Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Управление бизнес-единицами промышленного предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Тиханков, Владислав Валерьевич
Место защиты Москва
Год 2005
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Управление бизнес-единицами промышленного предприятия - тема диссертации по экономике, скачайте бесплатно в экономической библиотекеДиссертация

Автореферат диссертации по теме "Управление бизнес-единицами промышленного предприятия"

На правах рукописи

ТИХАНКОВ ВЛАДИСЛАВ ВАЛЕРЬЕВИЧ

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ЕДИНИЦАМИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

08.00.0S. - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2005

На правах рукописи

ТИХАНКОВ ВЛАДИСЛАВ ВАЛЕРЬЕВИЧ

УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ЕДИНИЦАМИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

08.00.05. - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2005

Научный руководитель доктор экономических наук,

профессор Блинов А.О.

Официальные оппоненты доктор экономических наук,

профессор Шафиев Р.М.

кандидат экономических наук профессор Скачко Г. А.

Ведущая организация Международная Академия

Бизнеса и Управления

Защита диссертации состоится 14 декабря 2005г. в 14-00 на заседании диссертационного совета к. 212.201.02. по защите диссертаций на соискание ученой степени кандидата экономических наук в ГОУ ВПО Российский Заочный Институт текстильной и легкой промышленности по адресу: Москва, ул. Народного Опочения, д.38, к.2.

С диссертацией можно ознакомиться по адресу: Москва, ул. Шаболовка, д. 14.

Автореферат разослан л11 ноября 2005г. Ученый секретарь диссертационного совета доюор экономических наук доцент К/ У0РощинаО.Е.

РОС. НАЦИОНАЛЬНАЯ 1 БИБЛИОТЕКА | СПе 08

ЛИШЬЯЛ |

I ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования.

Реструктуризация российской экономики повлекла переход на новые механизмы хозяйствования и управления промышленными структурами. Развитие рыночных отношений в России, процессы приватизации и создания крупных промышленных предприятий предъявили новые требования к системе управления и построения организационных структур.

Важным условием развития промышленных предприятий в России является их способность адаптироваться в окружающей среде, политическим и экономическим изменениям, изменениям внутри отрасли функционирования. От них требуется качественно новый подход к организации управления хозяйственной деятельностью, позволяющий выживать, расти и развиваться. В то же время непрерывно возникают новые управленческие проблемы, которые требуют постоянного внимания и работы по организационному развитию.

Необходимость качественно реагировать на внешние изменения требует от промышленных предприятий создания более мобильных и более эффективно функционирующих структур управления, где иерархические вертикальные связи паралельно будут функционировать с более развитыми схемами управленческих взаимоотношений.

Основной задачей подобных преобразований является получение максимальной заинтересованности направлений бизнеса в рентабельной и гибкой деятельности подразделений, результативности и адаптации. Повышение способности организационной системы промышленного предприятия обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать на события может достигаться путем редоставления больших пономочий низшим уровням управления, т.е. перенесение принятия решений на уровни непосредственного возникновения проблем.

На основе анализа текущей ситуации в российской экономике, изучения работ отечественных и зарубежных учёных и степени решенности ими актуальных задач, стоящих перед промышленными предприятиями разных отраслей промышленности, была сформулированы тема, цели, задачи, предмет и объект исследования.

Состояние и степень изученности проблемы.

Общую методологическую основу проведённого исследования составляют диалектический и материалистический методы.

Исследованием проблем организации управления посвящены исследования как отечественных, так и зарубежных учёных, таких как: Т. Берне, А. А. Богданов, М. Вебер, X. Висема, В. Н. Вяткин, Дж. Гэбрейт, В. В. Гончаров, П. Дракер, А. С. Казарновский, Б. Карлофф, Л. И. Лехциер, Г. Минцберг, Б. 3. Мильнер, Т. Питере, Г. X. Попов, Г. Стокер, А. Стрикленд, Г. Э. Слезингер, Ф. Тейлор, В. Н. Федотов, Г. Форд, С. Хэнди, Г. Эмерсон и др.

В то же время, системных исследований, посвященных комплексному изучению проблемы децентрализации промышленных предприятий и управления эффективностью бизнес-единиц применительно к условиям экономики России недостаточно.

Практика работы множества российских промышленных предприятий показывает, существующая в большинстве предприятий, централизованная система управления не способна подстраиваться под постоянно меняющиеся внешние условия. В современных условиях она выступает в качестве тормоза для развития, что, в свою очередь, ведет к снижению мотивации и инициативы работников промышленных предприятий, препятствует оперативности и гибкости в принятии решений. Решением подобной проблемы может стать наделение руководителей отделов большими пономочиями, требования от них большей ответственности, т.е. делегирование части бизнеса на плечи людей способных быстро и качественно реагировать на любые внутренние и внешние изменения, т.к. именно они ближе к тем проблемам, которые требуют скорейшего решения.

Объектом исследования являются организационные структуры текстильных промышленных предприятий России.

Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений и механизмов в системе комплексной децентрализации и управления бизнес-единицами экономического субъекта, направленные на эффективность бизнеса.

Цель и задачи исследования.

Целью диссертационного исследования является обоснование и разработка методов управления промышленным предприятием посредством децентрализации бизнеса и разделения его на условно самостоятельно функционирующие единицы (бизнес-единицы).

Для реализации поставленной цели в диссертационной работе предстояло решить следующие задачи:

- анализ особенностей формирования организационных структур управления промышленными предприятиями при формировании комплекса бизнес-единиц;

- исследование проблем и возможностей развития существующих структур управления современными промышленными предприятиями;

- обоснование инструментов и методов управления комплексами бизнес-единиц, децентрализуемого предприятия;

- формирование модели организационной структуры промышленного предприятия, отвечающей требованиям современного рынка;

- разработка механизма внедрения новой организационной структуры на промышленном предприятии.

