Реструктуризация промышленных предприятий в условиях переходной экономики

Данилина, Ярослава Владимировна

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Реструктуризация промышленных предприятий в условиях переходной экономики тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Данилина, Ярослава Владимировна
Место защиты	Москва
Год	2004
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Реструктуризация промышленных предприятий в условиях переходной экономики"

Направахрукописи

Данилина Ярослава Владимировна

Реструктуризация промышленных предприятий в условиях переходной экономики

Специальность 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством, специализация: Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2004

Диссертационная работа выпонена ституте Российской академии наук.

в Центральном экономико-математическом ин-

Научный руководитель:

член-корреспондент РАН, доктор экономических наук Клейнер Г.Б.

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Зарнадзе А.А.

кандидат экономических наук Сушко Е.Д.

Ведущая организация Институт проблем рынка РАН

Защита диссертации состоится 4 июня 2004 г. в_часов на заседании диссертационного совета Д 002.013.04 ЦЭМИ РАН по адресу: 117418, г. Москва, Нахимовский проспект, 47, аудитория 520

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ЦЭМИ РАН.

Автореферат разослан л__2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета д.э.н.

P.M. Качалов

Актуальность исследования

Изменившиеся социально-экономические условия в нашей стране, а также накопившиеся внутренние проблемы предприятий привели к необходимости внутренних преобразований промышленных предприятий. В результате применения методов шоковой терапии в начале реформирования советской экономики большинство предприятий оказалось в тяжелейших условиях, а многие из них до сих пор не смогли преодолеть кризис. Поэтому в начале 90-х годов предприятия в основном были вынуждены бороться за выживание, и именно это стало главным стимулом для проведения изменений во внутренней структуре предприятия.

По мере продвижения реформ и интеграции страны в мировое хозяйство к необходимости выживания добавляются следующие стимулы для проведения изменений: необходимость конкурировать с импортными товарами; осознание необходимости укрепить свои позиции на освоенном секторе рынка или завоевать новый; для наиболее успешных предприятий -стремление сохранить устойчивость. Еще одним стимулом реструктуризации является возможность сотрудничать с западными партнерами (кредиты, поставка оборудования и т.д.), что заставляет предприятия изменять финансовую и бухгатерскую системы по западным стандартам, внедрять ресурсосберегающие технологии, вводить элементы контролинга. Однако нужно отметить, что изменения на большинстве предприятий носят хаотичный характер.

Только небольшое количество предприятий уже с начала 90-х осознало необходимость качественного преобразования внутренней структуры и смогло определить направление их проведения. Тем не менее к концу этого периода начинает накапливаться как положительный, так и отрицательный опыт проведения реструктуризации на промышленных предприятиях.

Как показал опрос Российской ассоциацией маркетинга, в настоящее время более 70% предприятий и компаний хотели бы провести реструктуризацию, в том числе около 25% пытаются ее проводить, остальным же мешает отсутствие необходимых инвестиций.

На сегодняшний момент уже существует некоторая теоретическая база, которая могла бы использоваться в ходе реструктуризации предприятий в переходный период экономики. Но она недостаточна, противоречива и непона. Здесь можно выделить следующие проблемы.

1. Имеется путаница методологического характера (в терминах, понятиях и определениях).

2. Значительное количество прямых заимствований из западной теории и практики функционирования предприятий не дает положительные результатов, поскольку не учитывает особенности внешней среды и траектории движения предприятий в условиях переходной экономики.

3. Отсутствие единства в представлениях руководителей реальных предприятий о сущности реструктуризации, целях, способах и средствах ее проведения не позволяет им Х творчески использовать имеющуюся теоретическую базу.

Подтверждением этого тезиса стал проведенный в 2003 г. ЦЭМИ РАН анализ материалов Пилотного проекта по осуществлению региональных программ реструктуризации и развития промышленных предприятий осуществленного Минпромнауки.

