Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Совершенствование ситуационных инструментов менеджмента как фактор эффективного решения управленческих задач промышленного предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Дедюхин, Михаил Юрьевич
Место защиты	Екатеринбург
Год	2004
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование ситуационных инструментов менеджмента как фактор эффективного решения управленческих задач промышленного предприятия"

На правах рукописи

Дедюхин Михаил Юрьевич

Совершенствование ситуационных инструментов менеджмента как фактор эффективного решения управленческих задач промышленного предприятия

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством

(Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Екатеринбург - 2004

Работа выпонена в ГОУ ВПО Уральский государственный технический

университет - УПИ

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Клюев Юрий Борисович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор,

Мокроносов Александр Германович

кандидат экономических наук, доцент Денисов Александр Дмитриевич

Ведущая организация: Институт экономики УрО РАН (г.Екатеринбург)

Защита состоится л12 ноября 2004 года в 15 ч. 00 мин. на заседании диссертационного совета Д 212.285.01 при ГОУ ВПО Уральский государственный технический университет - УПИ в зале заседаний Ученого совета (620002, г. Екатеринбург, ул. Мира, 19, аудитория I римская).

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Уральский государственный технический университет - УПИ.

Автореферат разослан л12 октября 2004 года.

Ученый секретарь диссертационного совета,

кандидат технических наук, доцент

zoos - ц №Ь2>

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность работы. Решение управленческих задач представляет собой основу работы менеджеров. Из-за роста сложности и динамичности бизнеса принятие сложных решений перестало быть сферой ответственности только менеджеров высшего уровня, теперь с этим в организации стакиваются менеджеры любых уровней. Вместе с тем, профессор А.И. Пригожин в своей книге Методы развития организаций приводит результаты, наверное, самого подробного и тщательного измерения управляемости, проведенного на мощном нефтехимическом комбинате, которые показывают, что неадекватность служебного поведения руководящих кадров составляет 60% всех причин неосуществления решений1. Обзор, сделанный Reuters в 1996 году, в ходе которого была проанализирована работа 1200 менеджеров по всему миру, выявил, что 43% принятия важных решений постоянно откладывалось, что свидетельствует о распространенной повсеместно практике интелектуальной расслабленности менеджеров.

В настоящее время имеется множество моделей, пакетов программного обеспечения и аналитических инструментов, которые пытаются свести процесс принятия решений к формулам. Как бы эти теории ни были привлекательны, трудность заключается в том, что реальность более сложна и противоречива, чем она демонстрируется в подобных моделях. За пределами математического подхода оказывается ряд небесспорных допущений, например, что принятие решений является всегда одинаковым процессом, в основе которого лежит точная информация, свободная от эмоций и предрассудков, т.е. рациональная. Реальность же заключается в том, что менеджеры принимают решения на основе комбинации интуиции, опыта и анализа. Указанный недостаток устраняет ситуационная теория, которая учитывает влияние неопределенности на принятие решений, называя такие решения ограниченно рациональными.

Таким образом, мир бизнеса, испытывающий в настоящее время стремительные перемены, для повышения эффективности управления заинтересован сегодня в разработке и совершенствовании не столько математических подходов к процессу принятия решений, сколько в прикладных

--I РОС. НАЦИОНАЛЬНАЯ

Пригожин А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 20Ю. с. 25&№J1 ИОТЕКА

I C.I о

ситуационных инструментах менеджмента. Такие инструменты, приводящие в действие все связи организационной структуры в зависимости от изменений, происходящих во внешней и внутренней среде фирмы, и обеспечивающие ограниченно рациональное решение управленческих задач каждым менеджером, а, следовательно, подразделениями и организацией в целом, будут пользоваться возрастающим спросом.

Степень разработанности проблемы. Существующие ситуационные подходы являются простыми для понимания как учеными, так и практиками, и хотя были использованы многими авторами в научных работах по проблемам организаций, вопрос о возможности их применения в повседневной деятельности предприятий по-прежнему остается открытым.

Наибольший вклад в разработку ситуационных подходов к управлению внесли следующие зарубежные ученые:

Х основоположники ситуационной теории или теории сопряженных обстоятельств Е. Лоуренс (P.R. Lawrence), Дж. Лорш (J.W. Lorsh), Т. Берне (Т. Bums), Дж. М. Стокер (G. Stalker), К. Перроу (Ch. Perrow), С. Юди (S.H. Шу), Р. Хол (R.H. Hall), Дж. Вудвард (J. Woodward);

Х авторы концепций жизненного цикла Л. Грейнер (L. Greiner), Дж. Липпит (G.L. Lippitt), M. Портер (L.W. Porter), А.Эдайзес (A.Edeizes);

Х исследователи рациональности управленческих решений Г. Саймон (НА. Simon), Р. Сайерт (R.Cyert), Дж. Марч (J.G. March), М. Коен (М. Cohen), Дж. Осен (J. Olsen), Дж. Томпсон (J.D. Thompson), X. Лейбенстайн (Н. Leibenstain);

Х разработчики метода управления по целям П. Друкер (P.F. Druker), Д. Макгрегор, Дж.С. Одиорне (G.S. Odionre), Э.П. Райа (Е.Р. Raya).

Исследованием внутренней и внешней деятельности хозяйствующих субъектов на основе интеграции фундаментальных и прикладных теорий предприятия занимаются такие отечественные ученые как В.А. Антропов, В.Н. Бекин, А.Д. Выварец, И.Э. Гимади, Л.Д. Гительман, А.В. Гребенкин, В.Ж. Дубровский, А.Д. Денисов, Г.Б. Клейнер, Ю.Б. Клюев, Н.Р. Ковалев, Е.Ю. Кузнецова, А.Г. Мокроносов, А.В.Молодчик, В.И. Некрасов, И.И. Пичурин, Е.В. ПоповгВ.В. Семененко, А.И. Татаркин и многие другие.

Вместе с тем, недостаточно решенными являются вопросы применения на практике ситуационных инструментов менеджмента, которые помогли бы более эффективно решать управленческие задачи, поставленные перед менеджерами в зависимости от степени формализации процесса управления, определяемого факторами неопределенности внешней среды.

Все вышеизложенное послужило причиной выбора темы диссертационной работы, определило ее целевую направленность и содержание исследования.

Цель и задачи исследования

Целью исследования является совершенствование в прикладном аспекте ситуационных инструментов менеджмента, способствующих эффективному решению каждым менеджером управленческих задач промышленного предприятия, как повседневных, рутинных, так и возникающих в процессе изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

Достижение поставленной цели обуславливает необходимость решения следующих задач:

В теоретическом аспекте:

Х оценка и обобщение группы методов ситуационной теории, изучающих влияние внешней и внутренней среды на организационную структуру и методы управления предприятием;

Х анализ существующих технологий организационной структуризации, определение конкурирующих групп задач управления;

Х оценка и обобщение теорий мотивации управленческого персонала, зарубежного и отечественного опыта организации систем оплаты труда;

Х рассмотрение концепции х-эффективности в сравнении с концепцией алокативной эффективности деятельности промышленного предприятия, уточнение понятия х-эффективности применительно к решениям менеджеров;

Х рассмотрение процессов планирования и контроля, оценка и обобщение принципов бюджетного управления, метода управления по целям.

Вметодологическом аспекте:

Х выделение на любом предприятии четырех групп менеджеров и задач управления в зависимости от степени формализации процесса управления;

Х ранжирование и размещение дожностей менеджеров в поле

конкурирующих задач управления, создание взаимосвязи между задачами управления и вознаграждением менеджеров;

Х разработка на основе существующих ситуационных инструментов менеджмента матрицы Х-эффективных решений менеджеров;

Х обоснование использования различий функции предпочтения сложности и ответственности решений менеджеров для формирования правильного производственного поведения менеджеров на различных этапах жизненного цикла организации;

Х совершенствование метода управления по целям;

Х разработка авторской концепции ситуационного управления фирмой.

В прикладном аспекте на примере предприятия нефтепродуктообеспечения:

Х разработка классификатора функций с закреплением их за конкретными менеджерами;

Х ранжирование дожностей менеджеров в зависимости от степени формализации процесса управления (по степени сложности и ответственности управленческого труда);

Х расчет для всех дожностей менеджеров удельных весов значимости групп задач управления Соблюдение регламента, Качество информации, Достижение результатов, Решение проблем;

Х разработка системы бюджетного управления;

Х разработка методических рекомендаций по оплате труда менеджеров и системе управления по целям.

Объект исследования - промышленные предприятия, испытывающие потребность в организационных изменениях с целью повышения или сохранения конкурентоспособности на рынке товаров и услуг.

Предметом исследования выступают методы повышения эффективности поведения и взаимодействия субъектов организации - менеджеров, организации в целом друг с другом и с внешней средой.

Теоретической и методологической базой исследования служат положения и выводы, содержащиеся в работах отечественных и зарубежных ученых, труды классиков ситуационной теории, теорий мотивации и концепции

Х-эффективности. В диссертации применялись методы организационной структуризации, ранжирования рабочих мест, бюджетного управления, управления по целям, оценки эффективности труда менеджеров. Для расчета удельных весов подсистем матрицы х-эффективных решений, учета этапа жизненного цикла использованы экономико-математические методы.

Основные научные н практические результаты, полученные лично автором:

1. Предложена рамочная конструкция размещения дожностей менеджеров в поле конкурирующих задач управления на основе изучения ситуационной теории, дожности менеджеров предприятия нефтепродуктообеспечения проранжированы по их вкладу в процесс принятия решений и размещены в предложенной рамочной конструкции.

2. Разработана матрица Х-эффективных решений менеджеров с использованием концепции Х-эффективности путем установления взаимосвязи между вознаграждением и задачами управления менеджеров.

