Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление коммерческими процессами в производственной организации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Воков, Юрий Вячеславович
Место защиты	Москва
Год	2003
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление коммерческими процессами в производственной организации"

На правах рукописи

Воков Юрий Вячеславович

Управление коммерческими процессами в производственной организации

Специальность 08.05.05. - Экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами)

Автореферат диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук

Москва - 2003

Диссертация выпонена на кафедре менеджмента Государственного университета управления

Научный руководитель: доктор философских наук,

профессор A.A. Беляев

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Ю.П. Алексеев

кандидат экономических наук, доцент И.М. Морозова

Ведущая организация: Международный институт экономики и права

им. A.C. Грибоедова

Зашита состоится л|( ноября 2003 г. в 14 часов на заседании Диссертационного совета Д212.049.02 в Государственном университете управления по адресу: 109542, г. Москва, Рязанский проспект, 99, зал заседаний Учёного совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления.

Автореферат разослан <^J> Oe/nS^Ljb 2003 г.

Учёный секретарь Диссертационного совета, л

кандидат экономических наук, доцент гтУ Н.В. Казанцева

Общая характеристика работы.

Актуальность темы исследования. Во взаимодействии хозяйствующих субъектов национальной экономики Российской Федерации значительную сложность вызывают проблемы организации хозяйственных связей между производителями продукции и её потребителями. В структуре коммерческих отношений, если их рассматривать в широком смысле, воплощается, по существу, весь процесс обращения средств производства и предметов потребления. Совершенствование механизма и организации коммерческих отношений предприятий делает возможным более успешное осуществление распределение многообразных и конкурирующих между собой товаров.

Практическая востребованность инициирует проведение теоретических и прикладных исследований в сфере коммерческой деятельности и делает представленную нами тему особенно актуальной. Мы полагаем, что обобщение только эмпирического опыта не дожно выступать в качестве преимущественного направления изысканий, так как наукой накоплен богатый и разнообразный материал, что делает возможным не только его теоретическое осмысление, но и предполагает последнее в качестве необходимого условия развития коммерческой деятельности в России.

Главная цель исследования заключается в разработке принципов, моделей, методик и конкретных организационных нововведений, направленных на совершенствование управления коммерческими процессами в производственных организациях.

Данная цель предполагает решение следующих задач:

- инвентаризация основных понятий, имеющих методологическое значение для анализа механизма осуществления коммерческих функций производственных организаций в современных условиях;

- разработка системы принципов управления коммерческими процессами в производственных организациях;

- анализ ситуации на основе практического материала и фиксация сбоев в управлении коммерческими процессами, препятствующих нормальному функционированию организации;

- разработка методов диагностики и разрешения типовых затруднений в управлении деятельностью по продажам в российских производственных организациях;

- разработка модели логистического взаимодействия подразделений коммерческой службы, а также рекомендаций по совершенствованию структуры коммерческих подразделений и методов управления ими.

В соответствии с целью и задачами диссертационного исследования были сформули-

рованы его объект и предмет.

Объект исследования - коммерческие процессы в системах деятельности производственных организаций, функционирующих в условиях современного рынка.

Предмет исследования - методические проблемы управления коммерческими процессами в производственной организации.

Методологической базой исследования послужили работы таких авторов как А. А. Богданов, Б.З. Мильнер, Э.М. Короткое, A.A. Беляев, A.M. Смокин, Г. Минцберг, Р. Хол, А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, H.A. Сапоматин, А.Я, Кибанов, А.М, Гаджинский, Л.Д. Ги-тельман, H.H. Тренев, Р.А Фатхутдинов. Кроме того, методология исследования формировалась и из идей, заимствованных из публикаций в современной научной периодики, в частности журналов Проблемы теории и практики управления, Менеджмент в России и за рубежом, Маркетинг и некоторых других. Основу методологии исследования и проектирования составили системный подход, концепции менеджмента и маркетинга, а также логистические принципы организации производства.

Научная новизна диссертации заключается в развитии методологических и методических положений по управлению коммерческими процессами в производственных организациях в условиях современного российского рынка.

Наиболее существенные научные результаты, полученные автором в ходе исследования и выносимые на защиту:

- принципы управления коммерческими процессами в современной производственной организации;

- методика расчёта оптимальной численности работников, занятых в снабжении;

- модель логистического взаимодействия подразделений коммерческой службы производственной организации;

- средства и методы по диагностике и разрешению типовых проблем в управлении деятельностью специалистов по продажам;

- усовершенствованная структура управления маркетингово-сбытовой деятельностью.

Практическая значимость работы заключается в том, что её основные положения могут быть использованы в практике управления современными российскими производственными организациями как инструмент повышения управляемости коммерческих процессов, а следовательно повышение эффективности производства и конкурентоспособности организации в целом.

Апробация результатов исследования осуществлялась на Международной научно-практической конференции Актуальные проблемы управления-2001 (Москва, ГУУ, 24-25 октября 2001 года), Межвузовской научно-практической конференции молодых учёных

Идеи А. А'. Богданова- и современность (Москва, РАГС, 24 апреля 2003). Кроме того, апро-

...г Х . .

ч *-<*- ' '

бация результатов исследования проводилась в организационно-управленческой деятельности ряда российских предприятий (ЗАО "Рязанский картонно-рубероидный завод", ЗАО "Ря-заньмедтехника", ООО "Торгхол", ГУЛ "Рязанский государственный приборный завод") в 2002 - 2003 гг.

Структура диссертации обусловлена целью, задачами, внутренней логикой исследуемой проблемы. В связи с этим работа композиционно состоит из введения, трёх глав, каждая из которых включает три параграфа, заключения, списка литературы и приложений. Содержание диссертации представлено следующим образом. Введение.

Глава I. Теоретические подходы к управлению коммерческими процессами в производственной организации.

1.1. Производственная организация как разновидность социально-экономических систем.

1.2. Коммерческие процессы в производственной организации, их назначение, структура и содержание.

1.3. Принципы управления коммерческими процессами.

Глава II. Анализ практики управления коммерческими процессами в производственных организациях.

2.1. Место и роль коммерческих служб в системах управления российских производственных организаций.

2.2. Зарубежный опыт управления коммерческими процессами в производственных организациях.

2.3. Анализ основных затруднений в управлении коммерческими процессами в современных российских условиях.

Глава III. Совершенствование управления коммерческими процессами в производственной организации.

3.1. Совершенствование управления маркетингово-сбытовой деятельностью.

3.2. Повышение эффективности управления материально-техническим снабжением.

3.3.Разработка модели логистического взаимодействие подразделений коммерческой службы.

Заключение Список литературы. Приложения.

Общий объём диссертации составляет 130 страниц, в том числе основное содержание работы 104 страницы, список используемой литературы включает 100 источников.

Основное содержание диссертации.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, сформулированы цели и задачи его проведения, определена теоретико-методическая основа, показана научная новизна и практическая значимость полученных результатов.

В Главе I Теоретические подходы к управлению коммерческими процессами в производственной организации автором проводится анализ и даётся оценка состоянию теоретической и методической базы исследования процессов в системе деятельности производственной организации, которые непосредственно направлены на обеспечение реализации основной продукции предприятия и закупку для производства материально-вещественных ресурсов, то есть коммерческих процессов, а также связей этих процессов с остальными бизнес-процессами, осуществляемыми в производственной организации.

Производственная бизнес-организация (в дальнейшем, просто производственная организация) определяется в диссертации как сознательно координируемое добровольное социальное образование в виде группы людей, ведущих совместную деятельность, результатом которой дожно стать производство продукта, востребованного во внешней среде, и обмен этого продукта на ценность большую, чем материальные и трудовые затраты на производство и обмен вышеозначенного продукта.

