Стратегическое управление фирмой в кризисных условиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Прянишников, Николай Николаевич |
| Место защиты | Москва |
| Год | 1999 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Стратегическое управление фирмой в кризисных условиях"
Высшая школа приватизации и предпринимательства
Стратегическое управление фирмой в кризисных
условиях
Специальность 08.00.05 Ч Экономика и управление народным хозяйством
Автореферат диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук
На правах рукописи
/ ^а&еяЗ 1тЮ
Прянишников Николай Николаевич
Москва Ч1999
Работа выпонена на кафедре Экономики предпринимательства и антикризисного управления Высшей школы приватизации и предпринимательства.
Научный руководитель:
доктор экономических наук, профессор Карась Леонид Юрьевич
Официальные оппоненты:
доктор экономических наук, профессор Бандурин Владимир Васильевич
кандидат экономических наук, доцент Данилов Олег Эрикович
Ведущая организация:
Высшая коммерческая школа МТ РФ
Защита состоится <<{f ll*ilitlhIuM999 года в M час. мин. на заседании диссертационного совета Д 181.01.01 в Высшей школе приватизации и предпринимательства.
по адресу: 103862, Москва, ЛеонтьсЕский пер., д. 7, стр. 2,3.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Высшей школы приватизации и предпринимательства.
Автореферат разослан л 1999 г.
Учёный секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук, профессор
\ т, V, о
В. М. Яковлев
1. Общая характеристика работы
Актуальность исследования. Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам достижения цели. Это в поной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности совершенно недопустимо. Необходимы новые подходы к управлению, адекватным образом отражающие перемены в экономике. Одним из таких подходов для российской экономики является стратегическое управление.
Суть стратегического управления состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует чёткое, так называемое формальное, стратегическое планирование, с другой стороны, Ч структура управления фирмой. Системы и механизмы взаимодействия её отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку догосрочной стратегии для победы в конкуренции и создать управленческий инструментарий для превращения этих стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике.
Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, обеспечивающих быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.
Построение системы стратегического управления неразрывно связано с совершенствованием организационной структуры фирмы. В широком смысле задача построения структуры организации состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает стратегическим целям и задачам организации, а также воздействующим на неё внутренним и внешним факторам.
Это можно объяснить тем, что с течением времени стратегии меняются, а
это, в свою очередь, требует изменения в организационных структурах и, в целом, в эффективном организационном развитии фирмы.
В связи с вышеизложенным выбранное направление диссертационной работы является чрезвычайно актуальный.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка концептуальных основ, практических форм и методов стратегического управления коммерческой организацией, развивающейся в сложных кризисных условиях переходного периода российской экономики.
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
Х на основе обобщения подходов, описанных в специальной литературе, сформулировать концепцию стратегического менеджмента в крупной коммерческой фирме, действующей на российском рынке;
Х исследовать корпорацию Московская сотовая связь (МСС) как объект и субъект стратегического управления для отработки на примере этой корпорации предложенной концепции;
Х разработать методику построения антикризисной стратегии и механизмов её реализации в корпорации МСС;
Х обосновать методически и практически опробовать стратегию диверсификации как средство выживания фирмы в кризисных условиях;
Х разработать структуру управления фирмы, адекватную выработанной антикризисной стратегии и внедрить её в корпорации МСС;
Х сформулировать методические положения организационного развития фирмы в кризисных условиях с учётом её корпоративной культуры и внедрить их в корпорации МСС.
Объектом исследования в настоящей работе является крупная коммерческая фирма. Предметом исследования Ч её система стратегического управления.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных учёных в области стратегического менеджмента. При подготовке диссертации были использованы нормативно-правовые акты по вопросам предпринимательства и коммерческой деятельности в России.
Научная новизна диссертации состоит в теоретическом обосновании и
методической проработке концептуальных основ стратегического менеджмента в крупной коммерческой фирме, действующей в кризисных условиях на российском рынке.
Наиболее существенные научные результаты, выносимые на защиту, состоят в следующем:
Х сформулированы концептуальные основы стратегического менеджмента крупной коммерческой фирмы в условиях кризисной экономики; при этом корпорация рассматривается как открытая система и главные предпосыки успешной её деятельности отыскиваются не только внутри, но и вне её, т.е. успех фирмы связывается с удачной её адаптацией к внешнему окружению. Одновременно, корпорация рассматривается как социальная система, отсюда важнейшее значение корпоративной культуры (стр. 8-20);
Х разработаны и практически реализованы методические положения стратегического планирования деятельности корпорации на конкурентном рынке (конкретно, на рынке сотовой связи), причём стратегическое планирование рассматривается как важнейший элемент системы управления, способный предвидеть изменения внутренней и внешней среды (стр. 20-53);
Х проведён анализ внешней среды корпорации МСС, методически проработана и практически реализована её антикризисная стратегия, основными направлениями которой явились мероприятия по удержанию существующей абонентской базы, по привлечению новых абонентов, но сокращению прямых эксплуатационных затрат, а также корректировка объёма и направлений капитальных затрат (стр. 61-70);
Х теоретически обоснована и практически реализована стратегия диверсификации как основа выживания корпорации в кризисных условиях; данная стратегия включает целую серию новых услуг: льготная замена устаревших моделей телефонных аппаратов на новые, проведение по телефону банковских операций, заказ авиабилетов и туризм, открытие ДИнтернет-магазина" по продаже сотовых телефонов, новая версия системы ДГолосовая почта", программа Сотел, ДРоуминговые мосты" и т.д. (стр. 70-91);
Х разработана эффективная структура управления корпорации, адекват-
ная её стратегическим планам, в том числе включение в структуру новых подразделений, реализующих диверсифицированные услуги, и ликвидация не соответствующих новой стратегии подразделений (стр. 92111);
Х разработаны методические основы организационного развития и корпоративной культуры, связанной с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы, осуществлена их практическая реализация в корпорации МСС (стр. 112-127).
Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные теоретические положения по созданию системы стратегического менеджмента коммерческой фирмы доведены до конкретных методик, которые реализованы в корпорации МСС и могут в дальнейшем использоваться в других коммерческих фирмах, а также в учебном процессе.
Апробация работы. Основные результаты диссертации были доложены и одобрены на конференции Менеджмент коммерческой фирмы в 1995 году, международной школе-семинаре Системный подход к управлению фирмой в 1996 году, на конференции молодых учёных в Высшей коммерческой школе МВЭС РФ в 1998 году, на заседании отделения менеджмента Академии экономики, финансов и права в 1999 году, Третьей международной конференции (дек. 1998 г.) Продвижение товаров и услуг в условиях кризиса Ч выработка посткризисных стратегий.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 6 научных работ.
