Управление развитием компетенций организаций промышленности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Соснина, Елена Юрьевна |
| Место защиты | Ижевск |
| Год | 2009 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Управление развитием компетенций организаций промышленности"
На правах рукописи'г
00348ЭЭ13
Соснина Елена Юрьевна
УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ КОМПЕТЕНЦИЙ ОРГАНИЗАЦИЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)
Автореферат
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
1 4 ЯНВ ?010
Ижевск - 2009
003489913
Работа выпонена в ГОУ ВПО Удмуртский государственный университет
Научный ^ководитель:
доктор экономических наук, профессор Макаров Александр Михайлович
Официальные оппоненты:
доктор экономических наук, профессор Пыткин Александр Николаевич
кандидат экономических наук, Синкин Андрей Юрьевич
Ведущая организация:
ГОУ ВПО Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского
Защита диссертации состоится 26 января 2010 года в 11.00 ч на заседании диссертационного совета ДМ 212.275.04 в ГОУ ВПО Удмуртский государственный университет по адресу: 426034, г.Ижевск, ул.Университетская, 1, корп.4, ауд.440.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Удмуртского государственного университета, с авторефератом - на официальном сайте ГОУ ВПО УдГУ 1ирр:/у4.udsu.ru/science/abstract
Автореферат разослан 25 декабря 2009 года
Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, профессор
А.С.Баскин
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования
Важнейшим экономическим ресурсом в современном мире являются информация и знания. В то же время в теории и практике управления нет достаточного понимания того, как идентифицировать эти ресурсы, как их оценивать, развивать и использовать. Остается открытым вопрос о том, как дожна меняться система управления предприятиями промышленности в условиях лэкономики знаний.
Кризисы предприятий обусловлены, как правило, их неспособностью адекватно реагировать на происходящие в отрасли и на рынке изменения, Традиционные модели стратегического управления предполагают относительную стабильность внешней среды. Как достичь устойчивого конкурентного преимущества в динамичной среде лэкономики знаний и можно ли сделать это в принципе, остается неясным. Очевидно, что в условиях непредсказуемых изменений предприятия сами дожны активно формировать внешнюю среду, влиять на покупательские предпочтения и структуру рынка.
С целью решения этих проблем стратегического управления необходимо развивать его методологическую и методическую базу. Важнейшим предметом исследования становятся т.н. ключевые компетенции организации.
Область диссертационного исследования соответствует требованиям паспорта специальностей ВАК 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность) - по следующим направлениям:
Х 15.2. Формирование механизма устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятий;
Х 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов;
Степень разработанности проблемы
К настоящему времени в ходе развития различных школ стратегического управления сформировася круг авторов, развивающих так называемую школу компетенций, ставшую логическим продожением концепции ресурсно-ориентированного стратегического управления организацией.
Идеи изучения компетенций, присущих организациям, появились еще в 60-х гг. прошлого века, однако оставались невостребованными до конца 80-х гг., когда резкое ужесточение конкуренции заставило предприятия искать внутренние преимущества, которые могли бы стать базой устойчивого развития.
Основой нашего исследования послужили труды таких видных зарубежных специалистов в области экономики и управления, как И.Ансоф, С.Бир, П.Дракер, Р.С.Каплан, Г.Хэмел, К.Прахалад, Д.П.Нортон, М.Е.Портер.
Отдельные аспекты проблемы исследовались и в России. Здесь необходимо упомянуть работы таких специалистов, как О.С.Виханский, А.Л.Гапоненко, В.С.Ефремов, Г.Б.Ксйнср, Э.М.Коротков, Д.С.Львов, Б.З.Мильнер, В.И.Некрасов, А.И.Татаркин, А.М.Макаров и др.
Обобщение результатов исследований в области развития компетенций организации привело нас к выводу, что и сегодня, спустя более чем двадцать лет, развитие теории компетенций не вышло за пределы научных дискуссий относительно базовых концепций. Наблюдается несогласованность позиций различных авторов, работающих в данном направлении, на терминологическом и концептуальном уровнях. Приходится также констатировать практически поное отсутствие прикладных методических разработок. Эти обстоятельства предопределили цели и задачи нашего исследования.
Следует также особо отметить, что в нашем исследовании понятия компетенции организации и компетенции предприятия используются как равнозначные. При этом, говоря о компетенциях предприятия, мы понимаем под ними компетенции организации, которая за данным предприятием стоит.
Цели и задачи исследования Цель исследования - разработка теоретических положений и методических рекомендаций в области управления развитием компетенций организаций промышленности.
Для достижения указанной цели были решены следующие задачи:
Х обобщены точки зрения отечественных и зарубежных ученых, развивающих теорию организационных компетенций;
Х проведен анализ тенденций развития инновационной деятельности предприятий промышленности, проанализирована социально-экономическая статистика России и Удмуртии с позиций развития компетенций промышленных предприятий;
Х на базе идей синергетики и фрактальной теории разработаны классификация компетенций предприятий промышленности и модель развития компетенций;
Х изучены особенности управления ключевыми компетенциями на предприятиях промышленности Удмуртской республики на базе опроса руководителей предприятий;
Х разработаны принципы и рекомендации по формированию ключевых компетенций промышленных предприятий;
Х исследована практика формирования компетенций российских предприятий промышленности.
Объектом исследования являются крупные и средние предприятия промышленности региона.
Предметом исследовании являются организационно-экономические отношения в области развития компетенций организаций промышленного сектора.
Методы исследования
При проведении диссертационного исследования использовались методы исторического, системного и сравнительного анализа, опросы руководителей и специалистов предприятий, анализ финансово-экономической статистики, анализ государственной статистики РФ и зарубежных стран, анализ материалов СМИ и деловой литературы.
Информационная база исследования
Информационной базой исследования послужили теоретические работы известных отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента. Работа базируется на большом объеме зарубежной и отечественной статистической информации, данных эмпирических исследований на зарубежных и отечественных предприятиях промышленности, на информации из деловых СМИ и результатах собственных исследований автора (опросов, анализа технико-экономических показателей) на российских предприятиях.
Научная новизна результатов
Научная новизна диссертационного исследования заключается в развитии теории ключевых компетенций, обеспечивающих устойчивые конкурентные преимущества промышленного предприятия. Признаками научной новизны обладают следующие положения:
Х сформирован метод классификации компетенций предприятия на основе теории фракталов;
Х разработана модель развития ключевых компетенций промышленного предприятия;
Х предложена модель процесса управления развитием ключевых компетенций промышленного предприятия.
Х систематизирована совокупность принципов и рекомендаций по совершенствованию управления развитием ключевых компетенций промышленного предприятия.
Практическая значимость исследования
Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты имеют непосредственное значение для. совершенствования стратегического управления предприятий промышленности РФ, для обеспечения конкурентоспособности российских предприятий на внутренних и внешних рынках. Ценность для практики управления промышленными предприятиями имеют предложенные в диссертации метод исследования компетенций предприятия с помощью экспертного опроса, перечень показателей оценки состояния компетенций предприятия, методические рекомендации по совершенствованию системы управления компетенциями и др.
Апробация результатов
Выводы диссертационного исследования отражены в 6 публикациях общим объемом 2,4 п.л., использовались при разработке и преподавании дисциплины Стратегический менеджмент в НОУ ВПО Камский институт гуманитарных и инженерных технологий. Основные результаты диссертационной работы апробированы в публичных выступлениях и получили положительные отзывы на конференциях. Результаты диссертации использованы при непосредственном участии автора в процессе совершенствования управления развитием на предприятиях промышленности Удмуртии.
Структура работы
Работа состоит из введения, трех глав, заключеЕшя, списка использованной литературы, приложений. Общий объем работы составляет 152 страницы, диссертация включает 27 таблиц и 11 рисунков. Список использованной литературы содержит 152 наименования.
Во введении обосновывается актуальность темы исследования, исследуется степень разработанности рассматриваемых проблем, определяются цели, задачи, предмет и объект исследования, раскрываются научная новизна, практическая значимость и способы апробации полученных результатов.
В первой главе - Исследование теоретического базиса формирования компетенций организации - проанализированы сущность и разновидности компетенций промышленных предприятий и показано, что в условиях формирующейся экономики знаний основой развития предприятий являются именно его ключевые компетенции. В данной главе доказывается, что особенности современных инноваций, их динамичность и требуемый уровень развития знаний предполагают специализацию предприятия, его концентрацию на определенных ключевых компетенциях. Это, в свою очередь, делает необходимым для развития предприятия наличия эффективной системы управления компетенциями, которая позволяет предприятию реализовывать свои преимущества в определенных областях знания. С учетом сказанного управление процессом развития предприятия дожно опираться на анализ его компетенций. В этой связи важное значение имеет метод классификации компетенций, предложенный в данной главе.
Во второй главе - Моделирование развития ключевых компетенций организации сформирована модель, раскрывающая процесс преобразования компетенций сотрудников организации в рыночные компетенции предприятия. Для формирования данной модели были использованы идеи синергетики. В качестве эмпирического подкрепления тезисов данной главы использован статистический материал промышленности России и Удмуртской республики, а также данные опроса руководителей промышленных предприятий Удмуртии. В этой главе систематизированы этапы, которые составляют процесс развития ключевых компетенций промышленного предприятия.
Третья глава - Совершенствование управления развитием ключевых компетенций организации - посвящена исследованию процесса управления развитием ключевых компетенций на промышленных предприятиях. В этой главе разработаны принципы и рекомендации но организации эффективного управления развитием компетенций, дано описание практики развития российских предприятий промышленности с использованием их ключевых компетенций.
