Слияния и поглощения как стратегия управления корпоративным ростом тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Смирнов, Михаил Сергеевич |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2011 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Слияния и поглощения как стратегия управления корпоративным ростом"
4841702
Смирнов Михаил Сергеевич
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ КАК СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАТИВНЫМ РОСТОМ
Специальность 08.00.05 (10) - Экономика и управление народным хозяйством
(менеджмент)
Автореферат
на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва-2011 -'
3 1 МДР 2011
Работа выпонена на кафедре теории и технологии управления факультета государственного управления Московского государственного университета им.
М. В. Ломоносова
Научный руководитель: -доктор философских наук,
профессор Зуб Анатолий Тимофеевич
Официальные оппоненты: - доктор экономических наук,
профессор Григорьев Владимир Викторович
- кандидат экономических наук,
доцент Пророков Андрей Николаевич
Ведущая организация: - Инженерно-экономический институт МАИ
Защита состоится ло I" Ц' 2011 г. на заседании диссертационного совета в Московском государственном университете им. М. В. Ломоносова по адресу: 119192, г. Москва, ГСП-2, Ломоносовский проспект, д. 27, корп. 4, стр. 1, факультет государственного управления, аудитория А 619.
С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале Отдела диссертаций Фундаментальной библиотеки МГУ имени М. В. Ломоносова по адресу: Ломоносовский проспект, д. 27, сектор А, к. 812.
Автореферат разослан л С '>_2011г.
Ученый секретарь
диссертационного совета Д 501.001.12 профессор
Ф. М. Воков
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. В современном бизнесе в условиях возрастания неопределенности, нестабильности н риска большое значение приобретает проблема стабильного и прибыльного роста корпораций. Стратегии роста становятся одними из наиболее востребованных инструментов управления, используемыми как в периоды экономического подъема, так и в периоды спада и кризисных явлений в экономике. Популярность их неуклонно растет.
Понятие рост становится в последнее время практически синонимом стратегии. После краткого периода забвения проблема роста снова стала одной из центральных. Но теперь вопрос о росте вернуся - и стал важнее, чем когда-либо. Представители бизнеса понимают, что нельзя не расти, и вместе с тем, в условиях спада нельзя не сокращать издержки - вы дожны быть готовы делать и то и другое, иначе у вас могу возникнуть проблемы.
Еще сложнее ситуация в условиях кризиса, когда большинство управленцев думают только о том, чтобы просто выжить, поскольку это представляется им единственно возможной стратегией. Однако кризис является проблемой только для тех, кто пасует.перед трудностями, поддается панике и воспринимает временные затруднения как катастрофу. Кризис всегда открывает новые возможности.
Последние годы быстрыми темпами развивается рынок сияний и поглощений. Неуклонно увеличивается как общее количество сделок, так и размеры этих сделок. При этом процессы слияний и поглощений происходят во всех сферах экономики. Они рассматриваются как важный и эффективный механизм осуществления корпоративного роста и повышения конкурентоспособности.
В связи с экономическим кризисом объем сделок на российском рынке слияний и поглощений заметно сократися в 2009 году, но данным КПМГ остановившись на величине 46,1 мрд. дол. США, что на 62% меньше, чем в
2008 г. и на 71% меньше, чем в 2007 г, что примерно соответствует уровню 2005 г. (см. рис. 1).
< 140 \
3 о 120 -I
ё 100 1
о ч 80 1
1 40 -1
20 ] ! *
о |--и.
2005 г.
2006 г.
2007 г.
2008 г.
2009 г.
Рис. 1. Объем сделок слияний и поглощений в российском бизнесе в 20052009 гг. (источник -КПМГ)
Однако в первом квартале 2010 г. наблюдается оживление на этом рынке, что и не удивительно, так как слияния и поглощения могут быть эффективным инструментом посткризисного восстановления, что будет в дальнейшем показано в данной работе. Исходя из закономерностей циклического развития рыночной экономики, можно прогнозировать заметный рост сделок слияний и присоединений в 2010 г. и далее. Этому будет также способствовать возросшая уверенность участников рынка в продожении позитивных тенденций начала 2010 г., продожающаяся расчистка балансов компаний с высокой договой нагрузкой за счет продажи отдельных активов, а также все более активный возврат на рынок иностранных покупателей. Однако, как прогнозируют аналитики КПМГ, рынок слияний и поглощений выйдет на докризисный уровень активности не раньше, чем через несколько лет.1
Учитывая исключительно важную роль процессов слияний и поглощений в обеспечения стабильности и эффективности отечественной экономики, Х
Дике Г., Вартеванян Р. Российский рынок слияний и поглощений в 2009 году // Ссыка на домен более не работаетrussiaii/supl /риЬНсайоп8/зиту8/МА 8ип,еу_2009_ги.р(1Г. -21.02.2010
наличие множества факторов, препятствующих их эффективному осуществлению, следует признать, что с научной и практической точки зрения является весьма актуальным исследование процессов слияний и поглощении как механизмов корпоративного роста. Необходимость проведения данного исследования и формирования соответствующей теоретической базы обуславливается также относительно небольшим числом как научных публикаций, так и публикаций с практическими рекомендациями, основывающихся на российской специфике этих процессов.
Степень разработанности проблемы. В работе над диссертацией автор опирася на труды таких российских исследователей, как Т.Е. Андреева, A.B. Аникин, Н.И. Берзон, О.С. Виханский, И.Г. Владимирова, Г. Газин, C.B. Гвардии, Л.Г. Грязнова, А.Т. Зуб, Ю.В. Иванов, IO.B Игнатишнн, М.Г. Ионцев, А. Корогодски, О. Кривошалов, О.И. Лаврушин, М.В. Локшопов, Г.И. Лунтовский, Д. Манаков, А. Маршак, М.Ю. Маговников, А.Е. "Молотпиков, А. Радыгин, Н.Б. Рудык, C.B. Савчук, Е.В. Семенкова, А.Ю. СимановскиН, A.M. Тавасиев, Г.А. Тосунян, В.М. Усоскин, М.А. Федотова, И.Н. Чекун, Р. Энтов и ряда других.
Из числа зарубежных авторов были изучены и использованы в ходе исследования работы Д. Аакера, Дж. Алена, М. Багаи, Г. Баккера, Д. Бартона, М. Бекье, А. Бергера, П. Вигери, Т.Дж. Гапина, Т. Гранди, НА. Гохана, Д. Депамфилиса, М. Дженсена, К. Зука, Дж. Коха, С.А. Лажу, I'. Ньюэла, С. Рида, Р. Рикертсен, С. Роудса, С. Смита, Г.Д. Уисона, Вон Эйкена.
Актуальность и недостаточная разработанность вопросов корпоративного роста и механизма слияний и поглощений как одного из основных факторов его осуществления позволили сформулировать цель настоящей диссертации, ее задачи и предмет исследования.
Цель н задачи исследования состоит в анализе механизма слияний и поглощений как фактора осуществления корпоративного роста и выявлении условий эффективности и достижения преимуществ этой стратегии роста.
В соответствии с целью в работе поставлены следующие основные задачи:
Х Теоретически обосновать необходимость осуществления процессов слияний и поглощений в формировании устойчивого и прибыльного роста современных корпораций;
Х Дать теоретический анализ процесса слияния и поглощения как стратегии корпоративного роста структур;
Х Разработать и обосновать механизм стратегического обоснования управления процессом корпоративного роста на основе процессов слияния и поглощения;
Х Рассмотреть наиболее существенные аспекты процесса интеграции.
Объектом исследования являются процессы корпоративного роста в
современном бизнесе.
Предметом исследования диссертационной работы являются механизмы и закономерности процессов слияний и поглощений компаний как формы корпоративного роста и методы эффективного управления этими процессами.
Методологическую базу исследования составили современные системно-структурные представления, описывающие поведение сложных экономических систем, неоинституционалистские представления о фирме и внутрифирменных отношениях, идеи развития и роста, представленные в эвокэцнонно-популяционной модели развития фирмы.