Методы исследования Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили научные труды современных отечественных и зарубежных экономистов и менеджеров по вопросам управления организационными структурами, методологии и практики их организации и внедрения.

Достоверность результатов диссертационного исследования обусловлена использованием специальных методов исследования, апробированием в научных публикациях, учебном процессе, а также в Группе Компаний Коссо-ТеввПе (Россия) основных положений диссертации.

Информационная база исследования - результаты исследований российских и зарубежных учёных, материалы научно-практических организаций, методические материалы.

В работе использованы результаты исследований и практических разработок, выпоненных диссертантом в Группе Компаний Яоссо-ТеввИе (Россия).

Результаты, полученные лично автором диссертационного исследования:

/ обобщены и допонены теоретические положения, разработанные отечественными и зарубежными авторами, исследовавших процессы формирования и развития организационных структур; уточнена классификация организационных структур для целей управления;

предложен механизм бюджетирования бизнес-единиц на основе поного цикла бюджетного процесса, позволяющий организовать планирование в целях определения финансовой состоятельности каждого направления бизнеса до этапа начала реализации проектов; ^ предложен механизм, позволяющий организовать эффективную систему отношений между подразделениями и эффективно распределять финансовые потоки;

В процессе подготовки диссертационного исследования велась практическая работа по реструктуризации Группы Компаний л1?оссо-ТеввПе на основе выделения бизнес-единиц. Основные предложения по децентрализации были реализованы и функционируют по настоящее время.

Научная новизна диссертационного исследования.

Научная новизна результатов исследования заключается в следующем:

- предложен механизм организации гибкой структуры управления предприятием с использованием нормативно-аналитического метода и принципов образования команд управления, что позволяет обеспечить мобильность и адаптивность выбранной структуры;

- разработана модель децентрализованной структуры управления на основе выделения основных типов бизнес-единиц, связанных экономическими отношениями, продукция и услуги которых ориентированы на внешнего и внутреннего потребителя, что позволяет оптимизировать издержки, повысить мотивацию и предпринимательскую активность;

предложены варианты экономического взаимодействия подразделений, позволяющие с большей эффективностью использовать материальные и финансовые ресурсы децентрализуемого предприятия;

- предложена научно-методическая база оценки эффективности деятельности и управления бизнес-единицами, которая предоставляет возможность определить вклад подразделений в консолидированный результат деятельности предприятия.

Положения, выносимые на защиту: ^ Усовершенствованный механизм экономических отношений между бизнес-единицами одного предприятия путем внедрения элементов бухгатерского учета, что позволяет организовать действующую систему отношений между подразделениями и эффективно распределять финансовые потоки;

Рекомендации по определению совокупности условий, определяющих целесообразность формирования комплекса бизнес-единиц при реструктуризации предприятия; ^ Методические основы структурных преобразований, направленных на формирование комплекса бизнес-единиц при реструктуризации предприятий;

^ Предложения по основным этапам разработки и внедрения системы управления подразделениями, рекомендованные для любых промышленных предприятий.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в возможности использования его результатов на предприятиях, занимающихся реструктуризацией бизнеса в целях повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, а также в учебном процессе при чтении курсов Теория организации и организационное поведения, Антикризисное управление и др.

Апробация работы результатов, полученных в ходе диссертационного исследования, проводилась в условиях Группы Компаний Иоссо-ТезяИе. Основные положения диссертационного исследования отражены в 3-х научных статьях общим объемом 1,2 п.л.

Структура и объем работы. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав и заключения, изложенных на 145 страницах машинописного текста. В содержание включено 24 рисунка и 20 таблиц. В конце работы приведены список источников и литературы из 167 наименований, 4 приложения.

II ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Во введении обоснована актуальность и теоретическая значимость темы исследования, определены объект и предмет диссертационного исследования, его цель и задачи, раскрыта научная новизна и практическая значимость результатов исследования.

В -первой главе Теоретические основы формирования децентрализованных структур управления промышленным предприятием автором обосновывается, что децентрализация дожна быть направлена, прежде всего, на повышение конкурентоспособности предприятия в современных экономических отношениях, проводится анализ предпосылок к децентрализации предпринимательства и дается оценка состоянию теоретической и методической базы исследования организационных

структур, а также проводится сравнительный анализ различных организационных структур управления. В основу проведенного анализа были положены теоретические разработки отечественных и зарубежных авторов по вопросам формирования организационных структур на базе децентрализации предпринимательства.

В процессе исследования установлено, что классические типы организационных структур не всегда способны отвечать поставленным требованиям современного управления промышленными предприятиями В этой связи в работе предлагается к рассмотрению формирование децентрализованной организационной структуры управления с выделением бизнес-единиц как условно самостоятельных направлений бизнеса, с самостоятельным управлением и самостоятельным аналитическим балансом.

Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно-коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо вида (или нескольких видов) продукции. Она позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого и адекватного реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из таких подразделений является практически самостоятельной компанией внутри всей компании, а руководство бизнес-единицы поностью отвечает за результаты ее деятельности. Эти результаты отражаются в финансовой отчетности подразделения, что позволяет акционерам и высшему руководству следить за эффективностью его функционирования.

Во второй главе Методические основы управления эффективностью деятельности бизнес-единиц промышленных предприятий предложены основные методы контроля и взаимодействия бизнес-единиц. Рассмотрен и обоснован процесс бюджетирования как управленческой технологии, а также экономические отношения между подразделениями, построенные на принципе трансфертного ценообразования и внутрикорпоративного кредитования.