3. Предложен подход к управлению приоритетами решения различных групп задач управления на разных этапах жизненного цикла организации.

4. Для предприятия нефтепродуктообеспечения разработана система бюджетного управления, усовершенствован метод управления по целям, разработаны рекомендации по оплате труда менеджеров.

5. На основе матрицы Х-эффективных решений менеджеров разработана концепция ситуационного управления для промышленного предприятия.

Научная новизна исследования заключается в следующем:

1. Предложена рамочная конструкция размещения дожностей менеджеров в поле конкурирующих задач управления (дожности менеджеров располагаются в декартовой системе координат, осями которой являются сложность и ответственность управленческого труда), позволяющая в зависимости от степени формализации процесса управления, определяемого факторами неопределенности внешней среды, выделять на любом предприятии четыре группы менеджеров, отвечающих за решение следующих задач управления: решение проблем, достижение результатов, качество информации, соблюдение регламента (п. 15.13 паспорта специальностей ВАК).

2. Предложен новый ситуационный инструмент менеджмента в виде

матрицы, позволяющей эффективно решать управленческие задачи промышленного предприятия на основе создания экономических предпосылок для правильного, иначе, Х-эффективного производственного поведения каждого менеджера с учетом ограничений, накладываемых на рациональность принятия решений неопределенностью, измеряемой уровнем сложности и ответственности управленческого труда (п. 15.13 паспорта специальностей ВАК).

3. Предложен методологический подход к управлению приоритетами решения различных групп задач управления на разных этапах жизненного цикла организации при помощи различий функций предпочтения сложности и ответственности решений менеджеров (п. 15.15 паспорта специальностей ВАК).

Практическая значимость работы заключается в применении предложенных ситуационных инструментов менеджмента в практике работы промышленных предприятий с целью более эффективного решения управленческих задач.

Теоретические положения и результаты исследования использованы в учебном процессе при чтении курса: Антикризисное управление предприятием.

Апробация работы. Результаты работы внедрены и использованы в работе ООО Нефтьсинтезгрупп (г. Пермь), ОАО Шабровский тальковый комбинат (пос. Шабры Свердловской области). Акты о внедрении представлены в диссертации.

Настоящее исследование выпонялось в соответствии с планами научно-исследовательских работ ГОУ ВПО УГТУ - УПИ, в рамках госбюджетной темы кафедры Экономика энергетики и маркетинг № ГР 2814 Совершенствование взаимодействия энергогенерирующих и энергоперерабатывающих предприятий.

Отдельные положения диссертационного исследования обсуждались на Межрегиональной научно-практической конференции Развитие экономики региона: инновации, инвестиции, менеджмент (г. Екатеринбург, 24 апреля 2001г.), на Международной экономической конференции Человек - общество - окружающая среда (г. Екатеринбург, 21 июня 2001г.), на II отчетной конференции молодых ученых ВПО ГОУ УГТУ-УПИ (г. Екатеринбург, июнь

2002г.).

По теме диссертации автором опубликовано 7 научных работ общим объемом 2,1 печатных листа, в т.ч. автора - 1,3 п. л.

Логика и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка. Основное содержание работы изложено на 150 страницах машинописного текста, включает 15 таблиц и 28 рисунков. Библиографический список содержит 120 наименований. Логико-структурная схема исследования представлена на рис. 1.

В первой главе Ситуационная теория управления организацией рассматривается взаимодействие организации и внешней среды, концепции жизненного цикла организации, стратегии принятия менеджерами решений в условиях неопределенности. Названные концепции и теории менеджмента рассматриваются в рамках теории сопряженных обстоятельств или ситуационной теории.

Во второй главе Построение матрицы Х-эффективных решений менеджеров с использованием ситуационных подходов и концепции X-эффективности рассматриваются современные теории мотивации, западный и отечественный опыт оплаты труда менеджеров, концепция Х-эффективности, после чего выпоняется построение рамочной конструкции размещения дожностей менеджеров в поле конкурирующих задач управления и матрицы Х-эффективных решений менеджеров.

В третьей главе Подходы к повышению эффективности управления на промышленном предприятии предложена концепция ситуационного управления промышленным предприятием на основе матрицы Х-эффективных решений менеджеров, а также система бюджетного управления, внедренная автором на предприятии нефтепродуктообеспечения, позволяющая формировать и контролировать достижение целей на уровне всего предприятия, и система управления по целям, адаптированная под матрицу Х-эффективных решений, позволяющая путем декомпозиций целей предприятия формировать и контролировать достижение целей на уровне конкретного менеджера.

В заключении представлены основные выводы, сделанные на основе проведенных исследований.

Рис. 1. Логико-структурная схема исследования

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Рамочная конструкция размещения дожностей менеджеров в поле конкурирующих задач управления, позволяющая в зависимости от степени формализации процесса управления, определяемого факторами неопределенности внешней среды, выделять на любом предприятии четыре группы менеджеров, отвечающих за решение следующих задач управления: решение проблем, достижение результатов, качество информации, соблюдение регламента.

Согласно ситуационной теории или, иначе, теории сопряженных обстоятельств, отраслевая эффективность фирмы в значительной мере зависит от того, насколько ее структура и действия руководителей соответствуют степени неопределенности. Влияние неопределенности на принятие решений связано с различными типами неопределенности и взаимозависимости, при этом для каждого из них в ситуационной теории разработаны стратегии2:

Х в случае, если велика степень неопределенности результатов и путей их достижения, единственным способом является решение по вдохновению;

Х если имеет место высокая степень неопределенности результатов, возникшая по причине несогласия относительно предпочтительности возможных целей, решение принимается как итог переговоров/компромисса;

Х если существует высокая степень неопределенности относительно способов достижения результатов, используется метод лудовлетворительных вариантов, решение принимается на основании наивысшей оценки;

Х если достигнуто соглашение по поводу результатов и четко определены способы их достижения, принимается решение путем вычисления.

Для каждой стратегии принятия решений автором предлагается своя группа задач управления. Стратегии принятия решений по вдохновению соответствуют задачи управления, относящиеся к группе решение проблем, стратегии принятия решений как итог переговоров - достижение результатов, стратегии принятия решений на основании наивысшей оценки -лобеспечение качества информации, а стратегии принятия решений путем вычисления - соблюдение регламента.

2 Thomson J.D., McEwen W. Organizational Goals and Environment: Goalseting as an Interaction Process // American Sociological Review, 1958. - Vol. 23, p. 23-31.

За каждой группой задач управления можно закрепить группу менеджеров:

Х категория А: менеджеры высшего звена, от которых зависит бизнес-результат. Как правило, эти менеджеры отвечают за решение проблем;

Х категория В', менеджеры среднего звена, которые создают основной бизнес-результат. Они взаимодействуют с внешней средой организации, принимают решения на основе переговоров с клиентами. Критерием эффективности труда является достижение результатов;

Х категория С: менеджеры среднего звена, помогающие менеджерам категории В добиваться результатов. Труд этой категории менеджеров требует высокой квалификации, так как они работают в условиях большого количества инструкций, правил, охватывающих различные сферы функционирования компании. Их труд невозможно измерить количественными показателями;

Х категория D: рядовые менеджеры, слабо влияющие на бизнес-процессы компании. Их труд отличается рутинностью. Эта группа менеджеров отвечает за соблюдение регламента.

Для измерения трудового вклада менеджеров предлагается использовать параметры лответственность за принятие решений и сложность анализа:

Х чем значительнее взаимодействие менеджера с внешней средой, тем больше вклад менеджера в процесс формирования дохода, тем, следовательно, выше ответственность менеджера за принятие решений. Труд менеджера оценивается по результатам, ответственность по фактору статика-динамика;

Х чем больше участие менеджера в обеспечении непрерывности внутренних управленческих процессов, тем выше требования, предъявляемые к квалификационным параметрам дожности, тем, следовательно, сложнее анализ факторов и компонент. Труд менеджера оценивается по затратам, сложность анализа по фактору простой-сложный.

Разделим ось ответственности и ось сложности пополам. Оба измерения образуют четыре квадранта. Середина шкал является формальным основанием для отнесения дожностей к превалирующим квадрантам. Такое деление условно из-за специфики управленческого труда, связанной с неопределенностью границ делимости составляющих управленческих процессов. Каждому квадранту дано обозначение, определяющее его наиболее примечательные характеристики. Необходимо указать на противоположность или конкурирующие допущения квадрантов. Условия неопределенности,

лежащие на разных краях каждого континуума, отвергают друг друга, то есть сложность анализа противостоит простоте расчетов, внутренняя ориентация -внешней направленности. В результате оба измерения формируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирующие друг с другом по диагонали, что и подсказало название для рамочной конструкции.

Результаты рассуждений представлены на рис. 2.

Сложность анализа факторов и компонент Сложные Менеджмент среднего звена Стратегия принятия решений: Решение по высшей оценке Груша задач управления: Качество информации %<;, Высший менеджмент . * Страшна принятая решений: , Решенал во Шатвешю ' * * ^ .. Группа задач управления:.. < ' Решете проблем - -

Простые Низовой уровень менеджмента Стратегия принятия решений: Решение путем вычисления Группа задач управления: Соблюдение регламента Менеджмент среднего звена Стратегия принятия решений: Решение как итог переговоров Группа задач управления: Достижение результатов

Статика Динамика

Ответственность за принятие решений

Рис. 2. Рамочная конструкция управленческих задач в зависимости от факторов неопределенности внешней и внутренней среды

Для размещения дожностей менеджеров в предложенной рамочной конструкции необходимо выпонить следующие операционные процедуры:

1) с использованием технологии организационной структуризации описать (классифицировать) функциональные обязанности менеджеров;

2) с использованием классификатора функций и системы балов проранжировать дожности менеджеров по двум блокам ключевых факторов: сложности (оцениваются знания, период обучения, физические и умственные усилия, необходимые для выпонения обязанностей) и ответственности (оцениваются степень самостоятельности в принятии решений, предсказуемости результата, необходимость деловых связей)3.