В заключении обобщены основные результаты диссертационного исследования. В Приложения вынесены отечественные и зарубежные теоретические и практические материалы, использованные при подготовке диссертации.
ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
1. Сформирован метод классификации компетенций организации на
основе теории фракталов.
Под организацией мы понимаем объединение людей для достижения определенной цели. Под промышленностью - совокупность предприятий, занятых производством орудий труда, как для других отраслей народного хозяйства, так и для самой промышленности, а также добычей сырья, материалов, производством энергии, заготовкой леса, дальнейшей обработкой продуктов, полученных в промышленности или произведённых в сельском хозяйстве, производством потребительских товаров.
Термин компетенция имеет латинские корни (лcompetentia) - то, что принадлежит по праву, сопутствует чему-либо. История научного понятия компетенция насчитывает не одно десятилетие; неудивительно поэтому, что существует достаточно много ег о определений.
Так, Прахалад и Хамел рассматривают компетенцию как совокупность технологий, процесса управления, колективного обучения. Шилов С.С. предлагает следующее определение: компетенция - совокупность активно используемых знаний, умений, навыков, а также профессионально важные качества личности, необходимые работнику для эффективного выпонения определенной работы. Климов полагает, что компетенция - это совокупность колективных и индивидуальных знаний, опыта и навыков организации и управления ресурсами и способностями организации в ходе осуществления системной функции бизнеса. ФГОС третьего поколения ВПО дает определение компетенции как способности применять знания, умения и личностные качества для успешной деятельности в определенной области. Способность' в данном случае предполагает готовность, мотивированность субъекта на решение определенных задач. Это определение говорит о том, что компетенции следует определять через задачи, которые решает специалист или организация в целом, и рассматривать как способность эти задачи решать эффективно. Для анализа компетенции необходимо исследовать наличие комплекса требуемых знаний,
умений, личностных качеств, а также мотивированности.
Особое место в развитии предприятия занимают т.н. ключевые компетенции. Выделяется ряд важнейших признаков ключевых компетенций: сложность, связанная с многообразней ресурсов и способностей; неосязаемость; свойственность только определённому сочетанию ресурсов и способностей; договременность (устойчивость); неповторимость, уникальность по сравнению с конкурентами; незаменимость; особый вклад в обеспечение потребительской ценности.
Попытки классификации ключевых компетенций организации предпринимались неоднократно. Так, Неганова И.С. предлагает два самостоятельных вида компетенций: профессиональные и организационные. Москалев В.А. называет человеческие, управленческие, маркетинговые, производственные, инновационные и финансовые компетенции организации. Белякова Г.Я. и Сумина Е.В. выделяют системные ключевые компетенции, личностные ключевые компетенции, динамичные ключевые компетенции. Кузьминых Е.В. анализирует финансовые, производственные компетенции, компетенций в области отношений с потребителями, в области обучения и развития.
Разнообразие классификаций компетенций позволяет говорить о том, что этот вопрос изучен еще недостаточно. Необходим поиск новой методологической базы классификации ключевых компетенций. Представляется, что ключевые компетенции организации могут быть классифицированы по двум признакам: по субъектам и по содержанию.
В организации могут быть выделены следующие субъекты (носители) ключевых компетенций, причем каждый последующий уровень является целым по отношению к предыдущему:
Х сотрудники (принадлежащие им компетенции следует называть компетенции персонала;
Х группы сотрудников, образующие подсистемы организации, задействованные в процессе производства и реализации товаров и услуг (маркетинговая, производственная и т.д.). Компетенции, связанные с этими подсистемами, логично назвать производственными;
Х организация в целом (компетенции этого уровня следует назвать лорганизационными или рыночными, если речь идет о деятельности на рынке).
По содержанию, как показывает предыдущий анализ, можно выделить следующие компетенции:
Х специальные, связанные с производством определенного продукта / услуги / технологических операций.
Х компетенции взаимодействия, касающиеся формирования отношений с колегами, деловыми партнерами, клиентами.
Х компетенции развития, позволяющие накапливать опыт, обучаться, создавать инновации и решать новые проблемы.
Каково соотношение этих видов компетенций? Этот вопрос исследован нами на базе методологических идей теории фракталов, с помощью которой разработан метод классификации компетенций организации.
Крупные промышленные комплексы, отдельные предприятия, подразделения предприятий устроены по принципу подобия, например, по составу выпоняемых функций, входящих в них подсистем, а также структуре персонала и его характеристик. Применив положения теории фракталов к исследуемому нами вопросу, получим следующую модель классификации компетенций (табл. 1).
Таблица 1
Фрактальная модель классификации ключевых компетенций_
-~-___Субъекты Персонал Подсистемы организации Организация
Специальные Готовность сотрудников эффективно решать профессиональные задачи Готовность подсистемы организации применять технологическое ноу-хау для эффективного решения своих производственных задач Готовность организации применять знания и технологии для обеспечения высокой потребительской ценности продукта
Взаимодействие Готовность сотрудников к эффективному взаимодействию с другими сотрудниками (командная работа и т.д.) Готовность подсистемы организации осуществлять эффективное взаимодействие с другими подсистемами организации Готовность организации осуществлять эффективное взаимодействие с деловыми партнерами и клиентами
Развитие Готовность сотрудников применять знания и интелект для выработки инповативных решений Готовность подсистемы организации применять знания и технологии для осуществления производственных инноваций Готовность организации применять знания и технологии для осуществления рыночных инноваций
В таблице указаны не конкретные названия компетенций, которые различаются в зависимости от организации, а их смысл, общее содержание, на базе которого мы можем выявлять необходимые компетенции предприятия. Во всех случаях имеется в виду способность и готовность человека, подсистемы или организации применять имеющиеся знания, навыки и технологии для эффективного решения соответствующих задач (например, для освоения новых видов деятельности, новых товаров). Данная
классификация использована нами при построении модели развития компетенций организации и при описании процесса управления развитием ключевых компетенций.
2. Разработана модель развития ключевых компетенций
промышленного предприятия
Под развитием компетенций мы понимаем необратимое, направленное, закономерное их изменение, обеспечивающее конкурентоспособность и догосрочную прибыльность организации. Развитие компетенций организации мы рассматриваем в двух аспектах. Во-первых, как процесс трансформации компетенций внутри организации, процесс, в рамках которого компетенции отдельных сотрудников преобразуются в компетенции подсистем, а затем - в компетенции организации в целом. Например, в процессе деятельности организации происходит целенаправленный обмен информацией и знаниями между сотрудниками, объединение знаний и технологий, на базе чего возникает новое знание и компетенции подсистемы (ее готовность применять знания для решения своих задач). Во-вторых, в процессе деятельности организации происходит развитие компетенций ее сотрудников, суть которого заключается в качественном приращении знаний и навыков, связанных с решением профессиональных задач, на основе накопленного опыта работы и на основе профессионального обучения.
Процесс развития ключевых компетенций представлен, например, в работах Беляковой ГЛ. и Суминой Е.В., которые выделяют этапы линвентаризации, поиска, разработки, луглубления и сохранения компетенций. Предлагаемая Сепиашвили Д.С. модель выделяет два внутриорганизационных уровня, на которых происходит развитие компетенций: индивидуальный уровень, на котором управленческим воздействиям подвергаются способности индивида использовать доступные знания и информацию в целях анализа, способность к самообучению и развитию: организационный уровень, который предполагает вовлечение работника в корпоративную среду, где он, взаимодействуя с другими сотрудниками, совершенствует свои способности и попоняет знания. Воробьева О.В. обращает внимание на необходимость организации процесса управления компетенциями предприятия в зависимости от стадии жизненного цикла соответствующих компетенций. Развернутую модель развития компетенций предлагает Неганова И.С. Она предлагает начинать поиск путей развития ключевых компетенций предприятия с построения дерева проблем, которое затем преобразуется в дерево целей развития ключевых компетенций предприятия.
Кроме названных, существует множество других моделей, подробное рассмотрение которых выходит за рамки нашей работы. Их анализ позволяет нам сделать вывод, что, как правило, в них недостаточно отражается факт взаимосвязанности, взаимозависимости, синергизма как между этапами
развития компетенций, так и между действиями внутри этих этапов. Очевидно, что синергизм, достигаемый в результате правильного управления компетенциями, позволяет организации обеспечивать ускоренный рост результатов без значительных затрат.
Синергетический подход является. логическим продожением системного подхода. Исследование синергетических моделей управления социально-экономическими системами становится в последнее время особенно актуальным. Основываясь на вышесказанных идеях, мы предлагаем модель развития компетенций предприятия, учитывающую факт наличия синергетических эффектов. Идея модели заключается в следующем (рис. 1).
Во-первых, результаты предприятия на рынке (прибыль, доля рынка и т.д.) зависят от степени развития рыночных компетенций организации. Компетенции организации зависят от компетенций подсистем, а те, в свою очередь, от компетенций персонала. На каждом уровне выделяются функциональные компетенции, компетенции взаимодействия и развития.
Во-вторых, компетенции персонала в целом определяются развитием компетенций отдельных сотрудников, а также степенью согласованности (синергичности) этих компетенций между собой.
В-третьих, на развитие компетенций подсистем влияют компетенции персонала предприятия, взаимодействие предприятия с вузами, экспертным сообществом и другими источниками человеческого капитала, деятельность по формированию и интеграции компетенций отдельных подсистем.
В-четвертых, на развитие компетенций организации в целом влияют компетенции подсистем, эффективность взаимодействия предприятия с партнерами по деловой сети, деятельность по формированию и интеграции компетенций организации. Например, сотрудничество партнёров деловой сети, ориентированное на догосрочную перспективу, предполагает необходимость приводить в соответствие их компетенции друг к другу. В следствие эффекта масштаба допонительную выгоду можно получить за счёт передачи части функций, находящихся в ведении одних участников бизнес-системы, другим. Указанные выше изменения в совокупности с совместным планированием деятельности дожны привести к увеличению уровня операционной эффективности и для каждого партнёра, и для всей деловой сети.