Для достижения желаемых результатов процесс разработки бюджета, как на уровне подразделений, так и на уровне компании в целом дожен включать в себя четыре основных этапа (рис. 1):

Х постановка проблемы и сбор исходной информации для разработки проекта бюджета;

Х анализ и обобщение собранной информации, расчет научно-обоснованных показателей экономической деятельности, формирование проекта бюджета;

Х оценка проекта бюджета;

Х утверждение бюджета.

1. Разработка плана < постановка проблемы и сбор информации анализ, расчет, обобщение информации оценка проекта Подготовка решения

2. Утверждение плана Принятие решения

3. Регулирование Организация учета фактических операций в разрезе ЦФО, статей бюджете и аналитик

4 Контроль Сопоставление плановых показателей с фактическими данными

5. Анализ Анализ отклонения и выявление причин

Фазы процесса Деятельность руководителя

Рис. 1. Схема разработки и реализации бюджета

Достоинства использования бюджетирования в управлении связаны:

- во-первых, с тем, что бюджетирование на основе расчета и анализа финансовых параметров позволяет заранее оценить финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая устойчивость компании;

- во-вторых, бюджетирование позволяет сделать компанию прозрачной и, естественно, более привлекательной для инвесторов;

- в-третьих, выявить и вовлечь в дело неработающие и неэффективные активы, оптимизировать их структуру.

Введение внутрифирменного ценообразования в дивизионной системе управления дожно преследовать следующие цели:

- учет товарных запасов по внутренним ценам;

- стимулирование руководителей бизнес-единиц, обеспечивающих прибыльность того или иного направления;

раздельный учет бизнес-единиц и оценка их вклада в общую прибыль компании;

- постановка управленческого учета, т.к. внутренние цены более стабильны и обеспечивают более корректную калькуляцию;

- минимизация налогообложения (если каждая бизнес-единица является отдельными юридическим лицом) путем перераспределения прибыли.

Основой для установления внутренних цен могут служить рыночные цены (рис. 2), предельные затраты, издержки производства, договорные и нормативные цены.

рынок полуфабрикатов

' рьркж юнечного птуитууиу. 1

Рис. 2. Взаимодействие подразделений компании при внутренней цене,

равной рыночной

Для реализации разовых проектов или для увеличения оборотных средств бизнес-единица может также прибегнуть к допонительному финансированию со стороны центрального аппарата, т.е. к внутреннему кредитованию на платной основе.

Наделение подразделений определенной самостоятельностью не означает бесконтрольность над их деятельностью. В целях контроля над расходами все денежные потоки дожны быть централизованы путем

выделения специального подразделения, отвечающего за денежные потоки на внутреннем (корпоративном) и внешнем рынке.

Переход к централизованному управлению денежными потоками требует четкого регламентирования и внедрения единой системы информационного обеспечения. Неотъемлемой частью такого обеспечения является бюджет движения денежных средств и платежный календарь, который формируется на основе заявок подразделений или конкретных сотрудников компании.

Автором показано, что трансфертные цены служат информационной базой для принятия правильных решений, т.к. прибыль, формируемая на основе внутренних цен, является показателем уровня управления отдельно взятой бизнес-единицы, а сами внутренние цены, в свою очередь, обеспечивают определенную самостоятельность руководителям в принятии управленческих решений.

В третьей главе диссертации Совершенствование организационной структуры управления на примере текстильного предприятия представлены аналитические расчеты и сформулирована совокупность условий, определяющие целесообразность проведения мер по реструктуризации. Предложены и обоснованы основные этапы разработки и внедрения системы управления подразделениями, которые были апробированы в ходе программы по децентрализации и построению новой организационной структуры на основе бизнес-единиц в группе компаний Коссо-ТеввНе.

Наиболее эффективной последовательностью внедрения новой организационной структуры являются одиннадцать основных этапов (Рис.3):

Рис. 3. Этапы проектирования структуры управления предприятием

I. Диагностика действующих структур предприятия (организационной, функциональной, информационной, кадровой);

II. Выбор типовой структуры управления для ее последующей трансформации в структуру, отвечающей требованиям и условиям, поставленным для решения ^оякретных задач;

П1. Распределение ответственности и решений по уровням управления, а также выявление особенностей, достоинств и недостатков выбранной (типовой) структуры применительно к целям реорганизации;

IV. Расчет загрузки уровня управления и выявление вариантов организации процессов, а также формирование нескольких альтернативных вариантов организационной структуры;

V. Выбор организационной структуры на основе потребностей бизнеса, соответствующей поставленным задачам. С этого момента все расчеты и решения принимаются только в рамках выбранной структуры;

VI. Формирование схемы управления и состава подразделений в структуре;

VII. Определение зон ответственности подразделений и руководителей бизнес-единиц, разработка пакета дожностных документов;

VIII. Корректировка и утверждение схемы дивизионального управления и взаимодействия подразделений;

IX. Проектирование процедур принятия решений при помощи построения моделей бизнес-процессов на основе компьютерных программ;

X. Разработка и согласование пакета документации, закрепляющих распределение зон ответственности между подразделениями и центральным аппаратом управления, а также между дожностными лицами организации;

XI. Разработка и доведения до сотрудников положения об организационной структуре децентрализованного предприятия.

Одним из результатов осуществления этих шагов дожен стать график реструктурирования и сокращения затрат, предусматривающий основные этапы предполагаемых преобразований (рис. 4).

Эффективность деятельности новой организационной структуры управления дожна всегда отвечать некоторым требованиям, возникающим на каждом этапе функционирования предприятия без отрыва от фактора времени, т.к. любое предприятие дожно быть способно

адаптироваться к рынку, уметь выживать в рыночных условиях и стремиться к достижению наивысших результатов в своей отрасли (рис. 5).