Автор приходит к выводу, что в современных условиях в системе управления производственной организацией необходимо выделять подсистему коммерческой деятельности как характерный признак и обязательное условие успешной производственно-хозяйственной деятельности.

По ходу теоретического анализа, автор приходит к определению коммерческой деятельности производственной организации как совокупности определённых процессов хозяйственной деятельности, которые логически тесно взаимосвязаны между собой и дожны быть организованы в системе управления производственной организацией в соответствии с этой логической связью.

Специфика коммерческих процессов в их содержании. Они представляют собой упорядоченные последовательности действий (коммуникативных, юридических, физических) по взаимодействию с внешними контрагентами на рынке материалов, сырья и оборудования, а также на рынке готовой продукции.

Основными видами (функциями) коммерческой деятельности производственной организации являются: материально-техническое обеспечение (закупка-аренда, снабжение) и сбыт (распределение, продажа-аренда), включая послепродажное обслуживание.

В диссертации материально-техническое снабжение и сбыт рассматриваются как системно связанные между собой и встроенные в общую систему как нечто единое (специфиче-

ское). Критерием логичности такого рассмотрения является тот факт, что снабжение, сбыт и внутреннее товародвижение имеют во многом общую специфику и представляются единой функциональной компонентой организации, наряду с такой как технологическая, а также > компонентами финансового и кадрового обеспечения деятельности.

На основе проведённых теоретических изысканий и обобщения опыта функциониро-^ вания наиболее успешных производственных организаций, а также прогноза и анализа тен-

денций развития рынка России, в диссертации разработаны следующие принципы управления коммерческими процессами в производственной организации.

Принцип ориентации на рынок предполагает, что в структуре коммерческой подсистемы приоритетное место дожна занимать работа по мониторингу и исследованию внешней среды. Ориентация коммерческой деятельности на рынок, кроме того, означает, что критерием принятия тех или иных решений по продвижению и продажам дожно быть чёткое представление о потенциальных покупателях и модели их покупательского поведения. Ориентация на рынок дожна касаться не только рынка покупателя, она дожна относиться и к рынку поставщика. Работа по изучению и воздействию на покупателей и поставщиков дожна быть увязана в единую маркетинговую систему.

Принцип федерализма. Согласно принципу федерализма верхушка управленческой иерархии приобретает вид центра или штаб-квартиры. Такой центр уже не пытается контролировать всё и вся, отдавать бесчисленные распоряжения. Управленческая значимость центра проявляется в том, что он является эксклюзивным обладателем информационных, технологических и других ресурсов. Бывшие испонительские позиции управленческой иерархии наделяются значительной свободой в принятии решений; при этом их деятельность во многом начинает предпринимательский характер. Другими словами, коммерческие работники начинают разбиваться на мекие предпринимательские бригады, для которых центр становится жизненной необходимостью в качестве информационной, исследовательской базы, в качестве методического, технологического и даже финансового обеспечения. Поэтому центр оказывается в состоянии косвенно воздействовать на периферийные звенья своей структуры, но уже не имеет возможности прямого административного вмешательства

В федеративной структуре коммерческой службы каждое периферийное звено отвечает за какой-либо рыночный регион, сегмент или направление и деятельность организована так, чтобы точно можно было вычислить вклад того или иного звена, определить прибыль, которую оно принесло. Отношения между центром и периферийным звеном начинают приобретать форму хозяйственного расчёта. Однако такой хозяйственный расчёт может иметь не гражданско-правовую основу, а основываться на внутрифирменных расчётах.

В федеративной структуре информация оперативного и тактического характера больше не идёт наверх, чтобы потом спуститься в виде тактического решения, оперативной инструкции. Инструкции теперь носят консультативный характер и даются в основном по запросу периферийного звена. Центр сосредотачивается на мониторинге и исследованиях рынка и разработке стратегических решений в области снабжения, продаж, распределения, ценообразования, продвижения. Центр также имеет право заниматься аудитом деятельности периферийных звеньев и требовать от них предоставления любой информации.

Согласно принципу межфункциональной интеграции носители одних функций в определённых случаях могут и дожны быть включены в реализацию других функций, состоящих в особой зависимости с теми, первыми. Интеграция во многом происходит через испонителей, включённых в разные функциональные зоны. Именно таким образом во многом преодолевается межфункциональная разобщённость и неприятие, а также упрощается передача информации из одной функциональной зоны в другую.

Кроме того, реализация данного принципа - это также создание временных или действующих на периодической основе межфункциональных групп, комитетов, советов и т. п. Следование принципу межфункциональной интеграции начинается с признания условности разделения какой-либо деятельности на функции, вследствие чего, распределения дожностных обязанностей и установления связей между дожностями на основе анализа бизнес-процессов, определения последовательности конкретных бизнес-операций и взаимозависимости между ними.

Актуальность принципа организационной гибкости вызвана динамизмом условий функционирования бизнес-организации. Гибкая организация коммерческих процессов состоит в обретении предприятием способности быстро и безболезненно (с малыми затратами) перестраиваться с продажи одних продуктов деятельности на другие, с закупок одних материалов на иные, с работы на одних рынках на работу на других.

Такая гибкость обретается с помощью создания системы прогнозирования различных вариантов развития событий на рынке, составление альтернативных программ действия. При этом важно достижение договорённости о потенциальных связях с поставщиками, покупателями, другими сторонними организациями на случай необходимости реализации той или иной альтернативной программы. Кроме того, подобная политика необходима в отношении и потенциальных работников, чьи опыт, знания, навыки пока не востребованы, но в случае организационной перестройки под новые условия будут крайне полезны.

Коммерческая деятельность имеет свои специфические средства и методы и требует специальной профессиональной подготовки. Здесь необходима подготовка в области маркетинга, продаж, психологии, финансов, гражданского права, логистики.

Согласно принципу профессионализации коммерческой деятельности, для того чтобы работать на рынке с контрагентами, мало быть отличным производителем, досконально знать продукт и особенности его производства.

На практике часто встречается противоречие этому принципу, когда, например, отделы маркетинга и сбыта комплектуются бывшими производственными работниками, не прошедшими никакой допонительной подготовки.

Кроме того, коммерческая деятельность, особенно в области продаж, не дожна рассматриваться как отягощающее необходимое допонение к производственным функциям. Коммерческая активность дожна осознаваться как базовая, порождающая смысл любой производственной деятельности. Именно в этих условиях начинается специализация, а значит, и повышение эффективности коммерческой деятельности и, как следствие, повышается конкурентоспособность предприятия.

Принцип эффективного организационного сжатия. Организационное сжатие, сокращение организации, ограничение числа уровней управления или раздел структуры - всё это суть одно и то же. Эти мероприятия имеют целью сжатие (сокращение) организационной структуры предприятия, ограничение численности персонала, снижение издержек, уменьшение числа уровней управления. Благодаря этим процедурам похудания организационная структура становится способной к быстрой реакции на происходящие в окружении изменения. Наиболее действенные инструменты реализации принципа эффективного организационного сжатия Ч аутсорсинг и франчайзинг.

Принцип сокращения логистического цикла Ч это ориентир на минимизации времени на начало закупки материальных ресурсов до поступления их в производство, а также от выхода готовой продукции из производства до поступления её к потребителю. Причём минимизация времени дожна происходить не за счёт увеличения затрат, а за счёт более эффективного планирования и организации материальных, информационных и финансовых потоков, сопровождающих выпонение покупательского заказа.