Основные выводы диссертационного исследования, содержащие элементы новизны, состоят в следующем:
1. Определено место стратегий слияний и поглощений в континууме стратегий корпоративного роста: данные стратегии являются высоко рисковыми стратегиями внешнего роста, обеспечивающих баланс краткосрочных и догосрочных целей роста корпоративных структур, сочетание развития основных видов бизнеса компании, развитие новых форм бизнеса и создание предпосылок для будущих направлений развития. Общаяё интегрированная стратегия
корпоративного роста, опирающаяся на слияния и поглощения, дожна сочетать развитие основных видов бизнеса компании, развитие новых форм бизнеса, полученных в результате слияний (поглощений) и создание предпосылок для будущих направлений развития.
2. Обосновано положение о том, что одним из условий успеха процедуры слияния (поглощения) является требование инкорпорирования (включения) плана слияния (поглощения) в общий стратегически план развития компании. Определены основные элементы такого плана: планирование реструктуризации, изменения организационных процессов, управления персоналом, стратегического и оперативного менеджмента. Также обосновано, что через слияния (поглощения) можно управлять координацией краткосрочных и догосрочных целей, преодолевая конфликт между ними и укрепляя корпоративное здоровье - надежность, прочность финансово-экономического положения компании.
3. Определено значение понятия стратегическая чистота сдеки и показано его значение для успеха слияния (поглощения) в стратегическом (догосрочном) плане. Стратегическая проверка чистоты сдеки отличается от традиционной (due diligence), прежде всего, изменением своей направленности, поскольку ее интересует будущее объединенных компаний и успешность сдеки, расширением области анализа и включением в нее оперативных и стратегических предположений, расширением круга участников и источников информации. Стратегическая проверка чистоты сдеки ставит своей задачей дать ответ на два вопроса: является ли сдека коммерчески привлекательной и способна ли компания реализовать намеченную стоимость в догосрочной перспективе.
4. Обосновано положение о том, что ценность и результативность стратегической проверки чистоты сдеки в значительной степени зависит от качества команды, отвечающей за процесс интеграции.
Наличие сильной команды имеет большое значение, как для обеспечения надлежащей оценки сдеки, так и для облегчения фактической интеграции.
5. Выявлено, что преимущества стратегической проверки чистоты сдеки выходят далеко за рамки возможности остановить плохо продуманную сдеку. Процедуры, связанные со стратегической проверкой чистоты сдеки являются основой для успешной интеграции компаний, так как позволяют сформулировать и укрепить стратегическое обоснование сдеки, способствовать укреплению доверия между заинтересованными сторонами, подтвердить (или опровергнуть), что претензии компаний на приобретение прогнозируемых выгод являются разумными и достижимыми. Таким образом, стратегическая проверка обеспечивает прочную основу для фактической интеграции.
Практическая значимость и апробация работы состоит в том, что изучение и применение опыта исследований слияний и поглощений как механизмов корпоративного роста, разработка механизма управления процессом интеграции может способствовать повышению устойчивости корпоративных структур и, на этой основе, усилению деятельности в направлении обеспечения роста экономического потенциала страны.
Результаты работы могут быть положены в разработку практических рекомендаций по проведению процессов слияний и поглощений в целях корпоративного роста. Содержащиеся в диссертации выводы и практические рекомендации могут быть использованы российскими корпоративными структурами при проведении сделок по слиянию и поглощению. Материалы диссертации, авторские предложения могут быть использованы в учебных курсах Основы менеджмента, Управленческое консультирование, Антикризисное управление.
Основные результаты и выводы данного диссертационного исследования были доложены в выступлениях на семинарах и заседаниях кафедры теории и
технологий управления факультета государственного управления МГУ, конференции студентов, аспирантов и молодых учёных Ломоносов (2007), кафедральной секции конференции Ломоносовские чтения (2006).
Основные положения и выводы диссертации нашли отражение в 6 научных публикациях автора общим объемом 3,2 п. л.
Структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Структура работы обусловлена целью и задачами, поставленными в диссертационном исследовании. Общий объем диссертации 189 стр.
И. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
По мнению многих исследователей, наиболее ценными, предпочтительными, являются корпоративные стратегии, которые ведут к корпоративному росту. Это положение тем более является справедливым во время кризиса, особенно когда многие отрасли современной российской экономики демонстрируют признаки оживления и готовности к росту, и подавляющее большинство компаний предпочитают ориентироваться на рост как на стратегию выхода из кризиса (см. рис. 2). В таких условиях поиск адекватных стратегий роста становится важной практической задачей, стоящей перед собственниками и руководителями организаций.
Результаты опроса E-xecutive и Nesterov Consulting Group в 2Ю9п: 85% респондентов считает, что лучшей стратегией является рост бизнеса; 12% - сократить и пересдать;
2% -требовать от государства решительных мер по преодолению кризиса; 1 % - требовать помощи от государства.
Рис. 2. Оценка респондентами опроса альтернативных стратегий фирмы (по результатам опроса E-xecutive и Nesterov Consulting Group)
В работе показано, что понятие корпоративный рост в настоящее время не имеет общепринятого определения и является дискуссионным, однако большинство авторов, с некоторыми вариациями, определяют рост как увеличение выручки и рыночной капитализации компании, достигаемой как за счет органического роста и использования заемного капитала, так и за счет внешних стратегий роста (слияния, поглощения, присоединения и пр.).
Существует значительное многообразие стратегий корпоративного роста. Они характеризуются, в частности, следующими признаками: достижение успеха в основном виде деятельности; перелив ресурсов в бизнес-единицы, которые дожны стать центрами роста; постоянный мониторинг внешней и внутренней среды организации; разработка стратегических вариантов и коррекция стратегических действий; внимание развитию стратегических ресурсов и компетенций. В систематизированном виде траектории корпоративного роста представлены на рис. 3.
Рис. 3. Траектории корпоративного роста 10
Из схемы следует, что среди различных вариантов стратегического развития организации, определяющих направление ее движения, можно выделить два принципиально различных варианта роста: в той или иной форме ассоциирование (в форме создания альянса или приобретения/слияния) с внешней структурой, либо собственное развитие. Органический рост, как правило, не соответствует желаемым масштабам и скорости осуществления стратегии. В дальнейшем будут рассматриваться лишь слияния и поглощения, поскольку именно эти преобразования ведут к расширению и росту компаний и являются сложными и многоуровневыми стратегиями корпоративного роста.
Исследования проблем, связанных с поддержанием роста в крупных компаниях, показали важность одновременного поддержания эффективности компании в краткосрочной перспективе, отвечая требованиям рынка, и разработки и реализации программы роста в будущем.
Для фирмы практически в большинстве случаев существует возможность увеличить прибыль в краткосрочном периоде за счет снижения издержек и переключения внимания на меньшее количество сегментов, на которых у фирмы есть явные конкурентные преимущества. Однако источники увеличения прибыли в догосрочном периоде обычно имеют другой характер. Таким образом, можно говорить о фундаментальном различии догосрочных и краткосрочных целей. В случае стратегий слияний и поглощений существует угроза необоснованного выдвижения на первый план краткосрочных преимуществ слияния или поглощения (например, расчеты показывают рост прибыли сразу же после слияния и поглощения) и использования этого обстоятельства в качестве стратегического ориентира при сознательном (агентская проблема) или неосознанном (низкая компетентность) игнорировании неблагоприятных перспектив в более отдаленном будущем.
Возможна и обратная ситуация, когда краткосрочные (оперативные) показатели будут запланировано падать, а рост бизнеса последует в стратегической перспективе. Эту альтернативу следует принимать во внимание при учете динамики курсовой стоимости акций компании-конгломерата,
возникающей после слияния и поглощения: падение стоимости не обязательно свидетельствует о неуспехе операции, но впоне возможно, об ожидании эффекта в стратегической перспективе.
