Управление экономическим потенциалом предприятий фармацевтической промышленности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Терешин, Дмитрий Владимирович |
| Место защиты | Ульяновск |
| Год | 2010 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Управление экономическим потенциалом предприятий фармацевтической промышленности"
На правах рукописи
ТЕРЕШИН ДМИТРИЙ ВЛАДИМИРОВИЧ
УПРАВЛЕНИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИМ ПОТЕНЦИАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЙ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление
народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности; маркетинг
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
1 7 ОЕ5 2011
Самара 2010
4854401
Работа выпонена в Ульяновском государственном университете
Научный руководитель - доктор экономических наук, доцент
Байгулов Ришат Мягадянович
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Лузгина Ольга Анатольевна
Ведущая организация: Марийский государственный
технический университет, г. Йошкар-Ола
Защита состоится 28 февраля 2011 г. в 15 ч на заседании диссертационного совета Д 212.214.03 при Самарском государственном экономическом университете по адресу: ул. Советской Армии, д. 141, ауд. 325, г. Самара, 443090
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Самарского государственного экономического университета
Автореферат разослан д,6января 2011 г.
Ученый секретарь
кандидат экономических наук Чудаев Виктор Николаевич
Вокодавова Е.В.
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Кардинальная трансформация общественно-экономического устройства России за последние два десятилетия, коренные экономические преобразования повлекли за собой существенные изменения в сфере производства и обращения лекарств. Фармацевтическая отрасль в результате приватизации и децентрализации управления трансформировалась в рыночную систему хозяйствования, в которой в качестве базовых экономических регуляторов выступают рыночные отношения. Однако в данных условиях функционирования отечественные фармацевтические производители испытывают возрастающий конкурентный прессинг со стороны зарубежных фармкомпаний, приводящий к повышению доли иностранных лекарств не только в коммерческом секторе рынка, но и в государственной программе допонительного лекарственного обеспечения и ставящий под угрозу фармацевтическую безопасность страны, определенную Всемирной организацией здравоохранения как соотношение 70 : 30, где последнее - импорт.
Для стабилизации ситуации необходимо повышение конкурентоспособности отечественных производителей, активным препятствием чему выступают лимитированность ресурсов и динамизм многочисленных внешних и внутренних факторов среды функционирования предприятий.
В сложившихся условиях реализация указанного процесса возможна посредством повышения эффективности использования экономического потенциала фармацевтических предприятий и поиска инновационных возможностей использования имеющихся ресурсов. Рост их отдачи неразрывно связан с повышением эффективности производства, что позволяет обеспечить развитие предприятия и повысить его конкурентоспособность. Одним из средств достижения указанной цели является повышение результативности системы управления экономическим потенциалом предприятий фармацевтической промышленности.
Вышеизложенное позволяет утверждать, что теоретическая и практическая значимость данного диссертационного исследования представляется достаточно актуальной и обоснованной.
Степень научной разработанности проблемы. Значительный вклад в исследование вопросов управления ресурсами, потенциалом и конкурентоспособностью фармацевтических производителей внесли труды зарубежных ученых А. Андерсона, Т. Кеннеди, Е. Коласса, Ст. Куне;!, Г. Перкинса, С. Ро-бинса, Б. Си-керы, М. Смита. Однако в их исследованиях не учитываются закономерности и тенденции развития экономики России и особенности функционирования отечественных предприятий в рыночной среде. В отечественной научной литературе тематика развития потенциала фармкомпаний нашла отражение в работах В.А. Белошапки, Г.В. Загорего, В.В. Гацана, М.А. Геть-
мана, Г.Т. Глембоцкой, В.В Дорофеевой, Н.Б. Дремовой, А.Б. Краснокутского, А.А. Лагуновой, Г.Ф. Лозовой, П.В. Лопатина, Е.Е. Лоскутовой, Е.А. Максим-киной, С.Г. Сбоевой, В.А. Усенко, Н.В. Юргеля.
Высоко оценивая научные результаты указанных авторов, необходимо отметить, что большинство из них исследуют отдельные вопросы управления экономическим потенциалом, зачастую без учета маркетинговых составляющих повышения результативности процесса управления.
Недостаточная разработанность вопросов управления экономическим потенциалом фармацевтических производителей предопределила выбор темы, постановку цели, задач, логику и структуру диссертационного исследования.
Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических основ управления экономическим потенциалом предприятий фармацевтической промышленности.
Для достижения поставленной цели в процессе диссертационного исследования решались следующие задачи:
- исследовать научные взгляды на содержание категории "экономический потенциал предприятия", уточнить понятие экономического потенциала предприятия фармацевтической промышленности;
- определить агоритм управления экономическим потенциалом предприятия фармацевтической промышленности с целью обеспечения его конкурентных преимуществ;
- выявить дестабилизирующие факторы развития фармацевтической отрасли с целью корректировки стратегий менеджмента ее предприятий;
- провести исследование элементов экономического потенциала производителей фармпродукции с целью выявления проблемных полей в управлении предприятиями;
- разработать стратегию развития фармпроизводителя и маркетинговый инструмент пролонгирования: жизненного цикла фармпродуктов;
- сформировать дифференцированную структуру службы медицинских представителей с целью реализации ступенчатой стратегии развития фармпроизводителей;
- апробировать авторские методические разработки в реальных условиях деятельности предприятий фармацевтической промышленности.
Объект исследования - предприятия фармацевтической промышленности РФ.
Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе управления экономическим потенциалом предприятий фармацевтической промышленности.
Область исследования - исследование проведено в рамках п.п. 15.1. Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйст-
венными образованиями промышленности; 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов; 3.28. Формирование системы персональных прдаж.), специальности 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности; маркетинг Паспортов специальностей ВАК (экономические науки).
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, публикации по исследуемой проблеме в периодической печати, материалы международных, всероссийских и региональных научно-практических конференций и семинаров, посвященные теоретическим и практическим вопросам управления экономическим потенциалом промышленных предприятий.
В процессе решения поставленных в диссертационном исследовании задач применялись следующие методы: абстрактно-логический (постановка цели и задач исследования, обоснование рабочей гипотезы), монографический (исследование тенденций развития отечественной и мировой фармацевтических отраслей), экономико-статистический (анализ развития потенциала российских фармпроизводителей на современном этапе), сравнительного анализа (сопоставление уровней развития потенциалов производителей лекарств), социологический (исследование социально-экономических условий деятельности фармацевтических производителей).
Основу информационной базы диссертационной работы составили отчетные данные о производственно-хозяйственной деятельности крупных российских фармкомпаний - ОАО "Биохимик" (г. Саранск), ОАО "Татхимфармпрепараты" (г. Казань), ОАО "Урабиофарм" (г. Екатеринбург), в том числе представленные на их официальных сайтах, статистические материалы Федеральной службы государственной статистики, Министерства экономики и торговли РФ, Министерства здравоохранения и социального развития РФ, а также сведения, полученные автором в результате проведения собственных исследований.
Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке теоретических и методических основ управления экономическим потенциалом промышленных фармацевтических предприятий, а также соответствующих практических рекомендаций. Научные результаты, определяющие новизну проведенных исследований, состоят в следующем:
- уточнено определение понятия экономического потенциала фармацевтического производителя как совокупности подсистем (маркетинга вая, административно-управленческая, кадровая, инвестиционная, инновационная, финансовая), синергизм взаимодействия которых обеспечивает формирование конкурентоспособного продуктового портфеля и его продвижение на фармрынке. Данное определение сформулировано на основе исследования научных взглядов на данную категорию (со стороны ресурсов и со стороны результатов) и специфики отраслевого производства (концентрация на продукте);
- разработан агоритм формирования системы управления экономическим потенциалом, основанный на выделении его ведущих звеньев, их активизации, преобразовании совокупного результата эффекта синергизма взаимодействия элементов потенциала в конкурентные преимущества фармпроизводителя;
- выявлены дестабилизирующие факторы развития отечественной фармацевтической отрасли, проведен анализ ее конкурентных сил, что позволяет определить наличие возможностей и угроз для функционирования предприятий Фарминдустрии с целью корректировки стратегий менеджмента ее предприятий;
- проведен анализ элементов потенциала производителей с целью выявления проблемных полей в управлении предприятиями, а такж:е оценки их конкурентоспособности;
- разработана стратегия развития фармпроизводителя, предполагающая ступенчатую смену классов производимых лекарств-копий с целью создания предпосылок формирования базы производства новых медикаментов, предложен маркетинговый инструмент пролонгирования жизненного цикла фармпродуктов, основанный на использовании возможности модификации регистрируемой структуры медико-фармацевтических показаний применения медпрепаратов;
- сформирована дифференцированная структура службы медицинских представителей, призванная обеспечить реализацию ступенчатой стратегии развития производителей лекарств посредством продвижения фармпродуктов, позиционируемых по базовым и модифицированным медико-фармацевтическим свойствам и показаниям.
Практическая и теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в разработке методических подходов и практических рекомендаций по управлению экономическим потенциалом предприятий фармацевтической промышленности. Разработанные ступенчатая стратегия развития, маркетинговый инструмент пролонгирования жизненного цикла фармпродуктов, рекомендации по формированию и функционированию дифференцированной службы медицинских представителей могут быть использованы фармпроизводителями России для усиления своих конкурентных позиций на отечественном и зарубежном фармацевтических рынках. Полученные результаты могут применяться при осуществлении дальнейших исследований, посвященных повышению эффективности использования ресурсов и потенциала фармацевтических производителей.
Апробация и внедрение результатов исследования. Основные теоретические и практические положения и результаты диссертационного исследования публиковались в ведущих научных изданиях: "Российское предпринимательство" (Москва, 2007 - 2008), в межвузовских сборниках научных статей: "Российская экономика: потенциал для развития"
(Саранск, 2007), "Проблемы современного состояния социально-экономической системы России" (Саранск, 2007), "Экономика переходного периода: региональные особенности" (Саранск, 2007) "Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями" (Самара, 2010). По данной тематике автором опубликована монография (Ульяновск, 2009).
Публикации. Положения и выводы диссертационной работы изложены в 8 публикациях общим объемом 16,8 печ. л., написанных лично автором.
Структура и объем диссертации. Диссертационная работа изложена на 214 страницах машинописного текста и состоит из введения, трех глав, заключения, содержит 25 таблиц, 39 рисунков, 13 приложений. Библиографический список включает в себя 191 источник.
Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены цель и основные задачи, объект и предмет исследования, степень разработанности проблемы, научная новизна, теоретико-методологическая база и практическая значимость работы.
В первой главе "Теоретические аспекты управления экономическим потенциалом предприятий фармацевтической промышленности" анализируется экономический потенциал фармацевтического производителя как система взаимосвязанных элементов, взаимодействие которых имеет целью достижение конкурентоспособности предприятия. Управление экономическим потенциалом фармпроизводителя предложено рассматривать в качестве способа обеспечения его конкурентоспособности на фармрынке, основанного на преобразовании эффекта синергизма от взаимодействия элементов потенциала в конкурентные преимущества.
Во второй главе "Анализ практики управления экономическим потенциалом на промышленных фармацевтических предприятиях" выявлены основные направления развития российской фармацевтической отрасли, произведено исследование составляющих потенциала отечественных производителей с позиций наличия резервов его развития, а также роста конкурентоспособности.
В третьей главе "Разработка подходов к управлению потенциалом предприятий фармацевтической промышленности" на основании перспективного видения предложены: ступенчатая стратегия развития фармпроизводителя, маркетинговый инструмент минимизации колебаний спроса на фармпродукцию, дифференцированная структура службы медицинских представителей в целях обеспечения создания предпосылок формирования основы инновационного производства, а также конкурентоспособности предприятий в отрасли.
В заключении работы обобщены результаты исследования, приведены основные теоретические выводы и практические рекомендации.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
1. Уточнено определение понятия экономического потенциала фармацевтического производителя как совокупности подсистем (маркетинговая, администргпгивно-управленческая, кадровая, инвестиционная, инновационная, финансовая), синергизм взаимодействия которых обеспечивает формирование конкурентоспособного продуктового портфеля и его продвижение на фармрынке. Данное определение сформулировано на основе исследования научных взглядов на данную категорию (со стороны ресурсов и со стороны результатов) и специфики отраслевого производства (концентрация на продукте).
Анализ отечественных литературных источников, посвященных исследованию ресурсов и их эффективного использования, а также конкурентоспособности предприятий, в частности осуществляющих производство фармацевтической продукции, позволил выявить научные взгляды на экономический потенциал данных организаций. Основными считаются положения, рассматривающие его с позиций ресурсов определенного количества и качества, обеспечивающих производство лекарственной продукции в заданном объеме. При этом выделяются различные группы потенциалов (научно-технический, производственный, промышленный, управленческий, трудовой, стратегический), а также характеризуются объемы производимой продукции (лекарств): максимально возможные или фактически достигнутые.
В зарубежной науке экономическая мысль развивалась в направлении исследования таких категорий, как "компетенция", "потенция", "конкуренция", "конкурентные преимущества", и понятие потенциала не получило дожного развития.
Однако выделенные научные взгляды на потенциал не обеспечивают целостности понимания его как экономического явления и не дают возможности реализации действий с целью достижения конкурентоспособности предприятий на фармацевтическом рынке.
Проведенное исследование специфики отраслевого производства, характеризуемого значительной концентрацией внимания фармпроизводителя на выпускаемом продукте вследствие его высокой социальной значимости, требований качества, сложности продуцирования и т. д., с учетом выявленных подходов позволило нам уточнить понятие экономического потенциала предприятия фармацевтической промышленности как совокупности подсистем (маркетинговая, административно-управленческая, кадровая, инвестиционная, инновационная, финансовая), синергизм взаимодействия которых, характеризуемый превышением совокупного эффекта над суммой частных результатов его составляющих, обеспечивает формирование конкурентоспособного продуктового портфеля и его продвижение на фармрынке.
2. Разработан агоритм управления экономическим потенциалом предприятий фармацевтической промышленности, основанный на
выделении его ведущих звеньев, их активизации, преобразовании совокупного результата эффекта синергизма взаимодействия элементов потенциала в конкурентные преимущества фармпроизводителя.
В современной экономике одной из главных стратегических целей функционирования фармацевтической фирмы выступает достижение конкурентоспособности в отрасли. В качестве универсального источника конкурентных преимуществ фармпроизводителя предложено рассматривать его экономический потенциал. В связи с этим нами разработан агоритм управления потенциалом фармпредприятия, имеющего целью достижение своей конкурентоспособности на фармацевтическом рынке (рис. 1).