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографии и приложений: Введение
Глава I. Концептуальные основы стратегического менеджмента фирмы
1.1. Содержание процесса управления коммерческой фирмой на основе методов стратегического менеджмента
1.2. Методические подходы к стратегическому планированию в крупной коммерческой фирме
1.3. Разработка и реализация стратегии фирмы
Глава II. Методы стратегического менеджмента фирмы в условиях кризиса экономики
2.1. Характеристика системы МСС и её внешней кризисной среды
2.2. Разработка антикризисной стратегии корпорации МСС
2.3. Стратегия диверсификации как методический подход и практическое средство выживания фирмы в кризисных условиях
Глава III. Стратегический подход к организационному развитию фирмы
3.1. Принципы построения структуры управления фирмы, адекватной её антикризисной стратегии
3.2. Организационная культура и её роль в стратегическом менеджменте корпорации
Заключение
Библиография
Приложения
Основное содержание диссертации
В первой главе Концептуальные основы стратегического менеджмента фирмы показано, что идеи стратегического менеджмента являются ярким проявлением тихой управленческой революции, которая началась в американской экономике на рубеже 80-х годов. Когда американские корпорации стокнулись с кризисом управляемости своих хозяйственных систем, поиски выхода из него осуществлялись за счёт перехода к новой системе взглядов, вытекающих из основополагающих идей и научных результатов ряда крупных учёных и определяющих стержень мышления основной массы исследователей и менеджеров-практиков.
Суть этой системы состоит в определённом отходе от управленческого рационализма. При этом корпорация рассматривается, прежде всего, как открытая система; главные предпосыки успешной деятельности фирмы отыскиваются не только внутри, а и вне её, т.е. успех связывается с тем, насколько удачно фирма приспосабливается к внешнему окружению Ч научно-техническому, экономическому, социальному, политическому и т.п.
Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых стратегических решений больше, чем к кот-ролю уже принятых.
Другая важная черта стратегического менеджмента Ч это концепция фирмы как социальной системы. Не только характер стратегий, тип оргструктур, процедур планирования и контроля, но и стиль руководства, квалификация людей, их поведение, реакция на новшества и изменения дож-
ны постоянно анализироваться и совершенствоваться при построении организационных систем управления.
Особенно важное значение придаётся факторам организационной культуры Ч установившимся в организации ценностям, индивидуальным и групповым нормам поведения, установкам, типам взаимодействий и т.д.
Содержание стратегического менеджмента, по мнению автора, определяют следующие пять компонентов:
определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений её развития, т.е. обозначение цели и догосрочные перспективы развития;
превращение общих целей в конкретные направления работы;
умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.
эффективная реализация выбранной стратегии;
оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в догосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в её осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей;
Таким образом, стратегию следует рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым техническим достижениям промышленности и новой диспозиции на поле конкурентной борьбы. Задача составления стратегии включает в себя разработку плана действий или намеченной стратегии и их адаптирование к изменяющейся ситуации...
В свою очередь, стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей Ч плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений, предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в догосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.
Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты:
Х устремленность в среднесрочную и дальнесрочную перспективы;
Х ориентация на решение ключевых, определяющих для планируемой
системы целей, от достижения которых зависит её выживание, социально-экономический прогресс;
Х органическая увязка намеченных целей с объёмом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения, причем как наличных, так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе;
Х учёт воздействия на планируемый объект многочисленных внешних факторов, оказывающих на него позитивное или негативное влияние, и разработка мероприятий, в максимальной степени ослабляющих их негативное влияние, либо нейтрализующих их действие, либо исполь- -зующих позитивное влияние этих факторов для успешного решения стратегических задач планируемой системы;
Х адаптивный характер, то есть способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта и приспособить к ним процесс его функционирования.
Всё разнообразие стратегий может быть сведено к трём основным типам: стратегиям стабильности, роста, сокращения. Организация может выбрать один из них или применять определённые сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных диверсифицированных компаний).
Важной проблемой современного российского хозяйствования является разработка стратегии выживания.
Стратегия выживания отечественных предприятий Ч это способ сохранения и обеспечения эффективной деятельности хозяйственной единицы в условиях переходного состояния российской экономики.
В диссертации сформулированы основные цели стратегии выживания фирмы:
Х приспособление (адаптация) к формирующемуся рынку;
Х отказ от изживших себя неэффективных методов хозяйствования;
Х обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;
Х сохранение ресурсного потенциала, в особенности, колектива высокопрофессиональных специалистов и управленцев.
В главе II Методы стратегического менеджмента фирмы в условиях кризиса экономики на примере фирмы Московская Сотовая Связь (МСС) рассмотрена корпорация как объект и субъект стратегического управления. Центральное место в стратегическом менеджменте корпорации МСС зани-
мает исследование внешней среды корпорации. Такой средой в данном случае является рынок сотовой связи.
Сегодня рынок сотовой связи России Ч это более 600 тыс. абонентов, радиотелефонная плотность - четыре аппарата на тысячу жителей (в Москве и Санкт-Петербурге примерно три на сотню).
По разным прогнозам число пользователей подвижной связи в России к 2000 году достигнет 1,5 - 3 мн.
Компания Московская Сотовая Связь (стандарт ЫМТ-450) Ч пионер на столичном рынке сотовой связи. В течение всех шести лет работы МСС отличает самая большая зона обслуживания в Москве и Подмосковье, высокий уровень обслуживания абонентов, услуги автоматического роуминга и т.д.
Другим важным стратегическим преимуществом МСС стали её тарифы. МСС Ч единственная операторская компания в регионе, где абонент может выбрать один из четырёх (Базовый, Экономичный, Бизнес +, Подмосковный) тарифных планов и, тем самым, максимально использовать все преимущества сотового телефона с учётом личных потребностей и финансовых возможностей.
Реализация стратегического подхода, разработанного автором в корпорации МСС, позволила добиться в 1992-1997 г.г. следующих результатов (см. рис.1):
1992 1993 1994 1995 1996 1997 Рис.1. Рост доходов в 1992-1997 гг. (в мн доларов США)
В мае 1997 года компания Московская Сотовая Связь объявила о начале реализации стратегической программы по значительному увеличению технической ёмкости действующей сотовой сети в Москве и Московской области общей стоимостью 40 милионов доларов. Проект был рассчитан на 1,5-2 года. К этому времени сеть МСС дожна была охватить и действительно охватила 100% территории московского региона и более чем в 2 раза увеличила количество обслуживаемых абонентов. Для действующих и потенциальных абонентов Московской Сотовой новая программа означает дальнейшее снижение цен на услуги при улучшении качества связи.