Реализация данного принципа возможна при условии создания системы оперативного распространения информации как внутри фирмы, так и между фирмой и её контрагентами. Кроме того, необходимыми условиями является установление надёжных связей с поставщиками, финансовыми учреждениями, а также грамотное сетевое планирование закупочных, транспортных, погрузочно-разгрузочных, складских мероприятий.

Одним из ключевых моментов эффективного управления является обеспечение аккумуляции опыта и знания коммерческой работы на предприятии. С приходом в организацию каждого нового работника происходит прирост опыта и знаний в организации в той части, в которой у работающих сотрудников не было, а у нового сотрудника наличествуют. Может,

правда, прийти сотрудник, не имеющий и десятой части опыта и знаний, которыми обладают уже работающий сотрудники, тогда аккумуляции не происходит. С уходом опытного работника все его опыт и знания могут также луйти.

Реализация принципа обеспечения аккумуляции коммерческого опыта и потенциала означает ведение целенаправленной работы по поиску сотрудников, способных обогатить коммерческую службу предприятия опытом, который востребован, но у нынешних сотрудников отсутствует. Кроме того, следует не допускать, чтобы сотрудник уходил, не оставив свои знания и опыт в организации. Аккумуляция знаний и опыта дожна проходить через систематическое обучение опытными сотрудниками сотрудников менее опытных. Сотрудники, которые занимаются работой, уникальной в рамках данного предприятия, и пользуются особенными, неизвестными другим методиками, дожны быть заинтересованы оставлять свои знания в отчуждённой форме в виде отчетов и методических пособий, а также обучать других сотрудников.

Согласно данному принципу, кадровая политика дожна опираться на следующие ключевые моменты:

- необходимо просчитывать приемлемую (безопасную) долю опытных возрастных работников. Эта доля дожна быть такой, чтобы смена поколений проходила плавно;

- молодых неопытных сотрудников нужно нанимать с учётом того, что у них дожно быть время вырасти до уровня опытных сотрудников прежде, чем опытные сотрудники покинут колектив, или вырасти до уровня сотрудников со средним опытом, если те будут достойной заменой уходящим опытным сотрудникам;

- необходимо составлять списки сотрудников, которые, вероятно, в скором времени покинут организацию, и проводить анализ того, какие знания и умения организация может утерять, вырабатывать меры по недопущению такой утери.

Реализация принципа укрепления стратегических партнёрских связей предполагает наличие работ по выявлению стратегических партнёров (поставщиков и покупателей), разработке системы их поощрения и стимулирования догосрочных отношений с ними.

Стратегические партнёры - это фирмы, сотрудничество с которыми в среднесрочной или догосрочной перспективе сулит дивиденды, которые значительно больше, чем возможные убытки от сотрудничества с ними сегодня. К стратегическим партнёрам могут быть отнесены компании с быстрыми темпами развития, фирмы, которые в будущем могут занять позицию близкую к монопольной на том или ином рынке, компании, традиционно лояльные к нашей организации и имеющие определённый политический вес. Стратегическим партнёром будет являться и компания, сотрудничество с которой выгодно в ключевой области для

организации, пусть даже взамен с этой компанией приходится поддерживать малозначимо убыточные отношения.

Принцип обеспечения информационной прозрачности внешней и внутренней среды предполагает создание единой информационной системы. Эта система каждому работнику, планирующему или организовывающему какие-либо коммерческие процессы, дожна давать исчерпывающую информацию о протекании логически предшествующих и планировании логически последующих бизнес-процессов, а также информацию о наличие внешних и внутренних ресурсов для реализации планируемых процессов.

Обеспечение такой информационной прозрачности внутренней и внешней среды для лиц, разрабатывающих коммерческие мероприятия, жизненно необходимо в современных условиях. Это позволяет намного повысить согласованность бизнес-процессов, а также оперативность реагирования на изменения внутренней и внешней среды.

В Главе П Анализ практики управления коммерческими процессами в современных производственных организациях изложены результаты исследования, которое проводилось на основе практического материала о ситуации на следующих предприятиях: ОАО Керамический завод, ОАО Сергиево-Посадская меховая фабрика, ОАО РОС, ЗАО Рязанский картонно-рубероидный завод, ЗАО Рязаньмедтехника, ООО Торгхол, ГУЛ Государственный рязанский приборный завод и некоторых других предприятий. Поэтому результаты исследования будут применимы, прежде всего, для предприятий подобного класса, то есть предприятий, занимающихся среднесерийным производством товаров народного потребления, средств и материалов производства широкого применения.

В сегодняшней российской практике подсистема функциональной коммерческой деятельности представлена, как правило, наличием и функционированием служб сбыта и снабжения, а также вспомогательных транспортных и складских служб. Причём характерно, что взаимодействие между этими отделами и службами основано не на чётких прописанных организационных нормах, а на оперативном вмешательстве высшего координирующего органа. Обычно, это коммерческий директор.

Коммерческий директор имеет, как правило, двух заместителей: отдельно по закупке и отдельно по сбыту. Заместителям подчинены оперативные работники, численность которых определяется исходя из объёма работы, связанной соответственно со снабжением предприятия необходимыми материалами и сбытом выпускаемой продукции.

В обязанности оперативных работников входит изучение рынков поставщиков и потребителей, разработка предложений по оптимизации схем закупки и сбыта товаров, обработка полученных коммерческих предложений поставщиков, а также работа с традиционными и перспективными потребителями продукции предприятия. В обязанности коммерческих

работников сбытовых групп кроме изучения рынков часто включают разработку контрактов с определением цен, способов расчёта, гарантий платежа и других коммерческих условий. Иногда в сбытовую группу включают специализированную транспортную группу. В этих случаях она участвует в оптимизации схем перевозок грузов, определении объёмов и мест расположения складов.

Деятельность коммерческой службы подчинена руководству создавшего его предприятия. В некоторых случаях ей предоставляется относительная самостоятельность в учёте доходов и расходов, но результаты её деятельности в любом случае отражаются в общем балансе предприятия. Она (коммерческая служба) не является самостоятельным юридическим лицом, её также нельзя рассматривать в качестве посредника.

В сегодняшней хозяйственной практике России отношения коммерческих служб с предприятиями не оформляются договорами, а строятся на непосредственно административном подчинении. За результаты деятельности коммерческих служб отвечает своим капиталом создавшее их производственное предприятие. Иногда эти структуры носят специальные фирменные названия, как правило, с включением элементов названия своего предприятия. Такую практику применяют, например, возрождающиеся текстильные и швейные предприятия России, создавая собственные специализированные магазины.

В последнее время, кроме вышеперечисленных отделов, на предприятиях стал выделяться отдел маркетинга. В некоторых случаях этот отдел забирает себе функции отдела сбыта, поглощая его, а также, сверх того, начинает выпонять функции по рекламе товара. Здесь можно говорить об исключительно формальном присутствии (наличии) маркетинга на предприятии. В большинстве же случаев отдел маркетинга берёт на себя весь комплекс работ по продвижению (распределению) товара, забирая при этом у старого (уже существовавшего) отдела сбыта функцию поиска покупателей и ведения переговоров по сдекам. Отдел сбыта (новый) сосредоточен при этом на оформлении сделок, а также оформлении и контроле отгрузочно-транспортных операций. В данном случае можно говорить о присутствии элементов маркетинга на предприятии, но обособленно, без учёта его интеграционной роли для всей коммерческой деятельности предприятия.

В Западных производственных фирмах функциональным эквивалентом того, что в российских фирмах представлено как коммерческая служба (или, просто, разрозненная совокупность отделов снабжения, сбыта, транспорта), в последнее время становится орган, который называется управление материальным потоком. Управление материальным потоком, как правило, имеет в своём составе управление материальными ресурсами и управление распределением продукции. При этом деятельность управления материальным потоком строится на интенсивном использовании системы MRP. Маркетинг же, как функция, в отличие от боль-

шинства российских примеров (наблюдается неразрывная связь со сбытом) выносится за пределы снабженческо-сбытовой подсистемы (управления материальным потоком).