Рис. 1. Агоритм управления экономическим потенциалом фармпроизводителя
В основу данного агоритма положен принцип стратегического анализа потенциала предприятия с выявлением его ведущих звеньев, с одной стороны, и исследованием социально-экономических показателей, характеризующих состояние здоровья населения целевой экономической территории, - с другой, что позволяет сформировать приемы усиления развития данных бизнес-единиц с целью дальнейшего преобразования полученного результата с использованием эффекта синергизма от взаимодействия элементов потенциала в устойчивые конкурентные преимущества фармпроизводителя.
Управление экономическим потенциалом предприятий фармацевтической промышленности направлено, с одной стороны, на их адаптацию к отраслевым условиям, а с другой - на активное воздействие на нее с целью обеспечения конкурентоспособности на фармрынке.
3. Выявлены дестабилизирующие факторы развития отечественной фармацевтической отрасли, проведен анализ ее конкурентных сил, что позволяет определить наличие возможностей и угроз для функционирования предприятий Фарминдустрии с целью корректировки стратегий менеджмента ее предприятий.
Глобализация мировой рынка, в том числе фармацевтического как его части, а также стремление РФ интегрироваться в международную экономическую систему, открытие экономических границ привели к дерегулированию развития отечественной фармацевтической отрасли, что выражается в отсутствии возможностей маневрирования между западными транснациональными корпорациями, диктующими правила ведения бизнеса в сфере технологий и интелектуальной собственности, и производителями из Индии и Китая, осуществляющими ценовой прессинг.
В данных условиях характерной чертой развития отечественной промышленности являются относительно высокие темпы роста совокупного объема производства лекарств (рис. 2).
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Годы
Рис. 2. Динамика производства фармацевтическом промышленности России, мрд. дол.
Однако качественный анализ прироста производства фармпродук-ции указывает на его экстенсивный характер вследствие доминирования в нем генерических препаратов (лекарства-копии оригинальных медикаментов) низшего уровня (I тип), что отражено на рис. 3.
ЕЭгенерики Шбрендированные генерики ЁЗ инновационные продукты
Рис. 3. Структура прироста производства фармпродукцим в 2009 г.
Исследование указанной ситуации позволило выявить наличие дестабилизирующих факторов развития отечественной фармотрасли:
- значительная доля импортных лекарств и фармацевтических субстанций на внутреннем рынке (90% в 2011 г.) в условиях его активного роста: в 2005 - 2006 гг. - 36% (наивысшие темпы в мире); в 2007 г. -16,4%; в 2008 г. - 25,0%; в 2009 г. - 18%;
- небольшой объем отечественного производства лекарств в соответствии с международным отраслевым стандартом сСМР (в .2009 г. - 35%);
- наличие фальсифицированных препаратов (по официальным оценкам. до 10% совокупного оборота);
- низкий уровень инноваций и технологий разработки и производства лекарственных средств (С): доля отечественных инновационных С - менее 5% (рис. 3);
- отсутствие механизмов финансирования разработок С (существующие венчурные фонды ориентированы лишь на подсектора с быстрой инвестиционной отдачей и минимальным риском);
- множество разрывов в критических цепочках взаимодействий, обеспечивающих создание новых отечественных инновационных брендов (отсутствие дожного уровня кооперации между компаниями на отдельных этапах разработки лекарств; неравномерное развитие отдельных высокотехнологи чных секторов, задействованных в разработке лекарств);
- экономическая дем:отивация отечественных производителей вследствие высокого уровня инфляции, укрепления рубля, высоких ставок по кредитам, роста тарифов на энергоносители, высокой стоимости капитального строительства из-за особенностей географического расположения, значительной налоговой нагрузки, демпинговой политики азиатских государств;
- отсутствие крупных национальных фармкомпаний, способных определять стратегическое развитие отрасли и выпонять заказы государства по обеспечению лекарственной безопасности;
- дефицит высококвалифицированных кадров для фармацевтической отрасли (недостаточный уровень подготовки высококвалифицированных кадров для современного фармпроизводства и индустриальной науки, низкая ориентированность вузов на новые направления фармацевтической науки и технологии);
- риск недостаточности финансирования "Стратегии развития фармацевтической промышленности Российской Федерации на период до 2020 года'1 (утв. Приказом министра промышленности и торговли РФ № 965 от 23.10.2009) для разработки инновационных лекарств (106,4 мрд. руб.);
- поглощение ведущих отечественных производств иностранными фармкомпаниями (рассматривается нами как фактор снижения фармацевтической безопасности РФ).
Анализ общероссийской заболеваемости населения и структуры продаж медикаментов позволил выявить фармакологические группы лекарств, имеющих наибольший спрос в данный момент, и перспективу его роста в дальнейшем: анальгетики, антипиритики и обезболивающие средства; антибиотики; средства, регулирующие деятельность желудочно-кишечного тракта (рис. 4).
ЕЗанальгетики, блокаторы ЦОГ О антибиотики Псредства для лечения ЖКТ
средства для лечения сердечно-сосудитых заболеваний
Шсредства для лечения респираторных заболеваний
ЕЭантисептики
И витамины
КЗ регуляторы ЦНС
И антигистаминные средства
ЕЗ прочие группы лекарственных средств
Рис. 4. Ранжирование фармакологических групп по спросу в 2000-2009 гг.
Проблемное поле маркетинга
Проблемное пиле инноваций
Кадровое проблемное поле
Проблемные участки маркетингового потенциала:
маркетинговые исследования; маркетинговая информационная система; сегментация целевого рынка; товарная потика, процесс ценообразования, сбытовая политика, персональные продажи; рекламная деятельность; стимулирование сбыта; формирование общественного мнения
Проблемные участей взаимосвязей маркетинговой активности: Админнстрятивно-упра&ленческнй потенциал: несовершенство оргструктуры отдела маркетинга и коммуникации); Кадровый потенциал: недостаточное кадровое обеспечение и низкая ъ/п\ Проюводстьенный потенциал; высокие издержки и цены, узкий ассортимент, Инвестиционный потенциал: отсутствие финансового обеспечения персонала и маркетинговых мероприятий); Инновационный потенциал: отсутствие новых направлений н тенденций в маркетинг)
Проблемное поле производства
Проблемные участки производственного потенциала:
Технологическое отставание (15-18 лет); износ основных фондов; низкая загрузка производственных мощностей, большое количество брака; узкий ассортимент; высокая себестоимость и цены готовой продукции
Проблемные участки взаимосвязей производственного потенциала;
лмнпистративио-Управленческнй потенциал: неэффективная организация производственного процесса.
Кадровый потенциал: низкая мотивация отражается на результатах труда промышленно-произаодственного персонала, Маркетинговый потенциал: отсутствие необходимого количества заявок от потребителей. Инвестиционный потенциал: отсутствие инвестиций для закупки нового оборудования, Инновационный потенциал: создание новых высокорентабельных лекарственных форм
Проблемные участей инновационного потенциала:
Слабое инновационное обеспечение всех составляющих экономического потенциала. Даже в области производства с юА активности отсутствуют ра^эаботки высокоренгабелиых С Проблемные участки взанмоевгаей инновационного
потенциала:
Административно-управленческий потенциал:
несовершенство оргструктуры предприятия, слабый уровень коммуникаций между подразделениями); Производственный потенциал: устаревшее и изношенное оборудование НИЦ) Инвестиционный потенциал: отсутствие инвестиций для закупки нового оборудования и реализации рапичных инновационных проектов,
Маркетинговый потенциал: отсутствие мониторинга инновационной среды;
Кадровый потенциал: недостаточное кадровое обеспечение и низкая а/п работников, низкая инновационная активность персонала
Проблемнол пиле управлении
Проблемные участки административно-управленческого потенциала: несовершенство оргструктуры предприятия; слабый уровеь коммуникаций между подрадаелешщми, проблемные участей взаимосвязей утфавленческого потенциала;
Кадровый потенциал: средний уровень компетенции и низкая активность управленческого персонала
Проблемные участхн кадрового поте накала:
Средний уровень компетенции сотрудников предприятия; Низкая заинтересованность в результатах труда; Низкая активность управленческого персонааа
Проблемные участки взаимосвязей кадрового потенциала:
Административно-управленческий потенциал: несовершенство оргструктуры предприятия; слабый уровень коммуникаций между подразделениями, низкая мотивация труда;
Производственный потенциал: ш)зш загрузка производственных мощностей; Маркетинговый потенциал: отсутствие маркетинга персонала; Инвестиционный потенциал: (низкий уровень инвестиций в персонал; Инновационный потенциал: отсутствие новых форм и методов управления персоналом и мотивации труда
Проблемное поле инвестиций
Проблемные у час пси инвестиционного потенциала.
Слабое использование инвестиционного потенциала предприятия, Низкая эффективность осущэ-
ствляемых инвестиционных проектов
Проблемные участки взаимосвязей иньестишонного потенциала: Адмннкстратгано-управленчеаснй потен цнал: несовершенство оргструктуры предприятия; слабый уровень коммуникаций между подразделениями.
Финансовый потенциал: низкий уровень финансовой активности и чистой прибыли Маркетинговый потенциал: отсутствие мониторинга инвестиционной среды Инновационный потенциал: отсутствие инновационного обеспечения инвестиционной активности,
Кадровый потенциал: недостаточное кадровое обеспечение и низкий уровень интелектуального капитала
Рис. 5. Проблемные зоны в управлении экономическим потенциалим фармпронзводнтелен
Исследование конкурентной ситуации в отечественной фармотрасли проведено посредством применения модели "пяти сил" Портера (табл. 1).
Анализ макросреды с целью понимания фармрынка, позиций отечественных производителей, потенциала и направлений развития фармацевтической отрасли проведен нами посредством РЕ8Т-анализа, позволившего выявить доминирующие факторы: из группы политических -вмешательство государства или правовых институтов в процесс производства и распределения продукции, противодействие с их стороны; экономических - высокая конкуренция среди производителей генериче-ских лекарств, ужесточение требований к импорту лекарств, оптимальность структуры продуктового портфеля; социальных - заболеваемость и смертность населения, динамика его доходов; технологических - ужесточение отраслевых стандартов, состояние основных средств, материа-ло- и энергоемкость применяемых технологий производства.
В данных условиях по-нашему мнению основными непосредственными угрозами функционированию отечественных производителей лекарств являются:
- невозможность, легальной производственной деятельности для большинства предприятий отрасли с 01.01.2014 г. вследствие несоответствия 80% (на 01.01.2010 г.) фармпроизводств международному отраслевому стандарту вМР (Закон "Об обращении лекарственных средств" от 12.04.2010 г. № 61-ФЗ);
- снижение рентабельности бизнеса, характеризуемого значительной ценовой конкуренцией вследствие ориентации предприятий на сектор низший генерических препаратов;
- падение объемов производства вследствие вытеснения отечественных лекарств импортными;
- падение объемов реализации продукции вследствие низкой контрактации как результат прессинга крупных торговых посредников и аптечных сетей.
- увеличение себестоимости производства вследствие физического (до 70%) износа оборудования и роста брака.
Проведенный анализ тенденций развития фармрынка позволил выявить в качестве потенциальной возможности повышения конкурентоспособности отечественных фармпроизводителей приобретение зарубежных лекарственных разработок, приостановленных вследствие макроэкономической рецессии на доклинической и клинической фазах, с последующим доведением их в РФ до стадии готового продукта и с коммерциализацией его на внутреннем и мировом рынках.
4. Анализ элементов потенциала производителей с целью выявления проблемных полей в управлении предприятиями, а также оценки их конкурентоспособности.
Исследование составляющих экономического потенциала ОАО "Тат-химфармпрепараты", ОАО "Урабиофарм" и ОАО "Биохимик", входящих в
ТОП-20 отечественных производителей лекарств по объемам производства, проведено с целью поиска резервов повышения эффективности использования потенциала и предпосылок роста конкурентоспособности компаний.
Анализ управления сферой маркетинга на предприятиях позволил выявить диспропорции в его организации (служба маркетинга является лишь малой частью отдана сбыта) и использовании (применение элементов политик: коммуникационной (рекламы), ценовой (скидок); исследования рынка имеют нерегулярный и поверхностный характер). При этом незадействованными остается потенциал мониторинга конкурентной среды, стимулирования сбьгга фармпродукции, персональных продаж, потенциал формирования общественного мнения и др., что приводит к отрицательному влиянию на развитие остальных составляющих потенциала предприятий.
Исследование продуктовых портфелей предприятий, структура которых представлена в ОАО "Урабиофарм" 90 наименованиями по 18 ассортиментным линиям, в ОАО "Татхимфармпрепараты" - 120 наименованиями по 30 линиям, в ОАО "Биохимик" - 150 наименованиями по 19 линиям, позволило выявить в совокупном объеме фармпродукции более 66% генерических продуктов, выпускаемых под международными непатентованными названиями и разрешенных к производству еще в 1970 - 1980-е гг.
На основании сопоставления результатов исследования и выделенных отраслевых тенденций сделан вывод об отсутствии перспектив развития данной структуры продуктовых портфелей по причине невозможности эффективного управления жизненным циклом указанных лекарств.
Исследование производственной сферы фармкомпаний позволило выявить несовершенство ее организации, характеризуемое высокой среднегодовой недозагруженностью линий, простоями, относительно высоким уровнем брака, наличием неиспользуемых фондов и др. Проведенные расчеты показывают, что устранение укачанных проблем позволит увеличить выпуск про-,яукции в среднем по пргдприятиям на 30 - 50%.
Анализ кадрового потенциала, выступающего в современной экономике одним из основных факторов обеспечения конкурентоспособности, проведен на основе оценки интелектуального капитала как результирующей компетенций кадров, их активности и осуществлен посредством коэффициента Тобина, расчеты которого демонстрируют отставание анализируемых фармпроизводителей от компаний-лидеров и от среднеотраслевого уровня в целом.
С учетом формирования интелектуального капитала в фармацевтической промышленности в основном посредством патентов на лекфор-мулы и торговые названия, а также технологии производства сделан вывод о недостаточных предпосыках обеспечения конкурентоспособности исследуемых предприятий в будущем.
Основу административно-управленческой подсистемы анализируемых предприятий формирует линейно-функциональная структура, что
противоречит эффективной организации управления проектных фирм в условиях динамичной конкурентной среды вследствие снижения стратегической гибкости фармкомпаний и препятствий максимальному использованию кадрового потенциала.