Наконец, в-пятых, достижение результатов на рынке зависит не только от уровня развития организационных компетенций, но и от взаимопонимания, взаимодействия предприятия с его клиентами, от того, насколько клиенты понимают и принимают деятельность предприятия. Например, такой эффект очень ярко выражен на рынках сетевых товаров, которые обладают рядом особенностей, обусловленных афилированностью фирм-производителей, фирм-продавцов товаров и сервисных центров.
Рис. 1. Синергетическая модель процесса развития компетенций организации
С учетом представленной выше модели развития компетенций нами проведен анализ статистики промышленности РФ и Удмуртии, который позволяет сделать следующие выводы. Во-первых, о проблемах в сфере развития компетенций говорит тот факт, что знакиссмкие виды экономической деятельности (например, производство машин и оборудования), в России имеют значительно меньший удельный вес, чем в других развитых странах. Обращает на себя также внимание сравнительно низкая рентабельность производств, для которых необходим высокий уровень развития технологических и рыночных компетенций (машиностроение, производство электрооборудования, транспортных средств).
Во-вторых, подавляющее большинство создаваемых в РФ новых технологий являются новыми лишь для РФ; в условиях глобализации и активизации иностранных конкурентов на территории России такие технологии вряд ли способны стать основой надежного конкурентного преимущества. Неудивительно, что доля новой продукции в целом по промышленности РФ находится в пределах 5-5,5% от общего объема отгрузки; в обрабатывающих производствах она несколько выше - около 7%. Это в 3-4 раза ниже, чем в промышленности развитых стран, и можно утверждать, что данный факт является одним из главных препятствий на пути развития рыночных компетенций предприятий промышленности России. Статистика свидетельствует, что в Удмуртии новые технологии в последние годы практически не создаются совсем; доля инновационных товаров в отгрузке составляет 3,6% в 2007 году по сравнению с 5,5% по России в целом. Это свидетельствует о сравнительно низком уровне развития инновационных компетенций на предприятиях промышленности Удмуртии.
В-третьих, развитие производственных компетенций предприятий промышленности РФ сдерживается высоким уровнем износа основных фондов (почти 50%), и низким коэффициентом обновления (около 7% в год). Недостаток финансовых средств как фактор, сдерживающий инвестиционную деятельность, характерен для большинства предприятий.
В-четвертых, наблюдается также дисбаланс в структуре подготовки кадров. В 2008 году выпускников вузов стало больше, чем выпускников школ на 24,8%. Это позволяет предположить, что в будущем предприятия в ещё большей степени стокнутся с нехваткой квалифицированных компетентных специалистов со средним специальным образованием. В Удмуртии за период 1995-2007 гг. в потора раза снизися выпуск квалифицированных рабочих, зато вдвое увеличися выпуск специалистов со средним профессиональным образованием и втрое с высшим. Промышленности Удмуртии не хватает квалифицированных рабочих, в то же время ощущается избыток рада специалистов гуманитарного профиля.
На основе приведенной модели развития компетенций нами был разработан метод исследования компетенций предприятия путем экспертного опроса и проведено исследование на предприятиях промышленности
Удмуртии. В опросе приняли участие 32 руководителя различных уровней, работающих на 27 предприятиях Удмуртии.
Исследование показало, что руководители промышленных предприятий республики в целом неплохо оценивают ситуацию в сфере развития компетенций: компетентность персонала, производственные компетенции и рыночные компетенции в среднем были оценены респондентами на 7-8 балов (табл.2). Однако следует учесть два обстоятельства. Во-первых, для рассматриваемой шкалы действительно хорошее положение дел означают только высшие балы - 9 и 10. Такие оценки поставили менее трети экспертов. Во-вторых, развитию компетенций, их защите от конкурентов, в любом случае следует уделять постоянное внимание, так как без этого они могут быстро потерять свою ценность.
Таблица 2
Уровень развития компетенций на предприятиях Удмуртии
Оцениваемые Удельный вес оценок экспертов, % Ср. бал
факторы 1 2 3 4 5 б 7 8 9 10
Уровень развития компетентности персонала (владение умениями и технологиями решения профессиональных задач) - - - 3,1 9,4 28,1 31,3 21,9 6,3 7,78
Уровень развития производственных компетенций предприятия (умения и технологии подразделений организации, связанныл; с обеспечением качества продукта, его новизны, низких' Хзатрат, сокращения сроков изготовления и т.д.) - - - 3,1 6,3 15,6 25,0 25,0 18,8 6,3 7,44
Уровень развития рыночных компетенций предприятия (умения и технологии для работы на рынке, продвижения тоора, выстраивания отношений с клиентами и т.д.) - 6,3 - 6,3 18,8 28,1 28,1 6,3 6,3 7,03
Подробное описание результатов данного исследования имеется в диссертационной работе. Отметим, что мнение руководителей предприятий промышленности Удмуртии во многом подтверждает выводы, полученные на основе анализа статистических данных промышленности. ,
3. Предложена модель процесса управлении развитием ключевых компетенций промышленного предприятия.
Совокупность процедур, связанных с планированием, формированием, развитием компетенций и контролем результатов образует процесс управления компетенциями. Анализ, проведенный нами в предыдущих главах работы, позволяет выделить ряд типичных моделей управления развитием ключевых компетенций предприятия, примеры которых приведены в табл. 3.
Анализ имеющихся моделей управления развитием компетенций позволяет нам утверждать, что в них не учитывается обстоятельство, имеющее важнейшее значение для обеспечения эффективности управления. Дело в том, что компетенции, в отличие от товаров, являются более
стабильной основой деятельности организации, процесс их формирования и использования может занимать десятилетия. Но рано или поздно наступает момент, когда предприятие дожно будет перейти от старых, отработавших свое, компетенций к новым. Необходимость этого связана обычно с существенными, принципиальными изменениями в технологиях, структуре бизнес-среды, структуре предприятия.
Таблица 3
Модели управления развитием ключевых компетенций_
Название модели Авторы модели Содержание модели
Модель распределенного управления компетенциями Бродская Э.Г. (на примере Philips) Все разработки распространяются как через формальные, так и неформальные сети (каналы). Основным инструментом является стимулирование, создание благоприятного климата. Компетенции развиваются в тех структурных единицах организации, где они и возникли.
Модель управления ключевыми компетенциями промышленного предприятия Белякова Г.Я., Сумина Е.В. Включает комплекс последовательных управленческих мероприятий на этапах линвентаризации, поиска, разработки, луглубления и сохранения ключевых компетенций, направленных на рост рыночного капитала и достижения устойчивого конкурентного преимущества предприятия
Модель формирования и развития ключевой компетенции предприятия Сепиашвили ДС. Организация в зависимости от ситуации, сложившейся в окружающей среде, и от наличия информации о рынке аккумулирует необходимые ресурсы, в том числе персонал, обладающий определенными знаниями и способностями. Посредством процессов реорганизации, обусловленных требованиями рынка, формируются организационные компетенции, обеспечивающие стабильное развитие различных сфер деятельности предприятия.
Таким образом, процесс управления компетенциями представляет собой чередование двух периодов: стабильного, когда предприятие может использовать наработанные компетенции, и нестабильного, когда организация дожна отойти от старых компетенций и освоить новые. Процесс управления компетенциями на каждом из этих этапов имеет принципиальные отличия. На наш взгляд, адекватная модель процесса управления компетенциями предприятия дожна учитывать эту особенность.
Плодотворной методологической основой моделирования процесса управления развитием ключевых компетенций промышленного предприятия может стать теория бифуркаций, которая учитывает описанные выше особенности динамики компетенций. С учетом сказанного модель процесса управления компетенциями дожны включать в себя следующие этапы (рис. 2).
Первый этап: мониторинг тенденций развития среды и компетенций предприятия. Для эффективного управления ключевыми компетенциями необходим мониторинг состояния предприятия и его внешней среды с целью выявления основных сильных и слабых сторон предприятия, а также
текущих и потенциальных возможностей и угроз (8\УОТ-анализ). Одновременно следует проводить выявление и оценку состояния рыночных, производственных и кадровых компетенций предприятия. Эта информация станет исходным материалом для следующих этапов управления компетенциями предприятия.
Второй этап: определение характера этапа развития компетенций предприятия. На этой стадии необходимо определить, в какой зоне развития находится предприятие - в стабильной или нестабильной (бифуркационной). В этой связи особое значение имеют индикаторы, позволяющие провести данное различие. Следует особо выделить следующие признаки необходимости трансформации: существенные проблемы в области интелектуального капитала; отсутствие перспектив у видов деятельности; стратегическая конвергенция; продожительный период стабильности в отрасли; усиление инновационной активности конкурентов; нарастание кризисных явлений на рынке.
Рис. 2.- Модель процесса управления компетенциями предприятия
Третий этап: Формирование стратегии трансформации ключевых компетенций предприятия или разработка мероприятий по укреплению и защите имеющихся компетенций.
В случае, если ситуация требует трансформации ключевых компетенций, предприятие дожно оттакиваться в основном от тенденций внешней среды, новых производственных возможностей, новых рынков, новых технологий. Выбираемые компетенции дожны обеспечивать высокую потребительскую ценность, значимый вклад в развитие предприятия, дифференциацию от конкурентов, сложность копирования.
Если же речь идет лишь об укреплении и защите ключевых компетенций, то необходим контроль за реализацией стратегических целей, формирование барьеров, защищающих компетенции от имитирования конкурентами.