Однако, российский рынок мобильной связи и самый крупный его участок - столичный - в поной мере испытали на себе негативные последствия августовского кризиса 1998 года. Для его преодоления автором были разработаны методические положения и практические направления антикризисной стратегии, которые заключались в следующем:
Х мероприятия, направленные на удержание существующей абонентской базы, сохранение доходности;
Х мероприятия, направленные на привлечение новых абонентов;
Х мероприятия по оптимизации эксплутациошгых затрат компании;
Х корректировка объёма и направлений капитальных затрат.
Основой антикризисной программы МСС стало принятие новой догосрочной маркетинговой стратегии, которая стартовала в октябре 1998 года и была поддержана средствами рекламы и Р11. В рамках этой стратегии бизнес МСС был сориентирован на две основные группы абонентов Ч частных пользователей (семьи среднего класса) и корпоративных абонентов.
Тарифные инициативы в сочетании с ключевыми преимуществами МСС - наибольшей зоной обслуживания в Московской области и самой широкой территорией роуминга Федеральной сети СОТЕЛ - позволили превратить выбор Московской Сотовой в качестве оператора в эффективную и выгодную сдеку даже в условиях всеобщего экономического спада. Уже в ноябре компания поностью восстановила абонентскую базу, а в декабре продажи МСС достигли рекордного уровня за всю историю компании Ч 10550 новых абонентов. На 31 декабря 1998 года Московская Сотовая Связь обслуживала 90000 абонентов (рост 164% по сравнению с аналогичным показателем 1997 года). По сравнению с докризисным периодом рост абонент-
ской базы МСС составил 112,5%.
Программа стратегического развития предусматривала увеличение суммарной ёмкости сети в Москве до 100 ООО абонентов. Активно ведётся строительство и в Московской области Ч построено 16 базовых станций, 70 сот, реконструировано 18 базовых станций с добавлением 24 сот. К концу года компании удалось обеспечить уверенную связь на 84% территории Московской области.
Такие мероприятия антикризисной программы позволили корпорации Московская сотовая связь пе только выжить в тяжелейших условиях системного кризиса экономики России, но и продожить своё развитие, сохранив завоёванные позиции на рынке сотовой связи.
В диссертации обоснованы положения, согласно которым одним из стержней антикризисной стратегии корпорации МСС стала стратегия диверсификации.
При принятии решений по диверсификации, по мнению автора, необходимо использовать три следующих критерия: критерий привлекательности;
Х критерий "затраты на вхождение";
Х критерий допонительных выгод.
Как показывает опыт корпорации Московская Сотовая Связь, в стратегии диверсификации дожна быть предусмотрена целая серия новых услуг. В МСС была реализована программа льготной замены старых телефонов на новые модели. Владельцы телефонов МСС по трёхзначным номерам получили доступ к новым справочным и сервисным службам.
Другая новая услуга Ч Система Телебанк предоставляется КБ Гута Банк. По телефону 004 после заключения договора с КБ Гута Банк абонент МСС может произвести следующие банковские операции:
Х оплатить любые счета Ч за услуги связи МСС, междугородные и международные переговоры, коммунальные услуги;
Х перевести деньги;
Х купить или продать валюту;
Х сделать международный валютный перевод;
Х попонить платёжный лимит карты;
Х перевести средства на свои счета в любом российском банке;
Х прослушать информацию об остатке на счёте и последних пяти операциях;
Х направить па факс детальную выписку по счету, платёжное поручение или квитанцию об оплате.
Следующая диверсифицированная услуга Ч Заказ авиабилетов и туризм, предоставляемая Международным клубом путешествий (ITC). С помощью Интернета абоненты МСС могут быстро получить информацию о балансе своего лицевого счета, что поможет эффективно планировать расходы на мобильную связь.
В конце 1998 года была внедрена новая версия системы Голосовая почта.
Одновременно начались работы в рамках проекта Сотовый телефон России (COTEJI). Цель программы COTEJI состоит в том, чтобы объединить в единую инфраструктуру все действующие и строящиеся российские сети мобильной радиотелефонной связи стандарта NMT-450.
К числу эффективных направлений диверсификации относятся также Роуминговые мосты между десятками региональных сетей, которые строятся на базе восьми цифровых транзитных коммутаторов, принадлежащих АОЗТ Межрегиональный Транзит Телеком. На конец 1998 года введены в действие пять транзитных коммутаторов в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске, Самаре и Ростове-на-Дону, закончен монтаж станции в Екатеринбурге. Паралельно проходит непрерывное совершенствование как аппаратного, так и программного обеспечения сети.
В целом, стратегия диверсификации позволила получить следующие результаты (см. табл. 1):
Таблица 1.
Динамика основных технико - экономических показателей
Год 1997 1998
Всего доходов 87 105 109 940
Всего прямых затрат 36 086 54 025
Валовая прибыль 51 019 55 915
Эксплутационные расходы 39 414 41 722
Прибыль до налогообложения 12 270 14 841
Налоги 3 622 5 091
Прибыль после налогообложения 8 648 9 750
Глава III Стратегический подход к организационному развитию фирмы посвящена описанию методических подходов и практического построения структуры управления компании, адекватной её антикризисной стратегии, а также вопросам организационной культуры фирмы.
Проведённые в диссертации исследования подтверждают необходимость приведения организационной структуры фирмы в соответствие с конкретными требованиями стратегии. Автором установлено, что изменения в стратегии корпорации приводят к возникновению новых административных проблем, которые, в свою очередь, требуют новой или видоизмененной структуры для успешной реализации новой стратегии. Результаты изучения наглядно подтвердили, что структура фирмы развивается вместе с развитием стратегии, но только с того момента, когда неэффективность деятельности и внутренние проблемы уже приводят к необходимости изменения структуры. Проведённый анализ также показал, что разработка новой стратегии вызывает появление административных проблем, снижение прибыльности и ухудшение выпонения различных операций, переход к более приемлемой организационной структуре, повышение уровня прибыльности и улучшение выпонения стратегии.
В результате, в менеджменте всегда присутствуют одновременно две противоположные задачи: необходимость постоянно изменять организационную структуру и, с другой стороны, трудности с реструктуризацией и адаптацией персонала, при которых снижается качество работы.
Организационная структура корпорации дожна быть направлена, прежде всего, на установление чётких взаимосвязей между отдельными подразделениями-фирмы, распределение между ними прав и ответственности. Она определяется многими объективными факторами и условиями. По мнению автора, факторами, влияющими на организационную структуру компании, являются:
управленческая культура; состояние бизнеса; окружающая среда; размер предприятия и технология.