Недостаточное развитие инвестиционного потенциала по причине дефицита средств, привлеченных из всех источников, не позволило предприятиям эффективно реализовать собственный инновационный потенциал, характеризуемый количеством наименований лекарств, не запущенных в производство.
Анализ показал, что финансовый потенциал, характеризующий в целом эффективность управления экономическим потенциалом исследуемых производителей лекарств, имеет невысокий уровень, так как его показатели (рентабельность, оборачиваемость, устойчивость экономического роста) в 5 - 6 раз ниже аналогичных показателей основных конкурентов и в 2 раза ниже среднеотраслевых.
Результаты структурирования проблемных полей исследуемых фармпроизводителей приведены на рис. 5.
Итогом управления экономическим потенциалом являются конкурентные позиции, занимаемые фармпроизводителями: в отрасли: ОАО "Биохимик" - 14-е место, ОАО "Татхимфармпрепараты" - 16-е место, ОАО "Урабиофарм" - 17-е место (рис. 6). Низкая конкурентоспособность является прямым следствием неэффективного управления экономическим потенциалом исследуемых предприятий.
5. Разработана стратегия развития фармпроизводителя, предполагающая ступенчатую смену классов производимых лекарств-копий с целью создания предпосылок формирования базы производства новых медикаментов, предложен маркетинговый инструмент пролонгирования жизненного цикла фармпродуктов, основанный на использовании возможности модификации регистрируемой структуры медико-фармацевтических показаний применения медпрепаратов.
Традиционно реализуемые пути развития предприятий Фарминдустрии (используемые, в частности, и зарубежными фармкомпаниями), основанные на ориентации на инновационные продукты или на производство гене-рических копий, не являются оптимальными для российских производителей, большая часть которых находится в системном конкурентном кризисе.
С учетом специфики отраслевого продукта и условий функционирования отечественных фармпроизводителей нами предложена стратегия их развития, целью которой является создание базы для выпуска инновационных лекарств, а инструментом выступает производство копий медикаментов, включающее в себя три взаимосвязанных этапа. Агоритм реализации стратегии представлен на рис. 7.
Проблеме? поле маркетинга
Проблемное поле инноваций
Кадровое проблемное поле
Проблемные участки маркетингового потенциала:
маркетинговые исследования; маркетинговая информационная система; сегментация целевого рынка, товарная политика:
кальные продажи; рекламная деятельность; стимули-
ние общественного мнения
Проблемные участки взаимосвязей маркетинговой активноеЩ: Административно^ п равле н тескнй потенциал: н есоверш енство оргструктуры отдела маркетинга и коммуникаций), Кадровый потенциал: недостаточное кадровое обеспечение и низкая з/п; Производственный потенциал: высокие издержки н цень1 узюй ассоптим?нт.
Инвестиционный ПОТГНЦма.1' оТЩТСТ*и* финансового обеспечения персонала и маркетинговых мероприятий); Иккеггц^яь::! пгтеиакгл: отсутствие новых юраалений и тенденции в маркетинге)
Проблемное поле производства
Проблемные участки производственного потенциала:
Технологическое отставание (15-18 лег); износ основной фондов; низкая загрузка производственных мощностей; большое количество брака; узкий ассортимент, высокая себестоимость и цены готовой продукции
Проблемные участей взаимосвязей производственного потенциала:
Аамннистра'гквно-упряаленческнн потенциал: неэффективная организация производственного процесса,
Кадровый потенциал: низкая мотивация отражается на результатах труда промышленно-производстаенного персонала; Маркетинговый потенциал; отсутствие необходимого количества заявок от потребителей; Инвестиционный потенциал: отсутствие инвестиций для закупки нового оборудования; Инновационный потенциал: создание новых высокорегпабельных лекарственных форм
Проблемные участки инновационного потенциала:
Слабое инновационное обеспечение всех составляющих экономического потенциала Даже в области производствен} ой активности отсутствуют разработки высокорентабельных С Проблемные участки взаимосвязей инновационного потенциала:
Административно-управленческий потенциал: несовершенство оргструктуры предирюгжя, слабый уровап, кпммунихздшй между подразделениями); Пгмшчяпствеинын потенциал: устаревшее и изношенное оборудование НИЦ) Инвестиционный потенциал: отсутствие инвестиций
-.т. и,-.и/л г л И гиЯпитЧ1ЯТО
инновационных проектов.
Маркетинговый потенциал: отсутствие мониторинга ин!Ювацноннон срсды;
Кадровый потенциал: недостаточное кадровое обеспечение и низкая Уп работников, низкая инновационная активность персонала
Проблемное пате управления
Проблемные участки аамнннстратнвно-управленческого потенциала: несовершенство оргструктуры предприятия, Слабый уровень коммуникаций между подразделениями; проблемные участей взаимосвязей управленческого тютеншала;
Кадровый потенциал: средний уровень компетенции и низкая активность управленческого персонала
Проблемные участки кздровш о потенциала:
Средний уровень компетенции сотруджосов предприятия, Низкая заинтересованность в результатах труда: Низкая активность управленческого
пячюняпя
Проблемные участки взаимосвязей кадрового потенциала:
Административно-управленческий потенциал: несовершенство оргструктуры предприятия; слабый уровень коммуникаций между подразделениями; низкая мотивация труда;
загрузка производственных мощностей. Маркетинговый потенциал: отсутствие маркетинга персонала, Инвсстнционный потенциал: (низкий уровень инвестиций в персонал: Инновационный потенциал: отсутствие новых форм и методов управления персоналом н мотивации труда
Проблемное поле инвестиций
Проблемные участки инвестиционного потенциала:
Слабое использование инвестиционного потенциала предприятия; Низкая эффективность осуществляемых инвестиционных проектов
Проблемные участки взаимосвязей инвестиционного потенциала Административно-управленческий потенциал: несовершенство оргструктуры предприятия; слабый уровень коммуникаций между подразделениями;
Финансовый потенциал: низкий уровень финансовой активности и чистой прибыли Маркетинговый потенциал: отсутствие мониторинга инвестиционной среды Инновационный потенциал: отсутствие инновационного обеспечения инвестиционной активности;
Кадровый потенциал: недостаточное кадровое обеспечение и низкий уровень интелектуального капитала
Рис. 5. Проблемные зоны б управлении экономическим потенциалом фарм производит
Таблица 2
Оценка конкурентоспособности отечественных производителей
Производитель Наименование артгттпж
Доля рынка Цена продукции Качество продукции Ассоршмеит Известность марки Упаковка РххОДЫ на маркетинг гасположение прошвооитсля к рынкам сбыта Расположение поставщиков Объем экспорта Итог, бали Рейтинг
Удельный вое факт^та, % 15 20 15 3 10 8 12 5 5 5 100
ЗЛО "Фарм-Центр" ОАО "Биохимик" Балы 70 60 90 80 90 80 50 80 80 30
Итог 10.5 12 13,5 4 9 6.4 6 4 4 1.5 70,9 14
ОАО "Синтез" Балы S0 70 90 90 90 90 60 80 80 30
Итог 12 14 13.5 4,5 9 ',2 72 4 4 1,5 76.9 8
ОАО "Биосинтез" Балы 80 70 90 70 100 80 30 90 90 10
Итог 12 14 13.5 3.5 10 6,4 3,6 4,5 4,5 0,5 72i 12
ЗАО "Отечественные лекарства" ОАО "Красфарма" Балы 100 90 90 90 90 90 70 70 70 40
Итог 15 18 13,5 4,5 9 7,2 8.4 3,5 3,5 2 84,6 5
ОАО "Щековский витаминный завод' Балы 70 70 80 100 80 80 50 70 80 30
Итог 10.5 14 12 5 8 6,4 6 3.5 4 1.5 72J 12
ОАО "Новосиб-хнмфарм" Балы 60 60 80 90 80 80 50 60 60 40
Итог 9 12 12 4,5 8 6,4 6 3 3 2 65,9 19
ЗАО "Всрофарм" (3 филиала) ЗАО "Верофарм" Балы 1(Х) 80 90 90 80 90 90 100 80 70
Итог 15 16 13.5 4,5 8 7,2 10.8 5 4 3,5 87,5 4
ОАО "Нижфарм" ОАО "Нижфарм" Балы 100 80 100 90 100 90 90 90 80 60
Итог 15 16 15 4,5 ю 7,2 10.8 4,5 4 3 93,5 1
ОАО "Фарм-стандарт" ОАО "Фармсгаяда* Октябрь" Балы 60 80 80 80 90 90 60 100 80 50
Итог 9 16 12 4 9 7,2 7,2 5 4 2,5 75,9 9
ОАО "Фармстанлаг Марбиофарм" Балы 30 70 80 80 90 90 50 80 60 50
Итог 4,5 14 12 4 9 7,2 6 4 3 2,5 66,2 18
ОАО "фармстанзнр сксрсдства" Балы 50 70 80 60 90 90 50 80 80 50
Итог 7,5 14 12 3 9 7,2 6 4 4 2,5 69 2 15
ОАО "Фармсгащар 1 омскхимфарм:' Балы 70 70 80 70 100 90 70 80 80 50
1ТТОГ 10,5 14 2 V 10 ",2 М 4 4 2,5 75,S 10
ОАО "Фармстандаг УфаВиттГ Балы 60 70 80 80 90 90 70 100 90 50
Итог 9 14 12 4 9 7,2 8,4 5 4.5 2,5 75,6 11
ОАО "Фармстанда; Фигофарм-НН" Балы 50 70 80 во 80 90 60 iO 90 50
Итог ',5 14 1 2 4 8 7,2 5 4,5 2,5 71,9 13
ФГУП НПО "Мтафсгетт" Еглтл № ЯП 00 90 1(10 90 7(1 100 80 S0
Итог 9 16 13.5 4.5 10 7.2 8.4 5 4 4 81,6 7
ОАО "Феоенн" Балы 90 80 100 100 100 10О 100 100 80 90
Итог 13,5 16 15 5 10 8 12 5 4 4,5 90 3
ЗАО "Брынщлов-А" Балы 100 100 50 loo 70 80 80 80 70 90
Итог 15 20 V 5 7 6.4 9,6 4 3,5 4,5 82,5 6
ОАО "Акрихин" Балы 80 90 100 loo 100 ИХ) 100 loo 80 100 93
12 18 15 5 10 8 12 5 4 4,5 2
ОАО "Уратбиоф^тм" Балы 30 70 80 80 90 90 50 80 80 50
Итог 4,5 14 12 4 9 7.2 6 4 4 2,5 Ь12 17
ОАО "Татхимфармпрепараты" Балы 60 60 80 90 80 80 50 70 90 40
гггог 12 12 4.5 s 6.4 ' 6 4,5 2 679 16
Исследование фармацезгко-те.хно-логических возможностей модификации лекарственных формул низшего класса
Лекарства-копии низшего класса
ства и продажи модифицированных препаратов
Мониторинг патентного законодательства и сроков действия патентов оригинальных фармпродуктов с целью поиска лекарственных формул с минимальным временем потери защиты патента
С Да ^ V -/
Формирование материально-технической базы модификации
Исследование фармацевтико-технологических возможностей копирования, маркетинга и продажи лекарств с минимальным сроком потери защиты патента ("новые генерики")
Производство, маркетинг модифицированных продуктов
Формирование материально-технической базы производства "новых гекериков"
1-й этап
Производство, маркетинг инновационных лекарств
GAP-анализ с целью корректировки реализации этапов
Проведение II и III фаз клинических испытаний
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ЦЕЛЬ
Разработка инновационных лекформул, их селекция и валидация
Анализ возможностей проведения II и III фаз клинических испытаний разработанных и проектирования инновационных лекформул
Исследование эпидемиологической ситуации с целью формирования наиболее перспективных фармакотерапев-тических групп
3-й этап
Рис. 7. Агоритм реализации стратегии развития отечественного производителя лекарств
Первый этап реализации стратегии основан на переходе от производства генериков I типа, представляющих собой лекарства последующих поколений, копирующие оригинальные продукты в условиях наличия на рынке других аналогичных лекарств-копий (используют международное непатентованное наименование в качестве торгового), к их модифицированным видам. Модификация продуктов возможна в случае использования иного средства доставки, изменения дозировки и (или) упаковки, создания ре-тардных форм пролонгированного действия, сочетания нескольких активных фармацевтических ингредиентов и т.д. Такое решение позволит получить преимущества старого продукта в совокупности с хорошо воспринимаемым рынком атрибутом "новизны" или "улучшенных свойств".
Второй этап предполагает переход к производству генерических медикаментов II типа, представляющих собой продукты, имеющие относительно малый срок потери исключительного права какой-либо фарм-компании на их производство и маркетинг. Ежегодно регистрируется несколько десятков высвобожденных из-под патентной защиты активных фармацевтических ингредиентов с совокупным объемом продаж до 12 мрд. дол. Копирование данных продуктов, дисконтирование их стоимости с учетом наличия значительного спроса на рынке лекарств позволят отечественным производителям эффективно развивать собственную инвестиционно-финансовую сферу.
Третий этап является целевым, поскольку обеспечивает производство лекарств собственных разработок, "замороженных" ранее, а также разработок инновационных лекарственных субстанций, их селекцию и подтверждение эффективности посредством соответствующих лабора-торно-клинических испытаний.
Реализация каждой ступени возможна при условии организации мониторинга внешней среды по заболеваемости населения и наличия соответствующих фармацевтических ингредиентов, а также их корректировки в соответствии с рыночными тенденциями.
С целью обеспечения стабильности реализации стратегии развития производителей посредством формирования допонительных финансовых ресурсов, снижения негативных последствий колебаний спроса на фармпродукцию предложено использовать маркетинговый инструмент пролонгирования жизненного цикла лекарственных средств (рис. 8).
Данное предложение основано на возможности проведения медикаментозной терапии лекарствами, рекомендации к применению которых отличаются от зарегистрированных в регуляторных документах, при наличии соответствующих показаний, соотносящихся с принципами доказательной медицины. Предложение включает в себя отбор фармакологических групп лекарств по признаку наибольшего реального и перспективного рыночного спроса с последующей селекцией отдельных формул-копий I и II типов, с их производством и маркетингом, а также с корректировкой данного процесса.
Рис. 8. Агоритм инструмента пролонгирования жизненного цшсла фармпродуктов при реализации ступенчатой стратегии
6. Сформирована дифференцированная структура службы: медицинских представителей, призванная обеспечить реализацию ступенчатой стратегии развития производителей лекарств посредством продвижения фармпродуктов, позиционируемых по базовым и модифицированным медико-фармацевтическим свойствам и показаниям.