В зависимости от полученных дожностью балов по блокам факторов сложность анализа факторов и лответственность за принятие решений дожность занимает свое место в системе координат (рис. 3). Максимальная сумма балов по блоку факторов лответственность - 425, по блоку факторов сложность - 5754.

3 Ключевые факторы могут быть различными для разных компаний в зависимости от профиля их деятельности, величины, национальной принадлежности

4 указанные соотношения применяются в странах Европы и в США много лет, однако их не рекомендуют применять без учета специфики деятельности компании; здесь и далее балы используются для илюстрации

Сложность анализа факторов (балы) Х/"1 1Л * что л р щ 1У"> г**' Качество управленческой Ё 1 информации 1 | 8 з1 а! л _ Х Дожность 3 С } , .Решениепроблем ,, 11 1 1'"''' * * | Дожность 4 Х * *-V'Ч "'.''."Г А ! V * ' : V

Соблюдение регламента л 5 Х Дожность 2 ^ ^ Х Дожность 1 О а Достижение результатов '.: Е 9 . |Г ' ' -1' * зХ Х Дожность 5 В

- . - ,85' т . ... .'-255' У * '340. .л425.

Ответственность за принятие решений (балы)

Рис. 3. Рамочная конструкция размещения дожностей менеджеров в поле конкурирующих задач управления (функциональном поле) компании

При размещении дожностей менеджеров в рамочной конструкции следует учитывать уровень хозяйственной самостоятельности организации. В современной российской практике распространены как независимые, небольшие по размерам организации, так и крупные ходинговые компании, имеющие сложную структуру управления со множеством обособленных подразделений, представительств, филиалов, дочерних компаний. Если разместить в функциональном поле ходинговой компании всех менеджеров, включая менеджеров зависимых предприятий, то такая рамочная конструкция может потерять смысл. Целесообразно дожности менеджеров структурного подразделения, обладающего замкнутым коммерческим циклом (закупка, производство, сбыт), размещать в отдельнойрамочной конструкции.

2. Матрица Х-эффективных решений менеджеров, позволяющая эффективно решать управленческие задачи промышленного предприятия на основе создания экономических предпосылок для правильного, иначе, Х-эффективного производственного поведения каждого менеджера с учетом ограничений, накладываемых на рациональность принятия решений неопределенностью, измеряемой уровнем сложности и ответственности управленческого труда.

Руководители определяют не только свою собственную производительность, но и производительность взаимодействующих единиц в организации. Отсюда следует, что потери от неправильного размещения руководителей могут быть весьма велики. Но традиционная теория не позволяет исследовать этот предмет, так как предполагается, что фирма принимает оптимальные решения о ресурсах независимо от решений руководителей. Эта трудно уловимая составляющая успеха организации, источником которой является как положительный настрой колектива, так и настрой и решения руководителей называется Х-эффективностью. Значительным фактором роста эффективности концепция Х-эффективности считает мотивацию работников, тем не менее, это не единственный элемент, а, следовательно, термины мотивационная эффективность не используются. Зеркальное отображение этого понятия -Х-неэффективность, когда люди, в том числе руководители, пребывают в состоянии интелектуальной расслабленности, упуская возможности для экономического роста фирмы.

Под Х-эффективными решениями автором понимаются такие управленческиерешения, в которые экономически мотивированныйменеджер вкладывает весь свой интелектуальный и творческий потенциал. Из этого не следует, что Х-эффективные решения всегда являются фактически эффективными, так как менеджер действует в условиях неопределенности и может ошибаться из-за сложности анализа факторов и наличия множества альтернатив. Кроме того, менеджер может не соответствовать занимаемой им в служебной иерархии дожности. Говоря иначе, Х-эффективность управления подразумевает такие ограниченно рациональные решения, которые позволяют максимизировать ожидаемый в будущем экономический результат.

Допоним рамочную конструкцию размещения дожностей менеджеров новыми элементами. Во-первых, изменим названия квадрантов, добавив перед задачами управления слово вознаграждение, то есть для каждой группы менеджеров установим структуру взаимосвязи между задачами управления и их вознаграждением. Во-вторых, введем в лексический оборот так называемую равнодействующую функцию предпочтения, назначение которой рассмотрим ниже. Получим еще один инструмент менеджмента (рис. 4).

Рис. 4. Матрица Х-эффективных решений менеджеров

Соединение в предлагаемой матрице задач управления, поставленных перед менеджерами, с экономическим механизмом мотивации принятия ими ограниченно рациональных решений позволило автору назвать рамочную конструкцию матрицей Х-эффективных решений менеджеров. Еще одним доводом в пользу названия является то обстоятельство, что предложенную матрицу можно рассматривать с позиций микротеории, так как она представляет собой мотивационную модель поведения менеджеров (атомов) в экономике предприятия (молекуле), в отличие от традиционной микроэкономики, которая исследует экономику предприятия на молекулярном уровне (финансы, производство и т.д.).

Заметим, что из-за неопределенности границ делимости, сложной взаимосвязи составляющих управленческих процессов неправомерно для мотивации правильности поведения менеджера использовать только квадрант, в котором размещается дожность менеджера. Менеджер дожен проявлять себя не только как испонитель определенной работы или определенной функции, но и проявлять заинтересованность в протекающих в организации взаимосвязанных и взаимозависимых процессах, выпоняемых другими менеджерами и отчасти делегированными ему. Это своего рода

перестраховочный механизм, который позволяет зачесть не основные, но важные для непрерывности процесса управления функции менеджера. Следовательно, поведение менеджера только тогда можно назвать правильным, когда менеджер помимо основных функций качественно выпоняет все остальные, зависимые от скоординированной работы остальных менеджеров, функции. Исходя из этого, поведение руководителя и вверенного ему подразделения считаются тождественными. В свою очередь, поведение руководителя компании соответствует поведению всей компании.

Под квадрантом будем понимать ограниченное функциональное пространство, на котором действует менеджер, а подсистемой экономической мотивации будем называть один из четырех перестраховочных механизмов мотивации менеджера к правильному производственному поведению для всей организации. Квадрант, которому принадлежат координаты дожности, будем называть превалирующим, остальные квадранты - обеспечивающими комплексность оценки. Необходимо сопоставить подсистемы по степени преобладания (значимости) показателей правильности поведения, найти удельные веса всех подсистем для каждой дожности.

Для вычисления удельных весов подсистем предлагается использовать функции предпочтения которые определяют предпочтение одной

подсистемы перед другой в зависимости от этапа жизненного цикла организации и, соответственно, границы делимости подсистем. Равнодействующими функциями предпочтения для подсистем назовем функции предпочтения, которые задают границы делимости квадрантов по серединебальныхшкал ответственности и сложности соответственно.

Равнодействующая функция предпочтения для подсистем В и D вычисляется по формуле = , для А и С по формуле = . В

знаменателе формул используются условные бальные значения.

Пусть координаты точки по оси ответственности и сложности равняются Агоритм расчета удельных весов подсистем для каждой дожности представлен в таблице 1.

Таблица 1

Агоритм расчета удельных весов подсистем для каждой дожности

Можно представить агоритм расчета удельных весов подсистем графическим способом на трех примерах для разных дожностей (рис. 5).

л.............. о № 8. ОД 0,16 0 (0,2,0,2)О 0,04 И

0,64 Е ф (0,8,0,8) 00,16 (02 0,8) О

ДОЖНОСТЬ! Х (ОД, ОД)

(04,02) о 0,08 ^ О (О.Ь, ОД) |Т]

о*32 0 (0,4,0,8) о Н 0,48 ф (0,6,0,8)

ДОЖНОСТЬ 5- (0,6,0,2)

> №,0,7) О 0.06 С А (0,8^,7) 0,56

0,14 о В 0,24

О О

(0,2,0,3) (0,8,03)

ДОЖНОСТЬ 4 (0,8,0,7)

Рис. 5. Пример расчета удельных весов подсистем для дожностей №1,5,4

Темная точка - реальное расположение дожности в матрице. Зеркальным отражением точки относительно внутренних границ квадрантов определяются координаты дожности в трех остальных квадрантах, обеспечивающих комплексность оценки (светлые точки). Для илюстрации действия предложенных формул предполагается, что направление осей изменено в направлении превалирующей для данной дожности подсистемы. Удельный вес каждой подсистемы определяется умножением значения функции предпочтения по оси ответственности на значение функции предпочтения по оси сложности соответствующего квадранта.

Матрица Х-эффективных решений менеджеров позволяет решить вопрос об оптимальной структуре взаимосвязи между задачами управления и вознаграждениемменеджеров, а такжеобоптимальном соотношениимежду постоянной и переменной частями заработной платы. Величина постоянной заработной платы или оклада дожна определяться затраченными со стороны работника усилиями для обеспечения непрерывности внутренних управленческих процессов, а переменной или премии - конечными результатами, то есть близостью работника к бизнес-результату.

Соответственно, чем значительнее вклад дожности в процесс формирования конечного результата, тем больше величина переменной части заработной платы. Предположим, что один бал равен одной условной денежной единице. В рамках матрицы Х-эффективных решений менеджеров, на примере дожностей, предлагаются следующие соотношения постоянной и переменной заработной платы менеджеров (табл. 2).