Рис. 4. График реструктурирования и сокращения затрат на предприятии

1 | Выживание Догосрочные критерии 1 эффективности

1 Развитие Ц яЧ1-Ч-гЧ8 И Адаптивность к рынку 1 Среднесрочные критерии эффективности

| Клиентоориентированность | | Производительность^ Краткосрочные критерии зффектиености

1 Производство | Время.

Рис. 5. Зависимость требований к организационной структуре от факторов времени

Для оценки механизма управления автор выделяет три группы показателей оценки эффективности организационной структуры, некоторые из них можно применить для оценки конкретного подразделения:

A) Абсолютные показатели экономической эффективности, например, выручка, прибыль (валовая, операционная, чистая), себестоимость (производственная, поная, на единицу продукции):

Б) Относительные показатели эффективности, производные от экономических показателей:

Б1. Рентабельность продаж (Я5):

Б2. Экономическая эффективность управленческой деятельности (Мр): БЗ. Производительность аппарата управления (М5): Б4. Затраты на содержание одного работника управления (Соей]): Б5. Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в общей структуре себестоимости (SWм):

B) Относительные показатели эффективности, производные от деятельности непосредственно аппарата управления:

В1 Коэффициент централизации управленческих решений (Кцур): В2. Соотношение среднесписочной численности аппарата управления к среднесписочной численности работников, специалистов и служащих; ВЗ. Коэффициент надежности механизма управления (Кнму): В4. Количество документов на одно структурное подразделение и количество документов на одного сотрудника аппарата управления.

Результатом реализации проекта децентрализации Группы Компаний Яоссо-ТезвНе и формирования комплекса бизнес-единиц явилась новая организационная структура управления (рис.б), а также сопоставление итоговых показателей доходности в разрезе до и после (таблица 1).

На основании расчетов было определено, что управление в Яоссо-ТеввПе до начала действия программы реструктуризации было малоэффективно. Предпринятые шаги в области децентрализации предприятия позволили организовать более эффективную систему управления за счет:

- наделения руководителей бизнес-единиц самостоятельностью в принятии решений и ответственностью за деятельность вверенных направлений бизнеса;

- снижения себестоимости производимой и реализуемой продукции путем принятия кардинальных мер в этом направлении;

- внедрения новой информационно-аналитической системы;

- снижения затрат на аппарат управления путем отказа ряда услуг, а также сокращения численности управленческого персонала.

Департамент управления персоналом

Адм.-юз. департамент

Служба безопасности

Юридический департамент

Маркетинг

Сбыт Москва

Сбыт Регионы

Фабрика Швейное Производство

Фабрика Рабочая Одежда

Логистика

Фииансовы й директор

Цекгрализоа. Бухгатерия

Казначейство

Аиантнч. департамент

Управление Активами

Управление Пассивами

Рис.6. Рекомендуемые для Яоссо-Тех511е изменения в структуре управления

Отчет о прибылях и убытках Яоссо-Те$$Ие до и после децентрализации

Таблица 1.

Йьфучкаот реализаций внешним покупателям 474 894 500000

Себестоимость продукции, отгруженное внешним 458 727 472500

Прибыль от реализации внешним покупателям 16 167 27000

Рентабельность внешних продаж 3,52% 5,82%

Отчет о прибылях и убытках Яоссо-Те$5Ие до и после децентрализации

Таблица .(Продожение)

Выручка от реализации дилерам в регионах 783 695 790000

Себестоимость продукции, отгруженной дилерам 772 631 776 800

Прибыль от реализации дилерам 11064 13 200

ШИШ ЩЯйР

Прочие доходы 15 324 25 500

Коммерческие расходы 19610 19 610

Административно-управленческие расходы 27 209 14109

Расходы по финансовой деятельности 2668 2150

Амортизация 2755 2805

Налоги 3676 2183

I 1'Ли Х т ' г '' .1!

В заключении дана краткая характеристика основных итогов диссертационного исследования и общие рекомендации по практической реализации некоторых результатов исследования.

III ВЫВОДЫ:

I. Сильные стороны управления подразделениями:

1) Увеличение времени для стратегического планирования и возможность использования двух форматов формирования бюджета:

2) Обеспечение процесса эффективного делегирования пономочий руководителям бизнес-единиц по принятию оперативных управленческих решений;

3) Эффективное применение концепции управления' по отклонениям, поскольку в данном случае заранее известно, какое из подразделений приносит доходы или несет те или иные затраты;

4) Топ-менеджмент может контролировать деятельность бизнес-единиц и объективно оценивать качество работы их руководителей;

5) Обеспечение обоснованного выбора базы распределения общехозяйственных расходов по подразделениям, что просто необходимо в рамках учета затрат по системе директ-костинг;

6) Мотивированный подход к выделению бизнес-единиц (выделение новых центров ответственности, разделение и объединение существующих) либо по функциональному, либо по линейному принципу.

II. Слабые стороны децентрализованного управления:

1) Руководители бизнес-единиц склонны рассматривать только свое бизнес-направление, а не организацию в целом, что может идти в разрез с принципом колегиальности бюджетного процесса;

2) Рост затрат на получение допонительной информации от руководителей подразделений, увеличение потоков документооборота;

3) Размывание ответственности по отдельным статьям основного бюджета по нескольким руководителям, особенно это относится к ресурсному планированию;

4) Увеличение времени на подготовку, согласование и утверждение бюджета, что вызвано большим количеством участников бюджетного процесса;

Ш. Возможности:

1) Возможность оценки результатов работы конкретного подразделения (степени достижения поставленных целей), сравнения эффективности деятельности различных подразделений в финансовых показателях;

2) Возможность привлечения внимания топ-менеджмента предприятия к тем областям деятельности, где оно наиболее необходимо;

3) Возможность децентрализации бизнеса;

4) Возможность улучшения системы мотивации сотрудников бизнес-единиц через выпонение ими запланированных показателей;

5) Возможность использования внутреннего (трансфертного) ценообразования, что особенно актуально для крупных ходинговых предприятий с разнообразным ассортиментом продукции, перечнем работ, услуг.

