, обладающими схожими деловыми способностями. Профиль компетенций является наиболее емкой и содержательной характеристикой организации.

Профиль компетенций позволяет эффективно и достоверно взвесить риски предстоящей диверсификации.

Таким образом, аудит является необходимым этапом управления компетенциями организации. Управление компетенциями включает выявление и планирование направлений инновационной деятельности, а также распространение навыков работы (лучшей практики) и лежащих в их основе ноу-хау.

Особый интерес представляет поиск отличий в методике управления компетенциями различных эффективных диверсифицированных компаний. В ходе проведения диссертационного исследования, найдены закономерности в существующих способах управления компетенциями в диверсифицированных компаниях с целью выделения критериев, позволяющих структурировать и разделить организации на ограниченное количество групп, для формулирования общих моделей управления компетенциями. Это позволило классифицировать организации по небольшому количеству ключевых признаков и применять к ним общие принципы анализа.

Проведенный анализ опыта крупных международных компаний позволил выделить несколько наиболее важных, на наш взгляд, разделяющих критериев: выбор коммуникационных каналов обмена знаниями; степень участия центра в процессе разработки ноу-хау и распространении лучшей практики; степень формализации процесса.

На основании этих критериев выявлены и охарактеризованы три основные модели управления компетенциями диверсифицированных организаций: модель распределенного управления компетенциями, модель непоного участия руководства корпоративного уровня в управлении

157 компетенциями и формализованная модель управления компетенциями. В работе раскрыты положительные и отрицательные стороны каждой из моделей.

Первая модель обеспечивает наибольшую гибкость подразделений организации в процессе наработки собственных компетенций и является наиболее экономичной с точки зрения издержек на распространение знаний, но лишает организацию преимуществ единой стратегии развития, делая общие усилия менее эффективными по сравнению с третьей моделью. Вторая модель носит промежуточный характер и является компромиссом между двумя предыдущими.

Во многих компаниях процесс стратегического планирования используется для получения более четкого представления о ключевых компетенциях организации и предоставления центру возможности оценок разрабатываемых в бизнес-единицах планов их развития. Таким образом, центр получает посредством комбинирования процесса планирования и процедур контроля возможность отслеживать действия, бизнес-единицы в отношении развития компетенций, осуществлять аудит соответствующих планов, с тем, чтобы опередить конкурентов. Ситуация, когда все бизнес-единицы компании обладают идентичными компетенциями, является, скорее исключением. Центр обязан организовывать взаимодействия бизнес-единиц, с тем, чтобы ускорить процесс разработки ноу-хау и гарантировать распространение выгод в рамках компании в целом.

Условием успеха процедуры распространения компетенций является фокусирование внимания менеджмента на планируемой к трансферам практике и лежащих ее основе знаний.

Механизм трансфера компетенций наиболее актуален для сильно диверсифицированных и децентрализованных компаний, поскольку эти факторы, способствуют отдалению подразделений организации друг от друга и таят в себе возможность потери времени и упущения выгоды из-за неэффективной деятельности той или иной бизнес-единицы в то время как

158 все необходимые ресурсы для предотвращения такой ситуации есть внутри самой компании, просто они не оказываются в нужное время и в нужном месте.

В диссертации систематизированы стадии трансфера компетенций. Выделены основные этапы реализации эффективного трансфера. Предложена наглядная схема этапов трансфера.

Поскольку в основе управления компетенциями лежит процесс обучения, создания и попонения знаний, то постепенно для современной организации управление знаниями и способность организации к обучению становятся ключевой компетенцией корпоративного менеджмента. Наилучшая ситуация для организации - научиться извлекать максимальную для себя выгоду из накопленного опыта и уникальных знаний своих сотрудников. Важнейшая задача кадровой политики Ч интегрировать процесс обучения в текущую деятельность организации, т.к. обучение является одним из средств развития компетенций и формирования конкурентного преимущества организации.

В диссертации разработаны рекомендации по построению эффективного процесса организационного обучения, направленного на формирование компетенций и усовершенствование сотрудничества бизнес-единиц. Подчеркивается важность развития сообществ практиков в компаниях и показан механизм управления на их основе неявными знаниями.

Обосновывается особая значимость для формирования необходимых компетенций технологии - лобучение действием. Это технология создания культуры лобучающейся организации.

Сегодня менеджеры, занятые в сфере управления человеческими ресурсами, все больше уделяют внимание внедрению концепции лобучающейся организации. Разработанные на ее базе модели и методы имеют высокую ценность для компании, помогают управленцам более глубоко и плодотворно организовывать процессы, связанные с развитием персонала в организации.