Таблица 2

Структура взаимосвязи между задачами управления и вознаграждением

V Наименование показателей V V Гр ушшзадг 1%иомер дожное ТИ

еда. ч ли * В,№5

Заработная плата, в том числе: 200 265 465 810 370

постоянная часть 115 190 345 460 115

переменная часть 85 75 120 350 255

Доля переменной части зарплаты 0,425 0,283 0,258 0,432 0,689

Процент премии к окладу, % 73,9 39,5 34,8 76,0 221,7

Из таблицы видно, что ресурс премирования направляется на поощрение работников, наиболее близко расположенных к бизнес-результату.

Матрицу Х-эффективных решений менеджеров наряду с бюджетным управлением можно использовать в качестве инструмента управления по целям и с помощью самоконтроля. Бюджет следует рассматривать как основной планово-экономический документ, организующий и направляющей деятельность компании, матрицу Х-эффективных решений - как инструмент декомпозиции целей организации до уровня конкретных работников.

Что значит ставить цели и оценивать их достижение? Это значит, что регулярно, через равные промежутки времени (месяц или квартал) для каждого менеджера по четырем группам задач управления устанавливаются целевые показатели (количественные или качественные) и по истечении срока сам работник и непосредственный руководитель расставляют оценки от 0 до 1, смысл которых - символически показать степень соответствия работы данного сотрудника целевым показателям внутри группы. Перемножая оценки на веса критериев и складывая полученные результаты по каждой из четырех групп, получают коэффициент правильности поведения менеджера.

Главная методологическая сложность практического использования матрицы в качестве инструмента управления по целям заключается в

необходимости постановки целей для каждого менеджера и оценки их выпонения по всем четырем группам задач управления, даже по тем, удельные веса которых незначительны, что чрезвычайно усложняет процедуру.

Для решения этой проблемы автору предоставляется целесообразным и единственно возможным разрабатывать для менеджера индивидуальные критерии только по тем группам задач, на которые он может оказывать прямое воздействие, для остальных групп задач использовать критерии, по которым оценивается деятельность вышестоящегоруководителя (табл. 3).

Таблица 3

Агоритм формирования набора задач управления, по которому будет

оцениваться деятельность каждого менеджера

Дойжйость, за которой закреплена группа ^

задач управления. Г*,.- *

Наименование дожности . , 3 я-я" 3 5" & а М--- Б!!4 1 \ 5 .. Х; - я--

ХЛ ' ГЧЧ-- ч. V 1 о, > я ' и

Генеральный директор А, В, С, О

1. Зам. ГД по коммерч. вопросам А, В, С, О

1.1. Начальник отдела сбыта А, С в,и

1.1. Вед. специалист по сбыту А, С в, и

1.2. Специалист А,С в о

2. Зам. ГД по эксплуатации В А, С, О

2.1. Нач. отдела эксплуатации В А С, й

2.1.1. Ведущий специалист В А с о

... В А с о

3. Зам. ГД по экономике в А, С, О

3.1. Начальник планового отдела в А с, о

3.1.1. Ведущий специалист в А с О

... в А с Т>

Буквами А, В, С, Б на пересечении строк и стобцов таблицы обозначаются различные группы задач управления матрицы. Например, для начальника планового отдела индивидуальные цели разрабатываются только по группам задач Обеспечение качества информации, Соблюдение регламента, остальные группы задач оцениваются по выпонению Заместителем генерального директора по экономике группы задач Решение

проблем, а также по выпонению Заместителем генерального директора по коммерческим вопросам группы задач Достижение результатов.

3. Управление приоритетами решения различных групп задач на разных этапах жизненного цикла организации при помощи различий функций предпочтения сложности и ответственности решений менеджеров.

Вычисление удельных весов подсистем матрицы нельзя рассматривать как некий изолированный, раз и навсегда выпоненный процесс, совсем не связанный или слабо связанный с организационным развитием, так как по мере развития организации цели стимулирующего воздействия значительно меняются. Изменение целей требует изменения методов стимулирующего воздействия, что приводит к необходимости пересмотра удельных весов подсистем. Рассмотрим присущие циклам развития организации проблемы:

1. Этап старта. Этот этап характеризуется высоким объемом расходов и низким уровнем прибыли. Необходимо нанять ряд ключевых работников, решить массу организационных проблем, приобрести постоянных клиентов, рекламировать товары и услуги. Основная задача на этом этапе - не разориться. Внимание руководства дожно акцентироваться на решении проблем.

2. Этап роста. Основная задача на этом этапе - увеличение доли рынка, достижение результатов. Для этого необходимо удержать старых клиентов и приобрести новых за счет репутации, повышения эффективности деятельности.

3. Этап зрелости. На этапе зрелости нельзя допускать снижения прибыли в условиях жесткой конкуренции. Необходимо поддерживать сложившиеся условия и формы деятельности через соблюдение установленного регламента.

4. Этап спада. На этапе спада необязательно происходит банкротство организации. Основная цель на данном этапе - корректировка деятельности, перегруппировка ресурсов организации, эффективность деловых операций, сохранение своего сектора рынка.

Представляется весьма полезным использовать матрицу Х-эффективных решений менеджеров в качестве инструмента управления приоритетами решения задач на различных этапах жизненного цикла организации (рис. 6):

I Этап старта IV. Этап спада

Рис. 6. Управление приоритетами решения задач на различных этапах жизненного цикла организации

Математически задача учета этапа жизненного цикла решается возведением в степень значений равнодействующих функций. Для этого необходимо возвести в степень значения равнодействующих функций

и подставить полученные значения в формулы (табл. 1). Причем, увеличение требований к ответственности и квалификации организации в целом сопровождается снижением показателя степени соответственно, и наоборот. Например, если на этапе старта установить т=0,85 и 11=0,7, то получим следующие удельные веса подсистем для разных дожностей в сравнении с удельными весами при равнодействующих функциях предпочтения (табл. 4).

Таблица 4

Влияние этапа роста организации на значения удельных весов подсистем

Руководитель предприятия определяет внутренние границы квадрантов с учетом этапа жизненного цикла, после чего вычисляются показатели степени.

Наконец, с позиций процессного подхода к управлению фирмой основными функциями менеджмента на любом предприятии являются функции организации, мотивации, планирования и контроля. Планирование обозначает цели и задает порядок выпонения действий, направленных на достижение этих целей. Организация позволяют сформировать структуру, необходимую для достижения целей. Мотивация оживляет данную структуру и воодушевляет людей. Контроль состоит в проверке того, насколько все затраченные усилия способствуют испонению поставленной задачи.

Концепция ситуационного управления промышленным предприятием на основе матрицы Х-эффективных решений менеджеров представлена на рис. 7.

Рис. 7. Концепция ситуационного управления промышленным предприятием на основе матрицы Х-эффективных решений менеджеров

Матрица Х-эффективных решений менеджеров является ситуационным инструментом менеджмента, который позволяет побеждать Х-неэффективность менеджеров в условиях тотальной бюрократической системы контроля, то есть выступает своеобразным противовесом между разумной регламентацией принятия решений и инновационным потенциалом в условиях постоянных изменений во внешней и внутренней среде промышленного предприятия

Предложенные ситуационные инструменты менеджмента были внедрены в практику работы ООО Нефтьсинтезгрупп, ОАО Шабровский тальковый комбинат. Экономическими службами предприятий были выпонены следующие мероприятия: построена организационно-функциональная модель предприятия; проранжированы дожности менеджеров с размещением их в зависимости от сложности и ответственности управленческого труда в поле конкурирующих задач управления; разработан механизм экономической мотивации принятия менеджерами Х-эффективных решений в зависимости от этапа жизненного цикла, на котором находится организация; принят принцип формирования фонда оплаты труда по методу БОЭРО; значительно усовершенствована система коммерческого бюджетирования; в практику работы начал внедряться адаптированный под матрицу Х-эффективных решений метод управления по целям. Практические результаты работы на примере предприятия нефтепродуктообеспечения представлены в диссертации. Разница в подходах двух предприятий заключалась в том, что предприятие нефтепродуктообеспечения больше ориентировано на сбыт, а тальковый комбинат - на производство. Это в основном повлияло на выбор балов при ранжировании дожностей менеджеров и на построение системы бюджетнот управления. В результате удалось добиться функциональной прозрачности деятельности предприятий, значительно улучшить систему бюджетного управления и контроля, особенно в части контроля регулируемых затрат, а также решить на практике проблему экономической мотивации, управления по целям, и, следовательно, правильного производственного поведения менеджеров, что в целом позволило повысить конкурентоспособность, эффективность предприятий.

Выпонение диссертационной работы позволило сделать ряд выводов:

1. Решение управленческих задач представляет собой основу работы менеджеров. Вместе с тем, результаты исследования, проведенные автором и подтвержденные выводами ведущих ученых, свидетельствуют о распространенной повсеместно практике неадекватного производственного поведения менеджеров. Согласно концепции Х-эффективности, на эффективность деятельности организации гораздо большее влияние оказывает

так называемая Х-эффективность ее работников, нежели алокативная эффективность, таким образом, экономические потери от неправильного организационного размещения менеджеров могут оказаться весьма велики.

2. Анализ ситуационной теории показывает, что, несмотря на простоту существующих ситуационных инструментов менеджмента, использования их многими авторами в научных работах, вопрос о возможности их применения в повседневной деятельности предприятий по-прежнему остается открытым.