Проведённый автором анализ существующей организационной структуры корпорации МСС показал, что основными задачами Подразделения,
объединяющего все коммерческие службы, являются:
Х получение максимального собственного дохода от существующей телекоммуникационной сети;
Х определение приоритетов дальнейшего развития сети и услуг, предоставляемых компанией.
Исходя из анализа существующей организационной структуры, а также внешней среды деятельности компании, в диссертации предложено осуществить реструктуризацию подразделений.
В работе также показана важнейшая роль организационной культуры в стратегическом менеджменте корпорации. Организационную культуру следует трактовать как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, которые задают людям ориентиры их поведения и действий.
Каждая компания имеет свой, только ей присущий организационный стиль. У каждой фирмы существует своя философия и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая система внутренних взаимоотношений. Вышеперечисленные компоненты образуют понятие корпоративная культура, наиболее поно выражающее так называемый дух корпорации.
По мнению автора, основными принципами корпоративной культуры компании МСС являются: удовлетворение потребностей потребителей, поддержание низкого уровня издержек, рабочая этика, традиционные еженедельные совещания в штаб-квартире компании, проводимые с целью обмена идеями и анализа проблем, обязанность менеджеров посещать торговые точки и беседовать с покупателями, а также рассмотрение предложений от работников компании.
Тесная связь между корпоративной культурой и стратегией является действенным способом управления персоналом, помогающим повысить эффективность его работы в соответствии со стратегией компании. В корпорации МСС это достигается двумя путями:
условия работы, созданные с учётом поного соответствия культуры компании процессу эффективной реализации стратегии, обеспечивают сотрудников системой правил, определяющих, как им осуществлять деятель-
ность внутри компании и как работать, понимая свои непосредственные задачи;
высокоорганизованная культура, поддерживающая стратегию, превращает работу в образ жизни, воспитывая и мотивируя сотрудников; она имеет свою структуру, свои нормы и свою систему ценностей, а также обеспечивает приверженность персонала идеалам корпорации.
Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей в корпорации МСС, описанных в диссертации, требует:
включить новые ценности и этические нормы в программу обучения и повышения квалификации персонала;
Х уделить особое внимание при найме персонала соответствию кандидатов новым ценностям и отказывать тем из них, кто не обладает требуемыми качествами;
Х довести содержание ценностей и этические нормы до сведения всех сотрудников и объяснить процедуры их принятия;
Х разрешить проблемы и устранить недостатки на всех уровнях управления, начиная с заместителей генерального директора и кончая менеджерами низового звена;
Х обеспечить сильную поддержку начинаний со стороны генерального директора;
Компания МСС, которой присущ дух совершенствования, ориентирована на людей и усиливает свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами.
В работе особо подчёркивается, что сущность стратегического менеджмента Ч это не только следование чётко очерченному курсу разработанной стратегии, но и создание, адаптация и проведение стратегии нового вида в зависимости от происходящих событий, а также использование любых управленческих инструментов, необходимых для проведения внутренних действий, и поведение в соответствии со стратегией.
Для того, чтобы эффективно управлять фирмой руководитель дожен обладать стратегическим мышлением, которое обеспечивает:
Х направленность всей организации на ключевой аспект стратегии;
Х необходимость более чёткого реагирования на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
Х возможность оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
Х возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
Х создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.
Проведённое диссертационное исследование позволило сделать следующие основные выводы:
1. Теоретические основы стратегического менеджмента, активно развиваемые в настоящее время в западной теории и практике управления, дожны быть адаптированы к кризисным условиям России и широко использованы в отечественной науке и хозяйственной деятельности российских коммерческих фирм.
2. Пример исследованной автором корпорации Московская сотовая связь показал, что рассмотрение фирмы в качестве объекта и субъекта стратегического управления даёт возможность значительно повысить эффективность её функционирования в сложной конкурентной среде российского рынка (в частности, сотовой связи).
3. Разработанные автором методические основы системы стратегического планирования и реально реализованная под его руководством стратегия позволили осуществить комплекс эффективных мер, обеспечивших корпорации МСС успешный выход из кризиса 1998 г. При этом рост абонентов в 1998 г. составил 55%, чистая прибыль за год около 10 мн $.
4. Предложенная в диссертации стратегия диверсификации явилась составляющей частью антикризисной стратегии и обеспечила выживание корпорации МСС в условиях системного кризиса, переживаемого российской экономикой.
5. Предложенные в диссертации мероприятия по совершенствованию структуры управления, учитывают изменения кризисной внешней среды и обеспечивают выпонение новой антикризисной стратегии корпорации.
6. Реализация принципов корпоративной культуры в комплексе мер организационного развития позволила корпорации МСС стать устойчивой системой, не только активно противостоящей угрозам и негативным воздействиям агрессивной конкурентной внешней среды, но и сохранить свои активные позиции в кризисных условиях.
Основное содержание и отдельные положения диссертации отражены в следующих работах автора:
1. Организационные аспекты стратегического менеджмента. В сборнике научных трудов Академии экономики, финансов и права. М., 1998. (0.5 п. л.).
2. Роль организационной культуры в менеджменте корпорации. В сборнике научных трудов Академии экономики, финансов и права. М., 1998. (0.8 п. л.).
Х 3. Принципы стратегического менеджмента. Отделение менеджмента Академии экономики, финансов и права. М., 1999. (0.6 п. л.)
4. Разработка и реализация стратегии коммерческой фирмы. Отделение менеджмента Академии экономики, финансов и права. М., 1999. (1 п. л.).
5. Антикризисная стратегия корпорации. В сборнике трудов Научно-практической конференции ДУправление хозяйственными системами и процессами". М., 1999. (0.5 п. л.).
6. Стратегия диверсификации как средство выживания фирмы в условиях кризиса. В сборнике трудов Научно-практической конференции ДУправление хозяйственными системами и процессами". М., 1999. (0.4 п. л.).
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Прянишников, Николай Николаевич
Введение.
Глава!. Концептуальные основы стратегического менеджмента фирмы.
1.1. Содержание процесса управления коммерческой фирмой на основе методов стратегического менеджмента.
1.2. Методические подходы к стратегическому планированию в крупной коммерческой фирме.
1.3. Разработка и реализация стратегии фирмы.
Глава П. Методы стратегического менеджмента фирмы в условиях кризиса экономики.
2.1. Характеристика системы МСС и её внешней кризисной среды.
2.2. Разработка антикризисной стратегии корпорации МСС.
2.3. Стратегия диверсификации как методический подход и практическое средство выживания фирмы в кризисных условиях.
Глава Ш. Стратегический подход к организационному развитию фирмы.
3.1. Принципы построения структуры управления фирмы, адекватной её антикризисной стратегии.