В современной быстроменяющейся рыночной среде компании могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы , на качественно новый уровень. Современные условия функционирования организации свидетельствуют о наличии потребности в неограниченном потоке знаний, которые необходимы для принятия неординарных решений, с целью создания качественного продукта.

В работе рассмотрены основные способы получения, создания новых знаний и применения их на практике в условиях постоянно изменяющейся внешней среды. Создание корпоративных обучающих программ, образовательных учреждений, внедрение новых способов получения знаний, - дистанционного обучения, создание виртуальных университетов.

Особое внимание в диссертации уделено значимости оценки профиля компетенции в процессе непрерывного обучения, разработке и внедрению образовательных стандартов, особенностям обучения в российских компаниях и анализу практического опыта внедрения современных принципов обучения в деятельность организации.

Разработаны и предложены мероприятия по повышению эффективности процесса обучения сотрудников диверсифицированной организации.

Таким образом, в диссертационном исследовании рассмотрены вопросы сущности понятия компетенция, теоретические подходы к обоснованию значимости применения управления компетенциями в процессе повышения конкурентоспособности организации, практические аспекты компетентностного подхода к достижению синергетического эффекта и развитие компетенций через обучение.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Бродская, Эльвира Галимзяновна, Москва

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2004. С. 71-72.

2. АФК Система (официальный сайт): URL: Ссыка на домен более не работает, декабрь 2006

3. Бендел Т. Наставники по качеству. Сб. кратких очерков о самых знаменитых зарубежных деятелях в области качества: Пер. с англ. М.: РИА Стандарты и качество, 2000.

4. Борисов А.Б. Большой экономический словарь. М.: Книжный мир, 2003. - 895 с.

5. Брукинг Э. Интелектуальный капитал/Пер. с англ. Под ред. Л. Н. Ковалик. СПб: Питер, 2001. -288 с.

6. Букович Уэнди, Уильяме Руфь Управление знаниями: руководство к действию: Пер. с англ.- М.: ИНФРА-М, 2002.-XVI, 504 с. (Серия Менеджер для лидера).

7. Быков Ю. М. Процессный подход при внедрении систем менеджмента качества в соответствии со стандартами ИСО серии 9000: учеб. пособие/ Ю. М. Быков; М -во образования РФ, Вогоградский гос. технический университет. Вогоград: Политехник, 2004.- 49, 2.

8. Вариации на тему управления: 10 идей, придуманных для того, чтобы задеть всех, кого вонует тема управления. Генри Минтцберг// Harvard Business Review. 1996. July-August. P. 61-67.

9. Гапин, Тимоти Дж., Хэндон, Марк Поное руководство по слияниям и поглощениям компаний: Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2005. - 240 с.

10. Ю.Гапин, Тимоти Дж., Хэндон, Марк Поное руководство по слияниям и поглощениям компаний: Пер. с англ. Ч М.: Издательский дом Вильяме, 2005. -240 с. С. 175-176.

11. П.Генкин Б.М. Экономика и социология труда. Учебник для вузов. 2-е изд., испр и доп. М.: Изд. группа НОРМА-ИНФРА, 1999. С.75.

12. Глухов В. В., Коробко С. Б., Маринина Т. В. Экономика знаний. -СПб.: Питер, 2003. 528 с.

13. Гражданский кодекс РФ ст. 139.

14. Н.Журнал Competency (1996). Annual survey of competency frameworks. Competency. Vol. 4, №. 1, autumn 1996.

15. Зимняя И.А. Ключевые компетентности как результативно-целевая основа компетентностного подхода в образовании. Авторская версия/. М.: Исследовательский центр проблем качества подготовки специалистов. Ч 2004.

16. Искусство слияний и поглощений/ Стэнли Фостер Рид, Александра Рид Лажу; Пер с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.- 958 с. 609-612.

17. Как превратить знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Уа1ие/Составители: Эрик Jleccep, Лоренс Прусак; Пер. с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 248 с. С. 22.

18. Как превратить знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Уа1ие/Составители: Эрик Лессер, Лоренс Прусак; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.-248 с. с. 47.

19. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003. Ч 320 с.

20. Катков В. В. Управление конкурентоспособностью организации: Учеб. пособие/Катков В. В.; Под ред. А. К. Казанцева; М-во образования Рос. Федерации. С-Петерб. гос. инженерн. экон. унт. СПб.: СПбГИЭУ, 2000.-149 с.162

21. Кемпбел Э., Саммерс Лачс К. Стратегический синергизм, 2-е изд. /. Ч СПб.: Питер, 2004

22. Климов С.М. Интелектуальные ресурсы организации. СПб: ИВЭСЭП, Знание, 2000. С. 21-22.23 .Ковалев Ю. Ю. География мировой науки. М., 2002.