Четвертый этап: Реструктурирование предприятия в соответствии с новьш набором ключевых компетенций или реализация мероприятий по укреплению и защите имеющихся компетенций
Реструктурирование предприятия в соответствии с новым набором компетенций дожно включать в себя следующие этапы. Во-первых, этап уточнения целей реструктуризации - какие конкретно компетенции необходимо освоить по цепочке: рыночные - производственные - кадровые. Во-вторых, необходима диагностика предприятия - правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Третий этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. И, наконец, пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов.
В случае, если перестройки портфеля компетенций не требуется, задача управления заключается в поддержании и защите ключевых компетенций предприятия. Это означает принятие технологических, кадровых, организационных, маркетинговых и прочих мер, обеспечивающих поддержание компетенций предприятия на дожном уровне и препятствующих освоению данных компетенций конкурентами.
Пятый этап: Оценка эффективности деятельности в сфере управления ключевыми компетенциями. Завершающий этап процесса управления ключевыми компетенциями предприятия имеет контрольный характер. На этой стадии необходимо провести оценку по следующим направлениям: достижение целей по развитию рыночных, производственных и кадровых компетенций; обеспечение сбалансированности, поддержание их фрактальной структуры; эффективность взаимодействия между предприятием и внешними партнерами в ходе развития компетенций.
Степень развития рыночных компетенций организации отражают рентабельность продаж и активов в сравнении со среднеотраслевой или с уровнем крупнейших конкурентов; производительность труда; доля новой продукции в выручке; доля видов продукции, по которым предприятие имеет
сильную конкурентную позицию на рынке, в общем объеме выручки; уровень удовлетворенности клиентов; лояльность крупных покупателей (продожительность сотрудничества, доля предприятия в закупках); плотность распределения товара (доля покупателей, имеющих возможность приобрести товар в удобных для них местах продаж) и др.
Производственные компетенции предприятия характеризуют следующие показатели: стоимость деловой репутации и патентов предприятия; количество изобретений и открытий; широта ассортимента продукции, товаров и услуг предприятия; число рынков и рыночных сегментов, обслуживаемых предприятием; затраты на НИОКР и маркетинг и их доля в выручке; доля компьютеризированных рабочих мест; доля сотрудников, использующих Интернет и электронную почту; количество рацпредложений, изобретений; количество используемых и созданных новых технологий; износ и обновление основных фондов и т.д.
К числу основных показателей развития компетенций персонала относятся: средний разряд работников; доля сотрудников с высшим и средним специальным образованием; средний стаж работы сотрудников; доля сотрудников с высшим образованием; текучесть персонала; затраты на отбор, привлечение, обучение и закрепление персонала; доля брака по вине сотрудников в общих затратах предприятия; количество рационализаторов и изобретателей и т.д.
4. Систематизированы принципы и рекомендации по совершенствованию управления развитием ключевых компетенций промышленного предприятия.
Теория и практика управления ключевыми компетенциями, обобщенная в нашей работе, проведенные нами исследования позволяют нам сформировать ряд принципов и рекомендаций, затрагивающих основные сферы управления предприятием и позволяющих повысить эффективность управленческих решений в сфере развития ключевых компетенций (табл. 4).
Разработанные в диссертации модели, принципы и рекомендации были опробопяны и ходе совершенствования систем управления на двух предприятиях промышленности Удмуртии. Первое из них - ЗАО "X" -крупнейший производитель строительных материалов в Удмуртской Республике. Завод основан в 1960 г. и сегодня представляет собой предприятие, располагающее опытными специалистами и сложившейся системой обеспечения качества продукции, широким ассортиментом качественных и недорогих строительных материалов. В то же время наш анализ показал, что предприятие существенно уступает основным конкурентам в сфере компетенций обеспечения конкурентоспособных цен, качества, ассортимента, условий поставки.
Таблица 4
Принципы и рекомендации по совершенствованию системы управления _развитием ключевых компетенций предприятия__
Принципы Рекомендации
Выделение стабильного и процессе управления развитием ключевых компетенций организации Основная задача стабильного этапа - превращение преимущества; задача нестабильного этапа - развитие новых ключевых компетенций, которые позволили бы использовать рыночные возможности.
Ориентация системы управления компетенциями на требования потребителя Логика планирования компетенций дожна быть следующей: определение необходимых рыночных компетенций, исходя из них - производственных компетенций, которые являются базой для определения необходимых компетенций персонала
Обеспечение фрактальной структуры компетенций Жизнеспособная система компетенций дожна иметь структуру, где каждая компетенция организации находит свое адекватное отражение в компетенциях подразделений, а те, в свою очередь, опираются на соответствующие компетенции персонала
Обеспечение гармоничного сочетания компетенций на каждом уровне их развития Компетенции организации на каждом уровне их развития (сотрудник- подсистема - организация в целом) дожны быть взаимосвязаны, допонять и поддерживать друг друга.
Обеспечение синергии во взаимодействии с клиентами, деловыми партнерами предприятия, образовательными учреждениями. В процессе построения бизнес-системы при выборе партнёров рекомендуется придерживаться критериев оценки, учитывающих вероятность положительного синергетического эффекта (совместимость культур, готовность делиться выгодами и т.д.). Важную роль в достижении синергетических эффектов имеет бесперебойный обмен информацией между партнерами.
Формирование внутренней системы компетентностно-ориентированной мотивации персонала организации Предприятие дожно внедрять такие систем оценки деятельности работников, когда учитывается не только индивидуальный производственный результат, но и степень развития личных компетенций, необходимых для формирования рыночных компетенций организации.
Формирование креативной корпоративной кулът^'ры Для эффективного развития компетенций предприятия необходимо создание корпоративной культуры, содействующей творчеству и инновациям
Формирование линтелектуального ядра организации Целенаправленное выделение и использование наиболее компетентных сотрудников, от которых в решающей степени зависит уровень компетенций персонала, а следовательно, и компетенций организации в целом (численность таких сотрудников обычно не превышает 0,5% от общего количества работников компании)
Эта проблема становится особенно значимой, так как роль сегмента индивидуальной застройки в последнее время возрастает. Следует отметить, что на рынке, где работает предприятие, наблюдаются в последние годы тенденции, позволяющие предполагать наступление нестабильного периода, требующего существенной трансформации компетенций предприятия. Во-
первых, растет доля конкурирующих материалов в общих объемах закупок застройщиков. Во-вторых, кризис 2009 года, приведший к сокращению объемов строительства в среднем на 40%, остро поставил вопрос о снижении цен, что требует резкого снижения затрат.
Основная задача в области развития компетенций предприятия заключается в том, что ЗАО лX предстоит большая работа по освоению и внедрению в производственный процесс знаний и технологий, связанных с удешевлением продукции. К этой компетенции относятся ноу-хау, связанные с рационализацией производства, совершенствованием учета затрат, поиском наиболее выгодных поставщиков, мотивацией персонала. Данные рекомендации были приняты руководством предприятия, в настоящее время на нем ведется активная работа по снижению затрат.
Второе предприятие - открытое акционерное общество ИП является одним из крупнейших предприятий по переработке полимерного сырья в России. Нами были исследованы рыночные ключевые компетенции ОАО ИП, обеспечивающие его конкурентоспособность. Среди них выделяются прежде всего: способность предприятия применять свои знания и технологии для обеспечения высокого качества, расширения ассортимента и тесных контактов с ключевыми покупателями.
После выявления компетенций предприятия нами был проведен анализ тенденций развития среды; на этой базе был сделан вывод, что ОАО ИП находится на данный момент в зоне стабильного развития. Исходя из этого, задачи предприятия в управлении компетенциями заключаются в основном в их поддержании и защите. В этой связи наш анализ выявил ряд проблем в компетенциях предприятия: перенасыщение ассортимента приводит к "поеданию" доли рынка одних товаров другими из одной и той же ассортиментной группы; замедление обновления технологического парка и внедрения новой техники и технологий; недовольство дилеров работой ИП с дилерской системой; затруднения в установлении тесных контактов с органами власти и политиками в других регионах и городах России (за пределами Удмуртии).
Предприятие нуждается в реализации комплекса мер, направленных на развитие и защиту имеющихся ключевых компетенций. Необходим поиск путей совершенствования информационной и коммуникационной системы, направленных на повышение скорости распространения необходимых организационных знаний и информации, их поноту, достоверность и своевременность. На предприятии назрела необходимость в создании банка организационных знаний (знаний о продукции, производственных процессах, клиентах, потребностях рынка, финансовых результатах, практическом опыте, стратегических планах, управленческих технологиях, их эффективности, профессиональных знаний сотрудников и других элементы организационных знаний). Наконец, следует провести анализ' личной мотивации развития компетенций сотрудников для построения эффективной компетентностно-ориентированной системы мотивации персонала на предприятии.
Публикации
1. Макаров A.M., Соснина Е.Ю. Управление развитием компетенций промышленного предприятия // Вестник Университета (Москва), 2009. №20.0,5 п.л. (авт. 0,3 п.л.)
2. Макаров A.M., Соснина Е.Ю. Стратегическое управление предприятием на основе концепции ключевых компетенций // Вестник Ижевского филиала Российского университета кооперации. Восьмой международный выпуск. Ижевск, 2008. 0,5 п.л. (авт. 0,3 п.л.)
3. Соснина Е.Ю. Ключевые компетенции промышленного предприятия и подготовка специалистов высокой квалификации // Тезисы докладов Всероссийской научно-практической конференции Качество образования и компетенции менеджера. Ижевск: ИЭиУ ГОУ ВПО УдГУ, 2008. 0,2 п.л.