3.2. Организационная культура и её роль в стратегическом менеджменте корпорации.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое управление фирмой в кризисных условиях"
Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в поной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Подходить со старыми мерками к новым явлениям экономической деятельности совершенно недопустимо. Необходима новая концепция управления, адекватным образом отражающая перемены в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое ^рамение.
Суть стратегаческого^шрашкния состоит в том, что на фирмах, с одной стороны, существует чёткое, так называемое формальное, стратегическое планирование, с другой стороны, Ч структура управления фирмой, системы и механизмы взаимодействия её отдельных звеньев построены так, чтобы обеспечить выработку догосрочной стратегии для победы в конкуренции и создание управленческого инструментария для превращения этих^стратегий в текущие производственно-хозяйственные планы, подлежащие реализации на практике. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегаческо^^недас^нта не есть результат лишь эволюции теории и методов управления. Их возникновение вызвано глубокими объективными причинами, вытекающими из изменения характера внешней и внутренней сред деятельности фирм.
Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые стакиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы дожны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать догосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы успевать за изменениями, происходящими в их окружении. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, также, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. И в то же время, есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления, что очень важно в условиях развивающегося кризиса экономики.
Построение системы стратегического управления неразрывно связано с совершенствованием её организационной структуры. Структуры создаются для более мобильного управления организацией под конкретные стратегические цели. Построение структуры начинается, как и построение стратегического плана, с анализа внешней и внутренней сред/^ ^
В широком смысле задача построения структуры организации состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает стратегическим целям и задачам организации, а также воздействующим на неё внут-( \ ренним и внешним факторам. Наилучшая структура Ч это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с Q q^p внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и ^направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией стратегических целей, проектирование структуры дожно основываться на стратегических планах ор-/л ганизации. I Хотя структура организации и базируется на её стратегии, она не являет-[ ся самой стратегией. Это можно объяснить тем, что с течением времени * стратегии^ а это, в свою очередь, требует изменения в организационных структурах и, в целом, в эффективном организационном развит^ фирмы. fkm *1м рс. ЦшЬа
I В связи с вышеизложенным выбранное напра^лени^^сс^тад^Йюира-' боты является чрезвычайно актуальным.
Цель и задачи исследования. Целью диссертац(иЬнной работы является разработка концептуальных основ, практических форм и методов стратегического управления коммерческой организацией, развивающейся в сложных кризисных условиях переходного периода российской экономики.
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи: Cj
Х на основе обобщения подходов, описанных в специальной литературе, сформулировать концепцию стратегического менеджмента в крупной коммерческой фирме, действующей на российском рынке;
Х исследовать корпорацию Московская сотовая связь (МСС) как объект и субъект стратегического управления для отработки на примере этой корпорации предложенной концепции;
Х разработать методику построения антикризисной стратегии и механизмов её реализации в корпорации МСС;
Х обосновать методически и практически опробовать стратегию диверсификации как средство выживания фирмы в кризисных условиях;
Х разработать структуру управления фирмы, адекватную выработанной антикризисной стратегии и внедрить её в корпорации МСС;
Х сформулировать методические положения организационного развития фирмы в кризисных условиях с учётом её корпоративной культуры и внедрить их в корпорации МСС.
Объектом исследования в настоящей работе является крупная коммерческая фирма. Предметом исследования Ч её система стратегического управления.
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных учёных в области стратегического ме-. неджмента. При подготовке диссертации были использованы нормативно-правовые акты по вопросам предпринимательства и коммерческой деятельности в России.
Научная новизна диссертации состоит в теоретическом обосновании и методической проработке концептуальных основ стратегического менеджмента в крупной коммерческой фирме, действующей в кризисных условиях на российском рынке.
Наиболее существенные научные результаты, выносимые на защиту, состоят в следующем:
Х сформулированы концептуальные основы стратегического менеджмента крупной коммерческой фирмы в условиях кризисной экономики; при этом корпорация рассматривается как открипгая система и главные предпосыки успешной её деятельности отыскиваются не только внутри, но и вне её, т.е. успех фирмы связывается с удачной её адаптацией к внешнему окружению. Одновременно, корпорация рассматривается как социальная система, отсюда важнейшее значение корпоративной культуры (стр. 8-20);
Х разработаны и практически реализованы методические положения стратегического планирования деятельности корпорации на конкурентном рынке (конкретно, на рынке сотовой связи), причём стратегическое планирование рассматривается как важнейший элемент системы управления, способный предвидеть изменения внутренней и внешней среды"(стр. 20-53);
Х проведён анализ внешней среды корпорации МСС, методически проработана и практически реализована её антикризисная стратегия, основными направлениями которой явились мероприятия по удержанию существующей абонентской базы, по привлечению новых абонентов, по сокращению прямых эксплуатационных затрат, а также корректировка объёма и направлений капитальных затрат (стр. 61-70);
Х теоретически обоснована и практически реализована стратегия диверсификации как основа выживания корпорации в кризисных условиях; данная стратегия включает целую серию новых услуг: льготная замена устаревших моделей телефонных аппаратов на новые, проведение по телефону банковских операций, заказ авиабилетов и туризм, открытие ДИнтернет-магазина" по продаже сотовых телефонов, новая версия системы ДГолосовая почта", программа Сотел, ДРоуминговые мосты" и т.д. (стр. 70-91);
Х разработана эффективная структура управления корпорации, адекватная её стратегическим планам, в том числе включение в структуру новых подразделений, реализующих диверсифицированные услуги, и ликвидация не соответствующих новой стратегии подразделений (стр. 92111);
Х разработаны методические основы организационного развития и корпоративной культуры, связанной с ценностями организации, убеждениями, традициями, стилем работы, осуществлена их практическая реализация в корпорации МСС (стр. 112-127).
Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные теоретические положения по созданию системы стратегического менеджмента коммерческой фирмы доведены до конкретных методик, которые реализованы в корпорации МСС и могут в дальнейшем использоваться в других коммерческих фирмах, а также в учебном процессе.
Апробация работы. Основные результаты диссертации были доложены и одобрены на конференции Менеджмент коммерческой фирмы в 1995 году, международной школе-семинаре Системный подход к управлению фирмой в 1996 году, на конференции молодых учёных в Высшей коммерческой школе МВЭС РФ в 1998 году, на заседании отделения менеджмента Академии экономики, финансов и права в 1999 году, Третьей международной конференции (дек. 1998 г.) Продвижение товаров и услуг в условиях кризиса Ч выработка посткризисных стратегий.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 6 научных работ.