Эффективное развитие производителей лекарств невозможно без формирования специальных бизнес-единиц - служб медицинских представителей, играющих ключевую роль во время перезапуска фармпродуктов и всех дальнейших воздействий на рынок при их продвижении к целевой аудитории (регистрация новых показаний применения медикаментов, отзыв продукта), а также в отношении самих фармкомпаний ("слияния и поглощении", различные виды сотрудничества фирм). Необходимость наличия дан-
ных подразделений продиктована их доминирующей ролью в формировании имиджа фармкомпаний, поскольку внимание аудитории к информации, происходящей из личного общения, превышает таковые показатели обезличенной рекламы, прямой почтовой рассыки и друг их форм донесения сопроводительной информации о продукте.
С целью обеспечения предложенной стратегии развития производителей лекарств и поиска инструмента минимизации негативных последствий колебания спроса на медикаменты целесообразно применение дифференцированной службы медицинских представителей, состоящей из двух, секторов (рис. 9).
1-й сектор
Штаб службы медицинских представзлелей
2-й сектор
Региональный дивизион медицинских представителей
Сектор продвижения генерических лекарственных средств, позиционируемых по рефокусирован-ным медико-фармацевтическим свойствам
Дифференци- | рующее перепозиционирование
Анальгетики и спазмолитики
Меггаболизмкоррек-торы
Противовоспалительные ср-ва
Регенераты ирепарангы
Седативные средства
Врачи общей
практики и специалисты поликлиник
Врачи-клиницисты (лечебно-профилактические стационарные учреждения)
Настоящие и потенциальные пациенты (и их близкие)
Фармбренды, '|бренд-генерики
Сектор продвижения
оригинальных и генерических лекарственных средств, позиционируемых по базовым меднко-фармгцевтическим свойствам
Фармпродукгы массового спроса
Орфанные продукгы (терапия редких заболеваний) в рамках программ ы "Семь нозологии"
Антибактериальные ср-ва
Блокагоры ЦОГ
Кардиоваскулярные средства
Гастроинтестинальные средства
Рис. 9. Организационная структура дифференцированной службы медицинских представителей как основа маркетинговой деятельности
фармпроизводитеш
Первый сектор имеет целью обеспечение продвижения оригинальных и генерических лекарственных средств, позиционируемых по базовым медико-
фармацевтическим свойствам, для чего, в свою очередь, сектор в обязательном порядке дожен быть подразделен по продуктам: массового спроса и другим лекарственным средствам, обладающим весьма специфическими показаниями к применению и для продвижения которых в среде медицинских представителей необходима специальная подготовка кадров.
В качестве инструментов в данном секторе рекомендована технология обеспечения капитализации на символах продукта: брендинг полный в отношении оригинальных лекарств, их копий IV класса (бренд-генерики), и неполный - в отношении лекарств-копий I и II типов ("зонтичные бренды").
В задачи второго сектора входит продвижение генерических лекарственных средств с модифицированными медико-фармацевтическими свойствами посредством нивелирования их старого образа в сознании целевой аудитории и формирования нового. С этой целью предложено осуществлять новый вывод на рынок и дифференцирующее перепозиционирование фармпродуктов.
7. Определено влияние управления экономическим потенциалом на эффективность деятельности предприятий фармацевтической промышленности.
Авторская методика развития экономического потенциала на основе повышения результативности процесса управления его маркетинговой составляющей была внедрена в практическую деятельности ОАО "Биохимик", ОАО "Урабиофарм", ОАО "Татхимфармпрепараты".
В гл. 3 диссертации выпонена оценка резервов роста экономического потенциала данных предприятий при реализации ступенчатой стратегии развития дифференцированной службы медицинских представителей.
Резервы роста экономического потенциала определены по формуле
Р = Рзагр + Рэоп + Рдл + Рм + Риг + + Ржц+I (КоСх+Ь;ЕКХ), где Рзагр - допонительный объем производства в случае 100%-ной загрузки производственных мощностей, руб.;
Рэсп - допонительный объем производства при эффективной организации производственного процесса (при отсутствии брака и простоев), руб.; Рда - допонительный объем производства как результат возможного его расширения за счег закупки и монтажа новых линий на простаивающие производственные площади (расширение производства), руб.; Рм - увеличение сбыта продукции при производстве и маркетинге модифицированных копий, руб.;
РДг - увеличение сбыта продукции при производстве и маркетинге "новых генериков", руб.;
Ц - увеличение сбыта продукции при реализации собственного нереализованного продуктового проекта и маркетинге его продукции, руб.;
Рн - коэффициент, учитывающий снижение эффекта собственных нереализованных продуктовых проектов вследствие их устаревания и изменения национальных лечебных стандартов; Ржц * увеличение сбыта продукции в случае управления жизненным циклом фармпродуктов, руб.;
К - количество контактов службы медпредставителей с целевой аудиторией (пациенты реальные и потенциальные - для ОТХ-препаратов), шт.;
Е0(х - эффективность контактов службы медпредставителей с целевой аудиторией (пациенты реальные и потенциальные - для ОТХ-препаратов),%;
Ц - количество контактов службы медпредставителей с целевой аудиторией (врачи - для Х-препаратов), шт.;
Еях - эффективность контактов службы медпредставителей с целевой аудиторией (пациенты реальные и потенциальные - для ИХ-препаратов), %.
Результаты проведенных исследований, отражающие степень реализации экономического потенциала каждого из обследуемых предприятий, их резервы, влияние роста экономического потенциала на показатели эффективности деятельности, представлены в табл. 3.
Таблица 3
Влияние развития экономического потенциала фармроизводителей на показатели эффективности их деятельности
Годы
Показатель 2009 2010 2011 (прогноз) 2012 (прогноз) 2009 2010 Ч 3 о Я ГМ д. 2012 (прогноз) 2009 2010 СП И ^ & 2012 (прогноз)
ОАО "Биохимик" ОАО "Уратбиофарм" ОАО "Татхимфарм-препараты"
Доля рынка, % 2,4 3,1 3,9 5.0 0,9 1,1 1,9 3,0 1,5 1,9 2,6 3,5
Прирост ЭП, мн. руб. 150 175 198 210 120 151 174 195 98 116 128 136
Товарная продукция, мн. руб. 1454 1552 1895 2145 895 910 938 967 769 777 799 820
Прирост чистой прибыли, мн. руб. - - 10 19,2 - - 4,2 9,8 - - 4,9 7,7
Прирост стоимости предприятия за счет развития экономического потенциала фармроизводителей, мн. руб. - - 11 16 - - 4,9 5,2 - 5,4 6,6
Таким образом, в результате внедрения авторских методических разработок в практическую деятельность анализируемых предприятий у менеджмента фармацевтических производителей появилась возможность эффективно управлять развитием экономического потенциапа.
Теоретические и методические положения данного исследования могут с равным успехом применяться в хозяйственной практике других российских фармацевтических производителей, позволяя им развивать маркетинговую составляющую бизнес-процессов и одновременно повышать их общую эффективность.
Прирост экономического потенциала фармпроизводителей будет определяться разницей его уровней до и после реализации указанной стратегии, включающей в себя организацию изменений функционирования службы маркетинга.
Оценку совокупного влияния развития экономического потенциала на эффективность деятельности фармпроизводителя предполагается проводить по показателю прироста экономической добавленной стоимости:
ЕУАэп = NOPAT - WACC CAPITAL, где NOP AT - чистая операционная прибыль после налогообложения, руб.; WACC - средневзвешенная стоимость капитала (требуемая инвесторами норма доходности), руб.; CAPITAL - размер инвестированного капитала, руб. ЭГ1 - экономический потенциал.
ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
В изданиях, определенных ВАК
1. Терешин, Д.В. Факторы, определяющие структуру ассортимента фармацевтических организаций региона / Д.В. Терешин // Рос. предпринимательство. -2008. - № 9. - С. 176-180. - 0,3 печ. л.
2. Терешин, Д.В. Анализ путей развития предприятий фармацевтической промышленности России / Д.В. Терешин // Рос. предпринимательство. - 2007. -№ 10.-С. 124-127.-0,3 печ. л.
В других изданиях
3. Терешин Д.В. Формирование подходов к управлению экономическим потенциалом предприятий фармацевтической промышленности // Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями : межвуз. сб. науч. тр. / редкол.: H.A. Чечин, С.А. Брошевский (отв. ред.) [и др.]. - Самара : Изд-во Самар. гос.. экон. ун-та, 2010. - Вып. 2. - С. 283-299. - 1,06 печ. л.
4. Терешин, Д.В. Управление экономическим потенциалом предприятий фармацевтической промышленности в условиях рынка / Д.В. Терешин; под науч. ред. P.M. Байгулова; УГУ. - Ульяновск, 2009. - 216 с. -13,5 печ. л.
5. Терсшин, Д.В. Инновационный подход к формированию продуктового портфеля предприятий фармацевтической промышленности России / Д.В. Те-решин // Экономической развитие современной России: проблемы н перспективы : межвуз. сб. науч. тр. - Саранск, 2007. - Вып. 5. - С. 3-9. - 0,35 печ. л.
6. Терешин, Д.В. Аспекты инновационного процесса в фармацевтической промышленности / Д.В. Терешин // Экономической развитие современной России: проблемы и перспективы : межвуз. сб. науч. тр. - Саранск, 2007. - Вып. 5. -С. 49-53. - 0,3 печ. л.
7. Терешин, Д.В. Исследование современных макроэкономических условии развития российских фармацевтических производителей / Д.В. Терешин // Российская экономика: потенциал для развития : межвуз. сб. науч. тр. - Саранск, 2007.-С. 193-199.-0,35 печ. л.
8. Терешин, Д.В. Концептуальные основы развития отечественной фармацевтической отрасли в условиях глобализации рынка / Д.В. Терешин // Российская экономика: потенциал для развития : межвуз. сб. науч. тр. - Саранск, 2007. -С. 187-193.-0,35 печ. л.
Подписано в печать 24.11.2010 г. Формат 60x84/16. Бум. писч. бел. Печать офсетная, TapHHTypa'Times New Roman". Объем 1,0 печ. л. Тираж 150 экз. Заказ . Отпечатано в типографии СГЭУ. 443090, Самара, ул. Советской Армии, 141.
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Терешин, Дмитрий Владимирович
Введение.
1. Теоретические аспекты управления экономическим потенциалом предприятий фармацевтической промышленности.
1.1. Основные понятия и сущность экономического потенциала предприятия.
1.2. Анализ структуры экономического потенциала фармацевтического производителя.
1.3. Управление экономическим потенциалом фармпроизводителя как способ обеспечения его конкурентоспособности.
2. Анализ практики управления экономическим потенциалом на промышленных фармацевтических предприятиях.
2.1. Основные направления развития фармацевтической отрасли.
2.2. Исследование составляющих экономического потенциала фармацевтическихпредприятий.
2.3. Оценка конкурентных позиций и выявление проблемных полей в управлении экономическим, потенциалом фармацевтических производителей.
3. Разработка подходов к управлению потенциалом предприятий фармацевтической промышленности.
3.1. Формирование стратегических приоритетов развития фармацевтических производителей.
3.2. Разработка вспомогательных инструментов развития фармпроизводителёй.
3.3. Структурные преобразования управления маркетингом фармацевтических производителей.
3.4 Оценка влияния развития экономического потенциала фармацевтических производителей на показатели эффективности их деятельности.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление экономическим потенциалом предприятий фармацевтической промышленности"
Актуальность темы исследования. Кардинальная трансформация общественно-экономического устройства России за последние два десятилетия, коренные экономические преобразования повлекли за собой существенные изменения в сфере производства и обращения лекарств. Фармацевтическая отрасль в результате приватизации и децентрализации управления трансформировалась в рыночную систему хозяйствования, в которой в качестве базовых экономических регуляторов выступают рыночные отношения. Однако в данных условиях функционирования отечественные фармацевтические производители испытывают возрастающий конкурентный прессинг со стороны зарубежных фармкомпаний, приводящий к повышению доли иностранных лекарств не только в коммерческом секторе рынка, но и в государственной программе допонительного лекарственного обеспечения и ставящий под угрозу фармацевтическую безопасность страны, определенную Всемирной организацией здравоохранения как соотношение 70 : 30; где последнее - импорт.
Для стабилизации ситуации необходимо повышение конкурентоспособности отечественных производителей, активным препятствием чему выступают лимитированность ресурсов и динамизм многочисленных внешних и внутренних факторов среды функционирования предприятий.
В сложившихся условиях реализация указанного процесса возможна посредством повышения эффективности использования экономического потенциала фармацевтических предприятий и поиска инновационных возможностей использования имеющихся ресурсов. Рост их отдачи неразрывно связан с повышением эффективности производства, что позволяет обеспечить развитие предприятия и повысить его конкурентоспособность. Одним из средств достижения указанной цели является повышение результативности системы управления экономическим потенциалом предприятий фармацевтической промышленности.
Вышеизложенное, позволяет утверждать, что теоретическая и практическая значимость данного диссертационного исследования представляется достаточно актуальной и обоснованной.
Степень научной разработанности проблемы. Значительный вклад в исследование вопросов управления ресурсами, потенциалом и конкурентоспособностью фармацевтических производителей внесли труды зарубежных ученых А. Андерсона, Т. Кеннеди, Е. Коласса, Ст. Кунса, Г. Перкинса, С. Робинса, Б. Си-керы, М. Смита. Однако в их исследованиях не учитываются закономерности и тенденции развития экономики России и особенности функционирования отечественных предприятий в рыночной среде. В отечественной научной литературе тематика развития потенциала фармкомпаний нашла отражение в работах В.А. Белошапки, Г.В. Загорего, В.В. Гацана, М.А. Гетьмана, Г.Т. Глембоцкой, В.В Дорофеевой, Н.Б. Дремовой, А.Б. Краснокутского, A.A. Лагуновой, Г.Ф. Лозовой, П.В. Лопатина, Е.Е. Лоскутовой, Е.А. Максимкиной, С.Г. Сбоевой, В.А. Усенко, Н.В. Юргеля.
Высоко оценивая научные результаты указанных авторов, необходимо отметить, что большинство из них исследуют отдельные вопросы управления экономическим потенциалом, зачастую без учета маркетинговых составляющих повышения результативности процесса управления.