Правильный баланс краткосрочных и догосрочных корпоративных целей отражается в категории корпоративное здоровье, которая в последние годы привлекает внимание исследователей (работы Р. Доббса, К. Лесли, Л. Мендосы, А. Смета и др). Для руководителей важно иметь четкую картину того, что представляет собой крепкое здоровье до того, как они будут стараться внедрить его принципы в процессы и в людей в организации после процедур слияния или поглощения. Характеризуя понятие организационного здоровья, М. Браун отмечает, 'по в отличие от медицины, наука прогнозирования и выявления показателей здоровья еще не достигла значительных успехов. Выявление и измерение действительно существенных переменных - залог здоровья компании в будущем, поэтому необходимо тщательно подходить к отбору аналитических данных, для того, чтобы идентифицировать проблемы со здоровьем прежде, чем они выйдут из-под контроля.2
У каждой компании будет своя система диагностики здоровья, но восемь основных категорий (краткосрочные - эффективность продаж, эффективность операционных затрат, эффективность капитала, среднесрочные Ч коммерческое здоровье, здоровье структуры затрат, здоровье активов, догосрочные Ч стратегическое здоровье активов и здоровье оргструктуры) дадут возможность систематически оценивать его по самым важным направлениям.
Анализ категории корпоративного здоровья позволяет представить процедуры слияний и поглощений как средство управления координацией краткосрочных и догосрочных целей. Это тем более необходимо, что, как показывает статистика, в большинстве случаев непосредственно после слияния (поглощения) основные экономические показатели компании падают, а
2 См.: Браун М. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. М.: Альпина Бизнес Букс. 2005. С. 29
ожидаемые синергетические эффекты в поной мере не проявляются. Однако, как показано в диссертации, этот факт не является основанием для однозначной оценки процедуры: существенные синергетические эффекты могут проявиться в догосрочной (стратегической) перспективе. Отсюда следует, что задача топ-менеджеров состоит в том, чтобы представить слияние как один из эпизодов догосрочной перспективы компании.
Управление координацией краткосрочными и догосрочными интересами может осуществляться через систему стейкходеров организации. Топ-менеджмент дожен воспринимать всех внешних стейкходеров как силу, способствующую успеху слияния. При интеграции двух компаний появляется возможность укрепить и защитить отношения с самыми важными внешними стейкходерами, имея в виду, что одни из них будут ориентироваться преимущественно на текущие, краткосрочные отношения с компаний (например, дилеры или рекламные агенты), другие - на догосрочные (например, инвесторы или муниципальные власти). Учет интересов этих двух групп стейкходеров почти автоматически ведет к координации краткосрочных и догосрочных интересами.
Стремление обеспечить баланс краткосрочных и догосрочных целей компании и сделать процесс интеграции после слияния более эффективным и успешным приводит к качественному изменению тех ролей, которые играют представители топ-менеджмента в этих процессах. В частности, одна из ключевых фигур слияний (поглощений) - финансовый директор Ч дожен обеспечить, во-первых, соответствие плана слияния стратегическим целям компании, во-вторых, выступать в роли менеджера синергии сдеки (значение этой роли определяется тем, что временной интервал достижения синергии истекает достаточно быстро), в-третьих, он выступает в роли интегратора сдеки (т.е. он определяет как изменения в процессах, персонале, оргструктуре и т.д. влияют на ключевые показатели капитализации бизнеса).
Значительная часть работы посвящена проблемам и технологиям управления ростом через слияния и поглощения. В работе показано, что
проблемы и технологии управления слияниями и поглощениями будут зависеть от этапа процесса (подготовительный, непосредственно сдека по слиянию, заключительный или интеграция после слияния).
Подготовительный этап включает в себя разработку стратегии слияния или поглощения, а также и анализ потенциальных партнеров (при слиянии) или кандидатов на покупку (в случае поглощения). Осуществление успешных слияний неотделимо от стратегии. Чтобы совершить значительное приобретение, необходимо иметь инвестиционное обоснование. Таким образом, корпоративная стратегия дожна начать управлять приобретениями задого до того, как они поностью реализуются. Миссия и видение догосрочных перспектив развития компании помогают определить, имеют ли проекты по слияниям и поглощениям ценность для компании, и если да, то какие это дожны быть проекты. На этом этапе существует опасность стратегического разрыва Ч неспособности компании реализовать на практике разработанную стратегию. Если стратегия основывается на слияниях и поглощениях, следует обратить внимание на меры, необходимые для недопущения стратегического разрыва. В основе этих мер лежит способность компании адаптироваться к макроэкономическим условиям и постоянно меняющимся и усложняющимся потребностям клиентов, а также методически правильное проведение процедуры дью дилидженс - проверки чистоты сдеки.
Наиболее результативные компании не формулируют стратегию создания стоимости в слияниях и поглощениях раз и навсегда, но пересматривают ее в зависимости от стадии жизненного цикла компании. На уровне высшего руководства компании дается оценка тому, насколько предлагаемое слияние или поглощение соответствует миссии и целям организации, сколь органично оно вписывается в общую стратегию развития и как эффективно его можно включить в план мероприятий по реализации общей стратегии. Связь стратегического плана с процессом планирования при слияниях и поглощениях приведена в табл. 1
Соответственно, план слияний и поглощений компании дожен быть образован, прежде всего, из стратегического плана компании, т.е. дожно быть органическое сочетание целей компании и плана слияний или поглощений предприятий.
Выработка концепции осуществления слияний и поглощений предполагает поведение стратегического анализа. Он дожен включать: (1) анализ целей и внутреннего потенциала компании; (2) анализ внешней среды; (3) анализ стратегического потенциала, его сильных и слабых сторон. Проведение каждого из вышеперечисленных видов анализа строго индивидуально для каждой фирмы.
Таблица 1. Связь стратегии с перспективами слияний и поглощении
Типовая позиция стратегического плана Коррелирующая с пей проблема слияния (поглощения)
Миссия (главная цель су шествования организации) Насколько предлагаемое слияние или поглощение отвечает миссии организации?
Цели (финансовые, размер бизнеса, эффективность операций, качество предоставляемых услуг) Каким образом предлагаемое слияние или поглощение будет способствовать осуществлению целей организации?
Макроэкономические тенденции и предпосыки развития рынка Насколько макроэкономические тенденции (включая государственное регулирование), возможности рынка будут адекватны для проведения слияния или поглощения?
Оценка конкурентоспособности организации Насколько слияние или поглощение повысит конкурентоспособность организации? Как укрепятся сильные стороны, удастся ли решить проблемные аспекты?
Оценка возможностей развития Каким образом слияние или поглощение будет способствовать оптимальному использованию возможностей развития? Удастся ли нивелировать угрозы?
Стратегии по основным сегментам рынка Какое воздействие слияния или поглощения на позицию компании во всех сегментах рынка окажет слияние или поглощение?
Стратегические задачи по основным видам деятельности Будут ли достигнуты необходимые результаты по основным видам деятельности?
Планы мероприятий по реализации основных стратегических задач Насколько слияние или поглощение будет способствовать реализации планов мероприятий?
Ожидаемые финансовые результаты Насколько слияние или поглощение будет способствовать достижению установленных показателей?
Для анализа потенциальных кандидатов необходимо разработать специальную систему критериев отбора, определяемую стратегией развития компании. Критерии отбора определяются основными параметрами бизнес-стратегии покупателя и показателями, характеризующими выгоды, полученные от поглощения. К таким критериям можно отнести, например, размер (слишком большие или слишком мекие объекты), местоположение (более 50% дохода создается вне сферы влияния покупателя), предпочтения (более 30% дохода создается в непривлекательном сегменте рынка), доступность (возможно существенное сопротивление попыткам поглощения), общее состояние (например, неплатежеспособность), объемы продаж, уровень прибыли, выбор сильной или слабой компании, перспектива сохранения менеджмента целевой компании, выбор объединения с публичной или частной компанией и пр.
Процесс оценки компании-кандидата для слияния включает анализ финансовых показателей его деятельности и организационно-технологических характеристик. На основе такого анализа полученные данные сопоставляются со стратегическими целями компании-покупателя на предмет соответствия этим целям.