23. Корогодин И. Социально-трудовая система: вопросы методологии и теории/монография. М.: ПАЛЕОТИН, 2005. С. 120

24. Крейнер Стюарт Ключевые идеи менеджмента: Пер. с англ. М.: Инфра - М, 2002.-347 с.

25. Леонтьев Б. Б. Цена интелекта. Интелектуальный капитал в российском бизнесе. М., 2002, с. 31.

26. Львов Д. Без эффективной экономики знаний у нашей страны нет будущего// Http//www.rg.ru.

27. Макаров В., Г. Козырев А., Микерин Г. Интелектуальная собственность: правовые и экономические вопросы формирования//Рос. эконом. журн.-2003.-№5, 6, с. 14, 16.

28. Махлуп Ф. Производство и распространение знаний в США/Пер. с англ. М., 1996.

29. Мильнер Б. 3. Управление знаниями. М.: ИНФРА-М, 2003.-178 с.

30. Проект Дельфи-2 (официальный сайт): URL: www.delphi-project.ru. (февраль 2007).

31. Российский статистический ежегодник 2003. Стат.сб. Госкомстат России. М, 2003. С. 247

32. Россия в цифрах, 1999: Крат. стат. сб./Госкомстат России. М., 2000.

33. Россия в цифрах, 2000: Крат. стат. сб./ Госкомстат России. М., 2001

34. Совцева Ю. А. Институт интелектуальной собственности в условиях рынка: Дис.канд. экон. наук.-Саратов, 2003.

35. Степанова Т. Е. Экономика знаний: методологический аспект. -Саратов. Изд-во Сарат. ун-та, 2004

36. Томпсон А. А. и Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. JL Г. Зайцева, М. И. Соколовой. Ч М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998/- 576 с. С. 279.

37. Трэйнинг фаундэйшн. официальный сайт URL: www.trainingfoundation.com (февраль 2007).

38. Уиддет С., Холифорд С. Руководство по компетенциям. Пер. с англ. М.: ШРРО, 2003.-224 с. с. 139.

39. Управление качеством: Учеб. пособие/И. И. Мазур, В. Д. Шапиро. Под ред. И. И. Мазура. М.: Высш. шк., 2003. - 334 с.

40. Ушакова М. На пути к обучающему обществу// Alma mater.-2000.-№4.

41. Федеральная целевая программа развития образования на 2006Ч 2010 годы. Утверждена Постановлением Правительства Российской Федерации от 23 декабря 2005 г. № 803

42. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции: Сокр. пер. с англ.; авт. предисл. и науч. ред. А. В. Гличев. Ч М.: Экономика, 1986.

43. Хайек Ф. Смысл конкуренции. М., 1946.

44. Черепко К. Нокия: история успеха. -Ссыка на домен более не работаетarticles/brands/nokiahistory/ (22.12.2006 г.)

45. Шелер М. Формы знания и образования//Человек.-1992.-№ 4,с. 5.

46. Экономика знаний/ Глухов В. В., Коробко С. Б., Маринина Т. В.-СПб.: Питер, 2003.-528 е.: ил. (Серия Учебное пособие).

47. А1ее, Verna. The Knowledge Evolution: Expanding Organizational Intelligence. Boston: Butterworth-Heinemann, 1997.

48. Amidon, Debra M. Innovation Strategy for the Knowledge Economy: The Ken Awakening. Boston: Butterworth-Heinemann, 1997.аЦ

49. Anderson, J. Cognitive Psychology and Its Implications, 4 ed. New York: W. H. Freeman and Company, 1995. c. 192.

50. Andrews, K., (1987) The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood, Illinois.

51. Annual survey of competency frameworks. Competency. Vol.4, №. 1, autumn 1996.

52. Ansoff H. I. and Weston J. F., лMerger Objectives and Organization structure, Review of Economics and Business, August 1963, pp. 4958.

53. Ansoff Igor, 'Synergies and Capabiities Profile', Penguin Books, 1987.

54. Ansoff, (1965) Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, New York.

55. Argiris, Cris and Schon, Donold, Organizational Learning, Addison Wesley, Reading, Mass., 1978.

56. Barnard, Chester, Functions of the Ececutive, Harvard University Press, Cambridge, Mass., 1938.

57. Benabou, C., and Benabou, R. Establishing a formal mentoring program for organization success. National Productivity Review, 18, 2(1999), 714.

58. Benabou, C., and Benabou, R. Establishing a formal mentoring program for organization success. National Productivity Review, 18, 2(1999), 714.