В главе III Совершенствование управления коммерческими процессами в производственной организации даны практические рекомендации по нескольким направлениям. Во-первых, предложены методы диагностики типовых затруднений в управлении продажами, а также компенсационные системы, частично или поностью снимающие эти затруднения. Во-вторых, области управления маркетингово-сбытовой подсистемой, предложен вариант решения вопроса о том, кому же всё-таки вменять в обязанности непосредственно саму продажу. Функция это отдела маркетинга или сбыта? В-третьих, предложена методика расчёта рациональной численности работников, занимающихся снабжением. В-четвёртых, разработана модель эффективного логистического взаимодействия подразделений коммерческой службы.

Переход агента на позицию продавца может выявляться анализом отчёта агента по его коммуникациям. Обычно агент отчитывается за междугородные телефонные переговоры, по которым и определяется регулярность охвата клиентов. Также полезен ежедневник, в который агентом заносится краткое содержание переговоров с клиентом. Кроме того, ежедневник может служить для сохранения информации на случай передачи территории другому агенту. Компенсационная система выстраивается там, где это возможно, через материальное стимулирование агентов за привлечение новых клиентов. Для этого в разных случаях могут применяться: повышенный процент оплаты за первую сдеку с новым клиентом, премия за превышение определённой величины валовых поступлений с новых клиентов за период, премия за превышение общего числа новых клиентов за период.

Работа агента на конкурентов выявляется через интервью с клиентами, прекратившими закупки у предприятия. Компенсационная система строится через функцию маркетинга, выпоняемую независимо от агента.

Ограниченная способность агента к установлению контактов с клиентами выявляется, с достаточной долей вероятности, по косвенным признакам: значительному расхождению получаемых результатов с ожидаемыми, вычисленными другим способом (например, по аналогии с другой похожей территорией); преимущественному обращению покупателей напрямую к предприятию, минуя агента. Значительные потери лучше устранять заменой агента, незначительные Ч через обучение и тренинг. Прием агентов на работу необходимо производить с учетом их умения общаться как главного критерия качества.

Проблема использования агента на неравноценных территориях обычно решается через материальное стимулирование. Если бедный регион нужен предприятию, например, на перспективу, работающий по нему агент получает в качестве компенсации либо повышен-

ный процент от реализации, либо компенсационную выплату за достижение нормы, рассчитанной для данного региона.

Проблема перераспределения территорий между агентами так или иначе встаёт перед предприятием при расширении или сужении ассортимента, изменении платёжеспособности регионов, создании собственных филиалов или дилерской сети. Передача территорий почти всегда сопряжена с потерями, поэтому производится лишь при действительной необходимости, когда получаемые в результате выгоды превышают потери. Компенсационная система может быть следующей: для агентов вводится временный компенсационный пакет из повышенного гарантированного минимума оплаты и допонительного процента от продаж на его бывшей территории, что стимулирует агенту действительно рекомендовать клиенту приемника, а не подставить его за счёт предприятия.

Кому же всё-таки вменять в обязанности непосредственно саму продажу? Функция это отдела маркетинга или сбыта? В российской практике единства мнений по этому вопросу не находится.

Необходимо признать, что деятельность агентов находится, по сути, на стыке двух функциональных областей: маркетинга и сбыта. Важно, чтобы их деятельность была включена в общую систему распределения (складирования, оформления, отгрузки, транспортировки) продукции и при этом координировалась носителями маркетинговых целей и идеологии, и, кроме того, была бы для маркетинга оперативным каналом обратной связи с рынком.

В диссертации предлагается частичное снятие вышеназванной трудности определённой организационной трансформацией, отчасти нарушающей принцип единоначалия. Мы условно называем такую трансформацию введением межфункциональной стяжки. Суть её в следующем.

Менеджеры, координирующие деятельность группы агентов, дилеров и филиалов (баз), образуют управленческое звено отдела сбыта. Кроме агентов в непосредственном подчинении у менеджеров дожны находиться продавцы-консультанты, которые отпускают товар и выпоняют функции агента по отношению к тем покупателям, которые к ним напрямую обратились. Причём каждый продавец обслуживает покупателей с территорий тех агентов, которые подчиняются с ним одному и тому же менеджеру. В сбыте формируются некие группы продаж, во главе которых стоят менеджеры. Если менеджеров немного, то они напрямую подчиняются начальнику отдела сбыта. Если менеджеров много, то создаётся отдел продаж, и они подчиняются начальнику отдела продаж.

Самое главное состоит в том, что менеджеры (если их много, то 1-2 старших менеджера) входят в штат отдела маркетинга. Там они могут состоять одновременно в двух подразделениях: группе маркетинговых исследований и группе продвижения. Менеджеры ста-

новятся ответственны за организацию выпонения некоторых работ по исследованию и мониторингу покупателей, как правило, тех, выпонение которых тесно связано с продажей (непосредственным общением с покупателем). Менеджеры вправе требовать от агентов предоставления соответствующих информационно-аналитических отчётов. При этом у агентов существует прекрасная возможность оперативного получения от своих непосредственных начальников всей интересующей информации о рынке (в том числе список потенциальных покупателей, модели их поведения и т. д.), в общем, оперативно использовать все продукты деятельности группы маркетинговых исследований, получая при этом профессиональные инструкции по пользованию информацией.

Кроме того, в диссертации предложена методика расчёта рациональной численности работников, занимающихся снабжением. Согласно предлагаемой методике, основными факторами, влияющими на численность снабженцев, дожны являться: количество предприятий-поставщиков, с которыми установлены кооперативные связи; количество номенклатурных единиц материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов и число документов. В соответствии со старыми нормативами, такими факторами являлись численность рабочих и стоимость активной части производственных фондов.

Зная трудоёмкость работ по отделу и коэффициент изменения видов работ, определим нормативную численность по формуле:

<Р = (То6щ*Кир)1Ф, (1)

где Ф Ч полезный фонд рабочего времени одного работника за год (в среднем 1910 часов).

КДр - коэффициент изменения количества работ.

Тобш ~ общая трудоёмкость всех снабженческих операций.

Все снабженческие операции делятся на три группы: 1)операции, трудоёмкость которых легче определять в расчёте на одну номенклатурную позицию; 2)операции, трудоёмкость которых легче определять в расчёте на одного поставщика; 3)операции, трудоёмкость которых легче определять в расчёте на подготовку одного стандартного документа.

Кир = (Т\
АТи)/Т1, (2)

где Т] - это общая трудоемкость работ по отделу до введения новых работ-,

ДТД - изменение трудоемкости за счёт уменьшения или увеличения отдельных видов работ. ' к _

ТоГщ = * X Н.р * Я, + Л * Д * Я + Но*Дг + В, (3) 1-1 11=1

где Вин - ненормируемое время;

Нд - средняя плановая норма времени на один документ, ч;

Д, - общее плановое количество документов;

N - количество видов работ по одному поставщику;

ПД - постоянное количество поставщиков;

КД, - коэффициент изменения числа поставщиков;

Н Д,, - норма времени п-ому вида работ по данному поставщику, ч;

1 - количество видов работ по номенклатурным позициям;

Нвр - норма времени по -тому виду работ;

НД - постоянное количество номенклатурных позиций.

Одним из ключевых факторов создания системы коммерческой деятельности, способствующей повышению конкурентоспособности производственной организации в целом, является налаживание эффективного логистического взаимодействия.