Следующий шаг предварительного этапа - определение оптимальной степени (уровня) интеграции. Требуемый уровень интеграции зависит частично от стратегических намерений и частично от характерных особенностей самих компаний-участников. Различное понимание уровня интеграции также может привести к неудачной сдеке или ее отмене. Определение оптимального уровня интеграции включает комплексный анализ совместимости компаний, в частности их стратегических, культурных, операционных и географических аспектов, а также портфелей продуктов и ценностных ориентиров.
Следующий за подготовительным этапом предполагает переход от аналитической работы к практическим действиям по осуществлению сдеки. Здесь обязательными являются следующие шаги:
1. определение стоимости компании;
2. определение чистоты сдеки;
3. структурирование сдеки;
4. финансирование сдеки;
5. переговоры;
6. заключение сдеки
В работе обосновывается особое место в этом списке процедуры определения чистоты сдеки (due diligence). Можно выделить три составляющие этой процедуры, содержание которых представлено на рис. 4.
Рис. 4. Составляющие процедуры проверки чистоты сдеки (due diligence).
Все три составляющие проверки допоняют друг друга. Юридическая же проверка чистоты сдеки обеспечивает прочную основу для выводов, получаемых в ходе операционной (коммерческой) я финансовой проверок: она создает надежную юридическую базу для будущего развития приобретаемой компании.
В последнее десятилетие постепенно нормой становится проведение экологической проверки чистоты сдеки (environmental due diligence), в рамках которой определяются и оцениваются риски, связанные с загрязнением окружающей среды и с потенциальными конфликтами как с природоохранным
законодательством, так и протестами общественности. Это могут быть опасения относительно выбросов в окружающую среду вредных веществ, загрязнение земли, проблема утилизации опасных отходов и пр. Разумеется, это мероприятие делает проверку более трудозагратной, дорогостоящей и ответственной.
Если компания рассматривает слияние (поглощение) как основу, стержень стратегии, то целесообразно ввести в процедуру проверки догосрочное, стратегическое видение последствий данной операции. В этом случае речь идет о стратегической проверке чистоты сдеки. Для нее характерны, в частности, вопросы: насколько трудно будет модернизировать недавно приобретенные операции до лучших в своем классе, или изменить системы стимулов для ключевых менеджеров? будут ли клиенты реагировать, как предполагалось? как будут реагировать конкуренты?
С позиций стратегической проверки чистоты сдеки действительно успешными покупателями являются те, которые платят справедливую цену за компанию, которую они покупают, т.е. цену, которая не только отражает возможные конечные синергии (и соответствующие выгоды), но и принимает во внимание вероятность их достижения.
Прежде всего, стратегическая проверка чистоты сдеки исходит из того, что не существует двух сделок, которые бы дожны были рассматриваться аналогичным образом; каждая сдека имеет свои собственные факторы стоимости, и, тем самым, состав каждой команды по проведению проверки дожен меняться. Ее цель заключается в том, чтобы оценить, удастся ли поглощение, а также, кроме того, чтобы определить, что конкретно нужно будет сделать в процессе интеграции после слияния, чтобы сдека была успешной.
Стратегическая проверка, как правило, предполагает более широкий, чем обычно состав участников, и всегда осуществляется с использованием более широкого круга источников информации. Она может быть наилучшим образом понята, как способ, посредством которого успешным покупателям удается
одновременно держать в поле зрения общий замысел, а также структуры и факторы, необходимые для его поддержки. В то время, как традиционные методы проверки чистоты сдеки определяют потенциальную ценность сдеки и касаются покупки компании по справедливой цене, стратегическая проверка исследует, является ли этот потенциал, как бы он ни был привлекательным, реалистичным. Сравнение традиционной и стратегической проверки чистоты сдеки приводится в табл. 2.
Таблица 2. Сравнение традиционной и стратегической проверки
чистоты сдеки
Параметры Традиционная проверка чистоты сдеки Стратегическая проверка чистоты сдеки
Сфокусированность на... прошлом компании-цен будущем объединенных компаний
Ключевой вопрос Может ли бьггь совершена сдека7 Будет ли слияние успешным?
Области изучения Финансовые, правовые, неприятные сюрпризы Традиционные вопросы, также как н ключевые оперативные и стратегические предположения
Участники Финансовый департамент, бухгатера, юристы Традиционные участники, плюс операционные, 1Т, НЯ и другие ключевые игроки, если в этом есть необходимость
Источники информации Два или три, главным образом для проверки предпосылок управления Дюжина или более, включая клиентов, конкурентов, партнеров по бизнесу, ключевых поставщиков, бывших сотрудников
Выбор стратегии осуществления сдеки зависит от двух параметров: степень интеграции (от высокой до низкой) и размер приобретаемой компании (от малого до большого). Если эти континуумы расположить в качестве
перпендикулярных осей, то получится матрица, состоящая из четырех квадрантов (рис. 5).
На одной оси матрицы отражена степень интеграции покупателя и компании-цели присоединения, которая определяет величину потенциальной синергии. На другой - как относительные размеры покупателя и компании-цели влияют на то, будут ли заимствованы лучшие решения от обеих компаний, или же компания-цель будет просто абсорбирована в бизнес-модель компании покупателя, не оказывая на нее какого-либо заметного влияния.
Степень интеграции
низкая высокая
Трансформация на новом Консолидация на своем
- о Б 3 рынке: рынке:
I 2 1 з в - осторожный темп - средний темп
проведения сдеки; преобразований;
л6 О ^ - сохранение лучших в своей - занятие лидирующих
:= категории управленческих позиций на рынке за счет
О решений растущих размеров
л 63 компании
Й а. Присоединение на новом Поглощение на своем
о о рынке: рынке:
Б & о. - высокая скорость - очень высокая скорость
присоединения; проведения операции;
8 л 5 з - использование - явно выраженные синергия
преимуществ в размерах и эффект масштаба
й* ^ компании-покупателя
Рис. 5. Матрица размер-степень интеграции компании-покупателя и компании-цели поглощения Все слияния (поглощения) попадают в одну из четырех категорий. В случае объединений, слияний крупных компаний будем говорить о трансформации (низкая степень интеграции, т.е. новый рынок) или консолидации (в случае высокой степени интеграции компаний после объединения - т.е. свой рынок). Когда речь идет о приобретении малых компаний, то, если процедура происходит на новом рынке, будем говорить о присоединении, а если на своем рынке - поглощении. Стратегическое
обоснование консолидации на своем рынке (крупная цель, высокая степень интеграции) заключается в том, чтобы создать лидера рынка, который сможет реализовать преимущества в результате повышения цен и улучшения маркетинга, рационализации операций, а также мобилизации активов, например, технологий и навыков.
Различение этих четырех ситуаций, по нашему мнению, может оказаться полезным при планировании усилий, ресурсов и средств для проведения стратегической проверки чистоты сдеки. Таким образом, можно проанализировать сдеки слияний и поглощений, входящие в каждую группу, имея ввиду, что стратегическая проверка чистоты всегда стремится выяснить предположения (принципы), лежащие в основе стратегического обоснования сдеки (т.е. ответа на вопрос: кому и вследствие чего выгодно провести данную операцию).
Третьим, заключительным, этапом сдеки является интеграция компаний. На этапе интеграции формируется реальная структура объединенной компании, определяется персонал нового предприятия, происходит наем сотрудников, определяется схема принятия решений, происходит интеграция корпоративных культур, производственных процессов и т.д.
В процессе интеграции двух компаний можно выделить два уровня: стратегический и инфраструктурный. Одна из важнейших проблем на стратегическом уровне интеграции - поное непонимание, а зачастую и неприятие всего происходящего со стороны главных стейкходеров -персонала, клиентов и акционеров. Здесь необходимо разъяснять, мотивировать, стимулировать. На инфраструктурном уровне (уровень оперативного управления) решаются следующие задачи: 1) объединение бизнес-процессов, 2) реструктуризация, 3) изменения в корпоративной культуре, 4) изменения кадрового состава 5) адаптация информационных технологий к новым организационным реалиям. Важно, чтобы развитие на обоих уровнях осуществлялось синхронно, планомерно, последовательно.