4. Макаров A.M.. Соснина Е.Ю. Классификация ключевых компетенций предприятия на основе теории фракталов // Менеджмент: теория и практика, 2009. № 1-2. 0,5 п.л.
5. Соснина Е.Ю. Концепция ключевых компетенций предприятия и проблема эксплуатации // Материалы международной конференции Формы, методы измерения и минимизация эксплуатации в современной экономике. Орел: ОГТУ, 2009. 0,2 п.л.
6. Соснина Е.Ю. Формирование ключевых компетенций предприятия // Менеджмент: теория и практика, 2008. № 3-4. 0,5 п.л.
Соснина Елена Юрьевна
Управление развитием компетенций организаций промышленности
Автореферат
Лицензия JIP № 04762 от 15.05.2004
Подписано в печать 21.12.2009. Формат 60x84 1/16. Отпечатано на ризографе. Уч.-изд. л. 1,01. Усл. печ. л. 0,98 Тираж 100 экз. Заказ №845/1
Издательство Института экономики УрО РАН 620014, г. Екатеринбург, ул. Московская - 29
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Соснина, Елена Юрьевна
ВВЕДЕНИЕ.
1. ИССЛЕДОВАНИЕ ТЕОРЕТИЧЕСКОГО БАЗИСА ФОРМИРОВАНИЯ КОМПЕТЕНЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
1.1. Генезис теории компетенций организации.
1.2. Сущность и структура ключевых компетенций организации.
1.3. Ключевые компетенции организации как основной фактор ее развития в лэкономике знаний.
2. МОДЕЛИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕРЩИЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
2.1. Исследование моделей развития ключевых компетенций.
2.2.Синергетическая модель процесса развития ключевых компетенций.
2.3.Развитие ключевых компетенций на промышленных предприятиях.
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ КЛЮЧЕВЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
3.1.Моделирование процесса управления ключевыми компетенциями.
3.2. Принципы и рекомендации по совершенствованию системы управления ключевыми компетенциями.
3.3. Совершенствование управления ключевыми компетенциями на промышленных предприятиях.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление развитием компетенций организаций промышленности"
Актуальность темы исследования
Важнейшим экономическим ресурсом в современном мире являются знания. Этот факт общепризнан; несмотря на это, в теории и практике управления нет достаточного понимания того, как идентифицировать этот ресурс, как его оценивать, развивать и использовать. Остается открытым и вопрос о том, как дожна меняться система управления предприятиями промышленности в условиях лэкономики знаний.
Кризисы компаний обусловлены, как правило, их неспособностью адекватно реагировать на происходящие в отрасли и на рынке изменения. Традиционные модели стратегического планирования предполагают относительную стабильность внешней среды. Как достичь устойчивого конкурентного преимущества в динамичной среде лэкономики знаний и можно ли' сделать это в принципе, остается неясным. Ясно лишь, что в условиях непредсказуемых изменений предприятия сами дожны активнее формировать свою внешнюю среду, влиять через новые продукты и маркетинговые действия на покупательские предпочтения и структуру рынка. Для стратегического успеха сегодня необходимо более активное влияние предприятий на структуру отраслей, в которых они действуют.
С целью решения этих проблем стратегического управления необходимо использовать иную методологическую и методическую базу, нежели традиционный 8\\ЮТ-анализ. Важнейшим предметом исследования становятся т.н. ключевые компетенции организации.
Степень разработанности проблемы
К настоящему времени в ходе развития различных школ стратегического управления сформировася круг авторов, развивающих так называемую школу компетенций, ставшую логическим продожением концепции ресурсно-ориентированного стратегического управления организацией.
Идеи анализа компетенций, присущих организациям, появились еще в 60-х гг. прошлого века, однако оставались невостребованными до конца 80-х гг., когда резкое ужесточение конкуренции заставило предприятия искать внутренние преимущества, которые могли бы стать основой для устойчивого развития.
Основой нашего исследования послужили труды таких видных зарубежных специалистов в области экономики и управления, как И.Ансоф, С.Бир, П.Дракер, Р.С.Каплан, Г.Хэмел, К.Прахалад, Д.П.Нортон, М.Е.Портер.
Отдельные аспекты проблемы исследовались и в России. Здесь необходимо упомянуть труды таких специалистов, как О.С.Виханский, А.Л.Гапоненко, В.С.Ефремов, Г.Б.Клейнер, Э.М.Коротков, Д.С.Львов, Б.З.Мильнер, В.И.Некрасов, А.И.Татаркин, А.М.Макаров и др.
Прахалад и Хэмел, связав компетенции с понятиями знания и опыт, определили ключевую компетенцию как колективное знание, позволяющее координировать различные производственные навыки и интегрировать многочисленные технологические потоки через внутренние и внешние границы организации. Это определение исходило из стремления найти возможности получения синергетических преимуществ от сотрудничества между различными стратегическими единицами бизнеса в корпорации. В то же время оно ограничивало возможности применения концепции компетенций для средних и малых компаний, также находящихся в состоянии конкурентной борьбы.
Обобщение результатов исследований в данной области привело нас к выводу, что и сегодня, спустя более чем двадцать лет, развитие* теории компетенций не вышло за пределы научных дискуссий относительно базовых концепций. Наблюдается несогласованность позиций различных авторов, работающих в данном направлении, на терминологическом и концептуальном уровнях. Приходится также констатировать практически поное отсутствие прикладных методических разработок. Эти обстоятельства предопределили цели и задачи нашего исследования.
Следует также особо отметить, что в нашем исследовании понятия компетенции организации и компетенции предприятия используются как равнозначные, при этом, говоря о компетенциях предприятия, мы понимаем под ними компетенции организации (колективе людей), которая за данным предприятием стоит, обеспечивает его функционирование.
Цель исследования - разработка теоретических положений и методических рекомендаций в области управления развитием ключевых компетенций организации в системе промышленного производства. Для достижения указанной цели были решены следующие задачи:
Х обобщены точки зрения отечественных и зарубежных ученых, развивающих теорию ключевых компетенций;
Х проведен анализ тенденций развития предприятий промышленности в российской экономике;
Х проанализирована социально-экономическая статистика России и Удмуртии с позиций развития компетенций промышленных предприятий;
Х разработаны классификация компетенций предприятий промышленности и модель развития компетенций;
Х исследована практика формирования компетенций российских предприятий промышленности;
Х изучены особенности управления ключевыми компетенциями на предприятиях промышленности Удмуртской республики;
Х разработаны принципы и рекомендации по формированию ключевых компетенций промышленных предприятий.
Объектом исследования являются крупные и средние предприятия промышленности региона. Предметом исследования являются организационно-экономические отношения в области развития ключевых компетенций организаций промышленного сектора.
Методы исследования
При проведении диссертационного исследования использовались методы исторического, системного и сравнительного анализа, метод аналогий, опросы руководителей и специалистов предприятий, анализ финансово-экономической статистики, анализ государственной статистики РФ и зарубежных стран, анализ материалов СМИ. Информационная база исследования
Информационной базой исследования послужили теоретические работы известных отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента, указанные в списке использованной литературы. Работа базируется на большом объеме зарубежной и отечественной статистической информации, данных эмпирических исследований на зарубежных и отечественных предприятиях промышленности, на информации из деловых СМИ и результатах собственных исследований автора (опросов, анализа технико-экономических показателей) на российских предприятиях. Научная новизна результатов
Научная новизна диссертационного исследования заключается в развитии теории ключевых компетенций для обеспечения устойчивых конкурентных преимуществ промышленного предприятия.
Признаками научной новизны обладают следующие положения:
Х сформирован метод классификации компетенций предприятия на основе теории фракталов;
Х разработана модель развития ключевых компетенций промышленного предприятия с использованием принципов синергетики;
Х предложена модель, процесса управления развитием ключевых компетенций промышленного предприятия.
Х систематизирована совокупность принципов и рекомендаций по совершенствованию управления развитием ключевых компетенций промышленного предприятия.
Практическая значимость исследования
Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты имеют непосредственное значение для совершенствования стратегического управления предприятий промышленности РФ, для обеспечения конкурентоспособности российских предприятий на внутренних и внешних рынках. Результаты диссертации использованы при непосредственном участии автора в процессе совершенствования управления развитием на предприятиях промышленности Удмуртии.
Апробация результатов
Выводы диссертационного исследования отражены в 6 публикациях общим объемом 2,5 п.л., использовались при разработке и преподавании дисциплины Стратегический менеджмент в НГОУ ВПО Камский институт гуманитарных и инженерных технологий. Основные результаты диссертационной работы апробированы в публичных выступлениях и получили положительные отзывы на конференциях.
Структура работы
Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, приложений. Общий объем работы составляет 152 страницы, диссертация включает 27 таблиц и 11 рисунков. Список использованной литературы содержит 152 наименования.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Соснина, Елена Юрьевна
- результаты работы
- знания
- потенциал
- мотивация
План загрузки
План развития
Подбор сотрудников с недостающими компетенциями
Учебные программы:
Передача опыта и знаний. Традиционное обучение Типовые программы: - коммуникации -личная эффективность - повышение квалификации
Рис. 10. Система управления ключевыми компетенциями проектно-ориентированной организации на основе центров компетенций.
167 Арефьев А.О., Баженов А.Д. Управление компетенцией и ротация человеческих ресурсов проектно-ориентированного предприятия // Ссыка на домен более не работаетagregator/pm/id 1907/?с1ае-2007-02-19.