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, библиографии и приложений.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Прянишников, Николай Николаевич
Заключение
Проведённые исследования показали, что эффективное управление фирмой непремеш^ требует от руководителей стратегического мышления и ^умения разрабатывать стратегию. Сегодняшним менеджерам приходится думать стратегически о положении, в котором находится компания, и о влиянии, которое на неё оказывают меняющиеся условия. Они вынуждены анализировать внешнюю среду достаточно тщательно, чтобы знать, когда вносить изменения в стратегию. Они дожны быть достаточно хорошо знакомы с деятельностью компании, чтобы знать, какие изменения вносить в стратегию. Другими словами, стратегический менеджмент является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией.
Преимуществами стратегического мышления, имеющего первостепенное значение в стратегическом менеджменте являются:
Х обеспечение направленностй^сей организации на ключевой аспект кжСЛ' л J стратегии: что мы аеаряемся-делать и чего добиваемся?;
Х необходимость менеджеров более чётко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
Х возможность для менеджеро1ГЬценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
Х возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией;
Х создание среды, благоприятствующей активному руководству и противодействующей тенденциям, которые могут привести лишь к пассивному реагированию на изменение ситуации.
Последнее преимущество, заключающееся в поощрении активного управления, а не в простом реагировании на внешние факторы, приводит к тому, что новаторские стратегии могут стать ключом к улучшению результатов деятельности компании в догосрочном плане. Из истории бизнеса известно, чт(ерысоких результатов добивались обычно компании инициативные и ведущие, а не те, которые просто реагировали на изменившиеся .у условия или защищались. Преуспевающие компании предпринимают стратегические наступления для обеспечени^устойчивого конкурентного преi l.rj * .1 имущества, а затем используют свою долю рынка, чтобы достичь превосходных финансовых результатов. Энергичное выпонение творческой, неординарной стратегии может вывести фирму на ведущие позиции, обеспечивая продвижение её товаров или услуг до тех пор, пока они не станут стандартом в данной отрасли.
Задача руководства по выработке направления развития включает разработку целей, постановку задач и формулирование стратегии. На ранней стадии процесса выработки направления управляющим нужно сформировать представление о том, куда вести организацию. Хорошо обдуманная формулировка миссии компании помогает направить усилия организации по пути, который определило руководство.
Вторым шагом по выработке направления является постановка стратегических и финансовых целей, которых дожна достичь организация. Цели превращают миссию компании в специфическое задание для испонения. Согласованные и поставленные цели дожны быть трудными, но достижимыми, дожны быть оговорены сроки и методы их испонения. Другими словами, цели дожны быть соразмерными и иметь конечные сроки испонения.
Третий шаг включает в себя выработку стратегии для достижения целей, поставленных в каждой области деятельности организации. Корпоративная стратегия необходима для достижения целей на уровне корпорации, деловые стратегии Ч на уровне хозяйственного подразделения. Функциональные стратегии необходимы, чтобы определить задания для испонения каждым функциональным отделом, а операционные стратегии нужны, чтобы достичь целей, поставленных перед каждой оперативной или географической единицей. В действительности стратегический план организации представляет собой совокупность унифицированных и взаимосвязанных стратегий. Различные стратегические проблемы адресованы на каждый управленческий уровень выработки стратегии. Как правило, выработка стратегии скорее является задачей сверху вниз, чем наоборот. Стратегия нижнего уровня поддерживает и допоняет стратегию высшего уровня и вносит вклад в достижение целей на более высоком уровне, охватывающем всю компанию.
Стратегия формируется как внешними, так и внутренними условиями. Основное внешнее окружение Ч это социальные, политические, регулирующие и общественные факторы; привлекательность отрасли; рыночные возможности и угрозы для компании. Главные внутренние условия следующие: сильные и слабые стороны компании, конкурентные возможности, личные амбиции, философия и этика управляющих, общая культура компании и общие ценности. Хорошая стратегия в идеале дожна чётко соответствовать всем этим условиям.
Заключительный шаг Ч это приведение в соответствие выбранных общих стратегических подходов к ситуации в отрасли и положению фирмы, стоящей лицом к лицу с конкурентами. Необходимо быть уверенным, что выбранная стратегия поностью соответствует компетенции фирмы и её конкретным возможностям и выбранная стратегия учитывает все стратегические проблемы, с которыми стакивается фирма.
Важнейшей такой проблемой является диверсификация в другие отрасли, значительная часть доходов продожает поступать из ранее освоенной отрасли. Диверсификация представляет собой достаточно многообещающую стратегию, когда компания исчерпывает все возможности дальнейшего роста в своем бизнесе.
Принимая решения по реализации стратегии, менеджеры дожны определить, какие внутренние условия необходимы для успешной реализации стратегического плана, и создать эти условия в возможно более короткие сроки.
Реализация стратегии Ч это функция не только высшего руководства, а работа для всей управленческой команды. Все менеджеры выступают как реализаторы стратегии в рамках своих пономочий и ответственности. Каждый из них дожен определить, какие действия надо осуществить, какие шаги предпринять в своей сфере деятельности, чтобы достичь намеченных результатов. Для этого необходимо иметь план действий.
К трем основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся:
Х назначение на ключевые посты подходящих для этого людей;
Х наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выпонение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне;
Х структурирование рабочих усилий и определение того, как дожна выглядеть схема организационного построения компании.
Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и отдельных сотрудников. Другой важной задачей является принятие решения о централизации и определение того, могут ли неосновные виды деятельности выпониться за пределами компании более эффективно, чем самой компанией.
Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения средств. Пересмотр бюджета в направлении создания обеспечивающих стратегию систем является решающим фактором в процессе её испонения, потому что каждая организация нуждается в рабочей силе, оборудовании, денежных средствах и других ресурсах для выпонения стратегического плана. Выпонение новой стратегии влечёт за собой перераспределение ресурсов из одной сферы в другую Ч сокращение штатов и финансирования для незначительных по размерам хозяйственных подразделений, расширение штатов и финансовые вливания в стратегически важные подразделения и, наконец, полный отказ от проектов и действий, которые не имеют хороших перспектив.
Следовательно, если компания изменяет свою стратегию, управляющие компании пересматривают существующие политики и процедуры управления, корректируя те из них, которые не адаптированы к новым условиям и не соответствуют им.
И, наконец, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию, очень важно для её успешного испонения, так как культура формирует производственный климат и корпоративный дух, которые способствуют выпонению поставленных задач и вносят свой вклад в достижение успеха. Корпоративная культура определяется тем, почему и как осуществляется деятельность организации, каковы ценности и убеждения, которым следуют руководители, этические нормы, обязательные для всех, какая философия лежит в основе ключевых политик и какая моральная обстановка, а также каковы традиции, которых придерживается организация. Культура, таким образом, отражает атмосферу в компании и стиль её работы.