В качестве исходных данных для этой работы были использованы программы реструктуризации и развития промышленных предприятий Владимирской и Рязанской областей. Анализ предоставленных программ показал, что лишь две программы из семи с большими допущениями могут считаться программами реструктуризации. Из оставшихся - три по сути представляют собой инвестиционные проекты, требующие внешних инвестиций, остальные две можно квалифицировать как проект защиты от грозящего банкротства и программу создания системы автоматизированного управления предприятия.

4. Для руководителей и консультантов чаще всего является затруднительным адекватно оценить эффективность предлагаемых вариантов реструктуризации, что повышает риски ее проведения, соответственно, снижает активность проведения реструктуризации.

5. Многоаспектность и слабоструктурируемость задач по реструктуризации промышленных предприятий диктует необходимость синтезировать принципы различных направлений науки управления, таких как стратегическое планирование, управление проектами, управление организационными изменениями, а также использовать опыт накопленный . теорией и практикой управления предприятием в переходной экономике.

Цель работы заключается в исследовании закономерностей и особенностей реструктуризации отечественных промышленных предприятий (с учетом опыта проведения аналогичных процессов в условиях стран с ра витыми рыночными отношениями) и создании методических рекомендаций по формированию вариантов реструктуризации и оценке их эффективности.

В рамках поставленной цели решались следующие задачи:

1) обобщение и классификация видов реструктуризации промышленных предприятий;

2) анализ особенностей проведения реструктуризации промышленных предприятий в условиях переходной экономики;

3) анализ роли и необходимых личностных характеристик руководителя, возглавляющего реструктуризацию на предприятии;

4) выявление специфики условий проведения реструктуризации отечественных промышленных предприятий;

5) анализ способов оценки эффективности реструктуризации с учетом различных видов эффективности реструктуризации: целевой, экономической и институциональной эффективности;

6) определение возможных методов определения критериев эффективности реструктуризации;

7) формулирование методических рекомендаций по формированию вариантов проекта реструктуризации.

Объект исследования - промышленные предприятия в период проведения реструктуризации в условиях российской переходной экономики.

Предмет исследования - промышленное предприятие как основная институциональная единица товаропроизводства, его роль в процессе преобразования в экономике страны, условия и возможности реструктуризации промышленных предприятий, роль личности руководителя в ходе проведения реструктуризации, методы оценки эффективности реструктуризации промышленных предприятий.

Методической основой исследования являются методы системного анализа, обобщения и структурирования, современные теории фирмы, метод построения л(дерева целей проектов, методы оценки эффективности проектов, методы управления пакетом проектов, методы оценки стоимости бизнеса.

В работе использованы научные труды российских и зарубежных исследователей: Ансоффа И., Виссемы X., Деванна М.Л., Коуза Р., Минцберга Г., Нортона Р., Тичи Н., Чанд-лера А., Беляцкого Н.П., Берлина А.Д., Виханского О.С., Гуркова И.Б., Догопятовой Т.Г., Зотова В.В., Иващенко Н.П., Качалова P.M., Клейнера Г.Б., Львова Д. С., Мазура И.И., Милъ-нера Б.З., Моисеевой Н.К., Преснякова В.Ф., Скамейкиной Т.И., Тамбовцева В.Л., Тренева В.Н., Чернецова Г., Шапиро В.Д., Яковлева А.А., Яхонтовой Е.С.

Научная новизна:

- теоретически обоснованы различия в подходе к реструктуризации предприятий в условиях стационарной рыночной и переходной экономики;

- осуществлена классификация известных форм проведения реструктуризации промышленных предприятий.

- исследована роль лидера предприятия в процессе проведения реструктуризации и даны рекомендации по учету личностных качеств руководителя предприятия при разработке программы реструктуризации;

- обоснованы методические рекомендации по оценке эффективности реструктуризации в том числе формированию критериев целевой и институциональной эффективности;

- предложена методика формирования вариантов реструктуризации предприятия.

Публикации. Основные результаты исследований по теме диссертации опубликованы в 9 работах общим объемом 2,1 печатных листа.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения общим объемом 123 страницы, списка использованной литературы из 129 наименований.