Другая проблема, влияющая на успешное завершение слияния -негативное отношение ко всему происходящему со стороны руководства объединяемых компаний, испытывающего стресс перед лицом неминуемых сокращений, увольнений, понижений. Смягчается она путем осуществления быстрых решительных действий в соответствии с хорошо продуманным планом.
Исследования и практика показывают, что чем на большее время затягивается переходный период, тем больше возникает проблем, а первые три месяца после подписания договора являются решающими для успешного проведения всей сдеки.
Первая стадия процесса интеграции Ч стадия выравнивания различий -по весьма приблизительной оценке занимает около года. Центральная задача на этой стадии - обеспечить координацию и продуктивность функционирования обновленных корпоративных команд управления на уровне совета директоров, правления, испонительных директоров, отдельных служб и отделов, горизонтального и вертикального взаимодействия специалистов различных подразделений и уровней.
Стадия дальнейшего развития интеграционного этапа по продожительности также занимает примерно год. На данном этапе перед руководством новой организации встают два вопроса: насколько успешно удалось реализовать стратегические цели слияния? Какие шаги следует предпринять для обеспечения дальнейшего развития? Результатом подобной работы является оценка реализации целей слияния, критический анализ всей совокупности факторов, обусловивших его успех или неудачу, и, главное -разработка стратегии дальнейшего развития.
Достаточно важной с точки зрения достижения поставленных целей (успешная или неудачная сдека) является заключительная фаза процесса Ч оценка результатов слияния или поглощения. Здесь может быть целесообразным воспользоваться услугами внешних консультантов.
Обобщая данные консатинговых компаний и литературных источников, можно представить типологию трудностей, проблем и типичных ошибок, совершаемых в процессе интеграции в период после слияния и с большой долей вероятности приводящих к неудачам: 1) отсутствие четкой корпоративной стратегии; 2) задержки при решении ключевых проблем; 3) слишком узкие цели; 4) игнорирование культурных различий; 5) недостаток коммуникации с работниками и внешними стейкходерами.
В заключении кратко подведены итоги исследования и намечены перспективы дальнейшего изучения данной предметной области.
ИТ. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
Публикации в периодических научных изданиях, рекомендованных Высшей аттестационной комиссией РФ:
1. Процессы слияний и поглощений и здоровье корпорации // Российское предпринимательство. 10/2008, выпуск 2. 2008. - 0,3 п.л.
Прочие публикации по теме диссертационного исследования:
1. Планирование реализации стратегии // Н.В. Агафонова, В.К. Борисов, А.Т. Зуб (ред.) Основы менеджмента. Дайджест-справочник М.: Университетский гуманитарный лицей.1998. с. 122-134 - 0,8 п.л.
2. Процессный подход к стратегическому планированию // сборник материалов научной конференции Управление организационными системами: концептуальные основания и модели. М.: Университетский гуманитарный лицей. 2000. с. 142-143 - 0,1 п.л.
3. Банкротство - анализ основных причин И Ломоносовские чтения. Студенческие работы. М.: Университетский гуманитарный лицей. 2001. с. 128-129-0,1 п.л.
4. Технологии управления знаниями // Актуальные проблемы теории и практики управления. М.: Университетский гуманитарный лицей. 2003. с. 139-157- 1,1 п.л.
5. Враждебные поглощения в мире и в России // Теория и практика управления: новые подходы. Выпуск первый. М.: Университетский гуманитарный лицей. 2004. с. 132-141 - 0,8 п.л.
Подписано в печать 15.03.2011 Формат 60x88 1/16. Объем 1.0 п.л.
Тираж 100 экз. Заказ № 789 Отпечатано в ООО Форгрейфер 109088, г. Москва, ул. Шарикопошипниковекая, д. 4.
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Смирнов, Михаил Сергеевич
Введение
Глава I. Механизмы и стратегии корпоративного роста в контексте ю слияний и поглощений
з 1. Корпоративный рост как важнейшая характеристика развития ^ современного бизнеса
з 2. Стратегии роста в современном бизнесе и место в них слияний и поглощений
2.1. Ограниченность стратегий внутреннего роста ^
2.2. Слияния и поглощения как ядро стратегий внешнего роста л>ч
з З.4)Механизм непрерывного и прибыльного роста на основе слияний и поглощений
Глава П. Координация краткосрочных и догосрочных целей как >ь условие успеха слияний и поглощений
з 1. Механизм нарушения баланса между краткосрочными и догосрочными ^г, целями компании.
з 2. Комплексная оценка созданной стоимости и прогнозирование возможностей ее создания в будущем
з 3. Управление координацией краткосрочных и догосрочных целей через слияния и поглощения
Глава Ш. Управление ростом через слияния и поглощения < 0*>
з 1. Структура сдеки слияния и поглощения и задачи управления на различных ее этапах
з 2.Управление подготовительным этапом процесса слияния и поглощения < о ь
з 3. Управление слияниями и поглощениями посредством оценки стратегических перспектив компании
з 4. Управление интеграцией компании после слияния и поглощения Заключение
Диссертация: введение по экономике, на тему "Слияния и поглощения как стратегия управления корпоративным ростом"
Актуальность темы исследования. В современном бизнесе в условиях возрастания неопределенности, нестабильности и риска большое значение приобретает проблема стабильного и прибыльного роста; корпораций. Стратегии роста становятся* одними1 из наиболее востребованных инструментов управления, используемыми как в периоды экономического подъема, так и в периоды спада и кризисных. явлении в экономике. Популярность их неуклонно растет.
Понятие рост , становится, в последнее время практически синонимом стратегии. После краткого периода забвения проблема роста снова стала; одной из центральных. Но теперь вопрос о росте вернуся - и стал важнее, чем когда-либо. Представители бизнеса понимают, что нельзя не расти, и вместе с тем в условиях спада нельзя не сокращать издержки - вы дожны быть, готовы делать и то и другое, иначе у вас могу возникнуть проблемы.
Еще сложнее ситуация в условиях кризиса, когда большинство; управленцев думают только о том, чтобы просто выжить, поскольку это представляется им единственно возможной стратегией. Однако кризис является проблемой только для тех,, кто пасует перед трудностями, поддается панике и воспринимает временные затруднения как катастрофу. Кризис всегда открывает новые возможности. Последние годы быстрыми темпами развивается рынок сияний и поглощений. Неуклонно увеличивается как общее количество сделок, так и -размеры этих сделок. При этом процессы слияний и поглощений происходят во всех сферах экономики. Они рассматриваются как важный и эффективный: механизм осуществления корпоративного роста и повышения конкурентоспособности.
V В связи с экономическим кризисом, объем сделок на российском рынке слияний и поглощений заметно сократися в 2009 году, по данным КПМГ остановившись на величине 46,1 мрд. дол. США, что на 62% меньше, чем в
2008 г. и на 71% меньше, чем в 2007 г, что примерно соответствует уровню 2005 г. (см. рис. 1). 3 о а ц
160 140 120 100 80 60 40 20 0
Рис. 1. Объем сделок слияний и поглощений в российском бизнесе 2009 гг. (источник - КГТМГ)
2009 г. в 2005
Однако в первом квартале 2010 г. наблюдается оживление на этом рынке, что и не удивительно, так как слияния и поглощения могут быть эффективным инструментом посткризисного восстановления, что будет в дальнейшем показано в данной работе. Исходя из закономерностей циклического развития рыночной экономики, можно прогнозировать заметный рост сделок слияний и поглощений в 2010 г. и далее. Этому будет также способствовать возросшая уверенность участников рынка в продожении позитивных тенденций начала 2010 г., продожающаяся расчистка балансов компаний с высокой договой нагрузкой за счет продажи отдельных активов, а также все более активный возврат на рынок иностранных покупателей. Однако, как прогнозируют аналитики КПМГ, рынок слияний и поглощений выйдет на докризисный уровень активности не раньше, чем через несколько лет.1
1 Дике Т., Вартеванян Р. Российский рынок слияний и поглощений в 2009 году // Ссыка на домен более не работаетrussian/supl /publications/surveys/M ASurvey2009ru.pdf. - 21.02.2010
Учитывая, исключительно важную: роль процессов слияний и поглощений в обеспечения стабильности и эффективности отечественной экономики, наличие множества факторов; препятствующих их развитию; следует признать с научной и практической точки зрения весьма актуальным исследование Х процессов^ слияний и поглощений как механизмов, корпоративного роста. Необходимость проведения данного исследования; и формирования соответствующей теоретической базы, обуславливается также недостаточностью отечественных исследований этих вопросов.