3. Усовершенствованные автором ситуационные инструменты менеджмента (рамочная конструкция размещения дожностей менеджеров в поле конкурирующих задач управления, матрица Х-эффективных решений менеджеров) имеют практическое, прикладное значение и позволяют руководству промышленных предприятий повысить эффективность решения управленческих задач за счет:

Х более точного, научного закрепления групп задач за конкретными группами менеджеров;

Х создания экономических предпосылок для правильного производственного поведения менеджеров;

Х более продуманного управления приоритетами решения задач на различных этапах жизненного цикла организации;

Х организации действенной системы бюджетного управления на уровне всего предприятия с последующей декомпозицией целей и контролем их достижения на уровне конкретного менеджера.

4. Подводя итог научной работе, автором разработана концепция ситуационного управления промышленным предприятием на основе матрицы Х-эффективных решений менеджеров.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Дедюхин М.Ю. Принципы разработки эффективной системы экономической мотивации /Проблемы организации конкурентоспособного пр-ва и повышения устойчивости производственных систем: Сборник научных статей. Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2001. 0,18 п.л.

2. Дедюхин М.Ю. Система экономической мотивации управленческого персонала /Развитие экономики региона: инновации, инвестиции, менеджмент:

Межрегиональная научно-практическая конференция. Тезисы докладов. Секция 1. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2001. 0,14 п.л.

3. Дедюхин М.Ю. Совершенствование системы экономической мотивации руководителей, специалистов и служащих /Человек - общество - окружающая среда: Сборник научных трудов. Часть 3. /Под ред. чл.-кор. РАН А. И. Татаркина. Екатеринбург: УрО РАН, 2001.0,19 п.л.

4. Дедюхин М.Ю., Клюев Ю.Б. Моделирование оптимальной структуры взаимосвязи между задачами управления и вознаграждением работника /Интелектуальный капитал: проблемы изучения, учета и управления. Сборник научн. статей. Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2002.0,41 п.л., в т.ч. автора - 0,21 п.л.

5. Дедюхин М.Ю., Клюев Ю.Б. Управление развитием организации на основе моделирования системы экономической мотивации управленческого персонала /Научные труды П отчетной конференции молодых ученых ГОУ УГТУ-УПИ. Сборник статей. Екатеринбург: ГОУ УГТУ-УПИ, 2002, ч. 2. 0,52 п.л., в т.ч. автора - 0,26 пл.

6. Дедюхин М.Ю., Клюев Ю.Б. Матрица Х-эффективных решений менеджеров как механизм устойчивого развития предприятия /Вестник УГТУ-УПИ. Серия Экономика и управление. Выпуск второй. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2003. №1.0,46 пл., в т.ч. автора - 0,23 п.л.

7. Дедюхин М.Ю., Клюев Ю.Б. Матрица Х-эффективных решений менеджеров как инструмент эффективного решения управленческих проблем промышленного предприятия / Институциональные проблемы экономики: Всероссийская конференция молодых ученых. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2004. 0,2 п.л., в т.ч. автора - 0,1 пл.

Формат 60x84 1/16 Усл. печ. л. 1,5 Тираж 120 экз.

Подписано к печати 11.10.2004 г. Бумага типографская. Ризография Уч. изд. л. 1,5 Заказ № 193

ООО Копистоп

620014, Екатеринбург, ул. Вайнера 8, Магазин ГУМ

№188 62

РНБ Русский фонд

2005-4 158б3

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Дедюхин, Михаил Юрьевич

Введение.

Глава 1. Рассмотрение некоторых подходов ситуационной теории.

1.1. Организации и организационное поведение.

1.2. Влияние внешней среды на внутренние процессы организации

1.3. Анализ концепций жизненного цикла организации.

1.4. Деятельность менеджеров в условиях неопределенности.

1.5. О некоторых ограничениях применения ситуационной теории

Глава 2. Построение матрицы ^-эффективных решений менеджеров с использованием ситуационных подходов и концепции ^-эффективности . 39 2.1. Концепция Х-эффективности, Х-фактор и мотивация.

-неэффективность менеджеров.

2.2. Система экономической мотивации как один из способов преодоления ^-неэффективности менеджеров.

2.3. Рамочная конструкция размещения дожностей менеджеров в поле конкурирующих задач управления.

2.4. Матрица ^-эффективных решений менеджеров как инструмент решения управленческих задач промышленного предприятия.

2.5. Управление приоритетами решения различных групп задач на разных этапах жизненного цикла организации.

Глава 3. Подходы к повышению эффективности управления на промышленном предприятии.

3.1. Концепция ситуационного управления промышленным предприятием на основе матрицы ^-эффективных решений менеджеров.

3.2. Организация процесса бюджетирования на предприятии нефтепродуктообеспечения.

3.3. Матрица Х-эффективных решений менеджеров как инструмент управления по целям и с помощью самоконтроля.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование ситуационных инструментов менеджмента как фактор эффективного решения управленческих задач промышленного предприятия"

Актуальность работы. Решение управленческих задач представляет собой основу работы менеджеров. Из-за роста сложности и динамичности бизнеса принятие сложных решений перестало быть сферой ответственности только менеджеров высшего уровня, теперь с этим в организации стакиваются менеджеры любых уровней. Вместе с тем, профессор А.И. Пригожин в своей книге Методы развития организаций [32, с. 251-269] приводит результаты, наверное, самого подробного и тщательного измерения управляемости, проведенного на мощном нефтехимическом комбинате, которые показывают, что неадекватность служебного поведения руководящих кадров составляет 60% всех причин неосуществления решений. Обзор, сделанный Reuters в 1996 году, в ходе которого была проанализирована работа 1200 менеджеров по всему миру, выявил, что 43% принятия важных решений постоянно откладывалось, что свидетельствует о распространенной повсеместно практике интелектуальной расслабленности менеджеров.

В настоящее время имеется множество моделей, пакетов программного обеспечения и аналитических инструментов, которые пытаются свести процесс принятия решений к формулам. Как бы эти теории ни были привлекательны, трудность заключается в том, что реальность более сложна и противоречива, чем она демонстрируется в подобных моделях. За пределами математического подхода оказывается ряд небесспорных допущений, например, что принятие решений является всегда одинаковым процессом, в основе которого лежит точная информация, свободная от эмоций и предрассудков, т.е. рациональная. Реальность же заключается в том, что менеджеры принимают решения на основе комбинации интуиции, опыта и анализа. Указанный недостаток устраняет ситуационная теория, которая учитывает влияние неопределенности на принятие решений, называя такие решения ограниченно рациональными.

Таким образом, мир бизнеса, испытывающий в настоящее время стремительные перемены, для повышения эффективности управления заинтересован сегодня в разработке и совершенствовании не столько математических подходов к процессу принятия решений, сколько в прикладных ситуационных инструментах менеджмента. Такие инструменты, приводящие в действие все связи организационной структуры в зависимости от изменений, происходящих во внешней и внутренней среде фирмы, и обеспечивающие ограниченно рациональное решение управленческих задач каждым менеджером, а, следовательно, подразделениями и организацией в целом, будут пользоваться возрастающим спросом.

Степень разработанности проблемы. Существующие ситуационные подходы являются простыми для понимания как учеными, так и практиками, и хотя были использованы многими авторами в научных работах по проблемам организаций, вопрос о возможности их применения в повседневной деятельности предприятий по-прежнему остается открытым.

Наибольший вклад в разработку ситуационных подходов к управлению внесли следующие зарубежные ученые:

Х основоположники ситуационной теории или теории сопряженных обстоятельств Е. Лоуренс (P.R. Lawrence), Дж. Лорш (J.W. Lorsh), Т. Берне (Т. Burns), Дж. М. Стокер (G. Stalker), К. Перроу (Ch. Perrow), С. Юди (S.H. Udy), Р. Хол (R.H. Hall), Дж. Вудвард (J. Woodward);

Х авторы концепций жизненного цикла Л. Грейнер (L. Greiner), Дж. Липпит (G.L. Lippitt), М. Портер (L.W. Porter), А.Эдайзес (A.Edeizes);

Х исследователи рациональности управленческих решений Г. Саймон (Н.А. Simon), Р. Сайерт (R.Cyert), Дж. Марч (J.G. March), М. Коен (М. Cohen), Дж. Осен (J. Olsen), Дж. Томпсон (J.D. Thompson), X. Лейбенстайн (Н. Leibenstain);

Х разработчики метода управления по целям П. Друкер (P.F. Druker), Д. Макгрегор, Дж.С. Одиорне (G.S. Odionre), Э.П. Райа (Е.Р. Raya).

Исследованием внутренней и внешней деятельности хозяйствующих субъектов на основе интеграции фундаментальных и прикладных теорий предприятия занимаются такие отечественные ученые как В.А. Антропов, В.Н. Бекин, А.Д. Выварец, И.Э. Гимади, Л.Д. Гительман, А.В. Гребенкин, В.Ж. Дубровский, А.Д. Денисов, Г.Б. Клейнер, Ю.Б. Клюев, Н.Р. Ковалев, Е.Ю. Кузнецова, А.Г. Мокроносов, А.В.Молодчик, В.И. Некрасов, И.И. Пичурин, Е.В. Попов, В.В. Семененко, А.И. Татаркин и многие другие.

Вместе с тем, недостаточно решенными являются вопросы применения на практике ситуационных инструментов менеджмента, которые помогли бы более эффективно решать управленческие задачи, поставленные перед менеджерами в зависимости от степени формализации процесса управления, определяемого факторами неопределенности внешней среды.

Все вышеизложенное послужило причиной выбора темы диссертационной работы, определило ее целевую направленность и содержание исследования.