Апробация работы

Результаты работы были представлены на 3-м и 4-м Всероссийских симпозиумах Стратегическое планирование и развитие предприятий (ЦЭМИ РАН, 2002, 2003), а также доложены на семинаре ЦЭМИ РАН Проблемы моделирования развития производственных систем.

Практическая значимость

Основные результаты и рекомендации, предложенные в работе, использовались при работе по Государственному контракту ЦЭМИ РАН с Минпромнауки в 2003 г. на выпонение прикладного экономического исследования по теме: Анализ выпонения Пилотного проекта по осуществлению региональных программ реструктуризации и развития промышленных предприятий. Разработка комплекса мер по урегулированию проблем, выявленных в ходе реализации Пилотного проекта, а также в практической деятельности ОАО Автоэлектроника (г. Калуга).

Основное содержание исследования

В первой главе исследуются теоретические основы анализа функционирования промышленных предприятий с точки зрения нескольких основных концепций предприятия (фирмы), описывающих его возникновение, деятельность и ликвидацию. Рассмотрены основополагающие принципы следующих концепций: неоклассической модели предприятия (фирмы), институциональной концепции, предпринимательской модели и эволюционной теории фирмы.

В связи с тем, что каждая из перечисленных моделей фирмы освещает лишь одну сторону такого многогранного и многофункционального объекта, как предприятие (фирма), автор уделяет особое внимание недавно введенной в научный оборот системно-интеграционной концепции фирмы, отражающей различные аспекты функционирования предприятия.

Согласно этой концепции, предприятие рассматривается как относительно устойчивая, целостная и отграниченная от окружающей среды самостоятельная социально-экономическая система, интегрирующая во времени и пространстве процессы производства

(реализации) продукции и воспроизводства ресурсов. В определенном смысле в этой концепции отражаются все те аспекты деятельности предприятия, которые составляют основу перечисленных выше четырех подходов. Поэтому в диссертации исследование поставленной проблемы опирается именно на интеграционную концепцию фирмы.

В работе подробно анализируется сущность предприятия как основной, устойчивой институциональной единицы товаропроизводства. С этой целью рассмотрены основные взгляды институциональной теории на предприятие как институт. В ходе исследования автор делает вывод о том, что предприятие является базовой организационно-хозяйственной формой не только в условиях рыночной экономики. При помощи анализа структуры понятия предприятия (фирмы) как института доказывается, что, несмотря на существенные отличия в институциональных условиях функционирования, предприятие и в централизованной экономике играло роль основной институциональной единицы товаропроизводства.

Важность сделанного вывода подтверждается следующим: недооценка роли предприятия как института в переходном периоде привела в начале реформ к. заблуждению, что рыночные изменения макроэкономической среды предприятия автоматически приведут к адекватному изменению его внутреннего строения. Однако время показало, что это не так. Игнорирование значимости роли предприятия во время начала реформ, отсутствие программы их реформирования и поддержки привели в плачевное состояние не .только сами предприятия, но и экономику в целом. Такое стратегическое равнодушие к базовому элементу экономики, к сожалению, сильно затормозило формирование новой экономической системы в нашей стране. Для исследования закономерностей трансформационной экономики необходимо тщательное изучение всех параметров трансформации, ее отправных, промежуточных и финальных точек. Бесспорным является важность институционального аспекта переходной экономики. Поэтому в работе уделено определенное внимание изучению институционального строения планово-централизованной экономики как отправной точки трансформации и всех ее основных элементов.

В работе представлены результаты анализа фактического состояния отечественных предприятий в период реформ, согласно которым до 1998 г. состояние промышленных предприятий в России непрерывно ухудшалось. Это повлекло за собой не только снижение их производственного потенциала, но и нарушение целостности предприятий, т.е. взаимосогласованности и внутренней сбалансированности процессов производства продукции, ее реализации и воспроизводства используемых ресурсов, а также инновационных процессов в этих сферах. Альтернативой целостности стала фрагментированность предприятия, утрата единства и преемственности развития во времени, невозможность использовать накопленный опыт и знания. После 1998 г. наметися некоторый подъем, который, однако, несопоставим по темпам и размерам с предыдущим спадом.