IV. Угрозы:

1) Затраты на построение и внедрение данной системы в настоящее время сложно поддаются количественной оценке и могут оказаться больше, чем получаемый от ее использования эффект (по крайней мере в краткосрочной перспективе), что зачастую обуславливается отсутствием нормативной документации, регламентирующей финансовую структуру, а

ее подготовка отнимает большое количество времени, необходимое для внедрения новой системы;

2) Непринятие данной системы функционалами в силу разных причин;

3) Угроза появления дублирующих служб и функций у различных подразделений;

4) Рост рисков, связанных с ошибками планирования, которые на начальном этапе неизбежны.

Таким образом, результаты проведенного диссертационного исследования позволяют выделить следующие основные выводы и рекомендации:

1. развитие промышленности России требует разработки новых способов управления, в частности нового подхода к управлению подразделениями.

2. формирование комплекса бизнес-единиц целесообразно проводить на крупных предприятиях при следующих условиях:

- предприятие неспособно оперативно реагировать требованиям рынка;

- финансовое положение характеризуется как нестабильное;

- руководство теряет контроль над предприятием и его деятельность неэффективна.

3. реализация проекта децентрализации дожна принести действительный эффект в повышении управляемости и доходности, т.е. необходимо ясное понимание целей децентрализации и четкое определение задач каждого выделяемого направления бизнеса.

4. в рамках проекта децентрализации необходимо уделить дожное внимание описанию процессов, пономочий, финансовых потоков и т.п.

5. для руководителей бизнес направлений дожна быть разработана объективная система мотивации, позволяющая заинтересовать их в повышении доходности вверенных подразделений.

Основное содержание диссертационного исследования отражено в следующих работах:

1. Тиханков В. В. Ценообразование и экономические отношения между подразделениями внутри одного предприятия. // Финансовый Менеджмент, 2004., №3. - 0,5 пл.

2. Тиханков В. В. Методы организации управления по центрам прибыли. // Реорганизация и развитие социальных и бизнес-структур в условиях рыночной экономики: Сборник докладов Международной научно-практической конференции. - Киров: ООО Издательский дом Товар-деньги-товар. - 2005. - 0,2 п.л.

3. Тиханков В. В. Формирование организационной структуры управления: Организация процесса внедрения. // Вопросы экономических наук, 2005., №2(12). - 0,5 п.л.

РосЗИТП Заказ "Гираж экз.

12 2 2 3 8

РНБ Русский фонд

2006-4 17316

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Тиханков, Владислав Валерьевич

Введение.

Глава 1. Теоретические основы формирования децентрализованных структур управления промышленными предприятиями.

1.1.Базовые модели формирования структурных подразделений на основе потребностей промышленных предприятий.

1.2.Методы организации управления по центрам прибыли.

Глава 2. Методические основы управления эффективностью деятельности бизнес-единиц промышленного предприятия.

2.1 .Бюджетирование как управленческая технология.

2.2.Ценообразование и экономические отношения между подразделениями.

Глава 3. Совершенствование организационной структуры управления на примере текстильного предприятия.

3.1.Обоснование целесообразности проведения структурных преобразований путем децентрализации и организация процесса внедрения комплекса бизнес-единиц.

3.2.0ценка экономического эффекта децентрализации лRocco-Tessile.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление бизнес-единицами промышленного предприятия"

Актуальность темы исследования.

Реструктуризация российской экономики повлекла переход на новые механизмы хозяйствования и управления промышленными структурами. Развитие рыночных отношений в России, процессы приватизации и создания крупных промышленных предприятий предъявили новые требования*- к системе управления и построения организационных структур.

Важным условием развития промышленных предприятий в России является их способность адаптироваться в окружающей среде, политическим и экономическим изменениям, изменениям внутри отрасли функционирования. От них требуется качественно новый подход к организации управления хозяйственной деятельностью, позволяющий выживать, расти и развиваться. В то же время непрерывно возникают новые управленческие проблемы, которые требуют постоянного внимания и работы по организационному развитию.

Необходимость качественно реагировать на внешние изменения требует от промышленных предприятий создания более мобильных и более эффективно функционирующих структур управления, где иерархические вертикальные связи паралельно будут функционировать с более развитыми схемами управленческих взаимоотношений.

Основной задачей подобных преобразований является получение максимальной заинтересованности направлений бизнеса в рентабельной и гибкой деятельности подразделений, результативности и адаптации. Повышение способности организационной системы промышленного предприятия обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать на события может достигаться путем предоставления больших пономочий низшим уровням управления, т.е. перенесение принятия решений на уровни непосредственного возникновения проблем.

На основе анализа текущей ситуации в российской экономике, изучения работ отечественных и зарубежных ученых и степени решенности ими актуальных задач, стоящих перед промышленными предприятиями разных отраслей промышленности, были сформулированы тема, цели, задачи, предмет и объект исследования.

Состояние и степень изученности проблемы.

Общую методологическую основу проведённого исследования составляют диалектический и материалистический методы.

Исследованием проблем организации управления посвящены исследования как отечественных, так и зарубежных ученых, таких как: Т. Берне, А. А. Богданов, М. Вебер, X. Висема, В. Н. Вяткин, Дж. Гэбрейт, В. В. Гончаров, П. Дракер, А. С. Казарновский, Б. Карлофф, JI. И. Лехциер, Г. Минцберг, Б. 3. Мильнер, Т. Питере, Г. X. Попов, Г. Стокер, А. Стрикленд, Г. Э. Слезингер, Ф. Тейлор, В. Н. Федотов, Г. Форд, С. Хэнди, Г. Эмерсон и др.