Недостаточная разработанность вопросов управления экономическим потенциалом фармацевтических производителей предопределила выбор темы, постановку цели, задач, логику и структуру диссертационного исследования. /
Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических основ управления экономическим потенциалом предприятий фармацевтической промышленности.
Для достижения поставленной цели в процессе диссертационного исследования решались следующие задачи:
- исследовать научные взгляды на содержание категории "экономический потенциал предприятия", уточнить понятие экономического потенциала предприятия, фармацевтической промышл енно сти;
- определить агоритм управления экономическим потенциалом пред-, приятия фармацевтической промышленности с целью обеспечения его конкурентных преимуществ;
- выявить дестабилизирующие факторы развития фармацевтической отрасли с целью корректировки стратегий менеджмента ее предприятий;
- провести исследование элементов экономического потенциала производителей фармпродукции с целью выявления проблемных полей в управлении предприятиями;
- разработать стратегию развития фармпроизводителя и маркетинговый инструмент пролонгирования жизненного цикла фармпродуктов;
- сформировать дифференцированную структуру службы медицинских представителей с целью реализации ступенчатой стратегии развития фарм-производителей;
- апробировать авторские методические разработки в реальных условиях деятельности предприятий фармацевтической промышленности.
Объект исследования - предприятия фармацевтической промышленности РФ.
Предмет исследования - организационно-экономические отношения,5, возникающие в процессе управления экономическим потенциалом предприятий фармацевтической промышленности.
Область исследования - исследование проведено в рамках п.п. 15.1. Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности; 15.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов; 3.28. Формирование системы персональных прдаж.), специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности; маркетинг Паспортов специальностей ВАК (экономические науки).
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, публикации по исследуемой проблеме в периодической печати, материалы международных, всероссийских и региональных научно-практических конференций и семинаров, посвященные теоретическим и практическим вопросам управления экономическим потенциалом промышленных предприятий.
В процессе решения поставленных в диссертационном исследовании задач применялись следующие методы: абстрактно-логический (постановка цели и задач исследования, обоснование рабочей гипотезы), монографический (исследование тенденций развития отечественной и мировой фармацевтических отраслей), экономико-статистический (анализ развития потенциала российских фарм-производителей на современном этапе), сравнительного анализа (сопоставление уровней развития потенциалов производителей лекарств), социологический (исследование социально-экономических условий деятельности фармацевтических производителей).
Основу информационной базы диссертационной работы составили отчетные данные о производственно-хозяйственной деятельности крупных российских фармкомпаний - ОАО "Биохимик" (г. Саранск), ОАО "Татхим-фармпрепараты" (г. Казань), ОАО "Урабиофарм" (г. Екатеринбург), в том: числе представленные на их официальных сайтах, статистические материалы Федеральной службы государственной статистики, Министерства экономического развития РФ, Министерства промышленности и торговли РФ, Министерства здравоохранения и социального развития РФ, а также сведения, полученные автором в результате проведения собственных исследований.
Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке теоретических и методических основ управления экономическим потенциалом промышленных фармацевтических предприятий, а также соответствующих практических рекомендаций. Научные результаты, определяющие новизну проведенных исследований, состоят в следующем:
- уточнено определение понятия экономического потенциала фармацевтического > производителя как совокупности подсистем (маркетинговая, административно-управленческая, кадровая, инвестиционная, инновационная, финансовая), синергизм взаимодействия которых обеспечивает формирование конкурентоспособного продуктового портфеля и его продвижение на фармрынке. Данное определение сформулировано на основе исследования* научных взглядов на данную категорию (со стороны ресурсов и со стороны результатов) и специфики отраслевого производства (концентрация на продукте);
- разработан агоритм формирования системы .управления экономическим потенциалом, основанный на выделении его ведущих звеньев, их активизации, преобразовании совокупного результата эффекта синергизма взаимодействия элементов потенциала в конкурентные преимущества фармпро-изводителя;
- выявлены дестабилизирующие факторы развития отечественной фармацевтической отрасли, проведен анализ ее конкурентных сил, что позволяет определить наличие возможностей и угроз для функционирования предприятий Фарминдустрии с целью корректировки стратегий менеджмента ее предприятий; 1
- проведен анализ элементов' потенциала производителей с целью вы- Х явления проблемных полей в управлении предприятиями, а также оценки их конкурентоспособности;
- разработана стратегия развития фармпроизводителя, предполагающая ступенчатую смену классов производимых лекарств-копий с целью создания предпосылок формирования базы производства новых медикаментов, предложен маркетинговый инструмент пролонгирования жизненного цикла фармпродуктов, основанный на использовании возможности модификации регистрируемой структуры медико-фармацевтических показаний применения медпрепаратов;
- сформирована дифференцированная структура службы медицинских представителей, призванная обеспечить реализацию ступенчатой стратегии развития производителей лекарств посредством продвижения фармпродук-тов, позиционируемых по базовым и модифицированным медико-фармацевтическим свойствам и показаниям.
Практическая и теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в разработке методических подходов и практических рекомендаций по управлению экономическим потенциалом предприятий фармацевтической промышленности. Разработанные ступенчатая стратегия развития, * маркетинговый инструмент пролонгирования жизненного цикла фармпродуктов, рекомендации по формированию и функционированию дифференцированной службы медицинских представителей могут быть использованы фармпро-изводителями России для усиления своих конкурентных позиций на отечественном и зарубежном фармацевтических рынках. Полученные результаты могут применяться при осуществлении дальнейших исследований, посвященных повышению эффективности использования ресурсов и потенциала фармацевтических производителей.
Апробация и внедрение результатов исследования. Основные теоретические и практические положения и результаты диссертационного исследования публиковались в ведущих научных изданиях: Российское предпринимательство (Москва, 2007 - 2008), в межвузовских сборниках научных-статей: Российская экономика: потенциал для развития (Саранск, 2007), Проблемы современного состояния социально-экономической системы России (Саранск, 2007), Экономика переходного периода: региональные особенности (Саранск, 2007) Проблемы совершенствования организации производства и управления промышленными предприятиями (Самара, 2010). По данной тематике автором опубликована монография (Ульяновск, 2009).
Публикации. Положения и выводы диссертационной работы изложены в 8 публикациях общим объемом 16,55 печ. л., написанных лично автором.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Терешин, Дмитрий Владимирович
Рис. 3.4. Агоритм инструмента пролонгирования жизненного цикла фармпродуктов при реализации ступенчатой стратегии
Дифференциация продукта и его перепозиционирование проводились в кардиологический сегмент как препарата комплексной терапии ишемической болезни сердца и ренковаленсцентов с инфарктом миокарда. В результате перепозиционирования цена была увеличена на 52%, а доходность - на 2025%. Доля рынка при этом в течение первых трех лет выросла с 0,39 до 5,09% [38, с. 95-97].
Мы считаем, что перепозиционирование через репрайсинг в указанной стратегии не будет иметь смысла по причине и без того невысоких рыночных цен генериков I типа.
Перезапуск JIC на рынок становится неизбежным следствием перепозиционирования. Масштабы перезапуска будут находиться в прямой зависимости от степени рефокусирования профиля препаратов. Особенностью коммуникативной составляющей перезапуска является наличие в качестве одной из основных его задач нивелирования старого активного образа продукта, связанного с применением лекарств по совокупности устаревшей симптоматики, и формирование нового, соответствующего уточненным или инновационным показаниям образа [102, с. 98-99].
Перепозиционирование и перезапуск С напрямую зависят от реализации главной задачи их продвижения: коммуникация своей стратегии рынку -сообщение о собственных преимуществах. Таким образом, продвижение лекарств является главной технологией управления мнением рынка.
Основные ресурсы продвижения С делятся на следующие группы: реклама, персональные продажи, интенсификация продаж, общественные отношения [38, с. 142].
В обсуждаемом контексте реклама может быть охарактеризована как опосредованная, неличная форма передачи информации о С конечному потребителю или его представителю в лице врача или фармацевта [91]. Выше уже упоминалось, что лекарства имеют особенности (тем более их рефокуси-рованный клайм), приводящие к более узкому пониманию рекламы в фармацевтике, чем в прочих отраслях. Учитывая это, основными носителями рекламы становятся специальные журналы, брошюры и система прямой рассыки (direct mail) информационной корреспонденции в целевой группе. Негативным моментом является прямая реклама С на центральном телевидении. На наш взгляд, данный вид ресурсов продвижения не является перспективным для продвижения указанных препаратов.
Интенсификация продаж принадлежит к плану мероприятий, проводимых фармкомпаниями в целях обеспечения беспрепятственного доступа ме
125 дицины и пациентов к С [97, с. 95]. С одной стороны, данная деятельность относится как к работе по оптимизации взаимодействия производственны^ звеньев и торговых систем, так и к деятельности, направленной на получение консолидированных заказов в результате тендеров и конкурсов. С другой стороны, интенсификация продаж обеспечивается также созданием механизмов, управляющих заинтересованностью медицины и торговых систем в работе с продуктами данного фармпроизводителя.
Общественные взаимоотношения (РЫ), или комплекс коммуникативных мероприятий с широкими слоями общества, включают в себя не только профессиональную аудиторию, но и, в первую очередь, пациентов, их близких. Важной составляющей частью целевой аудитории будут также люди, не испытывающие необходимости в употреблении С, но имеющие перспективу (в силу биологических причин) примкнуть к категории пациентов [82, с. 102].
Применение последних ресурсов продвижения, по нашему мнению, не будет иметь надлежащего эффекта. Максимальный результат в управлении мнением фармрынка будет возможно получить в случае обеспечения личных продаж, в рамках которых существует практика функционирования служб ' медицинских представителей. В случае продвижения препаратов, имеющих рефокусированный клайм, указанные функциональные подразделения дожны стать краеугольным камнем всей системы продвижения С. Основываясь на постоянной работе по обучению своих представителей, на их профессионализме, отечественные фармкомпании смогут пользоваться уникальной возможностью личной (не опосредованной) передачи информации о лекарстве лицам, от которых зависит или может зависеть в будущем назначение лекарства пациенту либо иное ключевое решение. Высокий уровень доверия к личному общению детерминирует эффективность деятельности медпредста-вителей.
Следующим этапом является каналинг, под которым понимается комплекс мероприятий, производимых фармкомпанией по управлению каналами сбыта с целью доведения продукта до пациента. Именно благодаря указанным действиям происходит движение С от их производителя к потребителю, и тем самым испоняется миссия всей фармотрасли. В отличие от других отраслей, фармацевтические каналы сбыта представляют собой значительно более организованный, эффективный и профессиональный отраслевой кластер, что связано с особенностью товарных характеристик лекарств, требующих надлежащей квалификации ключевого персонала компаний, а также со
126 сравнительно высоким уровнем регуляторных требований,-предъявляемых к их коммерческой деятельности [97, с. 124-147].
Структура товаропродвижения фармацевтических продуктов включает в себя оптовые компании, розничные компании, электронные почты, виртуальные аптеки, супермаркеты, ПУ, частнопрактикующих врачей, государственные закупки (различные силовые ведомства, стратегический запас) [186].
Совокупность участников фармрынка делится на две группы: промежуточные каналы и диспенсеры. К первой относят оптовые компании и упономоченные организации по централизованным государственным закупкам. Ко второй Ч участников рынка, вступающих с целевой аудиторией в непосредственный контакт, связанный с отпуском лекарств: розничные организации, ПУ, частнопрактикующие врачи [91].
В практике фармбизнеса можно выделить три основные модели организации продвижения С по каналам сбыта [38, с. 102-104]:
1-я - продажа через оптовые компании. В этом случае торговая цепочка включает крупнейших федеральных или межнациональных дистрибьюторов, средних (региональных) и локальных дистрибьюторов, обоснованность присутствия на рынке которых диктуется особенностями номенклатуры и логистическими ограничениями, находящимися в зависимости от размеров фармкомпании (лимит минимального размера одной загрузочной партии товара, территория охвата);
2-я - продажи через консолидированные склады сетевых розничных аптек. Данная модель используется преимущественно розничными аптеками вследствие большей ориентированности розничных сетей на формирование адекватного интерфейса у целевой аудитории (пациентами), чем специфика бизнеса оптовиков;
3-я Ч прямые поставки от производителя диспенсеру посредством заключения двустороннего договора. В этой модели нет участия посредников.
Непосредственно сбытовые каналы С можно разделить на прямые, предусматривающие реализацию исключительно 3-й модели каналинга, и косвенные, предполагающие наличие в цепочке продвижения С торгового или иного логистического посредника (1-я и 2-я модели) [38, с. 171].
Сбыт продукции фармкомпаниями строится по трем типам: интенсивный (препарат направляется в любой доступный канал, и предполагается отсутствие каких-либо ограничений на доступ оптовых компаний и диспенсе-ров к фармпродукту; осуществляется активное втакивание продукта при
127 минимуме менеджмента мнений и использовании любых каналов с доминированием косвенных; не позволяет фармпроизводителям контролировать движение С и манипулировать рынком), селективный (фармкомпания вырабатывает критерии отбора каналов товаропродвижения, например территориального, клиентского, конкурентного и др.; клиентская база формируется на основе квалификации оптовых компаний и диспенсеров) и эксклюзивный (крайняя форма селективности с выделением одного клиента, обеспечивающего все продажи в пределах одного рынка) [102, с. 135].
Для каналинга препаратов с рефокусированным клаймом мы рекомендуем применять именно селективный тип, сочетающийся с втакиванием и использованием прямых каналов и служб медпредставителей, так как это позволит избежать больших снабженческо-сбыт'овых наценок и эффективно осуществлять управление мнением, а следовательно, сохранить фармпродукцию в прежней ценовой категории и привлекательность последней для диспенсеров.
Осуществлять управление жизненным циклом указанных С посредством их повторного запуска, как и репозиционирования, необходимо в сегменте ПУ посредством активной аквизиционной деятельности службы мед-представителей, формирование которой будет рассмотрено ниже.