Специалисты компании Росконсат также считают, что фундаментом системы управления ключевыми компетенциями является управление компетенциями персонала, и состоит она из: 1) целей, промежуточных задач и правил системы управления ключевыми компетенциями; 2) систематизированных процедур создания ключевых компетенций как на корпоративном, так и персональном уровнях (представление документально подтверждённых знаний ключевых сотрудников в формализованном виде; разработка и внедрение последовательных процедур распространения навыков и умений между работниками компании; создание корпоративной базы данных о ЗУНах сотрудников и др.); 3) плана развития и карьерного роста персонала; 4) специально подбираемого кадрового резерва для наиболее значимых позиций штатного расписания; 5) механизмов временной замены одних работников другими в рамках компании; 6) системы, предусматривающей горизонтальную ротацию персонала; 7) корпоративной системы обучения и повышения квалификации персонала; 8) перечня и графика мероприятий, направленных на закрепление ключевых специалистов на предприятии с целью удержания ключевых компетенций.168
Исследование деятельности полиграфических предприятий, проведённое Кузьминых Е.В. показало, что наиболее часто на практике наиболее часто руководители используют следующие методы развития ключевых компетенций: объединение ключевых менеджеров предприятия, в команды лидеров, одной из функций которых является управление стратегическими инициативами; проведение мероприятий по подбору работников, имеющих ключевые компетенции, и их закреплению в организации; разработка программ повышения квалификации работников, специализированных программ обучения и тренингов; поддержание лояльности сотрудников организации посредством формирования
Разработка системы управления ключевой компетентностью персонала // Ссыка на домен более не работаетservices for companies/key competency management system development. корпоративной культуры, способствующей воспитанию лидеров; применение информационных технологий; разработка системы мотивации и стимулирования.
Устойчивое конкурентное преимущество в рамках данной концепции достигается за счёт выбора и классификации ключевых компетенций предприятия в зависимости от степени предпочтительности на основе стратегии развития предприятия.169
В связи с тем, что выделение тех или иных этапов управления формированием компетенции является весьма сложной задачей для менеджмента компании, Эль-Аттар Д.М.М. предположил, что в процессе её решения необходимо исследовать три самостоятельных уровня организации: люди, команды и сама организация, - уделяя наибольшее внимание людям. При этом процесс создания компетенции организации состоит из следующих стандартных этапов: развитие у менеджеров навыков общения и культуры; обучение менеджеров иностранным языкам, знание которых является ' необходимостью для передачи компетенций и совместной деятельности в рамках корпорации; разработка единых стандартов, общих управленческих
1 7Л структур и систем; интенсивное обучение теории и практике управления.
Объединив идеи МакКлеланда, МакКлагана и Спенсеров, Р. Грант 171 предложил свой вариант структуры системы управления развития ключевыми компетенциями. Выделенные им элементы системы: поиск и классификация ресурсов, имеющихся в организации; идентификация ключевых компетенций; анализ способности обнаруженных ресурсов и компетенции создавать реальные рыночные преимущества компании; определение стратегии по использованию имеющегося потенциала; увеличение ресурсов и усиление ключевой компетенции в целях устранения слабых мест.
169 Кузьминых Е.В. Инструменты стратегического планирования ключевых компетенций предприятий полиграфической отрасли: дисс. канд. экон. наук: 08.00.05. Красноярск: РГБ, 2007. С. 123-128.
170 Эль-Аттар Д.М.М. Развитие компетенций в системе стратегического управления персоналом: дисс. канд. экон. наук: 08.00.05. М.: РГБ, 2007. С. 11-14.
171 Кондратов С.О. Ключ на старт! Менеджмент знаний, как основа формирования ключевых компетенций // Креативная экономика, 2007. №1. С. 42-46.
Перейдем к обобщению мнений различных отечественных и зарубежных специалистов по поводу данного вопроса. Ряд моделей управления развитием ключевых компетенций предприятия см. в табл. 22.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Значение знаний в современной экономике неоспоримо. При этом, как показали наши исследования, в теории и практике управления нет ясности по поводу управления этим ресурсом. Для решения этих проблем стратегического управления необходимо исследовать т.н. ключевые компетенции организации.
Идеи анализа компетенций, присущих организациям, появились еще в 60-х гг. прошлого века. Прахалад и Хэмел, связав компетенции с понятиями знания и опыт, определили ключевую компетенцию как колективное знание, позволяющее координировать различные производственные навыки и интегрировать многочисленные технологические потоки через внутренние и внешние границы организации.
Целью нашего исследования была разработка теоретических положений и методических рекомендаций в области управления развитием ключевых компетенций промышленных предприятий'. В результате работы были получены следующие основные результаты и выводы.
Во-первых, разнообразие выявленных нами классификаций компетенций позволяет говорить о том, что этот вопрос изучен недостаточно. Необходим поиск новой методологической базы классификации ключевых компетенций. Представляется, что ключевые компетенции организации могут быть классифицированы по двум признакам: по субъектам- и по содержанию. В организации могут быть выделены следующие субъекты (носители) ключевых компетенций, причем каждый последующий уровень является целым по отношению к предыдущему: сотрудники (принадлежащие им компетенции следует называть компетенции персонала; группы сотрудников, образующие подсистемы организации (маркетинговая, производственная и т.д.; компетенции, связанные с этими подсистемами, логично назвать производственными); организация в целом (компетенции этого уровня следует назвать лорганизационными
По содержанию следует выделить следующие компетенции: специальные, связанные с производством определенного продукта / услуги / технологических операций; компетенции взаимодействия, касающиеся с формированием отношений с колегами, деловыми партнерами, клиентами; компетенции развития, позволяющие накапливать опыт, обучаться, решать новые проблемы.
Построенная нами классификация использована при построении модели развития компетенций организации и описании процесса управления развитием ключевых компетенций.
Во-вторых, нами показано, что существует множество моделей развития компетенций. Их анализ позволяет нам сделать вывод, что, как правило, в них недостаточно отражается факт взаимосвязанности, взаимозависимости как между этапами развития компетенций, так и между действиями внутри этих этапов. Очевидно, что грамотное управление компетенциями позволяет организациям достигать синергизма, быстрого' нелинейного роста результатов при относительно невысоких затратах. С учетом этого нами построена синергетическая модель развития компетенций предприятия, идея которой заключается в следующем.
Результаты предприятия на рынке (прибыль, доля рынка и т.д.) зависят от степени развития рыночных компетенций организации. Компетенции организации зависят от компетенций подсистем, а те, в свою очередь, от компетенций персонала. На каждом уровне выделяются функциональные компетенции, компетенции взаимодействия и развития. Компетенции персонала в целом определяются развитием компетенций отдельных сотрудников, а также степенью согласованности (синергичности) этих компетенций между собой. На развитие компетенций подсистем влияют компетенции персонала предприятия, взаимодействие предприятия с вузами, экспертным сообществом и другими источниками человеческого капитала, деятельность по формированию и интеграции компетенций отдельных подсистем. На развитие компетенций организации в целом влияют компетенции подсистем, эффективность взаимодействия предприятия с партнерами по деловой сети, деятельность по формированию и интеграции компетенций организации. Например, догосрочное стратегическое сотрудничество в рамках деловой сети требует от партнеров того, чтобы они приводили в соответствие свои компетенции, подстраивали их друг под друга. Это подразумевает обмен опытом в области ведения смежных видов деятельности, в результате чего стороны дожны перенять лучшие способы ведения бизнеса. Возможно, компаниям следует передать выпонение части функций друг другу для того, чтобы извлечь допонительную выгоду от эффекта масштаба. Кроме того, стратегическое сотрудничество подразумевает совместное планирование деятельности. Результатом всех этих изменений дожно стать повышение общего уровни операционной эффективности как каждой стороны в отдельности, так и объединения в целом. Наконец, достижение результатов на рынке зависит не только от уровня развития организационных компетенций, но и от взаимопонимания, взаимодействия, предприятия с его клиентами, от того, насколько клиенты понимают и принимают деятельность предприятия.
В-третьих, нами показано, что надежной методологической основой моделирования, процесса управления развитием ключевых компетенций промышленного предприятия может стать теория бифуркаций, которая учитывает описанные выше особенности динамики компетенций. С точки зрения популярной сегодня теории нелинейных динамических систем современные организации - это- системы, удаленные от равновесия, и находящиеся на грани хаоса, системы, где связь между конкретными действиями управленцев и их догосрочными последствиями выявить невозможно, а можно лишь предсказать лишь общую динамику системы, архетип ее поведения.
Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты имеют непосредственное значение для совершенствования управления развитием предприятий промышленности РФ, для обеспечения конкурентоспособности российских предприятий на внутренних и внешних рынках. Результаты диссертации использованы при непосредственном участии автора в процессе совершенствования управления развитием на предприятиях промышленности республики, отражены в 6 публикациях, использовались при разработке и преподавании дисциплины Стратегический менеджмент в НГОУ ВПО КИГИТ. Основные результаты диссертационной работы апробированы в публичных выступлениях и получили положительные отзывы на конференциях.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Соснина, Елена Юрьевна, Ижевск
1. Андронов A.A., Витт A.A., Хайкин С.Э. Теория колебаний, .V1;1. Физматгаз, 1959.
2. Ансофф И. Стратегическое управление / под ред. Евенко Л. И. Пер. с англ. М.: Экономика, 2001.
3. Арефьев А.О., Баженов А.Д. Управление компетенцией и ротация человеческих ресурсов проектно-ориентированного предприятия // Ссыка на домен более не работаетagregator/pm/idl 907/?date=2007-02-19.
4. Бабаев А.Б. Управление инновационно-инвестиционной деятельностью предприятий на рынках сетевых товаров: дисс. канд. экон. наук, 08.00.05. Тула: Тульский государственный педагогический университет имени Л.Н.Тостого, 2003.