Цель и задачи исследования

Целью исследования является совершенствование в прикладном аспекте ситуационных инструментов менеджмента, способствующих эффективному решению каждым менеджером управленческих задач промышленного предприятия, как повседневных, рутинных, так и возникающих в процессе изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

Достижение поставленной цели обуславливает необходимость решения следующих задач:

В теоретическом аспекте:

Х оценка и обобщение группы методов ситуационной теории, изучающих влияние внешней и внутренней среды на организационную структуру и методы управления предприятием;

Х анализ существующих технологий организационной структуризации, определение конкурирующих групп задач управления;

Х оценка и обобщение теорий мотивации управленческого персонала, зарубежного и отечественного опыта организации систем оплаты труда;

Х рассмотрение концепции ^-эффективности в сравнении с концепцией алокативной эффективности деятельности промышленного предприятия, уточнение понятия ^-эффективности применительно к решениям менеджеров;

Х рассмотрение процессов планирования и контроля, оценка и обобщение принципов бюджетного управления, метода управления по целям.

В методологическом аспекте:

Х выделение на любом предприятии четырех групп менеджеров и задач управления в зависимости от степени формализации процесса управления;

Х ранжирование и размещение дожностей менеджеров в поле конкурирующих задач управления, создание взаимосвязи между задачами управления и вознаграждением менеджеров;

Х разработка на основе существующих ситуационных инструментов менеджмента матрицы Х-эффективных решений менеджеров;

Х обоснование использования различий функции предпочтения сложности и ответственности решений менеджеров для формирования правильного производственного поведения менеджеров на различных этапах жизненного цикла организации;

Х совершенствование метода управления по целям;

Х разработка авторской концепции ситуационного управления фирмой.

В прикладном аспекте на примере предприятия нефтепродуктообеспечения:

Х разработка классификатора функций с закреплением их за конкретными менеджерами;

Х ранжирование дожностей менеджеров в зависимости от степени формализации процесса управления (по степени сложности и ответственности управленческого труда);

Х расчет для всех дожностей менеджеров удельных весов значимости групп задач управления Соблюдение регламента, Качество информации, Достижение результатов, Решение проблем;

Х разработка системы бюджетного управления;

Х разработка методических рекомендаций по оплате труда менеджеров и системе управления по целям.

Объект исследования - промышленные предприятия, испытывающие потребность в организационных изменениях с целью повышения или сохранения конкурентоспособности на рынке товаров и услуг.

Предметом исследования выступают методы повышения эффективности поведения и взаимодействия субъектов организации - менеджеров, организации в целом друг с другом и с внешней средой.

Теоретической и методологической базой исследования служат положения и выводы, содержащиеся в работах отечественных и зарубежных ученых, труды классиков ситуационной теории, теорий мотивации и концепции Х-эффективности. В диссертации применялись методы организационной структуризации, ранжирования рабочих мест, бюджетного управления, управления по целям, оценки эффективности труда менеджеров. Для расчета удельных весов подсистем матрицы ^-эффективных решений, учета этапа жизненного цикла использованы экономико-математические методы.

Основные научные и практические результаты, полученные лично автором:

1. Предложена рамочная конструкция размещения дожностей менеджеров в поле конкурирующих задач управления на основе изучения ситуационной теории, дожности менеджеров предприятия нефтепродуктообеспечения проранжированы по их вкладу в процесс принятия решений и размещены в предложенной рамочной конструкции.

2. Разработана матрица ^-эффективных решений менеджеров с использованием концепции Х-эффективности путем установления взаимосвязи между вознаграждением и задачами управления менеджеров.

3. Предложен подход к управлению приоритетами решения различных групп задач управления на разных этапах жизненного цикла организации.

4. Для предприятия нефтепродуктообеспечения разработана система бюджетного управления, усовершенствован метод управления по целям, разработаны рекомендации по оплате труда менеджеров.

5. На основе матрицы ^-эффективных решений менеджеров разработана концепция ситуационного управления для промышленного предприятия.

Научная новизна исследования заключается в следующем:

1. Предложена рамочная конструкция размещения дожностей менеджеров в поле конкурирующих задач управления (дожности менеджеров располагаются в декартовой системе координат, осями которой являются сложность и ответственность управленческого труда), позволяющая в зависимости от степени формализации процесса управления, определяемого факторами неопределенности внешней среды, выделять на любом предприятии четыре группы менеджеров, отвечающих за решение следующих задач управления: решение проблем, достижение результатов, качество информации, соблюдение регламента (п. 15.13 паспорта специальностей ВАК).

2. Предложен новый ситуационный инструмент менеджмента в виде матрицы, позволяющей эффективно решать управленческие задачи промышленного предприятия на основе создания экономических предпосылок для правильного, иначе, ^-эффективного производственного поведения каждого менеджера с учетом ограничений, накладываемых на рациональность принятия решений неопределенностью, измеряемой уровнем сложности и ответственности управленческого труда (п. 15.13 паспорта специальностей ВАК).

3. Предложен методологический подход к управлению приоритетами решения различных групп задач управления на разных этапах жизненного цикла организации при помощи различий функций предпочтения сложности и ответственности решений менеджеров (п. 15.15 паспорта специальностей ВАК).

Практическая значимость работы заключается в применении предложенных ситуационных инструментов менеджмента в практике работы промышленных предприятий с целью более эффективного решения управленческих задач.

Теоретические положения и результаты исследования использованы в учебном процессе при чтении курса: Антикризисное управление предприятием.

Апробация работы. Результаты работы внедрены и использованы в работе ООО Нефтьсинтезгрупп (г. Пермь), ОАО Шабровский тальковый комбинат (пос. Шабры Свердловской области). Акты о внедрении представлены в диссертации.

Настоящее исследование выпонялось в соответствии с планами научно-исследовательских работ ГОУ ВПО УГТУ Ч УПИ, в рамках госбюджетной темы кафедры Экономика энергетики и маркетинг № ГР 2814 Совершенствование взаимодействия энергогенерирующих и энергоперерабатывающих предприятий.

Отдельные положения диссертационного исследования обсуждались на Межрегиональной научно-практической конференции Развитие экономики региона: инновации, инвестиции, менеджмент (г. Екатеринбург, 24 апреля 2001г.), на Международной экономической конференции Человек Ч общество - окружающая среда (г. Екатеринбург, 21 июня 2001г.), на II отчетной конференции молодых ученых ВПО ГОУ УГТУ-УПИ (г. Екатеринбург, июнь

2002г.).

По теме диссертации автором опубликовано 7 научных работ общим объемом 2,1 печатных листа, в т.ч. автора - 1,3 п.л.

Логика и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка. Основное содержание работы изложено на 150 страницах машинописного текста, включает 15 таблиц и 28 рисунков. Библиографический список содержит 119 наименований. Логико-структурная схема исследования представлена на рис. 1.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Дедюхин, Михаил Юрьевич

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проведенному диссертационному исследованию, можно кратко сформулировать то накопленное в процессе работы знание, которое является новым по отношению к исходному знанию:

1. С использованием ситуационного подхода менеджмента предложена рамочная конструкция размещения менеджеров в поле конкурирующих задач управления компании, которая позволяет выделять на любом предприятии четыре группы менеджеров в зависимости от структуры задач управления: А) топ-менеджеры, в первую очередь руководители ключевых подразделений, от которых зависит бизнес-результат, которые отвечают за решение проблем, В) менеджеры среднего звена, которые создают основной бизнес-результат и отвечают за достижение результатов, С) менеджеры среднего звена, которые помогают менеджерам группы В добиваться результата, обеспечивая их управленческой информацией, D) рядовые менеджеры, слабо влияющие на бизнес-процессы компании, которые отвечают за соблюдение регламента.

2. В качестве механизма экономической мотивации, инструмента преодоления интелектуальной расслабленности менеджеров предложена матрица Х-эффективных решений. Для определения оптимальной структуры взаимосвязи между задачами управления и вознаграждением работника в матрице для разных групп персонала применяются различные подсистемы экономической мотивации: А) для работников, деятельность которых связана с развитием, устанавливается зависимость величины вознаграждения от степени участия в решении проблем предприятия, В) в случаях, когда от деятельности работника зависит достижение конкретных результатов, устанавливается связь величины вознаграждения с этими результатами, С) там, где невозможно формально описать все требования к работнику, предусматривается вознаграждение за квалификацию, D) наконец, для работников с четким регламентом деятельности делается акцент на вознаграждение за соблюдение регламента. Из-за неопределенности границ делимости составляющих управленческих процессов между подсистемами устанавливается определенная взаимосвязь при помощи равнодействующих функций предпочтения сложности и ответственности решений менеджеров. Предложен механизм расчета удельных весов подсистем в зависимости от комбинации вклада дожности в обеспечение непрерывности управленческих процессов и вклада в процесс формирования конечных результатов.

3. Предложена оптимальная структура постоянной и переменной части заработной платы, а также порядок формирования фонда заработной платы. Ресурс премирования направляется на поощрение работников, наиболее близко расположенных к бизнес-результату.

4. Матрица ^-эффективных решений менеджеров предложена в качестве механизма управления развитием организации на различных этапах ее жизненного цикла при помощи различий функций предпочтения сложности и ответственности решений менеджеров, так как по мере развития цели стимулирующего воздействия могут значительно изменяться, что приводит к необходимости пересмотра удельных весов подсистем мотивации.

5. На основе матрицы Х-эффективных решений менеджеров разработана концепция ситуационного управления фирмой, основными компонентами которой, с точки зрения процессного подхода к менеджменту, являются системы организации управления, экономической мотивации, планирования и контроля. Поскольку системы организации управления (размещение дожностей менеджеров в поле конкурирующих задач управления) и экономической мотивации (принятие менеджерами Х-эффективных решений) были обоснованы при построении матрицы, для замыкания контура управления предложены система бюджетного управления, внедренная автором на предприятии нефтепродуктообеспечения, позволяющая формировать и контролировать достижение целей на уровне всего предприятия, и система управления по целям, адаптированная под матрицу Х-эффективных решений, позволяющая путем декомпозиций целей всего предприятия формировать и контролировать достижение целей на уровне конкретного менеджера.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Дедюхин, Михаил Юрьевич, Екатеринбург

1. Бекин В.Н., Бекина Н.А. Рыночная система мотивации труда (система РОСТ): практическое пособие. М., 1999. 219 с.