Модель такого взаимодействия, представленная на рис. 1, предполагает информационную прозрачность всех происходящих процессов для всех заинтересованных подразделений в режиме реального времени.

Такая информационная прозрачность обеспечивается на основе построения внутрифирменной компьютерной сети. Однако помимо этого, необходима некая целенаправленная активность по обеспечению регулярного снабжения сети информацией, организации и инициированию межфункциональных коммуникаций.

Организационно такая активность дожна быть обеспечена введением дожности менеджера по логистике. В подчинение менеджеру по логистике дожна быть выделена одна штатная единица - специалист (инженер) по информационным технологиям (ГГ-специалист). Главная функция ГГ-специалиста - это техническое обслуживание единой информационной сети, технические консультации её пользователям. Общую ответственность за организацию логистического взаимодействия несёт менеджер по логистике, назначаемый генеральным директором и непосредственно ему подчиняющийся. Менеджер по логистике осуществляет непосредственное руководство деятельностью ГГ-специалиста, контролирует деятельность лиц, ответственных по информационной логистике.

Описанные в модели коммуникации так или иначе осуществляются на производственных предприятиях и в сегодняшней практике. Однако делается это в основном через накопление сначала информации у руководителя функциональной зоны, а затем уже через обмен информацией между руководителями при планировании на уровне высшего менеджмента. Такая схема снижает оперативность обмена информацией, а значит и быстроту реагирования организации на изменения внешней среды. Кроме того, в этом случае коммуникации сначала идут по вертикали, что вызывает серьёзную опасность искажения, а затем уже искаженная информация идёт по горизонтальным каналам. И это ещё не всё, затем вновь вертикальная коммуникация сверху-вниз (доведение информации, полученной от руководства соседних подразделений, в форме инструкций своим подчинённым).

ПЗ - потенциальные заказчики; 3 - заказчики; ПП - потенциальные поставщики; П - поставщики. Серым цветом выделены подразделения коммерческой службы.

Рисунок 1. Модель логистического взаимодействия подразделений коммерческой службы.

В соответствии с предлагаемой моделью задача интеграции выпонения функций начинает решаться на оперативном уровне, за счёт межфункциональных коммуникаций их испонителей и менеджеров среднего звена. Информация наверх идёт только в случае отсутствия согласования или по факту разработки решения, проекта для утверждения его вышестоящим начальством (если это решение носит не оперативный характер).

Цифрами в модели обозначено определённые коммуникативные процессы и акты передачи некоторых информационных продуктов:

1 - Информационный продукт: описание структуры и динамики рыночного спроса [средство: маркетинговые исследования].

2 - Описание возможностей и намерений конкурентов [маркетинговые исследования].

3 - Описание структуры и динамики рыночного предложения предметов и средств производственно-хозяйственной деятельности организации [маркетинговые исследования].

4 - Описание существующих производственных возможностей предприятия и прогноз состояния на ближайшее будущее [инвентаризация и диагностика производственных фондов, аттестация производственно-технического персонала].

5 - Маркетинговое описание продукта, востребованного рынком [комплексный маркетинговый анализ, 4Р-проектирование].

6 - Сопряжение параметров маркетинга и производства.

7 - Аналитический отчет о рынке поставщиков.

8 - Сопряжение параметров снабжения и производства.

9 - Определение направлений работы материально-технического снабжения.

10 - Описание комплекса маркетинга (продукт, цена, продвижение, распределение) производимого продукта.

Схема 1 (производство на заказ):

11 - Заказы от покупателей.

12 - Аналитические отчёты о переговорах с заказчиками, предложения по совершенствованию комплекса маркетинга.

13 - Соглашения с поставщиками.

14 - Сопряжение параметров сбыта, производства, снабжения и транспорта.

15 - Планирование материального потока.

Схема 2 (продажа по факту производства):

16 - Планирование производства.

17 - Сопряжение параметров снабжения, транспорта и производства.

18 - Поступление материалов в производство / поступление готовой продукции на склад.

19 - Заказы от покупателей.

20 - Сопряжение параметров сбыта и транспорта.

Первая схема более применима при узком специализированном производстве оригинальной продукции, мекосерийном производстве дорогостоящей продукции неповседневного спроса, а также специфической продукции производственного назначения узкого применения. Вторая схема лучше работает при крупно- и среднесерийном производстве стандартизированной продукции, недорогой продукции, нескоропортящейся продукции повседневного спроса.

В заключении диссертации отмечается, что мероприятия по совершенствованию деятельности по продажам и снабжению, а также создания систем согласованного взаимодейст- Х вия функций производственной организации, направленных на совершенствование коммерческих процессов дожно принести определённый эффект. Этот эффект дожен выражаться ( в создании на предприятии такой организационной системы, которая образует единый организм, способный адекватно, эффективно реагировать на изменения внешней среды с одновременной внутренней трансформацией ресурсного потенциала предприятия в его действенный конкурентный потенциал, обеспечивающий в конечном итоге устойчивое, договременное конкурентное развитие предприятия.

Основные положения, идеи и выводы диссертационного исследования изложены в следующих научных публикациях по теме исследования:

1. Организационное проектирование в системе антикризисного управления // Сборник материалов международной научно-практической конференции Актуальные проблемы управления - 2001. - М.: ГУУ, 2001. (0,1 п. л.)

2. Методология A.A. Богданова и её применение в организационном проектировании // Материалы межвузовской научно-практической конференции молодых учёных Идеи A.A. Богданова и современность. - М.: РАГС, 2003. (0,5 п. л.)

3. Коммерческая деятельность: принципы управления в производственной организации // www.klubok.ru. (0,6 п. л.)

Общий объём публикаций по теме диссертации 1,2 п. л.

Подп. в печ. 15.10.2003. Формат 60x90/16. Объем 1,0 печ.л. Бумага офисная. Печать цифровая. Тираж 50 экз. Заказ № 1091.

ГОУВПО Государственный университет управления Издательский центр ГОУВПО ГУУ

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic@guu.ru

www.guu.ru

IP 1 6 6 5 4 A

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Воков, Юрий Вячеславович

Введение.

Глава I. Теоретические подходы к управлению коммерческими процессами в производственной организации.

1.1. Производственная организация как разновидность социальноэкономических систем.

1.2. Коммерческие процессы в производственной организации, их назначение, структура и содержание.

1.3. Принципы управления коммерческими процессами.

Глава II. Анализ практики управления коммерческими процессами в производственных организациях.

2.1. Место и роль коммерческих служб в системах управления российских производственных организаций.

2.2. Зарубежный опыт управления коммерческими процессами в производственных организациях.

2.3. Анализ основных затруднений в управлении коммерческими процессами в современных российских условиях.

Глава III. Совершенствование управления коммерческими процессами в производственной организации.

3.1. Совершенствование управления маркетингово-сбытовой деятельностью.

3.2. Повышение эффективности управления материально-техническим снабжением.

3.2. Разработка модели логистического взаимодействие подразделений коммерческой службы.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление коммерческими процессами в производственной организации"

Во взаимодействии хозяйствующих субъектов национальной экономики Российской Федерации значительную сложность вызывают проблемы организации хозяйственных связей между производителями продукции и её потребителями. В структуре коммерческих отношений, если их рассматривать в широком смысле, воплощается, по существу, весь процесс обращения средств производства и предметов потребления. Совершенствование механизма и организации коммерческих отношений предприятий делает возможным более успешное осуществление распределения многообразных и конкурирующих между собой товаров.

Практическая востребованность инициирует проведение теоретических и прикладных исследований в сфере коммерческой деятельности и делает представленную нами тему особенно актуальной. Мы полагаем, что обобщение только эмпирического опыта не дожно выступать в качестве преимущественного направления изысканий, так как наукой накоплен богатый и разнообразный материал, что делает возможным не только его теоретическое осмысление, но и предполагает последнее в качестве необходимого условия развития коммерческой деятельности в России.