Таким образом, при минимуме инвестиций с учетом значительной не-дозагрузки производственных мощностей отечественные фармпроизводители получают реальную возможность продлить стадию зрелости генериков I типа. Поскольку спрос на данные С неэластичен и они устойчивы к возмож- . ным колебаниям рыночной ценности, можно считать указанный инструментарий управления жизненным циклом продуктов, имеющих рефокусирован-ный клайм, элементом, обеспечивающим минимизацию колебаний спроса на фармпродукцию заводов при реализации ими предлагаемой стратегии развития. Однако определить ее эффективность в суммовом выражении не представляется возможным по причине необходимости, во-первых, точного определения- групп и числа генериков, имеющих валидационное обеспечение возможности применения по рефокусированному клайму, с учетом количества вариантов альтернативного применения каждого препарата; во-вторых, наличия информации о валидационном обеспечении возможностей всех вариантов модификации генериков I типа, сведений об отсутствии патентной защиты в РФ инновационных лекарственных формул и стоимости их воспроизводства в имеющихся условиях и т. д. Подобные расчеты требуют привлечения специалистов не только в области менеджмента, но также в области фармацевтики и юриспруденции.
В целом реализация предлагаемой нами стратегии развития позволит отечественным фармпроизводителям выйти на продуцирование современных, в том числе инновационных JIC и, формируя на их основе свои продуктовые портфели, достичь конкурентоспособности на фармрынке РФ.
3.3. Структурные преобразования управления маркетингом фармацевтических производителей
Проанализированный нами опыт функционирования ведущих иностранных фармкомпаний свидетельствует о том, что эффективное развитие и капитализация производителей лекарств невозможны без формирования специальных бизнес-единиц - служб медицинских представителей. Указанные подразделения играют ключевую роль во время перезапуска продуктов и всех дальнейших воздействий на рынок при их продвижении к целевой аудитории, а также в отношении самих фармкомпаний (перезапуск новых показаний, отзыв продукта, М&А, различные виды сотрудничества фирм). Данным 1 службам фактически принадлежит доминирующая роль в формировании лица фармкомпаний, поскольку внимание аудитории к информации, происходящей из личного общения, превышает таковые показатели обезличенной рекламы, прямой почтовой рассыки и других форм донесения сопроводительной информации о продукте. Крупнейшие мировые фармкомпании имеют значительный штат медпредставителей, например Norvatis - 4000 чел., Eli Lilly - 5000, a GlaxoSmithKline - 8000 чел. Общее количество их на МФР в 2006 г. составило 80 000 чел.
Основными функциями, выпоняемыми данными службами, являются
- информационная, связанная с донесением до врача информации о профиле продукта, его особенностях и сравнительных характеристиках;
- коммерческая, направленная на побуждение врача к назначению продукта;
- позитивизирующая, формирующая у врача положительное эмоциональное отношение к продукту, компании и лицу, их представляющему.
Служба медпредставителей лидеров Фарминдустрии, как правило, имеет весьма сложную организационную структуру, сформированную по матричному или дивизионному принципу. Менее крупные производители вследствие лимитированности собственных ресурсов не имеют возможности содержать столь значительные штаты медпредставителей. Мы предлагаем дифференцированную структуру данной службы, предполагающую внутреннее распределение по региональному принципу, а также по принципу моди-фицированности клайма (рис. 3.5), состоящую из 2-х секторов.
Сектор продвижения оригинальных и генерических лекарственных средств, позиционируемых по базовым медико-фармацевтическим свойствам, в свою очередь в обязательном порядке дожен подразделяться на отдел продвижения продуктов массового спроса, которые, как правило, относятся к антибактериальным, нестероидным противовоспалительным, гастроинтести-нальным, кардиоваскулярным и другим фармакологическим группам, а также отдел по продвижению орфанных лекарственных (от англ. orphan - сирота) средств. Указанное ранжирование оправдано вследствие того, что последние представляют собой лекарства, показания к применению которых являются очень узкими, специфическими, и для их продвижения необходима специфическая подготовка кадров медицинских представителей.
Продвижение непосредственно в целевой аудитории нецелесообразно, так как данные средства, как правило, относятся к так называемому Списку Б и имеют строгий рецептурный отпуск.
Продвижение продуктов в этом секторе дожно осуществляться посредством соответствующего позиционирования, то есть посредством технологии управления жизненным циклом продукта, включающей действия по созданию образа того, что продукт может предложить и кому, и это займет различимое и устойчивое сравнительное положение в сознании целевой аудитории, а также эффективный маркетинговый инструмент, обеспечивающий капитализацию на символах продукта, - брендинг. При этом целесообразным будет определенное распределение усилий по формированию бренд-генериков. Для лекарств, производимых и реализуемых под известным международным непатентованным названием, необходимо применять зонтичное брендирование, то есть неполный брендинг, при котором в торговом названии лекарства сохраняется международное непатентованное наименование с добавлением имени производителя. При этом расходы по продвижению данных медикаментов дожны распределяться на все препараты Ч носители этого бренда, вследствие чего возникнет падение нагрузки на конкретный продукт, сохранится возможность репрайсин-га. Основной акцент при формировании зонтичного бренда дожен делаться на полный охват всей торговой сети Ч от крупнейших дистрибьюторов, до дис-пенсеров и конечной целевой аудитории.
3.5. Органиграмма дифференцированной службы медицинских представителей как основа маркетинговой деятельности фармпроизводителя
В качестве примера из отечественной практики можно привести Веро-Рибавирин: после запуска указанного зонтичного бренд-генерика продажи составили более 500 тыс. дол., В То время как.издержки на маркетинг-всего 50 тыс. дол. [186].
В отношении генериков III типа, представляющих собой: лекарствах небольшим сроком потери патентной протекции, в случае: наличия быстрорастущего рынка необходимо применять поное брендирование. Данные маркетинговые мероприятия позволят эффективно управлять продажами производимых лекарств. Положительный пример - препарат компании Верофарм Ирунин, имеющий совокупный годовой объем продаж более 1 мн дол. при затратах на маркетинг в 100 тыс. дол.
Формирование сектора продвижения генерических лекарственных средств., позиционируемых по рефокусированным медико-фармацевтическим свойствам, детерминировано их значительной коммерческой спецификой;, вследствие чего для них необходимо применять особые инструменты продвижения, описанные выше Ч дифференцирующее перепозиционирование и перезапуск, призванные нивелировать, старый образ данных препаратов в сознании целевой аудитории и формировать новый.
Таким образом, управление экономическим, потенциалом:: фармацевтических производителей посредством активизации его резервов на основе применения^ современных подходов к продвижению? лекарств; позволяет обеспечить.формирование конкурентоспособных производств.
3.4 Оценка влияния развития экономического? потенциала: фармацевтических производителей; на показатели эффективности их деятельности
Развитие ЭНфармпроизводителя на основе внедрения в их реальную практику хозяйствования приведенных стратегических решений в; сочетании с управлением жизненным циклом: генериков низшего класса и созданием дифференцированной службы медицинских представителей позволило обеспечить приращение экономической эффективности деятельности предприятий.
Для определения её величины выявимфезервы роста экономического потенциала по формуле:
Р = Рзагр + Рэоп + Рдп + Рм + РДг + РепП + Ржц + Р То1х1 П1+ Р Тпд ёр где Рзагр - допонительный объем производства в случае 100%-ной загрузки производственных мощностей, руб.;
Рэоп - допонительный объем производства при эффективной организации производственного процесса (при отсутствии брака и простоев), руб.;
Рдп - допонительный объем производства как результат возможного его расширения за счет закупки и монтажа новых линий на простаивающие производственные площади (расширение производства), руб.;
Рм - увеличение сбыта продукции при производстве и маркетинге модифицированных копий, руб.;
Рнг - увеличение сбыта продукции при производстве и маркетинге "новых генериков", руб.;
Ц - увеличение сбыта продукции при реализации-собственного нереализованного продуктового проекта и маркетинге его продукции, руб.;
Рн - коэффициент, учитывающий снижение эффекта собственных нереализованных продуктовых проектов вследствие их устаревания и изменения национальных лечебных стандартов;
Ржц - увеличение сбыта продукции в случае управления жизненным циклом фармпродуктов, руб.;
Рто^ - прирост продаж от одного контакта службы медицинских представителей и целевой аудитории (для безрецептурных препаратов), руб.;
Ртпу - прирост продаж от одного контакта службы медицинских представителей и целевой аудитории (для рецептурных препаратов), руб.; щ - количество контактов службы медицинских представителей и целевой аудитории (для безрецептурных препаратов);
- количество контактов службы медицинских представителей и целевой аудитории (для безрецептурных препаратов).
Результаты проведенных исследований, отражающие степень реализации экономического потенциала каждого из обследуемых предприятий, их резервы, влияние роста экономического потенциала на показатели эффективности деятельности, представлены в табл. 3.1.
Заключение
Повышение конкурентоспособности предприятий в условиях быстрого изменения факторов среды функционирования практически невозможно без ориентации на их внутренние возможности, экономический потенциал. В процессе проведенного исследования были сделаны следующие теоретические выводы: в теории и практике менеджмента, экономичёской теории сложилось несколько подходов к определению сущности ЭП фармацевтического промышленного предприятия: ресурсный и результатный; степень вхождения фармацевтической фирмы в рыночную среду необходимо оценивать уровнем развития ЭП, отражающим ее конкурентоспособность. ЭП фармпроизводителя, на наш взгляд представляет собой совокупность ресурсов и их свойств, обеспечивающих достижение конкурентоспособ- , ности предприятия на фармрынке;
ЭП фармпроизводителя представляет собой систему, состоящую из следующих взаимосвязанных подсистем: маркетингового, производственного, инновационного, инвестиционного, кадрового, управленческого и финансового потенциалов, имеющих императив активной адаптации ко факторам внешней среды; управление ЭП производителя включает в себя как реактивный, так и проактивный типы управления. Мы предлагаем использовать управление потенциалом в качестве универсального способа обеспечения конкурентоспособности фармпредприятия на основе трансформации источника конкурентных преимуществ в его конкурентные преимущества. Это обусловлено тем, что только обладая конкурентными преимуществами фирма может эффективно приспособиться к факторам внешней среды и сама оказывать влияние на их формирование.
В диссертации было проведена оценка конкурентоспособности промышленных фармацевтических предприятий ОАО Биохимик (г. Саранск),
ОАО Урабиофарм (г. Екатеринбург) и ОАО Татхифармпрепараты (г. Казань) на основе исследования подсистем их ЭП. Были выявлены основные тенденции развития российского фармацевтического отрасли и те возможности, тот рыночный потенциал, который открывается перед предприятием: объем фармацевтического рынка в оптимистическом варианте к 2010 г. достигнет 19 мрд дол.; значительное ухудшение экологической ситуации в мире и РФ, снижение качества жизни населения, отсутствие эффективной системы здравоохранения и др. факторы приводят к увеличению спроса на С; рост доходов населения РФ влечет за собой постоянный рост расходов на потребление С в связи с очень низкой эластичностью спроса на фармацевтическую продукцию. Продожаться тенденция смещения потребления в сторону более дорогих лекарственных препаратов;
Главной причиной трудностей, с которыми стокнулись отечественные фармпроизводства в последнее время, является недостаточное внимание вопросам исследования внутренних возможностей, управления их потенциалом и, соответственно, сильная зависимость фармпредприятий от факторов внешней среды. В качестве основных проблем можно выделить следующие:
- < низкий уровень маркетингового потенциала, приводящий к утрате лидирующих позиций на рынке в связи с трудностями со сбытом продукции. Указанная характеристика отрицательно влияет на формирование производственного потенциала вследствие отсутствия информации о продуктах, потенциально востребованных фармрынком, а так же фактическом отсутствии системы продвижения реально производимых лекарств; отсутствие новых технологий, высокая изношенность и низкая загрузка производственных мощностей формируют низкий уровень производственного потенциала; дефицит финансовых ресурсов свидетельствует о недостаточном уровне инвестиционного потенциала заводов. Остается незадействованной большая его часть. Во-первых, существует достаточно большое расхождение между потребностью в инвестициях и их реальным объемом в 2002 - 2006 гг. Во-вторых, фармпроизводители слабо используют различные источники инвестиционных ресурсов. И, в-третьих, недостаточный: уровень развития инвестиционной потенциала негативно сказывается на эффективности других составляющих ЭП предприятий. В целом, при таком уровне развития инвестиционного потенциала: отечественным фармпроизводителям будет весьма сложно обеспечить комплексное использование ЭП;
- невысокая степень развития кадрового потенциала. Отмечается несоответствие компетенций персонала и уровня его мотивации для реализации своих способностей, знаний и опыта. Кадровый потенциал находит свое отражение в уровне интелектуального капитала предприятия, так как он выступает итоговой характеристикой активности персонала, его вкладом в развитие предприятия. Его уровень на-предприятии достаточно низкий по сравнению с основными; конкурентами и в целом для фармацевтической промышленности;
- низкий инвестиционный потенциал обуславливает аналогичный уровень инновационного потенциала предприятий^ так как инвестиции необходимы для реализации различных инновационных проектов;
- в 2002 - 2006 гг. производители лекарств не поностью использовали свой финансовый потенциал.
В;целом можно,отметить, что невысокий уровень эффективности управления ЭП исследуемых производителей лекарств снижает их конкурентоспособность на фармацевтическом рынке страны. Проведенное исследование показало, что-все составляющие потенциала фармпроизводителей тесно связаны между собой^ и низкий уровень развития одной составляющей обусловливает слабое развитие других его составляющих.
Для .решения этих проблем руководству предприятий необходимо сконцентрировать усилия- на внутреннем потенциале, которым обладает предприятие. Для выявления и эффективного управления потенциалом производителей были разработаны стратегические подходы.
Таким образом, достижение стратегических задач развития ОАО Биохимик, ОАО Урабиофарм и ОАО Татхифармпрепараты возможно посредством развития ЭП с целью формирования их конкурентного преимущества. Учитывая взаимозависимость всех его составляющих, нами были выделены две ее ключевые составляющие, активизация которых позволит создать основу для развития других составляющих - это управленческий, инвестиционный и маркетинговый потенциалы.
С целью развития управленческой подсистемы предложено изменение линейно-функциональной структуры предприятия на матричную, позволяющую максимально использовать кадровый потенциал при наличии соответствующих мер его стимулирования. Для решения проблемы развития инвестиционного потенциала - поиск источников инвестиционных ресурсов Ч было предложено несколько источников инвестиций, которые способны осуществить покрытие инвестиционной потребности фармпроизводств.