Степень разработанности проблемы. В работе над диссертацией автор опирася на труды таких российских исследователей, как. Т. Е. Андреева, A.B., Аникин, Н.И. Берзон, O.G. Виханский, И.Г. Владимирова, F. Газин, С.В. ;Гвардйн,, А.Г. Грязнова,, А.Т. Зуб, Ю.В. Иванов, Ю.В Игнатишин, М;Г. Ионцев; А.Корогодски, О. Кривошалов, 0:И. Лаврушин, М.В. Локтионов;. Г.И. Лунтовский, Д. Манаков, А. Маршак, М.Ю. Матовников, А.Е. Молотников, А. Радыгин, Н.Б. Рудык, С.В. Савчук, Е.В. Семенкова, А.Ю: Симановский, A.M. Тавасиев, Г.А. Тосунян,, В.М. Усоскин, М.А. Федотова; И.Н. Чекз^н, Р. Энтов и ряда других.
Из числа зарубежных, авторов были изучены и использованы в, ходе ^ исследования работы Д. Аакера, Дж. Алена, М. Багаи, F. Баккера, Д. Бартона, М. Бекье, А. Бергера, П. Вигери,,Т.Дж. Гапина, Т-. I/ранди, П.А. Гохана, Д. Депамфилиса, М. Дженсена, К. Зука, Дж. Коха, G. А. Лажу,. Р. Ныоэла, G. Рида, Р. Рикертсен, С. Роудса, С. Смита, Г.Д. Уисона, Ван Эйкена и др.
Актуальность и недостаточная разработанность вопросов-, корпоративного роста и механизма слияний и поглощений как одного из основных, факторов его осуществления позволили сформулировать цель настоящей диссертации, ее задачи и предмет исследования.
Цель н задачи исследования, состоят в анализе механизма слияний и поглощений как фактора осуществления корпоративного роста и выявлении . условий эффективности и достижения преимуществ этой стратегии роста.
Х 6 В/соответствии с. целью в работе поставлены следующие основные задачи:
Х Теоретически обосновать необходимость осуществления* . процессов- слияний-и.поглощений1 в, формировании устойчивого и прибыльногофЬста современных корпораций;
Х Дать теоретический анализ процесса слияния и поглощения как стратегии корпоративного'роста; '
Х Разработать и обосновать механизм стратегического обоснования: управленияшроцессом корпоративного роста на основе процессов, слияния и поглощения; .:Х. Рассмотреть . наиболее существенные аспекты процесса . интеграции компаний. \ Объектом исследования являются процессы корпоративного, роста* в современном бизнесе. Х
Предметом исследования диссертационной работы являютсял механизмы и закономерности процессов .слияний и поглощений компаний как формы корпоративного- роста и методы эффективного управления, этими процессами.
Методологическую базу исследования составили современные, представления и концепции, развиваемые в рамках теорий, стратегического управления, анализа процессов г слияний и поглощений бизнес-структур,, планирования: и принятия; краткосрочных и догосрочных решений, направленных на достижение.цел ей слияний и поглощений.
Основные выводы диссертационного исследования, содержащие элементы новизны, состоят в следующем:
1. Определено место стратегий слияний и поглощений в континууме стратегий; . корпоративного5 роста: данные стратегии являются высоко рисковыми стратегиями внешнего роста, обеспечивающих баланс краткосрочных и догосрочных целей роста корпоративных структур, сочетание развития основных видов бизнеса компании, развитие новых форм бизнеса- и создание предпосылок для будущих направлений/ развития. Общая, интегрированная
Х/ стратегия корпоративного роста, опирающаяся; на слияния и , поглощения-. дожна сочетать развитие основных видов, бизнеса компании;; развитие новых форм-бизнеса, полученных в результате слияний; (поглощений) и; создание: предпосылок для будущих направлений развития.
2. Обосновано положение о том, что одним, из условий успеха процедуры слияния, (поглощения) является требование инкорпорирования "(включения) плана слияния (поглощения) в; .общий стратегически план развития компании: Определены;,, основные элементы такого плана: планирование реструктуризации, изменения организационных, процессов; управления; персоналом;, стратегического и оперативного менеджмента. Также обосновано; что через слияния (поглощения) можно управлять координацией^ . краткосрочных. и. догосрочных целей,, преодолевая конфликт "между ними и укрепляя корпоративное здоровье - надежность, прочность финансово-экономического положения компании:
3. Определено значение понятия стратегическая! чистота, сдеки и показано . его значение для успеха слияния (поглощения), в стратегическом (догосрочном) плане. Стратегическая проверка, чистоты сдеки отличается от традиционной, (due diligence), прежде, всего, изменением своей направленности, поскольку ее интересует будущее объединенных компаний и успешность сдеки, расширением области анализа и включением в нее оперативных и стратегических предположений, расширением круга участников; и * источников .информации. Стратегическая проверка чистоты сдеки ставит своей задачей дать ответ на два вопроса: является ли сдека коммерчески.привлекательной и способна ли компания реализовать намеченную стоимость в догосрочной перспективе.
4. Обосновано положение о том, что ценность и результативность стратегической проверки чистоты, сдеки в значительной степени: ! зависит от качества команды, отвечающей, за. процесс интеграции: . Наличие сильной команды имеет большое значение, как для; обеспечения' надлежащей 'оценки^ сдеки, так и для облегчения? фактической; интеграции: )
5., Выявлено; что. преимуществал, стратегической* проверки, чистоты сдеки, выходят далеко; за^ рамки возможности остановить, плохол продуманную- сдеку. Процедуры, связанные' со стратегической; , проверкой чистоты сдеки являются основой для успешной/ .интеграции' компаний, так как позволяют сформулировать, и, .укрепить стратегическое обоснование сдеки, способствовать укреплению! доверия между заинтересованными сторонами; подтвердить (или опровергнуть), .что претензии компаний; на, приобретение прогнозируемых выгод являются разумными; и достижимыми. Таким образом, стратегическая проверка рбеспечивает прочную основу для фактической интеграции. Практическая значимость и апробация^ работы состоит в, том, что ; изучение и, применение' опыта исследований, слияний и поглощений; как механизмов корпоративного роста, разработка механизма управления, процессом интеграции могут способствовать повышению устойчивости корпоративных структур, и . на этой основе усилению деятельности в; направлении обеспечения роста экономического потенциала страны.
Результаты работы могут быть > положены в основу разработки практических рекомендаций по проведению процессов слияний и поглощений в целях корпоративного роста. Содержащиеся в диссертации выводы и практические, рекомендации могут быть использованы российскими' корпоративными структурами при проведении сделок по слиянию и ^поглощению. Материалы диссертации, авторские предложения могут быть использованы в учебных курсах Основы менеджмента, Управленческое консультирование, Антикризисное управление.
Основные результаты и выводы данного диссертационного исследования были доложены в выступлениях на семинарах и заседаниях кафедры теории и технологий управления факультета государственного управления МГУ, конференции студентов, аспирантов и молодых учёных Ломоносов (2007), кафедральной секции конференции Ломоносовские чтения (2006).
Основные положения и выводы диссертации нашли отражение в 6 научных публикациях автора общим объемом 3,2 п. л.