Этими соображениями и объясняется направленность, структура и содержание данного диссертационного исследования. Диссертация состоит из введения, основной части, заключения и приложений. Основная часть разделена на три главы, каждая из которых состоит из трёх параграфов. Первые два параграфа первой главы посвящены анализу теоретических понятий, связанных с организацией (предприятием) вообще и коммерческой деятельностью в её структуре в частности; анализируются также методологические основания исследования системы коммерческой деятельности на производственном предприятии. В третьем параграфе первой главы автором предложены принципы управления коммерческими процессами как основание для дальнейшего проектирования более конкретных методов и технологий. Вторая глава посвящена

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Воков, Юрий Вячеславович

Выводы по главе:

1. В управлении деятельностью торговых агентов возникают определённые типовые трудности. Для диагностики и снятия этих затруднений, которые были описаны ещё во второй главе, предлагаются следующие меры: разделение функций и ответственности между продавцами таким образом, чтобы обслуживание агентов сочеталось с ответственностью за конечный результат; требование о ведении агентом ежедневника, в который он заносит краткое содержание переговоров с клиентом; материальное стимулирование за привлечение новых клиентов; включение в функции маркетинга исследования причин прекращения закупок отдельных клиентов; создание системы своевременного оповещения покупателей о замене агента с одновременным уточнением ситуации на территории; введение практики интервьюирования покупателей, отказавшихся совершить покупку или совершивших покупку только один раз; создание механизма ответственной передачи агентом своей территории другому агенту при вынужденном перераспределении территорий.

2. Деятельность агентов находится на стыке маркетинга и сбыта. Важно, чтобы их деятельность была включена' в общую систему распределения продукции и при этом координировалась носителями маркетинговых целей и идеологии, и, кроме того, была бы для маркетинга оперативным каналом обратной связи с рынком.

3. Для повышения эффективности управления снабжением большое значение имеет применение методики расчёта оптимальной численности снабженцев на производстве, а также внедрение единой системы управления материальными потоками как средство сокращения трудоёмкости снабженческих операций, а также синхронизации работы снабженцев с работой производства и сбыта.

4. Одним из ключевых факторов создания системы коммерческой деятельности, способствующей повышению конкурентоспособности предприятия в целом, является налаживание эффективного логистического взаимодействия. Модель эффективного логистического взаимодействия предполагает информационную прозрачность всех происходящих процессов для всех заинтересованных подразделений в режиме реального времени. Такая информационная прозрачность обеспечивается на основе построения внутрифирменной компьютерной сети. Однако помимо этого, необходима некая целенаправленная активность по обеспечению регулярного снабжения сети информацией, организации и инициированию межфункциональных коммуникаций.

Заключение.

Динамика развития мирового рынка определяет основные условия формирования рыночных отношений в национальных масштабах и в конечном ито

Х ге - концепцию стратегического развития предприятия (фирмы) как основного субъекта экономики. Так, по мере насыщения рынка производственная концепция, ориентированная на увеличение объёмов производства и снижение издержек, уступила место сбытовой, направленной на достижение преимущества за счёт хорошо организованного, осуществляемого всё более совершенными методами сбыта. По мере дальнейшего насыщения рынка и утверждения понимания, что вопрос о существовании и преимуществе предприятия, в конечном

Х счете, решается на рынке, вперёд выдвинулись методы его (рынка) эффективного изучения, анализа и формирования (маркетинговая деятельность), а также ориентированное на рынок управление предприятием. Необходимость не только продуктово-ориентированных, а, более направленных, объектно-ориентированных, маркетинговых исследований обусловило появление логистического подхода к их организации и проведению. Дальнейшее развитие и внедрение качественно новой системы ресурсосберегающих технологий укрепило позиции логистики и придало ресурсному аспекту уже в расширенном представлении, включая не только материальные, но и финансовые, трудовые и другие ресурсы, решающее значение в укреплении конкурентоспособности предприятия.

В настоящее время в условиях высокой степени насыщения рынка, обострения и динамизации конкуренции в экономически развитых странах и в глобальном масштабе принцип максимизации прибыли уступает своё место принципу догосрочного конкурентного развития. Интернационализация конкуренции влечёт за собой повышение стандартов до международного уровня с последующей вынужденной адаптацией к ним предприятий.

Цена товара перестаёт быть главным фактором успеха предприятия на рынке. Динамизация, интернационализация и глобализация внешней экономической среды решающими факторами успеха делают стратегические факторы.

В таких условиях предприятие дожно иметь и оценивать направленные на догосрочное развитие стратегические альтернативы, основанные на эффективных хозяйственных и деловых отношениях.

Х Именно создание эффективной системы коммерческой деятельности является гарантом обеспечения эффективных хозяйственных и деловых отношений, а следовательно, и фактором обеспечения догосрочного конкурентного преимущества. Отметим, что коммерческую деятельность предприятия рассмотрена нами в контексте функциональной деятельности в системе организации.

Основными видами (функциями) коммерческой деятельности производ-Ф ственного предприятия являются: материально-техническое обеспечение (закупка-аренда, снабжение) и сбыт (распределение, продажа-аренда), включая послепродажное обслуживание.

В современных условиях управление коммерческой деятельностью предприятия дожно строится на определённых принципах, которые, в свою очередь, дожны определять выбор эффективных целей и средств управления коммерческой деятельностью. На основе проведённых теоретических изыска* ний и обобщения опыта функционирования наиболее успешных производственных предприятий, а также прогноза и анализа тенденций развития рынка России, были выделены следующие принципы управления функциональной коммерческой деятельностью производственного предприятия:

1. принцип ориентации на рынок;

2. принцип федерализма;

Х 3. принцип межфункциональной интеграции;

4. принцип организационной гибкости;

5. принцип профессионализации коммерческой деятельности;

6. принципы эффективного организационного сжатия;

7. принципы сокращения логистического сжатия;

Х 8. принцип обеспечения аккумулирования коммерческого опыта и потенциала; 9. принцип укрепления стратегических партнёрских связей;

10.принцип обеспечения информационной прозрачности внешней и внутренней среды.

В сегодняшней российской практике подсистема функциональной коммерческой деятельности представлена, как правило, наличием и функционированием служб сбыта и снабжения, а также вспомогательных транспортных и складских служб. Причём характерно, что взаимодействие между этими отделами и службами основано не на чётких прописанных организационных нормах, а на оперативном вмешательстве высшего координирующего органа. Как правило, это коммерческий директор.

В последнее время, кроме вышеперечисленных отделов, на предприятиях стал выделяться отдел маркетинга. В некоторых случаях этот отдел забирает себе функции отдела сбыта, поглощая его, а также, сверх того, начинает выпонять функции по рекламе товара. Здесь можно говорить об исключительно формальном присутствии (наличии) маркетинга на предприятии. В большинстве же случаев отдел маркетинга берёт на себя весь комплекс работ по продвижению (распределению) товара, забирая при этом у старого (уже существовавшего) отдела сбыта функцию поиска покупателей и ведения переговоров по сдекам. Отдел сбыта (новый) сосредоточен при этом на оформлении сделок, а также оформлении и контроле отгрузочно-транспортных операций. В данном случае можно говорить о присутствии элементов маркетинга в организации, но обособленно, без учёта его интеграционной роли для всей коммерческой деятельности организации.