2. Бюссинг А. Мотивация и удовлетворенность //Управление человеческими ресурсами. Под ред. М.Пула, М. Уорнера. СПб.: Питер, 2002. с. 777-793.

3. Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Моргунов В.И. Микроэкономика: в 2-х т. /Общая редакция В.М. Гальперина. СПб: экономическая школа, 1994. т.1.

4. Грейсон Дж., О'Дел. Американский менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.

5. Дафт Р.Л. Сущность организации. Теория и проектирование. СПб.: Прайм-Еврознак, 2002. 352 с.

6. Дедюхин М.Ю. Принципы разработки эффективной системы экономической мотивации /Проблемы организации конкурентоспособного пр-ва и повышения устойчивости производственных систем: Сборник научных статей. Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 2001. с. 206-209.

7. Дедюхин М.Ю. Система экономической мотивации управленческого персонала /Развитие экономики региона: инновации, инвестиции, менеджмент: Межрег. науч.-практ. конференция. Тезисы докладов. Секция 1. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2001. с. 55-57.

8. Дедюхин М.Ю. Совершенствование системы экономической мотивации руководителей, специалистов и служащих /Человек общество - окружающая среда: Сборник научных трудов. Часть 3. /Под ред. чл.-кор. РАН А.И. Татаркина. Екатеринбург: УрО РАН, 2001. с. 176-179.

9. Дедюхин М.Ю., Клюев Ю.Б. Матрица ^-эффективных решений менеджеров как механизм устойчивого развития предприятия /Вестник УГТУ-УПИ. Серия Экономика и управление. Выпуск второй. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2003. №1. с. 31-39.

10. Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования: поное пошаговое руководство для нефинансовых менеджеров. Санкт-Петербург: Бизнес микро, 1998,474 с.

11. Друкер, Питер, Ф. Практика менеджмента. : Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2002. 398 с.

12. Егоршин А.П. Аппарат управления социалистического предприятия. Горький: Вого-Вятское книжное изд-во, 1990.312 с.

13. Егоршин А.П. Классификаторы функций, задач и операций управления (КФЗО). Горький: ГИСИ, 1985.102 с.

14. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. Н. Новгород: НИМБ, 1999. 624 с.

15. Жучков Ю. Особенности формирования компенсационного пакета в российском бизнесе // Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: лHRC. Кадровый клуб, Книжный мир, 2001. с. 129133.

16. Задачи логистики и построение бизнес-моделей компании /Тезисы выступления консатинговой группы БИТ на конференции Батийский транзитный путь Ч 2000.

17. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. СПб: Питер, 2001. 320 с.

18. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. М.: Издательство ПРИОР, 1999. 256 с.

19. Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. М.:1. ЮНИТИ-ДАНА, 2003.334 с.

20. Лапыгин Ю.Н., Эйдельман Я.Л. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы. М.: Наука, 1996.

21. Лейбенстайн X. Алокативная эффективность в сравнении с лX-эффективностью //Вехи экономической мысли. Т.2. Теория фирмы. Под ред. В.М. Гальперина. СПб.: Экономическая школа. 1999. с. 477-507.

22. Литягин А. Идеальная премиальная система // Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: лHRC. Кадровый клуб, Книжный мир, 2001. с. 187-202.

23. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело, 1992

24. Мильнер Б.З. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1998.

25. Моритани М. Современная технология и экономическое развитие Японии. М.: Экономика, 1986.

26. Николаева С.А., Шебек С.В. Корпоративные стандарты: от концепции до инструкции, практика разработки. М.: Книжный мир, 2003. с.51-53.

27. Организация внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования (методическое пособие с компьютерной программой по составлению бюджетов центра финансовой ответственности), Москва: ООО ТОР-Консультант, 1998, 142 с.

28. Поварич И.П., Прошкин Б.Г. Стимулирование труда: системный подход. Новосибирск: Наука. Сибирское отделение, 1990. 198 с.

29. Постановление ЦК КПСС, Совета министров СССР и ВЦСПС от 11 сентября 1986 г.

30. Пригожин А.И. Методы развития организаций. Ч М.: МЦФЭР, 2003. 864 с.

31. Развитие малого бизнеса на основе реорганизации крупных предприятий /под руководством проф., д.т.н. Хайниша С.В. М.: ИНФРА-М, 1998. с. 18-19.

32. Семь нот менеджмента. Ч Издание третье, допоненное. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 1998. 424 с.

33. Современная экономика труда: Монография /Руководитель авторского колектива и научный редактор В.В. Куликов. Институт труда Минтруда России (НИИ труда). М.: ЗАО Финстатинформ, 2001. 660 с.

34. Тостой JI.H. Война и мир. М., 1957. т. 4. с. 550.

35. Уотермен Р. Фактор обновления. М.: Прогресс, 1988.

36. Устюжанина Е., Бочаров Г. Внутрифирменное реформирование. М.: Издательский Центр Акционер, 1999. 104 с.

37. Феонова М.Р. Управление персоналом: Методология анализа качества рабочей силы. М.: Наука, 2001.214 с.

38. Фокнер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. М.: Прогресс, 1987.

39. Хол Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. СПб: Питер, 2001.512 с.

40. Цандер Э. Практика управления. Обнинск, Титул, 1992, с. 82-83.

41. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Изд.4.е, перераб. и доп. (Серия Библиотека журнала Управление персоналом). М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2000. 368 с.

42. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. засл. деят. науки РФ, докт. экон. наук, проф. А.П. Градова. 2-е изд., испр. и доп. СПб.: Специальная Литература, 1999. с. 474.

43. Adams J.S. Inequity in Social Exchange /Ed. by L. Berkowith //Advances in Experimental Social Psychology, 1965 Vol. 2.

44. Alderfer C.P. Existence, Relatedness and Growth: Human Needs in Organizational Settings. N.Y., 1972.

45. Argyris C. The Applicability of Organizational Sociology. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1972.

46. Barnard, Chester 1. The Function of the Executive. Cambridge: Harvard University Press, 1938.

47. Blom H. Organisation, Information und Uberwachung. Ч Wiesbaden, 1977, s. 12.

48. Burns Т., Stalker G. The Management of Innovation. London: Tavistock, 1961.

49. Chandler A.D. The visible hand: The managerial revolution in American business. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1977.

50. Child J. Organizational Structure, Environment and Performance: the Role of Strategic Choice //Sociology, 1970. Vol. 6.

51. Cohen M., March J., Olsen J. A Garbage Can Model of Organizational Choice // Administrative Science Quarterly, 1972. Vol. 17. p. 1-25.

52. Crozier M., Friedberg E. L'acteur et le systeme. Paris: editions du Seuil, 1977.

53. Cyert R, March J.G. The Behavioural Theory of the Firm, Englewood din's, NJ: Prentice Hall, 1963.

54. Daft R., Macintosh N. A New Approach to Design and Use of Management Information // California Management Review, 1978. Vol. 21 p. 82-90.

55. Daft R.L., Steers R.M. Organizations: A Micro/Macro Approach.

56. Glenview, III.: Scott, Foresman, 1986.

57. Dale E., Michelon L.C. Modern Management Methods. Pelican Books, 1993.

58. Druker P.F. Management Tasks, Responsibilities, Practices. N.Y.: Harper & Row, 1974.

59. Duncan R.B. Characteristics of Perceived Environments and Perceived Environmental Uncertainty // Administrative Science Quarterly, 1972. Vol. 17. p. 313-327.

60. Emery F.E., Trist E.L. Causal Texture of Organizational Environments. //Human Relations, 1965. Vol. 18. - February, p. 21-32.

61. Franco L.G. The Move Toward a Multidivisional Structure in European Organizations //Administrative Science Quarterly, 1977. №19.

62. Greiner L. Evolution and Revolution as Organization Grows //Harvard Business Review, 1972. Vol. 50. - July-August, p. 37-46.

63. Hall R.H. Intra-Organizational Structural Variation //Administrative Science Quarterly, 1962. № 3, 7.

64. Hamel G., Prahalad C. Strategy as Stretch and Leverage // in Harvard Business Review, 1993. March-April.

65. Harberger A. Using the Resources at Hand More Effectively // Amer. Econ. Rev., Proc. 1959. Vol. 59. May.

66. Herzberg F., Maunsner В., Snyderman B. The Motivation to Work. N.Y., Wiley, 1959.

67. Hofer C.W. Toward a Contingency Theory of Business Strategy // Academy of Management Journal, 1976.

68. Ivancevich I.M., Matteson M.T. Organizational Behavior and Management, 2nd ed. Richard D. Irwin, Inc., 1990.

69. Janssen L.H. Free Trade, Protection and Customs Union. Leiden, 1961.

70. Johnson H. The Gains from Freer Trade with Europe: An Estimate // Quart. Journ. Econ. 1962. Vol. 76. May.

71. Kotter J.P. Organizational Dynamics: Diagnosis and Intervention. Ч1. Addison Wesley, 1978.

72. Lawler E.E., III. Pay and Organizational Effectiveness // A Psychological Review. N.Y., 1971.

73. Lawrence P.R., Lorsh J.W. Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration. Cambridge: Harvard University Press, 1967.

74. Leibenstain H. Beyond economic man. p.47

75. Lewin K. The Conceptual Representation and the Measurement of Psychological Forces. Durham, N.C.: Duke University Press, 1938.