5. Белякова Г.Я., Сумина Е.В. Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия // Электронный журнал Исследовано в России Ссыка на домен более не работаетarticles/2005/104.pdf, 12.04.2008.
6. Бесполов П.В. и др. Интелектуальный капитал Ч стратегический потенциал. М.: Издательский Дом "Социальные отношения", 2003.
7. Бир С. Мозг фирмы. М.: Радио и связь, 1993.
8. Бовин A.A., Чередникова Л.Е. Интелектуальная собственность: экономический аспект. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2001.
9. Богданов С.Ю. Формирование системы управления строительной организацией на основе принципов синергетики (самоорганизации): дисс. канд. экон. наук: 08.00.05. СПб.: Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет, 2007.
10. Ю.Болыпой энциклопедический словарь / под ред. Прохорова A.M. Изд. 2-е, перераб., доп. М: Большая Российская Энциклопедия, 1998.
11. П.Браже P.A. Концепции современного естествознания. Материалы к семинарским занятиям. Ч. 2: / Р. А. Браже, Р. М. Мефтахутдинов. Ч Ульяновск: УГТУ, 2003.
12. Бродская Э.Г. Управление компетенциями диверсифицированных организаций: автореферат дисс. канд. экон. наук, 08.00.05. М.: МГУ им. М.Ю. Ломоносова, 2008.
13. Брукинг Э. Интелектуальный капитал. СПб: Питер, 2001.
14. Букович, У., Уильяме, Р. Управление знаниями: руководство к действию. М.: ИНФРА-М, 2002.
15. Варламова З.Н. К вопросу идентификации ключевых компетенций фирмы //Вестник ОГУ, 2005. №10.
16. Варнеке Х.-Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие. М.: МАИК "Наука/Иитерпериодика", 1999. 280 с.
17. Василевская О. В. Эффективная синергия группы // Ссыка на домен более не работаетviewarticle-97.html, 14.05.2008.
18. Винислав Ю.Б. Профессиональное образование и экономика: микроуровень интеграционных процессов (фактология, теория, предложения) // Российский экономический журнал; 2005. № 7-8. С. 5571. ;
19. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Гардарика, 2003.
20. Воробьева О.В. Управление ключевыми компетенциями высшего учебного заведения: теоретико-методический аспект: дисс. канд. экон. наук: 08.00.05. М.: РГБ, 2007.
21. Гапоненко А. Л. Управление знаниями. М.: ИПК госслужбы, 2001.
22. Генералова A.B. Совершенствование механизма формирования стратегии промышленного предприятия: автореф. дисс. канд. экон. наук: 08.00.05. М.: ГОУВПО Московский государственный университет дизайна и технологии, 2009.
23. Головина О. Д., Макаров А. М., Беляков В.А., Боталова Н. В. Совершенствование образования на основе взаимодействия с работодателем. Екатеринбург-Ижевск: Изд-во Института экономики УрО РАН, 2008.
24. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации / 2-е изд.,исправленное и допоненное. М.: ТЕИС, 2004.
25. Гюнтер X., Томас И. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров // ПТиПУ, 1997. №1.
26. Джерард П. Ходкинсон, Пол Р. Сперроу. Компетентная организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента. М.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2007.
27. Джон В.М. Эффективный стратег. М.: ИНФРА-М, 2002.
28. Дракер П. Посткапиталистическое общество //Н овая постиндустриальная вона на Западе /Под ред. В.Л.Иноземцева. М.: Academia, 1999. С. 67-100.
29. Дэй Дж.С. Организация, ориентированная на рынок: как понять, привлечь и удержать ценных клиентов. М.: Эксмо, 2008.
30. Ефремов B.C., Ханыков И.А. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа // Менеджмент в России и за рубежом, 2002. №2. С. 8-33.
31. Ефремов B.C. Концепция стратегического планирования в бизнес-системах. М: Издательство Финпрес, 2001.34.3ахаров П.Н. Синергия взаимодействия университетского комплекса и экономики региона // Экономика региона. 2007. №13.
32. Заяц С.Н. Формирование стратегии сотрудничества предприятия предпринимательского типа в сфере сбыта: дисс. канд. экон. наук:0800.05. СПб.: Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет, 2004.
33. Кадыев Т. Метастратегия развития компании или откуда "растут ноги" у стратегических идей // сборник тезисов конференции "Управление в России Отказ от илюзий" //' Ссыка на домен более не работаетmanagement/altconf2000-2/18.shtml.
34. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование пономочий в; деятельности компаний: дисс. канд. экон. наук: 08.00.05. М.: Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, 2003.
35. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. М.: Олимп-Бизнес, 2004.
36. Каплан P.C., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии-к действию. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2004.
37. Каплан P.C., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2005.
38. Карасюк Е. Коварная балансировка // Секрет фирмы, 2004. № 6. С. 913.
39. Карташова, И. В. Формирование системы управления организационными знаниями коммерческого предприятия: дис. . канд. эконом, наук. Санкт-Петербург, 2002.
40. Катькало B.C. Ресурсная концепция стратегического управления: генезис основных идей и понятий // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер.8. 2004. Вып.4. С. 20-42.
41. Кемпбел Э., Саммерс K.JI. Стратегический синергизм, 2-е изд. СПб.: Питер, 2004.
42. Клейнер Г.Б. Стратегии бизнеса: аналитический справочник. М.: Консэко, 1998.
43. Климов A.B. Совершенствование системы стратегического планирования в интегрированных хозяйственных структурах на основеХ"Чметодов оценки ключевых компетенций: дисс. канд. экон. наук: 08.00.05. М.: РГБ, 2007.
44. Климов С.М. Интелектуальные ресурсы организации. М.: Знание, 2000.
45. Кондратов С.О. Ключ на старт! Менеджмент знаний, как основа г формирования ключевых компетенций // Креативная экономика, 2007. №1. С. 42-46.
46. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2001.
47. Кривоногова И.В. Управление антикризисным реструктурированием промышленного предприятия: дисс. канд.экон.наук. Ижевск: ГОУ ВПО УдГУ, 2008.
48. Кроновер P.M. Фракталы и хаос в динамических системах. М.:Постмаркет, 2000;
49. Кузьминых Е.В. Инструменты стратегического планирования ключевых компетенций предприятий полиграфической отрасли: дисс. канд. экон. наук: 08.00.05. Красноярск, 2007.
50. Леонтьев Б.Б. Цена интелекта. Интелектуальный капитал в российском бизнесе. М.: Издательский Центр "Акционер". 2002.
51. Литовченко, С. Российские компании выросли из тренингов // Босс, 2004. №1. С. 62-64.
52. Локшина С. М. Краткий словарь иностранных слов. Изд. 5-е. М.: Русский язык, 1977.
53. Майбуров И. Развитие высшей школы и экономики: коэволюционный подход // Высшее образование в России, 2005. №6. С. 79-95.
54. Макаров A.M. Преобразующий менеджмент в хозяйственной организации. Екатеринбург: Изд-во УрО РАН, 2004.
55. Макаров A.M. Интелектуальный капитал организации: сущность, измерение, развитие. Ижевск: ГОУ ВПО Удмуртский1 государственный университет, 2005.
56. Макаров В.Л. Контуры экономики знаний // Экономист, 2005. № 3.
57. Мандельброт Б. Фрактальная геометрия природы. Ижевск: Изд-во РХД, 2002.
58. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2000.
59. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условия эффективной организационной культуры. М.: Дело и Сервис, 2004.
60. Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса. М.: ООО "Вершина", 2004.
61. Менеджмент XXI века/ под ред. С.Чоудхари. М.: Инфра-М, 2002:
62. Мильнер, Б.З. Управление знаниями. М:ИНФРА-М, 2003.
63. Морита, А. Сделано в Японии. История фирмы Сони / А. Морита; пер. с англ. Градовой, О. Г., Щеглова, С. В. М.: Прогресс, 1993.
64. Морозов А. Д. Введение в теорию фракталов. Москва-Ижевск: Институт компьютерных исследований, 2002.
65. Москалев М.В. Развитие организационных компетенций предприятия корпоративного типа: дисс. канд. экон. наук: 08.00.05. Саранск: РГБ, 2007.
66. Неганова И. С. Повышение конкурентоспособности предприятий на основе развития ключевых компетенций: автореферат дисс. канд. экон. наук. 08.00.05. Екатеринбург, 2006.
67. Некрасов В. И. Синергетическое управление: Теории, исследования, развитие. Ижевск: Изд-во Удмурт, ун-та, 2003.
68. Нельсон Р., Винтер У. Институционально-эволюционная теория. М., 1998.
69. Николис Г., Пригожин И. Познание сложного. М., 1990.
70. Оценка стоимости нематериальных активов и интелектуальной собственности / А.Н.Козырев, В.Л.Макаров. М.: Интерреклама, 2003.
71. Паппэ, Я. Ш. Российский крупный бизнес как экономический феномен: особенности становления и современного этапа развития // Проблемы прогнозирования, 2002. № 1. С. 29 46.
72. Перцова Н. Фабрики безумных идей // Секрет фирмы, 2004. №9. С. 39.
73. Петере Э. Фрактальный анализ финансовых рынков. Применение теории Хаоса в инвестициях и экономике. М.: Интернет-трейдинг, 2004.
74. Попов Е.В., Власов M.B. Институциональный анализ развития экономики знаний // Проблемы современной экономики, 2007. №23.
75. Портер М. Конкуренция. М.: Издательский дом "Вильяме", 2000.
76. Прахалад Ф.Л., Рэндел Р. Создание ключевых компетенций и их использование // Курс MB А по стратегическому менеджменту. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
77. Простаков, И. Е. Технологии управления корпоративными знаниями // www.mstu.edu.ru.