В Западных производственных фирмах функциональным эквивалентом того, что в российских фирмах представлено как коммерческая служба (или, просто, разрозненная совокупность отделов снабжения, сбыта, транспорта), в последнее время становится орган, который называется управление материальным потоком. Управление материальным потоком, как правило, имеет в своём составе управление материальными ресурсами и управление распределением продукции. При этом деятельность управления материальным потоком строится на интенсивном использовании системы MRP. Маркетинг же, как функция, в отличие от большинства российских примеров (наблюдается неразрывная связь со сбытом) выносится за пределы снабженческо-сбытовой подсистемы (управления материальным потоком).

На российских производственных предприятиях существуют определённые проблемы в организации продаж через собственных (штатных) торговых агентов или, как их ещё называют на практике, менеджеров по продажам. Деятельность таких специалистов по продажам находится на стыке маркетинга и сбыта. Важно, чтобы их деятельность была включена в общую систему распределения продукции и при этом координировалась носителями маркетинговых целей и идеологии, и, кроме того, была бы для маркетинга оперативным каналом обратной связи с рынком.

Относительно эффективности организации снабжения, имеет смысл рассмотреть методику расчёта оптимальной численности снабженцев на производстве. Основными факторами, влияющими на численность снабженцев, дожны являться: количество предприятий, с которыми установлены кооперативные связи; количество номенклатурных единиц материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов и число документов.

Кроме того, первостепенной задачей в плане совершенствования организации снабжения является внедрение единой системы управления материальным потоком в качестве средства сокращения трудоёмкости снабженческих операций, а также синхронизации работы снабженцев с работой производства и сбыта.

Система управления материальным потоком дожна быть включена в общую систему логистического взаимодействия. Налаживание эффективного логистического взаимодействия Ч один из ключевых факторов создания системы управления коммерческой деятельности, способствующей повышению конкурентоспособности предприятия в целом. Модель эффективного логистического взаимодействия предполагает информационную прозрачность всех происходящих процессов для всех заинтересованных лиц в режиме реального времени. i 106 j Возможности коммерческой деятельности в плане повышения конкурен

I тоспособности предприятий весьма значительны, и чем выше уровень коммерческого целеполагания, чем значительнее компетентность коммерции в иерар

Х хии стратегического и функционального управления предприятием, тем больше следует от неё ожидать.

Мероприятия по совершенствованию организации деятельности по продажам и снабжению, а также создания систем согласованного взаимодействия функций производственной бизнес-организации, направленных на совершенст-! вование коммерческих процессов дожно принести определённый эффект. Этот эффект дожен выражаться в создании на предприятии такой системной орга

Х низации, которая образует единый организм, способный адекватно, мобильно и эффективно реагировать на изменения внешней среды с одновременной внутренней трансформацией ресурсного потенциала предприятия в его действенный конкурентный потенциал, обеспечивающий в конечном итоге устойчивое, договременное конкурентное развитие предприятия.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Воков, Юрий Вячеславович, Москва

1. Анисимов О. С. Методологический словарь (для акмеологов и управленцев).-М.: РАГС, 2001. 168 с.

2. Анисимов О. С. Организационные онтологии и анализ систем деятельности (А. А. Богданов и современная методология). М.: ФГОУ РосАКО АПК, 2002. - 532 с.

3. Баранчеев В. П. Стратегический анализ. // Проблемы теории и практики управления. -1998, №4.

4. Беляев А. А., Короткое Э. М. Системология организации: Учебник/ Под ред. проф. Э. М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2000. -182 с.

5. Блинов А. Ю. Внедрение системы управления по целям в российских условиях. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, №1.

6. Богданов А. А. Тектология: (Всеобщая организационная наука). В 2-х кн.: Кн 1.-М.: Экономика, 1989. 304 с.

7. Богданов А. А. Тектология: (Всеобщая организационная наука). В 2-х кн.: Кн 2. -М.: Экономика, 1989. 304 с.

8. Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джими Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-бизнес, 2001.-416 с.

9. Большой энциклопедический словарь. 2-е изд. Гл. ред. А. М. Прохоров. - М.: Большая Российская Энциклопедия; СПб Норинт, 2000. -1456 с.

10. Ю.Васенёв К. Анализ информационных потоков промышленного предприятия в контролинге // Управление компанией. 2003, №2.

11. Ващёкин Н. П. Маркетинг. М.: МГУК, 1999. - 569 с.

12. Винокуров В. А. Организация стратегичесукого управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160 с.

13. З.Винокуров В. А., Азоев Г. JI. Анализ организационной структуры предприятия и её развитие в соответствии с требованиями рынка. Ч М.: НПО Труд, 1990. 68 с.

14. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: ИФРА-М, 1996.

15. Вокова К. А., Казакова Ф. К. Предприятие: положение об отделах и службах, дожностные инструкции. М.: Экономика, 2000.

16. Воков К. В., Попов Е. В. Современный реинжиниринг //Менеджмент в России и за рубежом. 2002, №4.

17. Гаврилов Д. А. Управление производством на базе стандарта MRP И: принципы и практика / СПб.: Питер, 2002. 340 с.

18. Гаджинский А. М. Логистика: Учебник для ВУЗов. М.: Маркетинг, 1999.

19. Голубков Е. П. Системный анализ как методологическая основа принятия решений // Менеджмент в России и за рубежом. 2003, №4.

20. Гительман JI. Д. Преобразующий менеджмент: Учебное пособие. Ч М. Дело, 1999.-496 с.

21. Гражданский кодекс Российской Федерации. полный текст (часть первая и часть вторая) М.: Изд-во ГНОМ-ПРЕСС, 1997. - 448 с.

22. Грунин О. А., Грунин С. О. Экономическая безопасность организации. СПб.: Питер, 2002. - 160 с.

23. Гончарук В. М. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 1998.

24. Горохов А. В. Реинжиниринг бизнес-процессов на основе учёта ресурсного потенциала организации. М.: ГУ У, 2002.

25. Гребнев Е. Т., Кондратов Е. А., Хайнце X., Бабенков Д. Н. Процессно-ориентированное управление // Менеджмент в России и за рубежом. Ч 2003, №1.

26. Горшков В. Г., Сидорова И. С. Становление службы маркетинга на Барнаульском станкостроительном заводе. // ЭКО. 1997, №6.

27. Дафт Р. Организации: Учебник для психологов и экономистов. / Пер. с англ. СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2002. - 348 с.

28. Джоббер Д., Ланкастер Дж. Продажи и управление продажами: Учебное пособие. / Пер. с англ. М.:ЮНИТИ - ДАНА, 2002. - 622 с.

29. Денисенко М. А., Поляков В. В. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятий металургического комплекса в современных условиях // Цветная металургия. 2003, №2.

30. Дудинска Э. Предприятие, ориентированное на заказчика. // Проблемы теории и практики управления. 1999, №3.

31. Жетенков А. В., Румянцев В. С. Управление промышленной организацией: тенденции и направления развития: Монография / ГУУ. Ч М.: ГУУ, 2001.-76 с.

32. Ерохин Д. В., Скляр Е. Н. К вопросу управления сопротивлением изменениям системы управления промышленного предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002, №4.

33. Игнатьев А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.

34. Калихман С., Харькова Н. Управление децентрализацией на предприятии // Проблемы теории и практики управления. 2002, №4.

35. Каюмов В. От сбыта к маркетингу: Опыт завод малолитражных автомобилей. // Рынок ценных бумаг. 1999, №6.

36. Кнышова Е. Н. Управление эффективностью организации (теоретико-методический аспект) / Нучный рук-ль д. э. н. Проф. Румянцева 3. П./. -М.: ГУУ, 1998.-164 с.

37. Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление: Учебное пособие. Под ред. В. К. Козлова, С. А. Уварова. -СПб.: Политехника, 2000. 322 с.