Развитие ЭП является сферой стратегического управления. В связи с этим, нами была разработана стратегия развития ЭП отечественных фарм-производителей, в рамках которой предложена ступенчатая, призванная обеспечить формирование производственно-технологических и финансовых, базы разработки, производства и первичной коммерциализации инновационных продуктов. С целью предотвращения возможных последствий колебаний спроса на фармацевтическую продукцию производителей вследствие их функционирования динамичной конкурентной среде, предложено применение инструментария управления жизненным циклом генерических фармпро-дуктов 1-го типа, основанного на возможности их применения по альтернативному клайму. при наличии соответствующих возможностей с позиции доказательной медицины. Для реализации данного комплекса предложений разработаны принципы формирования оргструктуры дифференцированной службы медицинских представителей, отличающейся наличием звена, которому делегируются пономочия по перепозиционированию и перезапуску на рынок генерических лекарственных средств 1 -го типа.
С практической точки зрения, выделенные рекомендации весьма важны для отечественных фармпроизводителей, т. к. реализация их позволит выйти последним из стагнации и обеспечить устойчивый экономический рост.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Терешин, Дмитрий Владимирович, Ульяновск
1. Абакин, Л. И. Хозяйственный механизм развитого социалистического общества / Л. И. Абакин. М. : Мысль, 1985. - 264 с.
2. Авдеенко, В. Н. Производственный потенциал промышленного предприятия / В. Н. Авдеенко, В. А. Котлов. М. : Экономика, 1989. -136 с.
3. Акофф, Р. Планирование будущего корпорации / Р. Акофф. -М. : Прогресс, 1985. 327 с.
4. Андерсон, А. Успешный бизнес медрепа / А. Андерсон. М. : Лит-терра, 2004. - 80 с.
5. Андрианов, В. Д. Экономический потенциал России / В. Д. Андрианов //Вопр. экономики. 1997. -№ 3. - С. 18-38.
6. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. -СПб. : Питер, 1999. 416 с.
7. Апазов, А. Д. Развитие и проблемы фармации / А. Д. Апазов // < Фармация 1988. - № 6. - С. 36-42.
8. Багриковский, К. А. Корпоративная культура в современной экономике России / К. А. Багриковский, М. А. Бендиков // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. - № 2. - С. 59-65.
9. Баринов, В. А. Стратегический менеджмент : учебник / В. А. Бари-нов, В. Л. Харченко. М. : Инфра-М, 2005. - 237 с.
10. Бековский, А. Н. Конкурентная стратегия современных компаний / А. Н. Бековский // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. -№ 4. - С. 3-9.
11. Белова, С. Амортизационная политика в переходной экономике / С. Белова, Н. Вокова, Е. Поздняков // Экономист. Ч 2003. Ч № 12. Ч С. 21-32.
12. Белошапка, В. А. Стратегическое управление и маркетинг в практике фармацевтических фирм / В. А. Белошапка, Г. В. Загорий, В. А. Усенко. Киев --Триумф, 2001. - 368 с.
13. Бланк, И. А. Инвестиционный менеджмент / И. А. Бланк. Ч Киев.: Итем, 1995.-448 с.
14. Бланк, И. А. Управление прибылью / И. А. Бланк. Киев : Ника-Центр, 1998. - 544 с.
15. Блауг, М. Экономическая мысль в ретроспективе : пер. с англ. / М. Блауг. 4-е изд. - М. : Дело ТД, 1994. - 720 с.
16. Блинов, А. О. Инвестиций как инструмент экономической региональной политики / А. О. Блинов, Т. Г. Скоробогатова // Промышленность России. 2000. -№ 12. - С. 52-57.
17. Большаков, А. С. Современный менеджмент: теория и практика : учеб. пособие / А. С. Большаков. 2-е изд.- СПб. : Питер, 2002. - 416 с.
18. Бородушко, И. В. Стратегическое планирование и контролинг / И. В. Бородушко, Э. К. Васильева. СПб. : ПИТЕР, 2006. - 192 с.
19. Боумен, К. Основы стратегического менеджмента / К. Боумен; М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 2004. - 175 с.
20. Бочаров, В. В. Методы финансировать инвестиционной деятельности предприятия / В. В. Бочаров. М. : Финансы и статистика, 2003.- 160 с.
21. Бураканова, Г. Стиль руководителя и эффективность управления / Г. Бураканова // Проблемы теории и практики управления. Ч 2003. -№4.-С. 112-124.
22. Бурцев, В. В. Ревизия финансовой системы предприятия /
23. B. В. Бурцев // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. Ч № 7. Ч1. C. 77-81.
24. Буткевич, В. Инвестиции в реальном измерении / В. Буткевич // Экономика и жизнь. 2003. - № 21. - С. 3-20.
25. Ватанабе, И. Современные концепции управления. Испытанные временем методы достижения успеха' в конкурентной борьбе / И. Ватанабе. -М. : ГроссМедиа, 2005. 112 с.
26. Веснин, В. Р. Стратегическое управление : учебник / В. Р. Веснин. М. : Проспект, ТК Виби, 2005. - 328 с.
27. Вигман, С. Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах : учеб. пособие / С. Л. Вигман. М. : Проспект, ТК Веби, 2006. - 296 с.
28. Винокуров, В. А. Организация стратегического управления на предприятии / В. А. Винокуров. М. : Центр экономики и маркетинга, 1996. - 160 с.
29. Виссема, X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / X. Виссема. М. : Финпресс, 2001.- 2000 с.
30. Виханский, О. С. Менеджмент : учебник / О. С. Виханский. -3-е изд. -М. : Экономистъ, 2004. 528 с.
31. Виханский, О. С. Стратегическое управление : учебник / О. С. Виханский. 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2004. -296 с.
32. Вишневская, О. В. Направлять стратегию развития предприятия: Х модели, контроль, управляющие воздействия / О. В. Вишневская // Менеджмент в России и зарубежом. 2004. - № 5. - С. 58-66.
33. Водянов, А. Шанс на инвестиционный подъем и трудности его, реализации / А. Водянов, А. Смирнов // Рос. эконом, журн. 2000. - № 11.-С. 10-21.
34. Вокогонова, О. Д. Стратегический менеджмент : учебник / О. Д. Вокогонова. М. : ИНФРА-М, ФОРУМ, 2006. - 256 с.
35. Воронцовский, А. В. Инвестиции- и финансирование: методьь оценки и обоснования / А. В. Воронцовский. СПб.: Изд-во С.-Петерб. унта, 1998.-528 с.
36. Воскресенский, Б. В. Производственная мощность машиностроительного предприятия / Б. В. Воскресенский, Р. Г. Маниловский. -М. : Машиностроение, 1973. 336 с.
37. Гапоненко, А. Л: Стратегическое управление / А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухин. М. : Омега-Л, 2004. - 472 с.
38. Гацан, В. В. Менеджмент фармацевтического предприятия / В. В. Гацан. М.: Феникс, 2002. - 352 с.
39. Гетьман, М. А. Большая фарма / М. А. Гетьман. М. : Литтерра, 2005.-312 с.
40. Горемыкин, В. А. Стратегия развития предприятия : учеб. пособие . / В. А. Горемыкин. 2-е изд., испр. - М. : Дашков и К0, 2004. - 594 с.
41. Городний, В. И. Стратегия формирования и развития крупной корпоративной компании: на примере ОАО Татнефть / В. И. Городний. М. : Х Дело, 2005. - 304 с.
42. Гребнев, Е. С. Процессно-ориентированное управление // Менеджмент в России и за рубежом / Е. С. Гребнев. 2003. Ч № 1. Ч С. 3-19.
43. Гунин, В. Н. Совершенствование производственного потенциала в условиях современной экономики / В. Н. Гунин. М. : ИНФРА-М, 2003. -156 с.
44. Гуров, И. В. Стратегическое планирование развития предприятия : учеб. пособие для вузов / И. В. Гуров, Е. П. Зайцева. М. : Экзамен, 2005. -288 с.
45. Гурова, Т. Точка инновационной опоры / Т. Гурова, А. Ивантер // Х Эксперт. 2003. - № 11. - С. 7.
46. Гуськова, Н. Д. Антикризисное управление: стратегические и тактические аспекты / Н. Д. Гуськова, О. И. Аверина, Н. В. Никитина, Т. А. Салимова. Саранск : Изд-во Мордов. ун-та, 2003. - 168 с.
47. ДеМарко, Т. Deadline. Роман об управлении проектами : пер. с англ. / Т. ДеМарко. М. : Вершина, 2005. - 287 с.
48. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль. Ч СПб. : Питер, 2003.-544 с.
49. Дремова, Н. Б. Маркетинговое планирование в фармации / Н. Б. Дремова. -М. : Профессионал центр, 1999. 148с.
50. Дремова, Н. Б. Номенклатура лекарственных средств: особенности формирования и фармацевтическая информация / Н. Б. Дремова, Р. Е. Березникова. Курск, 1999. - 109 с.
51. Друкер, П. О профессиональном менеджменте / П. Друкер. -М. : Вильяме, 2006. 320 с.
52. Друкер, П. Ф. Практика менеджмента / П. Ф. Друкер. М. : Вильяме, 2003.-398 с.
53. Дырин, С. П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия / С.П. Дырин. СПб. : Питер, 2006. - 224 с.
54. Дьяченко, А. В. Эволюционная трансформация экономики в конкурентоспособную форму / А. В. Дьяченко. Вогоград : Изд-во ВоГУ, 1999.-368 с.
55. Евтюшкин, А. Инвестиции и производство / А. Евтюшин // Живая электроника России. 2000. - С. 26-29.
56. Ендовицкий, Д. Проблемы инвестирования. О концепции анализа инвестиций / Д. Ендовицкмй // Финансовый анализ и аудит. Ч 2001. -№ 2. С. 54-59.
57. Ендовицкий, Д. Система частных и обобщающих показателей оценки эффективности догосрочных инвестиций / Д. Евдовицкмй // Аудит. 1999.-№1-2.-С. 38-43.
58. Ефремов,, В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования : учеб. пособие / В. С. Ефремов. -М. : Финпрес, 2003. 192 с.
59. Жуков, Ю. Н. Аттестация уровня производства / Ю. Н. Жуков // ЭКО. Ч 1974. № 2.
60. Зетынь, А. С. Инвестиционный процесс и структурная политика / А. С. Зетынь // ЭКО. 2000. - № 6. - С. 10-29.
61. Зозулев, А. В. Промышленный маркетинг: стратегический аспект / А. В. Зозулев. -М. : Студентцентр, 2005. 328 с.
62. Зуб, А. Т. Стратегический менеджмент: теория и практика : учеб. пособие для вузов / А. Т. Зуб. М. : Аспект Пресс, 2002. - 415 с.
63. Иванов, А. Предварительная экспертиза прямых инвестиций в промышленность России / А. Иванов, А. Перевозчиков, Г. Лакушинская // Проблемы теории и практики управления. 2000. - № 2. - С. 63.
64. Иванов, Е. А. Производственный потенциал СССР / Е. А. Иванов // Плановое хоз-во. -1977. № 6. - С. 58-63.
65. Ивантер, А. Г. Точка инновационной опоры / А. Г. Ивантер // Эксперт.-2003.-№ 17. С. 10-15.
66. Игошин, Н. В. Инвестиции. Организация управления и финансирование : учеб. для вузов / Н. В. Игошин. М. : Финансы, ЮНИТИ, 2004. -413 с.
67. Ильенкова, С. Д. Факторный анализ финансовых показателей / С. Д. Ильенкова // Инвестиции в России. 2005. - № 2. - С. 34-38.
68. Иностранные инвестиции в России: современное состояние и перспективы / под ред. И. П. Раминского. М. : Междунар. отношения, 1995. -448 с. ^
69. Калинин, Д. Новые методы оценки стоимости компаний и принятия инвестиционных решений / Д. Калинин // Рынок ценных бумаг. 2005. -№ 8. - С. 43-48:
70. Карпов, А. Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса / А. Е. Карпов. М. : Результат и качество, 2005. - 512 с.
71. Кеннеди, Т. Инновационный менеджмент в фармацевтической индустрии / Т. Кеннеди. М. : Литтерра, 2004. - 163 с.
72. Ковалев, А. И. Маркетинг в системе управления предприятием; развитие маркетинга и конкурентоспособность : сб. МД НТП / А. И; Ковалев, В. В. Войленко. -М., 1990. С. 68-84.
73. Коласса, Е. Фармацевтический маркеринг: принципы, среда, практика / Е. Коласса, Г. Перкинс, Б. Сикер, М. Смит. Mi : Литтерра, 2005. - 392 с.
74. Колосова, И. В. Организация и экономика фармации : учеб. для вузов / И. В. Колосова, Е. Е. Лоскутова, Е. А. Максимкина. М. : Академия, 2002. - 352 с.
75. Кондратьев, В. Корпоративное управление в России: есть ли шанс для улучшения / В. Кондратьев // Проблемы теории и практики управления. -2002. № 6. - С. 84-98.
76. Косов, В. Инвестиции в российской экономике (новые условия и подходы) / В. Косов // Проблемы теории и практики управления. 2000. - № 1.-С. 29-31.
77. Костецкий, Н. Ф. Восстановление собственных источников инвестиций предприятия / Н. Ф. Костецкий, А. А. Малыгин // Финансы. 2003. -№ 12.-С. 21-33.
78. Котлер, Ф. Маркетинг Ч менеджмент : экспресс-курс : пер. с англ. / Ф. Котлер ; под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб. : Питер, 2004. - 496 с.
79. Коуз, Р. Фирма, рынок и право : пер. с англ. / Р. Коуз. М. : Дело, 1993.- 192 с.
80. Кох, Р. Стратегия. Как создать и использовать эффективную стратегию / Р. Кох. СПб. : ПИТЕР, 2003. - 320 с.
81. Краснобаев, В. Переоценка основных фондов и амортизационная политика предприятия / В. Краснобаев // Финансовый бизнес. 2003. - № 4. - С. 48-35.
82. Краснокутский, А. Б. Фармаэкономика: системный анализ мирового фармацевтического рынка / А. Б. Краснокутский, А. А. Лагунова. М. : Классик-консатинг, 1999. - 344 с.
83. Красовский, В. Экономический потенциал: резервы и отдача / В. Красовский // Вопр. экономики. 2002. - № 2. - С. 63-67.
84. Кручинкина, В. С. Экономический словарь / В. С. Кручинкина. -М. : Перспектива, 1998.-232 с.
85. Крэнс, Д. Стратегический маркетинг / Д. Крэнс. М. : ИД Вильяме, 2003. - 752 с.
86. Кузнецов, Е. Механизмы запуска инновационного роста в России / Е. Кузнецов // Вопр. экономики. 2003. - № 3. - С. 4-26.