Философия, цели, нормы и принципы новой стратегии могут совпадать или вступать в противоречие с принципами корпоративной культуры. Тесная связь между стратегией и культурой ведёт к достижению максимальных результатов, слабая же порождает труднопреодолимые препятствия. Изменения, производимые в корпоративной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руководства компании.
Таким образом, проведённые исследования позволили сделать следующие выводы:
1. Теоретические основы стратегического менеджмента, активно развиваемые в настоящее время в запад!^ теории и практике управления, дожны быть адаптированы к кризисным условиям России и широко использованы в отечественной науке и хозяйственной деятельности российских коммерческих фирм. ( Л
2. Пример исследованной автором корпорации Московская сотовая гс>си<-1ш* осссф связь показал, что рассжо^екуае фирмы в качестве объекта и субъекта стратегического управлениядаёт возможность значительно повысить эффективность её функционирования в сложной конкурентной среде российского рынка (в частности, сотовой связи).
3. Разработанные автором методические основы системы стратегического планирования и реально реализованная под его руководством стратегия позволили осуществить комплекс эффективных мер, обеспечивших корпорации МСС успешный выход из кризиса 1998 г. При этом рост абонентов в 1998 г. составил 55%, чистая прибыль за год около 10 мн $.
4. Предложенная в диссертации стратегия диверсификации явилась составляющей частью антикризисной стратегии и обеспечила выживание корпорации МСС в условиях системного кризиса, переживаемого российской экономикой.
5. Предложенные в диссертации мероприятия по совершенствованию структуры управления, учитывают изменения кризисной внешней среды и обеспечивают выпонение новой антикризисной стратегии корпорации.
6. Реализация принципов корпоративной культуры в комплексе мер организационного развития позволила корпорации МСС стать устойчивой системой, не только активно противостоящей угрозам и негативным воздействиям агрессивной конкурентной внешней среды, но и сохранить свои активные позиции в кризисных условиях.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Прянишников, Николай Николаевич, Москва
1. Гражданский Кодекс Российской Федерации. Ч. 1.и II-1996г.
2. Об акционерных обществах. Федеральный Закон. Принят Государственной Думой 24 ноября 1995г.
3. О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации. Федеральный Закон. Принят Государственной Думой 15 мая 1995г.
4. О государственном регулировании внешнеэкономической деятельности. Федеральный Закон. Принят Государственной Думой 07 июля 1995г.
5. Закон О собственности в РСФСР, принят 24 декабря 1990г., с изменениями и допонениями от 24 июня 1992г.
6. Закон О предприятиях и предпринимательской деятельности, принят 25декабря 1990г., с изменениями и допонениями от 24 июня 1992г.
7. Аванесов Ю.А., Клочко А.Н., Васькин Е.В. Основы коммерции на рынке товаров и услуг: Учебник для высших учебных заведений. М.: ТОО Люкс-арт, 1995г.
8. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.
9. Антикризисное управление. Под ред. Уткин Г.П. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995.
10. Акофф.Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.
11. И. Арасланов К.И. Пособие руководителю и менеджеру. Краснодар,1989.
12. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. Как управлять капиталом? М.: Финансы и статистика, 1994
13. Бобровников Г.Н. и др. Качество продукции и научно технический прогресс. - М.: Изд-во стандартов, 1998.
14. Бусленко Н.П. Автоматизация имитационного моделирования сложных систем. М.: Наука, 1977.
15. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха / Пер. с нем. М.: АО Интерэксперт, Экономика, 1995.1619,20,21,22,23,24,25,26,27,28,29,30,31.32,
16. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. М.: Юрист, 1994. Версан В.Г. Интеграция управления качеством продукции. Новые возможности. - М.: Изд-во стандартов, 1994.
17. Геймеер Ю.Б. Игровые концепции в исследовании систем // Изв. АН СССР.Сер. техническая кибернетика. 1970. - № 2. - С.25-34. Гиг Дж. Ван. Прикладная общая теория систем. (В 2 кн.). - М.: МИР, 1981.-733 с.
18. Грейсон Дж. /мл./, О Дел К. Американский менеджмент на пороге XXI века: Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.
19. Даненбург В., Манкриф., Тейлор В. Основы оптовой торговли: Практ. курс. СПб.: Нева-Ладога Онега, 1993.
20. Деринг П. Хотите стать коммерсантом? : Справ, пособие: Пер. с нем. М.: Интерэксперт: Экономика, 1994.
21. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. -М.: Дело, 1996.
22. Елисеев В.А. Научные основы управления промышленным предприятием. Донецк, 1971.
23. Заде Л. Понятие состояния в теории систем / Общая теория систем: Пер. с англ. М.: Мир, 1966 - с. 49-65.
24. Карась Л.Ю. Принятие управленческих решений с учётом риска. Проблемы теории и практики управления, №3, 1993.
25. Карась Л.Ю. Предпринимательский риск в деятельности менеджера. Экономика и коммерция, №3, 1994.
26. Карась Л.Ю. Дифференциально нормативный подход к управлению социально - экономическими системами ГКНТ. - ВНИИСИ, Талин, 1983.
27. Карась Л.Ю., Тимохов М.С., Черников В.В. Системный анализ в стратегическом менеджменте. М.: АЭФП, 1995.
28. Клиланд Д., Кинг В. Системный анализ и целевое управление. М.: Сов. Радио, 1974.
29. Корицкий Э.Б., Лавриков Ю.А., Омаров М.А. Советская управленческая мысль 20-х годов. М.: Экономика, 1990.
30. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1993.
31. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.
32. Крие А., Жале Ж. Внутренняя торговля. Пер. с фр. М.: Прогресс -Универс, 1993.
33. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 1998.
34. Месарович М. и др. Теория иерархических многоуровневых систем. -М.: Мир, 1973.
35. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1992.
36. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. Системный подход в организации управления. М.: Экономика, 1983.
37. Моисеев Н.Н. Математические задачи системного анализа. М.: Нау-ка.1981.
38. Моисеева Н.К. Функционально-стоимостной анализ в машиностроении. М.: Машиностроение, 1987.
39. Морган Р.Л. Искусство продавать: как стать профессионалом. М.: КОНСЭКО, 1994.
40. Небек Б. Наука об окружающей среде. М.: Мир, 1993.
41. Оптнер С. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем. М.: Радио, 1990.
42. Основы внешнеэкономических знаний. Словарь справочник. - М.: Высш. шк., 1993.
43. Основы научного управления социально экономическими процессами. Учебник. - М.: мысль, 1989.
44. Основы предпринимательской деятельности. ( Экономическая тео-рия.Маркетинг. Финансовый менеджмент.) Под ред. Власовой В.М. -М.: Финансы и статистика, 1994.
45. Панкратов Ф.Г., Пахбухчиянц В.К. Коммерция и технология торговли. М.: ИВЦ Маркетинг, 1994.
46. Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Микроэкономика / Сокр. Пер. с англ.: На-учн. ред.: Борисович В.Т., Потерович В.М., Данилов Данильян В.И. и др. - М.: Экономика, Дело, 1992.
47. Планкетт JL, Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. М.: экономика, 1984.
48. Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. М.: Изд-во МГУ, 1991.
49. Популярный экономико-статический словарь справочник. Под ред. Елисеевой И.И. - М.: Финансы и статистика, 1993.
50. Портер М. Международная конкуренция. / Пер. с англ. Под ред. Щетинина В.Д. М.: Международные отношения, 1993.
51. Пособия. Эрнст Энд Янг. Составление бизнес плана./Пер. с англ. - М.: Джон Уайли энд Сайз, 1994.
52. Практическая психология для менеджеров. М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 1996.
53. Психологические тесты для деловых людей./ Сост. Алитвинцева Н. -М.: АО Бизнес школа Интел-Синтез, 1996.
54. Разу M.JL, Якутии Ю.В. организация менеджмента. М.: АКДИ. Экономика и жизнь, 1994.
55. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: Инфа, 1996.
56. Резник Ю.М. Введение в социальную теорию. М.: Институт востоковедения РАН, 1999.
57. Русинов Ф.М. и др. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. М.: ИНФРА - М, 1996.
58. Рыночная экономика. Учебник в 3-х томах. Том 2, Ч. 1,2,. М.: Сомин-тек, 1992.
59. Рябов А.Б., Карась Л.Ю., Шегидевич Е.А. Техническая кибернетика. Учебное пособие /МТИПП. М.: 1987. - 86 с.
60. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томпсон В.А. Менеджмент в организациях. Пер. с англ. М.: Экономика, 1996.
61. Сборник типовых договоров, применяемых в различных сферах хозяйственной деятельности (издание второе, допоненное). М.: 1993.
62. Синк Д.С. Управление производительностью: планирование, измере-. ние, оценка, контроль и повышение. Пер. с англ. Общ. ред. Данилова
63. Данильяна В.И. М.: Прогресс, 1989.
64. Современный менеджмент: принципы и правила. Под ред. Данилова Данильяна В.И. Нижний Новгород, НКУП, 1992.
65. Справочник предпринимателя: розничная торговля, оптовая торговля, грузовой транспорт, общественное питание и гостиничное хозяйство. -М.: Наука, 1994.
66. Старобинский Э.Е. Основы менеджмента на коммерческой фирме. -М.:АО Бизнес-школа Интел-Синтез, 1994.
67. Стровский JT.E. Внешний рынок и предприятие. М.: Финансы и статистика, 1993.
68. Стратегическое планирование. Учебник под ред. Уткин Э.А. -М. :Экмос, 1998.
69. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. Пер. с англ. М.: Кон-тролинг, 1991.
70. Тейлор Ф.У. Менеджмент. Пер. с англ. М.: 1992.
71. Томпсон А.А. и др. Стратегический менеджмент. М.: Банки и Биржи, Юнити, 1998.
72. Торговый дом. Рекомендации и типовые документы по созданию и организации деятельности. М.: Экономика, 1993.
73. Трейси Д. Менеджмент с точки здравого смысла. Настольная книга: как побороть в себе управленческий психоз и найти простой ключ к успеху. Пер. с англ. М.: Автор, 1993.
74. Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: Акалис, 1996.
75. Файоль А. Общее и промышленное управление. Пер. с фр. Научн. ред. и предисл. Кочерина Е.А. М.: Контролинг, 1992.
76. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление это наука и искусство. -М.: Республика, 1992.
77. Фаткин Л.В., Карась Л.Ю. Руководитель в системе менеджмента. М.: РЭА, 1999.
78. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. М.: ЗАО Бизнес -школа Интел-Синтез, 1998.
79. Фулер Д. Удивляй или подчиняйся! Проверенная техника эффективного менеджмента. Пособие для школ бизнеса. Пер. англ. М.:Фонд За экон. грамотность, 1992.
80. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. М.: Прогресс, 1992.
81. Хоскинг А. Курс предпринимательства. Практ. пособие. Пер. с англ. -М.: Международные отношения, 1993.
82. Черняк Ю.И. Системный анализ. М.: Наука, 1982.
83. Четыркин Е.М. Методы финансовых и коммерческих расчётов. М.: Дело, 1992.
84. Шаповалов Н.Н. и др. Организация работы предприятий общественного питания. М.: Экономика, 1990.
85. Шандезон Ж., Лансестр А. Методы продажи. Пер. с фр. М.: Прогресс, 1993.
86. Шерр И. Учение о торговле. В 2т. Репринт. Изд. 1925г. - М.: Перспектива, 1993.
87. Эддоус М., Стенфид Р. Методы принятия решений. Пер. с англ. Под ред. Елисеевой И.И. М.: Банки и биржи, 1994.
88. Экономика и бизнес. Под ред. Камаева В.Д. М.: Изд-во МГТУ, 1993.
89. Энциклопедия кибернетики. Киев: 1975. Т.1 - 607 с. Т.2 - 619.
90. Эшби Р. Введение в кибернетику. М.: ИЛ, 1959. - 439 с.
91. Якокка Ли. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 1990.
92. Японский менеджмент. Конспект лекций по теории управления. М.: Адлер, 1991.
93. Belman R.E., Zadeh L.A., Decision-Making in Fuzzy Environment, Management Science, 17, N 4, 141 -164 (1970).
94. Boyd D., A Methodology for Analyzing Group, Stanford Res. Inst., Menlo Park, Calif, May 1970.
95. Clarskon G.P.E, Decision Making in Small Groups: A Simulation Study, Behav. Sci, 13, 288-305 (1968).
96. Drucker. Peter F. The Age of Discontinuity, Harpver & Row; Kow York, 1968.
97. Dyer J.S., Interactive Goal Programming, Management Science, 19, N 1 (1972).
98. Luce R.D., Raiffa H., Games and Decision, Wiley, 1957; русский перевод: Льюис С. и Райффа Г. Игры и решения. Ил, 1961.
99. Malcolm D.G. Bibliography on the Use of Simulation in Management Analysis. Operations Research, 8 (1960).
100. Schlaifer R.O., Analysis of Decisions Under Uncertainly, McGraw Hill, New York, 1967.1.11. I I I
Похожие диссертации
- Стратегическое управление в аграрном секторе агропромышленного комплекса
- Формирование системы стратегического управления строительным предприятием
- Стратегическое управление субъектами хозяйствования в условиях комплексного развития региона
- Теоретические и методологические основы стратегического управления развитием промышленных организаций
- Управление предприятиями в кризисных условиях: социальный аспект