Структура диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Структура работы обусловлена целью и задачами, поставленными в диссертационном исследовании.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Смирнов, Михаил Сергеевич
Если результаты исследования не подтверждают первоначальную .ч .:.'.Х стратегию приобретения, следует либо вовсе отказаться от сдеки, либо пересмотреть стратегию в свете новой информации.
Традиционное отношение покупателей к проведению юридической . проверки чистоты сдеки часто определяется тем, что они полагают, что уже : обладают всей необходимой информацией. Иногда они оказываются правы, поскольку не всегда в ходе юридической проверки вскрываются неблаговидные факты. Однако, существуют весьма сильные аргументы в пользу проведения такого исследования, поскольку в случае возникновения проблем покупатель зачастую может понести довольно ощутимые финансовые потери. Поэтому лучше попытаться найти проблемы до приобретения компании, а не полагаться на гарантии и иски по поводу компенсации - убытков. Кроме того, предварительное выявление проблем позволяет корректировать цену. Нередко юридическая проверка чистоты сдеки приводит к пересмотру цены.1
В последнее время также проводится, как уже указывалось, анализ воздействия на окружающую среду (environmental due diligence), в рамках которого определяются и оцениваются риски, связанные с загрязнением окружающей среды и с потенциальными конфликтами как с природоохранным законодательством, так и протестами общественности.2
Объем исследования экологического характера, осуществляемого ^ покупателем, в значительной мере зависит от характера операций приобретаемой компании, типа имущества и строгости соответствующего юридического режима. К Трамм выделяет типичные вопросы, на которые следует обращать внимание на этапе, предшествующему слиянию или поглощению: выбросы в окружающую среду, загрязнение земли, отходы и многое другое в том же" роде. Также, существуют отдельные аспекты - деятельности исследуемой фирмы, которые могут требовать разрешений от экологических властей или особых затрат, включая приобретение права на отвод воды и использование" радиоактивных материалов. Кроме того, не следует забывать и о некоторых аспектах здравоохранения, безопасности и планирования, связанных, например, с хранением опасных материалов, с выявлением и утилизацией асбеста и с маркированием опасных материалов.3
-Л N 1 Там же, с. 165.
2 См: Tramm К. Environmental Due Diligence: а professional handbook N.Y., 2006; Rosenbloom A. Due Diligence for global deal making: the definitive guide to cross-border mergers and acquisitions (M&A), joint ventures, financings, and Strategie alliances. Princeton: Blumberg Press, 2002.
3 Tramm K. Environmental Due Diligence: a professional handbook. P. 34.
При совершении сделок слияний и поглощений, покупатели, как правило, регулярно выпоняют проверку чистоты сделок. Но по самым разным причинам эти проверки совершаются слишком быстро и при слишком узком фокусе в основном на изучении прошлых финансовых отчетов, выявлении возможных правовых обязательств, нахождении других неприятных сюрпризов. Иными словами, покупатели, как правило, сосредоточены на прошлом, а не на будущем объединенных компаний. Традиционная проверка чистоты сдеки, безусловно, необходима, но она вряд ли достаточна для обеспечения успеха сдеки в догосрочной перспективе. Определенные шаги в этом направлении делаются в рамках коммерческой проверки чистоты сдеки.
Наиболее успешные покупатели выходят далеко за рамки традиционных и достаточно узких во временном масштабе проверок чистоты сделок. Альтернатива такому традиционному подходу - стратегическая проверка чистоты сдеки (strategic due diligence). Как отмечают М. Мэй, П. Энслингер и Дж. Дженк, эти успешные покупатели заглядывают в будущее и оценивают компании, которые они предполагают купить, опираясь на стратегическое видение, которого они хотят достичь. Они подвергают испытанию весь спектр важных предположений, начиная от наиболее насущных проблем интеграции после слияния до реакции конкурентов и догосрочного воздействия на отрасль. Насколько трудно будет модернизировать недавно приобретенные операции до лучших в своем классе или изменить системы стимулов для ключевых менеджеров? Будут ли клиенты реагировать, как предполагалось? Как будут реагировать конкуренты?1
С позиций стратегической проверки чистоты" сдеки действительно успешными покупателями являются те, которые платят справедливую цену за компанию, которую они покупают, т.е. цену, которая не только отражает возможные конечные синергии (и соответствующие выгоды), но и принимает во внимание вероятность их достижения. Этот подход позволяет более
1 May М., Anslinger J., Jcnk P. Avoiding the perils of traditional due diligence // Outlook. 2002, №2. Pp. 28-41 успешным покупателям приносить своим акционерам прибыль выше среднего.
Приобретающие компании почти всегда выплачивают премию за осуществление контроля над приобретаемой компанией. Эта премия может быть оправдана лишь в том случае, если навыки сотрудников или активы приобретаемой компании интегрируются в определенную часть приобретающей компании. В реальной жизни интеграция приобретенных компаний в деятельность их новых материнских компаний зачастую происходит медленно и неэффективно. В отдельных случаях тому имеются объективные причины. Некоторые группы поощряют оперативную независимость приобретенных компаний и извлекают выгоды, сочетая ее с управлением из главного офиса. Тем не менее, в большинстве случаев причиной неудавшейся или плохой интеграции является чрезмерно оптимистичная оценка того, насколько близки компетенции и культурные традиции компаний, а также неумелые действия менеджеров и неэффективное планирование.
Очень немногие компании получают от слияний и поглощений то, что ожидают, отчасти потому, что переоценивают величину синергических эффектов, создаваемые в результате слияния. Это называют проклятием победителя. При слиянии компаний большая часть создаваемой акционерной стоимости, как правило, достается не покупателю, а продавцу. Покупатель отдает продавцу всю допонительную стоимость, которая образуется в результате слияния или поглощения, в виде премии Ч она составляет от 10 до 35% рыночной стоимости приобретаемой компании до объявления сдеки.1
Как показывают исследования, более половины всех слияний и поглощений в конечном итоге уменьшают стоимость участвующих компаний. Эти неудачи привели к растущей негативной реакции среди акционеров,
1 См.: Кристофферсон С, Маркниш Р., Спас Д. Проклятие победителя: ошибки слияний // Вестник МсКтхеу, электронная версия, http.//vvw\v.cfin.ru/investor/whereшegres.shtшI. Авторы отмечают, что в результате исследований более 300 слияний и поглощений в 1996-2001 гг. в 70 % слияний не был достигнут предполагаемый рост доходов, а четверть компаний переоценили объем снижения издержек не менее чем на 25%. которые с большей вероятностью будут протестовать (или просто продадут свои акции), после объявления сдеки. Члены совета директоров, более остро осознавая свою ответственность, чем когда-либо, также будут с все большей 1 осторожностью подходить к сдекам слияний и поглощений. И, тем не менее, движущие силы, ведущие компании к слияниям или поглощениям -глобализация, технологические изменения, конкуренция за капитал - не показывают никаких признаков ослабления.
В результате увеличивается разрыв между тем, как финансовые рынки относятся к компаниям, которые знают, как проводить поглощения и к тем, которые не знают, как это сделать.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стремление к корпоративному росту является важнейшей характеристикой современного бизнеса, присущей как крупным транснациональным корпорациям, так и1 фирмам среднего и малого бизнеса. При этом, проведенные исследования демонстрируют рост интереса к таким инструментам управления как стратегии роста не только в период подъема \ экономики, но и в период спада и кризисных явлений. В современной литературе нет четкого и единого представления о том, что понимать под ростом компании. В диссертационном исследовании дается достаточно широкое определение роста как увеличение выручки и за счет органического развития, и путем приобретений, как в рамках основной деятельности, так и за ее пределами. Для отдельно взятой компании можно выделить три основных пути к росту: альянс, органическое развитие (внутренний рост), приобретения (внешний рост). Эффективная стратегия роста может использовать некое сочетание этих путей. л
Для создания в компании непрерывного и прибыльного роста необходимо создавать паралельно новые направления бизнеса - по развитию ключевых направлений бизнеса и их защите от конкурентов, по созданию новых направлений деятельности, по созданию реалистичных возможностей для будущего роста.