87. Курганов, В. М. Современный менеджмент:, теория и практика управления / В. М. Курганов. М. : Кн. мир, 2004. - 182 с.
88. Кургин, Е. А. Граница ценности и стратегический выбор компании / Е. А. Кургин // Менеджмент в России и за рубежом. 2004. - № 1. - С. 3-16.
89. Курляндский, А. Кризис начало выздоровления / А. Курляндский // Живая электроника России. - 2000. - С. 10-14.
90. Курс экономики / под ред. проф. Б. А. Райзберга. М. : ИНФРА-М, 2002.-713 с.
91. Лазинцев, Ю. Н. Инновационная деятельность и внедрение лизинга в фармацевтическом бизнесе / Ю. Н. Лазинцев // Фармацевтич. вестн. -2004. С. 56-64.
92. Лаков, Т. П. Инновационная деятельность фирмы / Т. П. Лаков. Ч СПб. : Питер, 2004. 200 с.
93. Лапин, А. Н. Стратегическое управление современной организацией / А. Н. Лапин. М. : ООО Журнал Управление персоналом, 2004. - 288 с.
94. Лапыгин, Ю. Н. Стратегическое развитие организации : учеб. пособие / Ю. Н. Лапыгин. М. : КНОРУС, 2005. - 288,с.
95. Лебедев; А. Как утолить инвестиционный голод / А. Лебедев,
96. A. Некипелов // Известия. 2000. - С. 6-10.
97. Лебедев, В. Привлечение иностранных инвестиций: фактология, проблемы, подходы к решению / В. Лебедев // Рос. эконом, журн. 2002. -№ 5-6. - С. 69-78.
98. Лозовая, Г. Ф. Менеджмент фармацевтической организации / Г. Ф. Лозовая, П. В. Лопатин, Г. Т. Глембоцкая. М. : МЦФЭР, 2000. -192 с.
99. Лордкипанидзе, О. А. Определение потенциальных возможностей предприятий на основе технического прогресса / О. Лордкипанидзе // Вопр. экономики. 1985 - № 10. - С. 56-66.
100. Лосев, В. С. Инновации в предприятиях легкой промышленности /
101. B. С. Лосев. М. : Экономика, 1991.-239 с.
102. Львов, Д. Еще раз о реформационном потенциале теории СОФЭ / Д. Львов, Ю. Овсиенко, Ю. Сухотин // Рос. эконом, журн. 1996. - № 9. - С. 52-69.
103. Люкшинов, А. Н. Стратегическое управление в системе факторов эффективного хозяйствования и природопользования / А. Н. Люкшинов. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 207 с.
104. Максимкина, Е. А. Конкурентоспособность фармацевтической организации в условиях рынка / Е. А. Максимкина, Е. Е. Лоскутова, В. В. Дорофеева. М. : МЦФЭР, 1999 - 256 с.
105. Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент: курс лекций / В. Д. Маркова, С. А. Кузнецова. М. : ИНФРА-М; Новосибирск : Сиб. соглашение, 2004. - 288 с.
106. Юб.Маслов, В. И. О' стратегическом управлении персоналом ./
107. B. И. Маслов // Проблемы теории и практики управления. 2002. - № 5. - С. 99-121.
108. Маслов, В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры : учебник / В. И. Маслов. -М. : Финпресс, 2004. 288 с.
109. Матросова, Е. Структурные преобразования в промышленности -условие экономического роста / Е. Матросова // Экономист. 2004. -№5.-С. 17-22.
110. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. 2-е изд. - М. : Дело, 2005. - 720 с.
111. ПО.Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел. СПб. : Питер, 2001. - 336 с.
112. Ш.Митин, А. Н. Антикризисное управление персоналом организации : учеб. пособие / А. Н. Митин, А. Э. Федорова, Ю. А. Токарева, А. В. Овчинников. СПб. : Питер, 2005. - 272 с.
113. Молодчик, А. В. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знание : учеб. пособие для вузов / А. В. Молодчик. М. : ИД ГУ ВШЭ, 2005. - 296 с.
114. Москвин, В. Инвестиционная привлекательность предприятий и ее роль в кредитовании инвестиционных проектов / В. Москвин // Инвестиции в России. 2000. -№ 11.- С. 38-45.
115. Москвин, В. Условия для реализации инвестиционных проектов в России / В. Москвин // Инвестиции в России. 2002. - № 4 (87).1. C. 49-56.
116. Московская, А. Кадровые стратегии промышленных предприятий / А. Московская // Проблемы теории и практики управления. 2003. - № 3. -С.111-123.
117. Пб.Мурадов, Ш. Рациональная* занятость в регионе / Ш. Мурадов // Вопр. экономики. 2003. - № 6. - С. 67-71.
118. Некрасов, С. В. Экономический словарь / С. В: Некрасов. М. : Перспектива, 2003.- С. 698.
119. Никитин, А. Стратегия управления крупным промышленным предприятием / А. Никитин // Проблемы теории и практики управления. -2003.-№6.-С. 89-103.
120. Новицкий, Н. Ориентиры инвестиционной и инновационной деятельности/ Н. Новицкий // Экономист. 2005. - № 3. - G. 27-34.
121. Образцов, И. Использование научного потенциала вузов / И. Образцов // Вопр. экономики. 2003. - № 7. - G. 77-86.
122. Ожегов, В. И. Токовый словарь русского языка / В. И. Ожегов: -М. : Слово, 1997.-456 с.
123. Олехнович, Г. И. Конкурентные стратегии на мировых рынках : курс лекций / Г. И. Олехнович. М: : Изд-во деловой и учеб. лит., 2005. - 256 с.
124. Олькова, Р: Г. Расчет рыночных рисков / Р. F. Олькова // Бизнес и банки.-2005.-№ 20-21.-С. 1-12.
125. Опыт переходных экономик и экономическая теория / под ред. В: В. Радаева, Р. П. Колосовой^ В. М. Моисеенко, К. В. Папенова. М; : ТЕИС, 1999.-230 с.
126. Остапенко, В. Роль собственных источников финансирования инвестиций промышленных предприятий / В. Остапенко; В. Мешков, Т. Селезнева // Экономист. 2005. - № 8. - С. 64-70.
127. Остапенко;. В; Тенденции и факторы инвестиционного спроса / В. Остапенко, А. Витин // Экономист. 2000. - № 11. - С. 28-34.
128. Остапенко, В. Финансовое состояние предприятия: оценка пути улучшения / В. Остапенко, Л. Подъяблонская, В. Мешков // Экономист. -2000.-№ 7.-С. 37-42. . .
129. Панкрухин, А. П. Интелектуальный капитал основа потенциала организации / А. П. Панкрухин // Российское предпринимательство. - 2003. -№4.-С. 29-34.
130. Петров, А. Н. Стратегический менеджмент. Планирование. Контролинг. Учет рисков / А. Н. Петров. СПб. : Питер, 2005. - 496 с.
131. Питере, Т. Дж. В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки / Т. Дж. Питере, P. X. Уотерман. М.' : Вильяме, 2005. -560 с.
132. Попов, В. Д. Аспекты маркетинговой деятельности на предприяти- ' ях промышленности / В. Д. Попов. М. : Экономика. - 2003. - 216 с.
133. Попов, Е. В. Рыночный потенциал предприятия / Е. В. Попов. М. : Экономика. - 2002. - 559 с.
134. Попов, Е. В. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия / Е. В. Попов // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. - № 2. - С. 3-13.
135. Попов, С. А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 4 / С. А. Попов. М. : ИНФРА-М, 2000. - 293 с.
136. Портер, М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. М. : Альпина Бизнес Букс, 2005. - 464 с.
137. Портер, М. Конкуренция / М. Портер. М. : Вильяме, 2003.496 с.
138. Прокопчук, JI. О. Стратегический менеджмент : учебник для вузов / JI. О. Прокопчук. СПб. : Изд-во Михайлова В. А., 2004. - 511 с.
139. Прохоров, А. Энциклопедический словарь / А. Прохоров. М. : Сов. энцикл., 1989. - 1630 с.
140. Ревуцкий, Л. Д. Оценка производственного потенциала предприятий промышленности / JI. Д. Ревуцкий. -М. : Колос, 1989. 315 с.
141. Робине, С. Маркетинговые стратегии в фармацевтической индустрии / С. Робине. М. : Литтерра, 2006. - 154 с.
142. Румянцев, А. М. Главная цель социалистического хозяйствования / А. М. Румянцев. -М. : Экономика, 1986. 188 с.
143. Русинов, Ф. М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений / Ф. М. Русинов, Л. Ф. Никулин, Л. В. Фаткин. М. : Дело, 1996.-289 с.
144. Самоукина, И. Эффективная; мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н. Самоукина. М. : Вершина, 2006. -224 с.
145. Сбоева, С. Г. Учет и отчетность хозяйственно-финансовой деятельности фармацевтических предприятий / С. Г. Сбоева. М., 1997. -127 с.
146. Семенов, Г. Потенциал использования консорциально-кастодийных систем / Г. Семенов, М. Сафиулин // Рос. эконом, журн. -2000.-№9.-С. 52-56.
147. Синягин, А. Возможные формы финансирования инвестиционных проектов в России / А. Синягин // Рынок ценных бумаг. 2005. - № 4. - С. 80-86.
148. Смит, X. Маркетинг в фармацевтической отрасли, / X. Смит, Ст. Куне. М. : Литтерра, 2005. - 203 с.
149. Сорокина, Л. А. Менеджмент в малом бизнесе : учеб. пособие / Л.
150. A. Сорокина. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 142 с.
151. Спирин, В. С. Анализ экономического потенциала предприятия /
152. B. С. Спирин. -М. : Финансы и статистика, 2000.-295 с.
153. Стратегическое управление российскими компаниями;: сб. учеб. кейсов / под ред. И. В. Гладких, В. С. Катькало, С. П. Куща. СПб. : ИД С.-Петерб; гос. унгта, 2005. - 248 с.
154. Стратегия и; тактика антикризисного управления фирмойt / под , общ. ред. А. П. Градова, Б. И. Кузина. СПб. : Спец. лит., 2004.-510 е.
155. Стратегия на практике / под ред. К. Боумеца. СПб. : Питер, 2003; - 251 с.
156. Таганов, Д. H. Инфляция, как основной фактор формирования конкурентных стратегий / Д. Н. Таганов // Менеджмент в России и за рубежом.-2005.-№ 1.-С. 10-17.
157. Татарников, Е. А. Стратегическое управление предприятием. Жить одним днем или планировать свое будущее? / Е. А. Татарников. -М. : Альфа-Пресс, 2005. 240 с.
158. Томпсон, А. А. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии / А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд. М. : Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
159. Трофимова, JI. А. Инвестирование производства в условиях рынка / Л. А. Трофимова. СПб. : Питер, 2003. - 220 с.
160. Тумачев, Е. С. Состояние и перспективы инвестиционного процесса в реальном секторе экономики России / Е. С. Тумачев // Наука и промышленность России. 2004. - № 2 (46). - С. 34-41.
161. Уткин, Э. А. Антикризисное управление / Э. А. Уткин. М. : ЭКМОС, 1997.-400 с.
162. Уязяков, M. Н. Трансформация российской экономики и возможности экономического роста / M. Н. Уязяков. Ч М. : РАН, ИСЭПН, 2000. -325 с.
163. Фальцман, В. К. Интенсификация развития производственного аппарата / В. К. Фальцман // Вопр. экономики. 1978. - № 1. - С. 94-109.
164. Фальцман, В. К. Мощностной эквивалент основных фондов / В. К. Фальцман // Вопр. экономики 1983 - № 8. - С. 86-89.
165. Фаэй, Л. Курс МВА по стратегическому менеджменту / Л. Фаэй, Р. Рэндел. М. : Альпина Бизнес Букс, 2004. - 608 с.
166. Федоров, В. Инвестиции и производство / В. Федоров // Экономист. -2003. -№ 10.-С. 17-30.
167. Фигурнов, Э. П. Производственный потенциал социалистического общества / Э. П. Фигурнов // Полит, самообразование. 1982. - № 1. - С. 9199.
168. Фидельман, Г. Альтернативный менеджмент. Путь к глобальной конкурентоспособности / Г. Фидельман, С. Дедиков, Ю. Адлер. М- : Альпина Бизнес Букс, 2005. - 186 с.
169. Фляйшер, К. Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе / К. Фляйшер, Б. Бенсуссан. М. : Бином, Лаборатория знаний, 2005. - 544 с.
170. Хан, Д. Планирование и контроль: концепция контролинга : пер. с нем. / Д. Хан ; под ред. и с предисл. А. А. Турчака, Л. Г. Головача, М. Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.
171. Хот, Р. Н. Планирование инвестиций : пер. с англ. / Р. Н. Хот, С. Б. Барнес. М. : Дело ТД, 2004. - 120 с.
172. Хоскиссон, Ф. Источники конкурентоспособности фирмы : пер. с англ. / Ф. Хоскиссон, С. Хитт, Д. Вэн, Л. Дафн. М. : ЮНИТИ, 1998.-376 с.
173. Хэмел, Г. Стратегическая гибкость / Г. Хэмел, К. Прахалад, Г. Томас, Д. О'Нил. СПб. : Питер, 2005. - 384 с.
174. Черников, Д. А. Эффективность использования производственного потенциала и. конечные народнохозяйственные результаты / Д. А. Черников // Эконом, науки. 1981. - № 10. - С. 88-96.
175. Шамхалов, Ф. И. Прибыль Ч основной показатель результатов дея- . тельности организации / Ф. И. Шахматов // Финансы. 2005. - № 2. - С. 3-10.
176. Шевченко, Д. К. Проблемы эффективности использования экономического потенциала / Д.' К. Шевченко. Владивосток : Изд-во Дальневост. ' ун-та, 1984.-342 с.
177. Шеремет, А. Д. Финансы предприятий / А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин. -М. : ИНФРА-М., 2005. 343 с.
178. Экономика предприятия : учебник / под ред. проф. Н. А. Сафроно-ва. М. : Юристъ, 2000. - 584 с.
179. Юргель, Н. В. Организация лекарственного обеспечения населения / Н. В. Юргель // Фармацевт, вестник. 2006. - № 10. - С. 8-14.
Похожие диссертации
- Управление автоматизированными торговыми предприятиями
- Управление деловой активностью предприятия
- Совершенствование системы стратегического планирования на предприятиях фармацевтической промышленности
- Повышение конкурентоспособности промышленного предприятия на основе управления его социально-экономическим потенциалом