В то же время, системных исследований, посвященных комплексному изучению проблемы децентрализации промышленных предприятий и управления эффективностью бизнес-единиц применительно к условиям экономики России недостаточно.

Практика работы множества российских промышленных предприятий показывает, существующая в большинстве предприятий, централизованная система управления не способна подстраиваться под постоянно меняющиеся внешние условия. В современных условиях она выступает в качестве тормоза для развития, что, в свою очередь, ведет к снижению мотивации и инициативы работников промышленных предприятий, препятствует оперативности и гибкости в принятии решений. Решением подобной проблемы может стать наделение руководителей отделов большими пономочиями, требования от них большей ответственности, т.е. делегирование части бизнеса на плечи людей способных быстро и качественно реагировать на любые внутренние и внешние изменения, т.к. именно они ближе к тем проблемам, которые требуют скорейшего решения.

Объектом исследования являются организационные структуры текстильных промышленных предприятий России.

Предметом исследования является совокупность организационно-экономических отношений и механизмов в системе комплексной децентрализации и управления бизнес-единицами экономического субъекта, направленные на эффективность бизнеса.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является обоснование и совершенствование методики управления промышленным предприятием посредством децентрализации бизнеса и разделения его на условно самостоятельно функционирующие единицы (бизнес-единицы).

Для реализации поставленной цели в диссертационной работе предстояло решить следующие задачи:

- анализ особенностей формирования организационных структур управления промышленными предприятиями при формировании комплекса бизнес-единиц;

- исследование проблем и возможностей развития существующих структур управления современными промышленными предприятиями;

- обоснование инструментов и методов управления комплексами бизнес-единиц, децентрализуемого предприятия;

- формирование модели организационной структуры промышленного предприятия, отвечающей требованиям современного рынка;

- разработка механизма внедрения новой организационной структуры на промышленном предприятии.

Методы исследования Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили научные труды современных отечественных и зарубежных экономистов и менеджеров по вопросам управления организационными структурами, методологии и практики их организации и внедрения.

Достоверность результатов диссертационного исследования обусловлена использованием специальных методов исследования, апробированием в научных публикациях, учебном процессе, а также в

Группе Компаний лRocco-Tessile (Россия) основных положений диссертации.

Положения, выносимые на защиту:

S Усовершенствованный механизм экономических отношений между бизнес-единицами одного предприятия путем внедрения элементов бухгатерского учета, что позволяет организовать действующую систему отношений между подразделениями и эффективно распределять финансовые потоки;

S Рекомендации по определению совокупности условий, определяющих целесообразность формирования комплекса бизнес-единиц при реструктуризации предприятия;

S Методические основы структурных преобразований, направленных на формирование комплекса бизнес-единиц при реструктуризации предприятий;

S Предложения по основным этапам разработки и внедрения системы управления подразделениями, рекомендованные для любых промышленных предприятий.

Теоретическая и методологическая основа. Общую методологическую основу проведенного исследования составляют диалектический и материалистический методы. Исследованием проблем организации управления посвящены исследования как отечественных, так и зарубежных учёных, таких как: Т. Берне, А. А. Богданов, М. Вебер, X. Висема, В. Н. Вяткин, Дж. Гэбрейт, В. В. Гончаров, П. Дракер, А. С. Казарновский, Б. Карлофф, JI. И. Лехциер, Г. Минцберг, Б. 3. Мильнер, Т.

Питере, Г. X. Попов, Г. Стокер, А. Стрикленд, Г Э. Слезингер, Ф Тейлор, В. Н. Федотов, Г. Форд, С. Хэнди, Г. Эмерсон и др.

В то же время, системных исследований, посвященных комплексному изучению проблемы децентрализации промышленных предприятий и управления эффективностью бизнес-единиц применительно к условиям экономики России недостаточно.

Практика работы множества российских промышленных предприятий показывает, что существующая в большинстве предприятий, централизованная система управления не способна подстраиваться под постоянно меняющиеся внешние условия. В современных условиях она выступает в качестве тормоза для развития, что, в свою очередь, ведет к снижению мотивации и инициативы работников промышленных предприятий, препятствует оперативности и гибкости в принятии решений. Решением подобной проблемы может стать наделение руководителей отделов большими пономочиями, требования от них большей ответственности, т.е. делегирование части бизнеса на плечи людей способных быстро и качественно реагировать на любые внутренние и внешние изменения, т.к. именно они ближе к тем проблемам, которые требуют скорейшего решения.

Эмпирическую и информационную базу исследования составили результаты исследований российских и зарубежных учёных, материалы научно-практических организаций, методические материалы, а также личный опыт автора в области реструктуризации предприятий.

В работе использованы результаты исследований и практических разработок, выпоненных диссертантом в Группе Компаний лRocco-Tessile (Россия).

Научная новизна диссертации. Научная новизна результатов исследования заключается в следующем:

- обобщены и допонены теоретические положения, разработанные отечественными и зарубежными авторами, исследовавших процессы формирования и развития организационных структур;

- предложен для внедрения механизм организации гибкой структуры управления предприятием с использованием нормативно-аналитического метода и принципов образования команд управления, что позволяет обеспечить мобильность и адаптивность выбранной структуры;

- разработана модель децентрализованной структуры управления на основе выделения основных типов бизнес-единиц, связанных экономическими отношениями, продукция и услуги которых ориентированы на внешнего и внутреннего потребителя, что позволяет оптимизировать издержки, повысить мотивацию и предпринимательскую активность; предложены варианты экономического взаимодействия подразделений, позволяющие с большей эффективностью использовать материальные и финансовые ресурсы децентрализуемого предприятия;

- предложена научно-методическая база оценки эффективности деятельности и управления бизнес-единицами, которая предоставляет возможность определить вклад подразделений в консолидированный результат деятельности предприятия.