Исследование сложностей, связанных с поддержанием роста в крупных компаниях, показало, что важно одновременно поддерживать эффективность компании в краткосрочной перспективе, отвечая требованиям рынка, и разрабатывать программы роста в будущем. Модель трех горизонтов роста, использованная для илюстрации этой идеи, помогает руководителям определить и четко сформулировать направление развития компании на десять и более лет вперед. При этом было показано, что, если компания стремится к непрерывному и прибыльному росту, ей нужно построить целый конвейер по созданию новых направлений бизнеса паралельно на всех трех горизонтах.
Периодически проявляющееся в настоящее время нарушение баланса между краткосрочными; и догосрочными: целями компании привело к тому, что довольно часто . компании вместо громоздкого прочное финансово-экономическое положение употребляют термин здоровье, подчеркивая тем самым тот факт, что, краткосрочная прибыльность не означает, что компания будет из года в год достигать высоких результатов.
Х";. Корпорации обретут важные преимущества, если научатся распределять усилия между задачами, сегодняшнего дня и работой на перспективу. Невнимание к догосрочным результатам может обойтись очень дорого: в нашем.быстро меняющемся мире большинство компаний либо не выживают, либо их поглощают более успешные конкуренты. Умение находить баланс между работой на ближайшую перспективу и на отдаленное будущее приносит немалые преимущества. "
Проблемами соотношения догосрочных, и. краткосрочных целей и показателей эффективности в последнее время озабочены и те, кто руководит процессами интеграция предприятий в результате слияния или поглощениям превратившимися в весьма сложные процедуры. Стремление обеспечить баланс краткосрочных и догосрочных целей компании и сделать процесс интеграции после слияния более эффективным и успешным приводит к качественному изменению тех ролей, которые играют представители топ-менеджмента в этих процессах. Это, например, относится к главным финансовым директорам компании.
Прежде чем составить' обоснованное мнение о возможной сдеке, компания дожна определить, усилит ли данное приобретение ее стратегию роста. Принятие управленческого решения о слияниях и поглощениях базируется в первую очередь на стратегических аспектах развития компании, т.е. дожно быть органическое сочетание целей компании и плана слияний . или поглощений предприятий.
В процессе анализа приобретаемой компании делается проверка : чистоты сдеки, т.е. финансовая, операционная, юридическая оценка, оценка стратегических, культурных аспектов, анализ рисков, идентификация синергии и т.д. Целью проверки чистоты сдеки является проведение анализа, .позволяющего хозяйствующим субъектам исключить или в значительной . степени, минимизировать возможные негативные последствия заключаемой . сдеки, а также оптимизация бизнес процессов в дальнейшей деятельности компании. Обычно основное внимание уделяется трем сферам проверки . чистоты сделок: коммерческой, финансовой, юридической.
Традиционная-проверка чистоты сдеки, безусловно, необходима, но : она вряд ли достаточна для обеспечения успеха сдеки в догосрочною у: перспективе. Определенные шаги в этом направлении были сделаны в рамках коммерческой проверки чистоты сдеки. Однако, наиболее успешные: покупатели выходят далеко за рамки традиционных проверок чистоты сделок. Они делают то, что лучше всего охарактеризовать как стратегическая ХХ': проверка чистоты. .
Стратегическая проверка чистоты сдеки отличается от традиционной, прежде всего изменением своей направленности, поскольку ее интересует будущее объединенных.компаний и успешность сдеки, расширением области, анализа и включением в нее оперативных и стратегических предположений, .расширением круга участников и источников информации. Стратегическая? . проверка чистоты сдеки ставит своей задачей дать ответ на два вопроса: является ли сдека коммерчески привлекательной и способна ли компания-реализовать намеченную стоимость.
Ценность и результативность стратегической проверки чистоты сдеки в значительной степени зависит от качества команды, отвечающей за процесс. Создание. сильной команды имеет важное значение как для обеспечения надлежащей оценки сдеки, так и для облегчения фактической интеграции. ; Преимущества стратегической проверки чистоты сдеки выходят далеко за рамки возможности остановить плохо продуманную сдеку. Во-первых, проверка может способствовать установлению стоимости покупки и цены: сдеки. Во-вторых, она может помочь сформулировать и укрепить стратегическое обоснование сдеки,, привить больше доверия между заинтересованными сторонами в том, что претензии компаний по поводу прогнозируемых выгод являются разумными и достижимыми. Наконец, стратегическая: проверка обеспечивает прочную основу для фактической интеграции;
Успех интеграции в значительной степени зависит от эффективности плана интеграции, четко очерчивающего, когда и как основные ресурсы, процессы и обязательства* поглощающей и поглощаемой компаний будут, объединены для достижения стратегических целей. В конечном итоге, эту схему получат ключевые работники и другие заинтересованные стороны.
Впоне понятно, что непосредственному заключению сдеки уделяется повышенное внимание. Однако^ в это же время, важно спланировать последовательность самых первых шагов в процессе объединения, поскольку их непродуманность может стать главной причиной неудачи даже тщательно подготовленной сдеки. Планы интеграции различаются во многом, в зависимости от сферы деятельности бизнеса и ситуации. Тем не менее; очевидно, что в плане интеграции дожны присутствовать три элемента: цели новой компании, способ обеспечения интеграции ресурсов, систем и обязанностей и график интеграции. f
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Смирнов, Михаил Сергеевич, Москва
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. СПб.: Питер, 2007
2. Адизес И. Интеграция. Выжить и стать сильнее в кризисные времена. М.: Альпина бизнес букс. 2009
3. Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. СПб.: Стокгольмская школа управления в СПб. 2006
4. Анслинджер П., Коупленд Т. Рост за счет поглощений. В кн.: Стратегии роста. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008
5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер. 1999
6. Ансофф И. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер. 2009
7. Арджирис К. Организационное научение. М.: Инфра-М. 2004
8. Ашкенас Р., ДеМонако Л., Фрэнсис С. Как добиться эффективности сдеки // Стратегии роста. М.: Альпина Бизнес Букс. 2008.
9. Багаи М., Вигери П., Смит С. Слияния и поглощения на спаде рынка. Вестник МсКтеу, 2008, №20. С. 25-33.
10. Багхай М., Коули С. и Уайт Д. Ахимия роста // Вестни МакКинзи. 2005. №. 2. Ссыка на домен более не работаетpublications/aspects/article1402/
11. Баккер Г., Хэминк Дж. Как успешно объединить две компании Минск: Гревцов Паблишер. 2008
12. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М. 2005
13. Бартон Д., Ньюуэл Р., Уисон Г. Успешные стратегии в условиях кризиса // Вестник МсЕгаеу. 2008, №20. С. 17-24
14. Бекье М. Путеводитель по слияниям // Вестник МсКтеу, 2003, №4. С. 20-31.
15. Браун М. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. М.: Альпина Бизнес Букс. 2005.
16. Брэгг С. Слияния и поглощения. Практическое руководство. М.: Маросейка. 2010
17. Вигери П., Смит С., Багаи М. Рост бизнеса под увеличительным стеклом. М.: Манн, Иванов и Фербер. 2009
18. Гордеева О. Due diligence: выявление рисков и оптимизация бизнесу процессов //Ссыка на домен более не работает . Х
19. Грант Р. Современный стратегический анализ. СПб.: Питер 2008/ 28. Гребиньяк Дж. Как заставить работать вашу стратегию. Эффективная ' ;' реализация стратегии и внедрение перемен. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс. 2006. ^
20. Золо М., Прайс К., Фубини Д. Искусство быть вместе // Вестник ; V . McKinsey. 2008. №19. С. 30-37
Похожие диссертации
- Принципы и механизмы государственного регулирования инвестиционных сделок по слияниям и поглощениям: зарубежный опыт и российские реалии
- Слияния и поглощения как фактор роста конкурентоспособности экономических систем
- Управление реструктуризацией промышленных предприятий на основе слияний и поглощений
- Финансирование корпоративных слияний и поглощений
- Слияния и поглощения как способ интеграции российских компаний в мировое хозяйство