78. Пфеффер Д., Саттон Р. От знаний к делу: как успешные компании трансформируют знания в действия: Пер. с англ. М: ООО "ИД. Вильяме", 2007.
79. Разработка системы управления ключевой компетентностью персонала // Ссыка на домен более не работает servicesfor companies/ key competencymanagementsystemdevelopment.
80. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный" экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2007.
81. Рождественский А. Е. Нематериальные активы как фактор управления- предприятием // Антикризисное управление, 2001. N5-6.
82. Руденко М.Н. Показатели и критерии определения ключевой компетенции предприятия // Ссыка на домен более не работает NPM2006/Economics/ 10rudenko.doc.htm.
83. Рузавин Г. И. Синергетика и сложноорганизованные системы // Эпистемология и философия науки: Научно-теоретический журнал по общей методологии науки, теории познания и когнитивным наукам. Т. XV № 1. М.: Канон+, 2008.
84. Руководство по компетенциям // Ссыка на домен более не работает db/msg/ 177978.html.
85. Рэпп С., Колинз Т.Л. Новый максимаркетинг. Челябинск: Урал LTD, 1997.
86. Сакайя Т. Стоимость, создаваемая знанием //Новая постиндустриальная вона на Западе / Под ред. В.Л.Иноземцева. М.: Academia, 1999.
87. Семашко Л. Фракталы социальной гармонии и индекс гармонии в золотой тетрасоциологии // http ://www.peacefromharmony. org/?cat=ruc&key=3 70.
88. Сепиашвили Д.С. Модель формирования и развития ключевой компетенции предприятия // Российское предпринимательство, 2006. №9.
89. Сергеев В.М, Сергеев К.В. Механизмы эволюции политической структуры общества: социальные иерархии и социальные сети // Полис. 2003. №3.ХV
90. Серков Л.А. Синергетическая модель экономического роста с учетом слияний и поглощений компаний // www.nonlin.ru/node/249.
91. Симулин А-.Н. Сетевой характер экономических взаимодействий: дисс. канд. экон. наук: Кострома: Костромской государственный университет имени H.A. Некрасова, 2005. &
92. Скопцов В.В. Социальный фрактал как фактор минимизации уровня неопределенности в социуме // ПСИ-ФАКТОР // Ссыка на домен более не работаетlib/sf.htm.
93. Сливотски А., Мориссон Д. Маркетинг со скоростью мысли. М.: Изд-во Эксмо, 2002.
94. Сонькин, Н. Б. Корпорации: теоретические и прикладные проблемы. М.: Московская высшая языковая школа, 1999.
95. Социология: Энциклопедия / Сост. A.A. Грицанов, В.Л. Абушенко, Г.М. Евелькин, Г.Н. Соколова, О.В. Терещенко. Мн.: Книжный Дом, 2003.
96. Стратегия развития, основанная на ключевых компетенциях // Ссыка на домен более не работаетarticles/examen/klucheviekompetencii.htm.
97. Страхова, Л. П., Бартенев, А. Е. Корпоративные образования всовременной экономике // Менеджмент в России и за рубежом, 2000. №4.
98. Стюарт К. Ключевые идеи менеджмента. М.: Инфра-М, 2002.
99. Сумина Е.В. Формирования и развитие ключевых компетенций промышленного предприятия: дисс. канд. экон. наук: 08.00.05. М.: РГБ, 2005.
100. Табачникова М.Б. Сущность и содержание эволюционных изменений социально-экономических систем микроуровня //
101. Проблемы региональной экономикиСсыка на домен более не работает?part=bulletin&art=7&page=19, 12.03.2009.
102. Татаркин А.И., Суховей А.Ф. Построение инновационной экономики в РФ: проблемы и перспективы // Инновации, 2007. №5. С. 11-18.
103. Тоффлер О. Адаптивная корпорация // Новая постиндустриальная вона на Западе / Под ред. B.JL Иноземцева. М.: Academia, 1999.
104. Уайтли, Ф. Мотивация. М.: Издательский дом Вильяме, 2003.
105. Федер Е. Фракталы. М.: Мир, 1991.
106. Филиппов Ю.В., Эль-Аттар Д.М.М. Факторы развития компетенции. Краснодар: КубГУ, 2006.
107. Хакен Г. Основные понятия синергетики // Синергетическая парадигма. М., 2000.
108. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2002.
109. Хант Р., Базан Т. Как создать Интелектуальную организацию. М.:Инфра-М, 2002.
110. Ханыков И. А. Стратегическое планирование на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе: дисс. канд. экон. наук: 08.00.05. М.: РГБ, 2003. С. 57.
111. Хаос, фракталы и информация // Наука и жизнь Ссыка на домен более не работает07/0105/07105044.htm.
112. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления, 2000. №4.
113. Шилов С.С. Развитие основных компетенций специалистов по персоналу как фактор повышения эффективности системы кадровой работы в организации: дисс. канд. экон. наук: 08.00.05. М.: РГБ, 2005.
114. Эль-Аттар Д.М.М. Развитие компетенций в системе стратегического управления персоналом: диссертация кандидата экономических наук: 08.00.05. Москва: РГБ, 2007.
115. Эльсниц, Д., фон дер. Время вступления на рынок и успех предприятия //ПТиПУ, 2001. №2.
116. Andrews К. The Concept of Corporate Strategy, Irwin, Homewood, Illinois. 1987
117. Ansoff H.I. Corporate Strategy: An Analytical Approach to Business Policy for Growth and Expansion, McGraw-Hill, New'York, 1965; '
118. Argenti J. Systematic Corporate Planning, Sunbury-on-Thames: Nelson, 1974;
119. Day G. S., Nedungadi P. Managerial Representations of Competetive Advantage // Journal of Marketing. 1994. № 58. April. P. 40.
120. Faulhaber P., Landwehr N. Turnaround-Management in der Praxis. Frankfurt/New York: Campus Verlag, 2001. S. 17-19.
121. Flmig M. Naturwissenschaftliche Weltbilder in Managementtheorien: Chaostheorie, Selbstorganisation, Autopoiesis. Frankfurt/Main; New York: Campus Verlag, 1998. S. 120.
122. Hamel G. Das revolutionre Unternehmen. Mnchen: Econ Verlag, 2000. S. 51.
123. Hamel G., Prahalad, C.K. Wettlauf um die Zukunft. Wien: Wirtschaftsverl. Ueberreuter, 1995. S. 96.
124. Hayes R.H. Strategie planning forward in reverse? Harvard Business Review, 1985, Vol. 63, No. 6, pp. 111Ч119.
125. Jaworski B., Kohli A. K. Market Orientation: Antecedents and Consequences // Journal of Marketing. № 57. July. 1993. P. 53-79;
126. Krystek U. Unternehmungskrisen: Beschreibung, Vermeidung und Bewltigung berlebenskritischer Prozesse in Unternehmungen. Wiesbaden, 1987.
127. Lauwerier K A. Fractals images of chaos. - Princetion Univ. Press, 1991.
128. Learned E.P.,,Christensen R.C:, Andrews K.R., Guth W.D. Business Policy: Text and Cases, Richard D. Irwin, Inc., Iiomewood, Illinois, 1965.
129. Malik F. Die Neue Corporate Governance: Richtiges TopManagement- Wirksame Unternehmensaufsicht. 3. erw. Aufl.,v Frankfurt/Main: Frankfurter Allgemeine Buch, 2002. S. 149ff.
130. Malik F. Management-Perspektiven. 2. korrigierte Aufl. Berlin; Stuttgart; Wien: Haupt, 1999.
131. Merkle E. Die Analyse technologischer Entwicklungen auf der Grundlage von Patentinformationen //Strategisches Marketing /Hrsg.
132. H.Raffee, K.P.Wiedmann. Stuttgart: Poeschel, 1985. 1
133. Mintzberg H., Quinn J., Ghoshal S. The strategic process. European Edition. 1995.
134. Narver J. C, Slater S. F. The Effect of Market Orientation on Business Profitability // Journal of Marketing. 1990; № 54. October. P. 20-35.
135. Picot A. konomische Theorien der Organisation ein berblick ber neuere Anstze und deren betriebswirtschaftliches Potential
136. Betriebswirtschaftliche und konomische Theorie /Hrsg. D-OrdeXlieide B.Rudolph, E.Bsselmann. Stuttgart: Poeschel, 1991. S.158.
137. Porter M.E. Competitive Advantage, New York: The Free Press 1985.
138. Prahalad C.K., Hamel G. The core competence of the corporation Harvard Business Review, 1990, vol. 68, no. 3, pp. 79Ч91.
139. Quinn J.B. Strategic Change: лLogic Incrementalism, Strategic Management Journal, 1978, 10.
140. Saxby, Stephen (1996) The Age of Information, London: Mae^-f^jlan Dizard, Wilson P. (1982) The Coming Information Age, New York-Longman. c. 40.
141. Selznick, P. Leadership in Administration, New York: Harper, X 957
142. Siguaur J. A., Brown G., Widing II R. E. The Influence of VTarket Orientation of the Firm on Sales Force Behavior and Attitudes // Journal of Marketing Research. 1994. №31. February. P. 106-116.
143. Stacey R.D. Unternehmen am Rande des Chaos. Stuttgart: S chaffer Poeschel, 1997. S. 191.
Похожие диссертации
- Управление развитием социально ориентированной экономики региона
- Управление развитием некоммерческих организаций в современных экономических системах
- Управление развитием телекоммуникационной инфраструктуры промышленных предприятий
- Управление развитием предприятий оборонно-промышленного комплекса на основе воспроизводства интелектуального капитала
- Стратегическое управление развитием садоводческих организаций