38. Кондратьев В. Оргдиагностика // Управление компанией. 2003, №3.

39. Кондратьев В. Популярные бизнес-структуризации // Управление компанией. 2002, №11.

40. Кравченко В. Ф., Кравченко Е. Ф., Забелин П. В. Организационный инжиниринг. Учебное пособие. -М.: Изд-во ПРИОР, 1999. Ч256 с.

41. Кретов И. И. Организация маркетинга на предприятии: Практическое пособие. -М.: Юристь, 2001. 96 с.

42. Кузьмин В. Вопросы развития маркетинговых систем // Проблемы теории и практики управления. 1997, №5.

43. Кутелев П. В., Мишурова И. В. Технология реинжиниринга бизнеса: Учебно-практическое пособие./М.: ИКЦ МарТ, 2003. Ч 175 с.

44. Лапицкая JI., Чемоданова Е. Франчайзинговая модель организации бизнеса // Маркетинг. 2000, №3.

45. Лехто Ю., Кюости В., Костин А. Управление по результатам через процессное консультирование и интерактивное обучение // Проблемы теории и практики управления. 2002, №1.

46. Линдере Майкл Р., Фирон Харольд Е. Управление снабжением и запасами. Логистика: Пер с англ./ СПб.: ООО Виктория плюс, 2002. Ч 758 с.

47. Лубочнов В. Маркетинговая логистика // РИСК. 1996, №6-7.

48. Малин А. С., Мухин В. И. Исследование систем управления: Учебник. М.: ГУ ВШЭ, 2002. - 399 с.

49. Маракулин М. В. Оптимизация структуры компании в целях повышения конкурентоспособности // Менеджмент в России и за рубежом. -2003, №1.

50. Методические рекомендации по организации снабженческо-сбытовой деятельности предприятия на основе маркетинга / изд. 2-е. уточнённое. М.: Институт Микроэкономики, 2003. - 88 с.

51. Мильнер Б. 3. Теория организации: Учебник. 3-е изд. М.: ИНФРА М, 2002.-558 с.

52. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ.; Под. ред. Каптуревского Ю. Н СПб.: Питер, 2002.-512 с.

53. Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебное пособие для ВУЗов / ГУУ. -М.: ЗАО Финстатинформ, 1998. 119 с.

54. Некрасов А. Цели и методы аутсорсинга//Логистика, 2003, №3.

55. Норберт Том. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. 1998,№1.58.0йхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. М.: Финансы и статистика, 1997.

56. Организационная психология. Хрестоматия. Составители Винокуров Л. В., Скрипюк И. И. СПб.: ПИТЕР, 2001.

57. Палагин В. Оргпортал как организационное оружие // Управление компанией. 2003, №2.

58. Панкратов Ф. Г., Серёгина Т. К. Коммерческая деятельность: Учебник для ВУЗов. М.: Маркетинг, 2002. - 580 с.

59. Патрушева Е. Методика оценки состояния маркетинга на предприятиях // Маркетинга. 2002, №1.1.l

60. Покровский А. Б. Организация и планирование использования материальных ресурсов на промышленных предприятиях. СПб.: СПбУЭФ, 1992.-120 с.

61. Половцев Ф. Коммерческая деятельность: методический и организационный аспекты // Маркетинг. 2000, №3.

62. Попов Е. В. Продвижение товаров и услуг. М.: Финансы и статистика, 1999.-319 с.

63. Практикум по логистике / Под ред. Б. А. Аникина. М.: Маркетинг, 2002.

64. Пригожин А. И. Виды оргпатологий // Маркетинг. 1998, №1.

65. Пригожин А. И. Организационные управленческие патологии // ОНС. -1998, №3.

66. Райченко А. В. Прикладная организация (Формирование направления): Монография. М.: ГУУ. 2002. - 92 с.

67. Сергеев В. И. Менеджмент в бизнес-логистике. М.: ФИЛИНЪ, 1997 -772 с.

68. Словарь-справочник менеджера / Под. ред. М. Г. Лапусты. М.: ИН-ФРА-М, 1996.-608 с.

69. Смирнов Э. А. Теория организации: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2000.-248 с.

70. Смокин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2002.-248 с.

71. Смирнова В. Г. и др. Организация и её деловая среда / Мод. прогр. для менеджеров №2. М: ИНФРА - М, 1999. - 214 с.

72. Современное управление: Энциклопедический справочник. Том I. -М.: Издатцентр, 1997. 584 с.

73. Соловьёв В. С. Организационное проектирование систем управление: Учебное пособие. М.: ИНФРА - М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002. -136 с.

74. Соловьёв В. С. Теория управления социальными системами: Учебное пособие. Владивосток: ВГУЭиС, 1998.

75. Сорокина В. Материально-техническое снабжение и сбыт в западных фирмах // МЭиМО. 1995, №11.

76. Спивак В. А. Современные бизнес-коммуникации. Стандартные положения об отделах. Формы переписки. Делопроизводство. СПб.: Питер, 2002.-447 с.

77. Старовойтов М. Организация деятельности интегрированной компании (опыт ОАО Вожский оргсинтез) // Экономист. Ч 2003, №1.

78. Стратегии дистрибыоции на рынке потребительских товаров // www. klubok.net. 2003.

79. Тихомирова А. В. Менеджмент (теория и методология): Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 2000. 128 с.

80. Тренев Н. Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. Учебное пособие для ВУЗов.-М.: ПРИОР, 2000. 240с.

81. Тронин Ю. Н., Маслаченков Ю. С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учебное пособие для ВУЗов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. -415 с.

82. Тяпухин А. Логистика движения ресурсов // РИСК. 2002, №2.

83. Управление акционерным обществом в России ЯО. А. Львов, В. М. Русинов, А. Д. Саулин, О. А. Страхова/. М.: ОАО "Типография "НОВОСТИ", 2000 - 256 с.

84. Управление организацией: Энциклопедический словарь. Ч М.: ИНФРА -М, 2001.-822 с.8 8. У правление организацией /Под. ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина./ М.: ИНФРА-М, 1999.

85. Управление персоналом организации: Учебник /Под. ред. А. Я. Киба-нова/ 2-е изд. перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 638 с.

86. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. Ч М: Изд-во книготорговый центр Маркетинг, 2002. 886 с.

87. Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник для ВУЗов. -М: ИНФРА м, 2002. - 671 с.

88. Федеральный закон от 12 января 1996 г. №7-ФЗ О некоммерческих организациях.

89. Ховард К., Короткое Э. М. Принципы менеджмента. Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебное пособие / М.: ИНФРА М, 1996. - 224 с.

90. Хол X. Р. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб.: Питер, 2000.

91. Черемных С. В. Моделирование и анализ систем. IDEF-технологии. -М.: Финансы и статистика, 2002. Ч 189 с.

92. Чупров К. Ходинговая концепция: путь выхода промышленного предприятия из кризиса // Консультант директора. 2000, №14.

93. Шкрадун В. Д., Стерхова С. А. Практические заметки о маркетинговой программе // Маркетинг и маркетинговые исследования. Ч 2002, №5.

94. Щедровицкий Г. Оргуправленческое мышление // Городское управление. -2003, №1.

95. Hammer М., Champy J. Reengineering the corporation: a manifesto for business revolution/ N. Y.: Harper Business, 1993.

96. Logistics Management & Distribution report. London: 1996 - 1999. -http ://www. exlog.uk. com/j ournals/distr.

Похожие диссертации

• Методология формирования и управления стратегиями развития территориально-производственных образований
• Проектно-ориентированное управление бизнес-процессами
• Совершенствование управления инвестиционными процессами в жилищном строительстве
• Комплексная оценка эффективности инновационного развития научно-производственных организаций