76. Lieberson S., O'Connor J.F. Leadership and Organizational Performance: A Study of Large Corporations // American Sociological Review, 1972. Vol. 37. p. 117-30.

77. Lippitt G.L. Growth of Organizations //Organizational Renewal. N.Y., 1969.

78. Locke E.A. Toward a Theory of Task Motivation and Incentives //Organizational Behavior and Performance, May 1968.

79. Locke E.A., Feren D.B., McCalev V.M., Shaw K.N., Denny A.T. The Relative Effectiveness of Four Methods of Motivating Employee Performance // Dunkan K.D., Grunsberg M.M., Wallis D. Changes in Working Life. N.Y., 1980. p. 363-388.

80. Machlup F. Marginal Analysis and Empirical Research // American Economic Review, 1946. Vol. 36. p. 519-554.

81. Maslow A. N. Motivation and Personality. N.J., Harper and Row, 1970.

82. Mayo E. The Human Problems of an Industrial Civilization. New York: Macmillan, 1933.

83. McCann J.E., Selsky J. Hyperturbulance and the Emergence of Type 5 Environments //Academy of Management Review, 1984. Vol. 9. p. 460-470.

84. McClelland. Toward a theory of motive acquisition // American Psychologist. 1965. - Vol. 20. p. 321-333.

85. McGregor D. An Uneasy Look at Performance Appraisal. N.Y., 1957.

86. McGregor D. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hill,1960.

87. Mellerowich К. Allgtmeine Betribswirtschaftslehre. Bandl. Berlin, 1954, s.12.

88. Meyer H.H., Kay E., French J.R., Split Roles in Performance Appraisal // Harvard Business Review, 1965 Vol. 43.

89. Mintzberg H. Strategy Making in Three Modes // California Management Review, 1973. Winter.

90. Odiorne G.S. Management Decisions by Objectives // Englewood Cliffs. N.Y., 1969.

91. Ouchi W.G. A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms // Management Science, August 1979, p. 833-838.

92. Ouchi W.G. Markets, Bureaucracies, and Clans // Administrative Science Quarterly, March 1980, p. 129-141.

93. Pennings J.M. The Relevance of Structural Contingency Model for Organizational Effectiveness //Administrative Science Quarterly, 1975. Vol. 20.

94. Perrow Ch. A Framework for the Comparative Analysis of Organizations. //American Sociological Review, 1967. Ч Vol.32. Apr. p. 194-204.

95. Pethia R.F., Saias M. Metaleve Product-Portfolio Analysis: an Enrichment of Strategic Planning Suggested by Organization Theoiy // International Studies of Management and Organization, 1979. Vol. 8.

96. Porter L.W., Lawler E.E. Managerial Attitudes and performance. Homewood, IL, 1968.

97. Quinn R.E., Cameron K. Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence // Management Science, 1983. Ч Vol. 29. p. 33-51.102. flay a E. P. Managing by objectives, N.Y., 1974.

98. Schwartzman D. The Burden of Monopoly // Journ. Polit. Econ. 1960. Vol. 68. Dec.

99. Scitovsky T. Economic Theory and Western European Integration. Standford, 1958.

100. Scott W. Richard. Theory of Organizations. In Handbook of Modern Sociology / ed: Robert E.L. Farris, Chicago: Rand McNally, 1964.

101. Simon H.A. Administrative Behavior: A Study of Decision Making Processes in Administrative Organization. New York: The Free Press, 1947.

102. Simon H.A. Models of Man. New York: Wiley, 1957.

103. Skinner B.F. Science and Human Behavior. New York: Free Press, 1953. 109.Stoner J., Freeman R.E. Management, 4th ed., Englewood Cliffs, N.J.:1. Prentice-Hall, 1989.

104. O.Taylor F.W. Principles of Scientific Management. New York: Harper, 1911.

105. Thomas A.B. Does Leadership Make a Difference to Organizational Performance? // Administrative Science Quarterly, 1988. Vol. 33, p. 388-400.

106. Thompson J.D., McEwen W. Organizational Goals and Environment: Goalsetling as an Interaction Process // American Sociological Review, 1958. Vol. 23, p. 23-31.

107. Udy S.H. Technical and Institutional Factors in Production Organization //American Journal of Sociology, 1961. Vol. 67.

108. Vroom V.H. Work and Motivation. N.Y.: Wiley, 1964.

109. Weber Max. The Theory of Social and Economic Organization, trans. A.M. Parsons and T.Parsons. New York: Free Press, 1947.

110. Weitzel W., Jonsson E. Decline in Organizations: A Literature Integration and Extension // Administrative Science Quarterly, 1989. Ч Vol. 34, p. 91-109.

111. Wemelsfelder J. The Short-Term Effect of Lowering Import Duties in Germany //Econ. Journ. 1960. Vol. 60. March.

112. Woodward J. Industrial Organizations: Theory and Practice. London, Oxford: University Press, 1965.

113. Wright R.V. Strategy Centers: a Contemporary Managing System. Arthur D. Little, 1973.

114. ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ПРЕДПРИЯТИЯ1. НЕФТЕПРОДУКТООБЕСПЕЧЕНИЯ

115. Классификатор П .1.1 Перечень функций предприятия нефтепродуктообеспечения1. Основные функции

116. Закрепление функций за менеджерами предприятия нефтепродуктообеспечения

117. Дожность Кол-во штатн. ед. Выпоняемые функции1. ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО 5 ед.

118. Генеральный директор 1 Разработка стратегии развития предприятия. Снабженческо-сбытоная политика. Ценовая политика. Финансовая политика. Инвестиционная политика. Кадровая политика

119. ОТДЕЛ БУХГАТЕРСКОГО УЧЕТА- 15ед.

120. Главный бухгатер I Организация бухгатерского и налогового учета на предприятии в соответствии с действующим законодательством. Разработка приказов об учетной политике по бухгатерскому и налоговому учету. Составление бух гал терс ко й отч е гн ос ти.

121. Дожность Кол-во штатн. ед. Выпоняемые функции

122. Бухгатер 1 категории по учету издерж. обращения 2 Отражение в бухгатерском и налоговом учете издержек обращения, сверка расчетов с дебиторами и кредиторами. Учет представительских расходов.

123. Ведущий бухгатер по учету налоговых платежей 1 Учет капитальных вложений. Ведение журнала учета полученных счетов-фактур, составление книг покупок по НДС, Исчисление налоговой базы по налогу на прибыль, составление налоговых деклараций.

124. Дожность Кол-во штата, ед. Выпоняемые функции

125. ОТДЕЛ ПЛАНИРОВАНИЯ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЯ 3 ед.

126. Дожность Кол-во штатн. ед. Выпоняемые функции1. ОТДЕЛ АСУ 6 ед.

127. Ведущий инженер-программист ! Сопровождение, настройка, доработка программного комплекса "1С-Предприятие" для офиса в соответствии с требования законодательства. Разработка форм бухгатерской, управленческой отчетности по заданиям отделов.

128. Дожность Кол-во штатн. ед. Выпоняемые функции

129. Делопроизводитель 1 Осуществление функций делопроизводства (канцелярии), соблюдение Инструкции по делопроизводству, организации документооборота, рассыки почты.1. ОТДЕЛ СБЫТА 8 ед.

130. Дожность Кол-во штатн, ед. Выпоняемые функции

131. Специалист по охране окружающей среды 1 Составление, согласование и утверждение в органах Госконтроля лимитов размещения отходов и выбросов загрязняющих веществ в окружающую среду. Составление отчетности по охране окружающей среды.

132. Дожность Кол-во штатн. ед. Выпоняемые функции

133. ОТДЕЛ КАП И ТА ЛЬНОГО СТРОИТЕЛЬСТВА 4 ед.

134. Ведущий специалист отдела капитального строительства I Составление плановчрафиков нового строительства, реконструкции, капитального и текущего ремонта. Составление титульных списков на новое строительство, капитальный ремонт объектов.

135. Специалист отдела капитального строительства ! Расчет затрат на капитальные вложения и текущий ремонт для титульного списка. Ведение накопительных ведомостей по объектам строительства. Составление и проверка смет, калькуляций, дефектных ведомостей.

136. Инженер технического надзора за объектами строительства 1 Технический надзор за качеством строительно-монтажных работ. Составление актов, дефектных ведомостей и др. Работа с подрядчиками.

137. ГРУППА ПО ОБЩЕСТВЕННЫМ СВЯЗЯМ И МАРКЕТИНГУ 2 ед.

138. Дожность Кол-во штатн. ед. Выпоняемые функции1. ОБЩИЙ ОТДЕЛ 2 ед.

139. Секретарь 1 Документационное и информационное обеспечение управленческой деятельности.1. ЦЕХА 17 ед.

140. Инженер -электронщик 1 Оперативный ремонт технического оборудования АЗС и нефтебаз, систем TPK, линий связи АСУ, TPK, ККМ. Техническое обеспечение управляющих программ, установка, подключение, ремонт систем автоматизации управления и контроля TPK, АСН.

141. Кладовщик 3 Прием и перемещение ТМЦ к местам хранения. Выдача ТМЦ по требованиям, лимитно-заборным картам. Ведение карточек по движению ТМЦ. Передача приходно-расходных документов в бухгатерию.

Похожие диссертации

• Конкурентные преимущества как фактор эффективности производственно-хозяйственной деятельности машиностроительных предприятий
• Повышение экономической эффективности экспортно-импортной деятельности промышленного предприятия на этапе совершения таможенных операций
• Методы и механизмы эффективного управления инновационной деятельностью промышленных предприятий
• Развитие системы принятия корпоративных решений при управлении промышленным предприятием