Результаты, полученные лично автором диссертации.

ХS обобщены и допонены теоретические положения, разработанные отечественными и зарубежными авторами, исследовавших процессы формирования и развития организационных структур; ХS уточнена классификация организационных структур для целей управления;

S предложен механизм бюджетирования бизнес-единиц на основе поного цикла бюджетного процесса, позволяющий организовать планирование в целях определения финансовой состоятельности каждого направления бизнеса до этапа начала реализации проектов; ХS предложен механизм, позволяющий организовать эффективную систему отношений между подразделениями и эффективно распределять финансовые потоки;

В процессе подготовки диссертационного исследования велась практическая работа по реструктуризации Группы Компаний лRocco-Tessile на основе выделения бизнес-единиц. Основные предложения по децентрализации были реализованы и функционируют по настоящее время.

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования состоит в возможности использования его результатов на предприятиях, занимающихся реструктуризацией бизнеса в целях повышения эффективности использования имеющихся ресурсов, а также в учебном процессе при чтении курсов Теория организации и организационное поведение, Антикризисное управление и др.

Апробация работы результатов, полученных в ходе диссертационного исследования, проводилась в условиях Группы Компаний лRocco-Tessile. Основные положения диссертационного исследования отражены в 3-х научных статьях общим объемом 1,2 п.л.

Объем и структура работы. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав и заключения, изложенных на 145 страницах машинописного текста. В содержание включено 24 рисунка и 20 таблиц. В конце работы приведены список источников и литературы из 167 наименований, 4 приложения.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Тиханков, Владислав Валерьевич

Выводы по главе Ш:

На основании расчетов было определено, что управление в лRocco-Tessile до начала действия программы реструктуризации было малоэффективно. Предпринятые шаги в области децентрализации предприятия позволили организовать более эффективную систему управления за счет:

- наделения руководителей бизнес-единиц самостоятельностью в принятии решений и ответственностью за деятельность вверенных направлений бизнеса;

- снижения себестоимости производимой и реализуемой продукции путем принятия кардинальных мер в этом направлении;

- внедрения новой информационно-аналитической системы;

- снижения затрат на аппарат управления путем отказа ряда услуг, а также сокращения численности управленческого персонала.

заключение следует обобщить теоретические выводы и практические рекомендации, которые явились результатом данного диссертационного исследования.

В рамках заключительного анализа сильных и слабых сторон управления подразделениями предприятия (SWOT-анализа) отметим следующие моменты.

I. Сильные стороны управления подразделениями:

1) Увеличение времени для стратегического планирования и возможность использования двух форматов формирования бюджета: по функциональному принципу (по бизнес-процессам или направлениям деятельности), когда ответственность за статьи расходов в консолидированном бюджете возлагается на функциональных директоров. Подразделения, объединенные в бизнес-единицы, ответственные за группу функций, берут на себя ответственность за расходы, связанные с выпонением данных функций в рамках своих пономочий;

- по ресурсному принципу, когда составляется ресурсный бюджет, где отражается общая сумма расходов на потребляемые ресурсы. Финансовая информация группируется и собирается не в разрезе реализуемых функций по бизнес-единицам, а по видам ресурсов. Необходимо отметить, что выбор того или другого формата формирования бюджета зависит от характера структуры управления предприятием (линейной, функциональной, линейно-функциональной или матричной).

2) Обеспечение процесса эффективного делегирования пономочий руководителям бизнес-единиц по принятию оперативных управленческих решений;

-1273) Эффективное применение концепции управления по отклонениям, поскольку в данном случае заранее известно, какое из подразделений приносит доходы или несет те или иные затраты;

4) Топ-менеджмент может контролировать деятельность бизнес-единиц и объективно оценивать качество работы их руководителей;

5) Обеспечение обоснованного выбора базы распределения общехозяйственных расходов по подразделениям, что просто необходимо в рамках учета затрат по системе директ-костинг;

6) Мотивированный подход к выделению бизнес-единиц (выделение новых центров ответственности, разделение и объединение существующих) либо по функциональному, либо по линейному принципу.

II. Слабые стороны децентрализованного управления:

1) Руководители бизнес-единиц склонны рассматривать только свое бизнес-направление, а не организацию в целом, что может идти в разрез с принципом колегиальности бюджетного процесса;

2) Рост затрат на получение допонительной информации от руководителей подразделений, увеличение потоков документооборота;

3) Размывание ответственности по отдельным статьям основного бюджета по нескольким руководителям, особенно это относится к ресурсному планированию;

4) Увеличение времени на подготовку, согласование и утверждение бюджета, что вызвано большим количеством участников бюджетного процесса;

III. Возможности:

1) Возможность оценки результатов работы конкретного подразделения (степени достижения поставленных целей), сравнения эффективности деятельности различных подразделений в финансовых показателях;

2) Возможность привлечения внимания топ-менеджмента предприятия к тем областям деятельности, где оно наиболее необходимо;

- 1283) Возможность децентрализации бизнеса;

4) Возможность улучшения системы мотивации сотрудников бизнес-единиц через выпонение ими запланированных показателей;

5) Возможность использования внутреннего (трансфертного) ценообразования, что особенно актуально для крупных ходинговых предприятий с разнообразным ассортиментом продукции, перечнем работ, услуг.