59. Boyatzis R. E. (1982) The Competent Manager: A model for effective performance. Chichester, John Wiley&Sons.

60. Business Review. 1996. July-August. P. 61-67.

61. Davenport, Thomas H. and Prusak, Laurence. Working Knowledge: How Organizations Manage What They Know. Boston: Harvard Business School Press, 1998.

62. Edvinsson, L. Some perspectives on intangibles and intellectual capital 2000. Journal of Intellectual Capital. Vol. 1. Number 1, 2000, pp. 12Ч 16.

63. Ghopade, J. V. (1998) Job Analysis: A handbook of human resource directors, New Jersey Prentice Ч Hall.

64. Growth of the Firm. 3 ed.-Oxford: Oxford University Press, 1995.

65. Hayes, R. H., Strategic planning forward in revers? Harvard Business Review, Vol. 63, №. 6, pp.115.

66. Keen K. (1992). Competence: What is it and how can it be developed? In J. Lowyck, P. de Potter, & J. Elen (Eds.), Instructional

67. Klemp G. O. Jnr (1980) The Asessment of Occupational Competence. Report to the National Institute of Education, Washington, DC.

68. Knowledge Management in the Learning Society. Paris, 2000.166

69. Leonard, D., and Sensiper, S. The role of tacit knowledge in group innovation. California Management Review, 40, 3 (1998), 112-132.

70. Lucier, Charles, and Torsiliery, Janet, "Why knowledge programs fail", Strategy & Business, Fourth Quarter1997.

71. Mirabile, RJ. (1997). Everything you wanted to know about competency modeling. Training and development, august, 73-77.

72. Morrison, E. W. Newcommer information seeking: exploring types, modes, sources and outcomes. Academy of Management Journal, 36, 1 (1993), 557-589.

73. Mumford, Alan, How Managers Can Develop Managers, Gower, Aldershot, 1993.

74. Nonaka, Ikujiro and Takeuchi, Hirotaka. The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, 1995.

75. Parry, S.B. (1996). The quest for competencies: competency studies can help you make HR decision, but the results are only as good as the study. Training, 33, 48-56.

76. Pear, M. A. and Kandola, R. S. (1993) Job Analysis: A manager's guide, 2nd edition. London, Institute of Personal Management.

77. Pedler, Mike, Burgoyne, John, and Boydelt, Tom, The Learning Company, McGraw-Hill, Maidenhead, 1991.

78. Penrose E. Theory of the Growth of the Firm. 3 ed. Oxford: Oxford University Press, 1995.

79. Picot G. Building Community in the Workplace // The Community ofthe Futur. San Francisco, 1998. P. 99-135.167

80. Porter M. E., Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985, p. 318.

81. Prahalad, С. K., Hamel, G., (1990) The core competence of the corporation, Havard Business Revew, vol. 68, no. 3, pp. 79-91.

82. Prahalad, C.K., Hamel, G. The core competence of the corporation. 1990. Ч Цит. no: Sanchez, P., Chaminade, C., Olea, M. Management of intangibles Ч An attempt to build a theory. Journal of Intellectual Capital. Vol. 1. Number 4, 2000, pp. 312Ч327.

83. Robert Hayes, "The Human Side of Acquisitions", Management Review, November 1979, pp. 41 ff.

84. Sanchez P., Chaminade C., Olea M. Management of intangibles An attempt to build a theory. Journal of Intellectual Capital, Vol. 1, Number 4, pp. 312Ч327.

85. Selznick, P., (1957) Leadership in Administration, New York: Harper.

86. Senge, Peter, The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday, New York, 1990.

87. Spencer, L.M., & Spencer, S.M. (1993). Competence at work: models for superior performance. New York etc.: John Wiley.

88. Staudt T. A., "Program for Product Diversification", Harvard Business Review, vol. 32, no. 6, Nove.

89. Stewart T. A. Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations. -N.Y.; London, 1997. p. 169

90. Szulanski, G. Exploring internal stickiness: impediments to the transfer of best practice within the firm. Strategic Management Journal, 17 (Winter 1996), 27-43.

91. Teece, D. J.; Pisano, G. P.; and Shuen, A. Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18, 7(1997), 509533.

92. The Economist. 2002. 02-08.11.

93. The Management Charter Initiative (1992) Introducing Management Standards, London, MCI.

94. Turner, Ian, "The myth of the core competence", Manager Update, Vol. 8, №. 4, Summer 1997.

95. Von Krogh, Nonaka, Ikujiro, and Ichijo, Kazuo, "Develop knowledge activists!", Vol. 15, №. 5, October 1997.

96. Wiig K. Knowledge Management-Arlington: Schema Press, 1993.

Похожие диссертации