IV. Угрозы:

1) Затраты на построение и внедрение данной системы в настоящее время сложно поддаются количественной оценке и могут оказаться больше, чем получаемый от ее использования эффект (по крайней мере в краткосрочной перспективе), что зачастую обуславливается отсутствием нормативной документации, регламентирующей финансовую структуру, а ее подготовка отнимает большое количество времени, необходимое для внедрения новой системы;

2) Непринятие данной системы функционалами в силу разных причин;

3) Угроза появления дублирующих служб и функций у различных подразделений;

4) Рост рисков, связанных с ошибками планирования, которые на начальном этапе неизбежны.

В рамках исследования автором были достигнуты следующие результаты:

1. На основании анализа существующих трактовок уточнено экономическое содержание терминов децентрализация, луправление подразделениями, бизнес-единица.

2. На основании теоретических и практических исследований формирования организационных структур управления представлены их сравнительная классификация, обоснована необходимость реструктуризации предприятий, находящихся в кризисном положении из-за неспособности оперативно реагировать требованиям рынка.

- 1293. Определены основные принципы построения организационной структуры управления на базе формирования комплекса бизнес-единиц.

4. Раскрыта роль управления подразделениями в достижении основной цели реструктуризации - совершенствование системы управления.

5. Определено и раскрыто содержание основных этапов процесса формирования комплекса бизнес-единиц.

6. Разработан экономический механизм взаимодействия бизнес-единиц, обеспечивающий экономическую заинтересованность и ответственность, включающий построение эффективной системы внутрифирменного бюджетирования, определение методов трансфертного ценообразования и внутрифирменного кредитования.

Выделяя бюджетирование основным экономическим регулятором отношений между подразделениями и центральным аппаратом управления, автором были рассмотрены основные этапы его формирования, консолидации и контроля испонения.

Использование внутрифирменного ценообразования противодействует стремлению менеджеров бизнес-единиц к увеличению себестоимости продукции. Механизм трансфертного ценообразования позволяет адекватно оценить вклад каждого подразделения в общий результат деятельности предприятия, экономически заинтересовывает весь персонал в использовании резервов производства и минимизации потерь, а, следовательно, эффективно стимулирует к достижению высокого конечного результата.

Внутрифирменное кредитование подразделений позволяет эффективно использовать имеющийся капитал, как собственный, так и заемный. Подразделение заинтересовано в минимизации затрат на обслуживание кредитов, центр, в свою очередь, заинтересован в получении максимальной отдачи от использования капитала.

7. Установлены критерии типа организационной структуры управления, позволяющие предприятию выбрать ту из них, которая в наибольшей степени соответствует поставленным задачам и которая способна адекватно выпонять эти задачи в целях достижения максимальных результатов.

8. Рассмотренные автором теоретические и практические положения, а также разработанные концепции были апробированы в Группе Компаний лRocco-Tessile - одной из динамично развивающихся торгово-производственных компаний в текстильной отрасли. В этой связи в работе выявлены условия целесообразности формирования в Rocco-Tessile комплекса бизнес-единиц.

Практическое применение сформулированных в работе основных положений по формированию комплекса бизнес-единиц позволило разработать и описать новую организационную структуру Rocco-Tessile.

Таким образом, результаты проведенного диссертационного исследования позволяют выделить следующие основные выводы и рекомендации:

1. развитие промышленности России требует разработки новых способов управления, в частности нового подхода к управлению подразделениями.

2. формирование комплекса бизнес-единиц целесообразно проводить на крупных предприятиях при следующих условиях:

- предприятие неспособно оперативно реагировать требованиям рынка;

- финансовое положение характеризуется как нестабильное;

- руководство теряет контроль над предприятием и его деятельность неэффективна.

3. реализация проекта децентрализации дожна принести действительный эффект в повышении управляемости и доходности, т.е. необходимо ясное понимание целей децентрализации и четкое определение задач каждого выделяемого направления бизнеса.

4. в рамках проекта децентрализации необходимо уделить дожное внимание описанию процессов, пономочий, финансовых потоков и т.п.

5. для руководителей бизнес направлений дожна быть разработана объективная система мотивации, позволяющая заинтересовать их в повышении доходности вверенных подразделений.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Тиханков, Владислав Валерьевич, Москва

1. Акопов B.C., Анашин Ю.А., Павлов И.А., Малинин B.JI. О Реструктуризации управления на российских предприятиях в современных условиях // Менеджмент в России и за рубежом. Ч 1998.-№1.-с.25-30.

2. Апатов А.А. Управление реструктуризацией предприятий. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 2000.-268с.

3. Апатов А.А. Реструктуризация предприятия: механизмы иорганизационные меры // Экономист.-2000.-№3.-с.26-32.

4. Алексеев Н. Эволюция систем и организационное проектирование // Проблемы теории и практики управления.-1999.-№2.

5. Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др. Контролинг как инструмент управления предприятием / Под ред. Данилочкиной Н.Г.-М.: ЮНИТИ, Аудит, 1998.-279с.

6. Ананькина Е.А., Данилочкина Н.Г.Управление затратами.- М.: ИВАКО Аналитик, 2000.

7. Антонов В.Г Эволюция организационных структур // Менеджмент в9

8. России и за рубежом. 2000. - №1. - с.45-49.

9. Бадалов A.JI. Проектное финансирование и реструктуризация российской экономики.-М.: Росс.экон.академ, 1998. 64с.

10. Базилевич JI.A. Моделирование организационных структур. Л.: ГУ, 1978.

11. Базилевич Л.А., Соколов Д.В., Франева Л.К. Модели и методы рационализации и проектирования организационных структуруправления: учебное пособие. Л.: Изд. ФЭИ, 1991.-81с.12.13,14,15.16,17,18

Похожие диссертации