Для понимания сути проблем функционирования, встающих перед отечественными предприятиями, в работе проанализированы внутренние и внешние факторы, повлиявшие на начало трансформации и определившие характер необходимых изменений.

Эти факторы разделены на три группы: внешние по отношению к стране, в которой функционирует предприятие; факторы, источником которых являются противоречия, присущие страновой экономической системе; факторы, формирующиеся во внутренней среде предприятия под влиянием внешней среды. Ретроспективный обзор проблем функционирования отечественных предприятий в период реформирования экономики, а также анализ существующих на сегодняшний день проблем показал, что эти проблемы связаны как с изначальными противоречиями между внутренним строением предприятий и новыми условиями хозяйствования, так и с деформациями, которым предприятия подверглись в результате трансформационного кризиса.

Поэтому при переходе от плановой экономики к рынку, при смене институциональной среды необходимо было, прежде всего, преобразовать институт предприятия как базовый элемент экономической системы, провести крупномасштабную реформу предприятий. Она осуществляется посредством реструктуризации внутренней среды предприятия, которая-дожна привести к возникновению обновленного предприятия, являющегося преемником старого, но успешно функционирующего в рыночных условиях. Следовательно, необходимы изучение и анализ существующего опыта реструктуризации предприятий, выявление его закономерностей, а также изучение возможных методов определения эффективности проведения реструктуризации, выработка критериев эффективности.

Во второй главе исследуется понятие реструктуризации и дается определение реструктуризации промышленных предприятий, разрабатывается классификация видов реструктуризации, проводится анализ особенностей проведения реструктуризации в условиях российской переходной экономики.

В работе показано, что в силу структурной сложности и уникальности каждого предприятия изменения, необходимые для адаптации предприятия к изменившимся условиям внешней среды, могут касаться различных подсистем предприятия и проводиться разными способами. Разнообразие этих способов дало автору возможность выделить несколько признаков, по которым была проведена классификация видов реструктуризации (рис. 1). Необходимость проведения такой классификации возникает по двум основным причинам:

1) разночтение в токовании понятия реструктуризации и ее видов в специальной и научной литературе;

2) самые различные и противоречивые представления у руководителей реальных предприятий о сущности реструктуризации, целях, способах и средствах ее проведения.

Реструктуризация предприятия

Стратегическая реструктуризация

Спекулятивная реструктуризация

Реструктуризация в кризисный период

Затрагиваемые структурные элементы и связи

Реструктурирование собственности

Реструктурирование финансовой системы

Реструктурирование системы управления

- > Оживление производства

Уменьшение уровней и ерархии (delayering)

Упразднение структурных элементов посредствам аутсорсинга

Реинжиниринг бизнес-процессов (re-engineering)

Изменение структуры, занимаемой предприятием, части рынка

Изменение технологических структур (автоматизация)

Сокращение количества рабочих мест (downsizing)

Характер изменения границ

| Дезинтеграция (spin-off)

Интеграция

Создание объединений и сетей

Piic. I. Схема классификации видов реструктуризации

Первым признаком, по которому была проведена классификация, является цель, с которой руководство (или собственник) предприятия инициируют реструктуризацию. По этому признаку выделены три следующих вида реструктуризации: стратегическая реструктуризация, спекулятивная реструктуризация и реструктуризация в рамках кризисного управления (антикризисная реструктуризация).

Стратегическая реструктуризация направлена на приведение структуры предприятия в соответствие с новыми миссией и функциями предприятия. Ее целью является создание предприятия, способного не только стабильно функционировать, но и активно развиваться в нестабильной внешней среде.

Спекулятивная реструктуризация инициируется с намерением завуалировать истинные (часто оппортунистические) цели изменений. Она направлена исключительно на решение краткосрочных задач, например, таких, как уход от догов материнской компании, создание наилучших условий для сокращения численности колектива за счет неприбыльных подразделений, изменение структуры собственности и власти и т.д.

Реструктуризация в кризисный период проводится в рамках так называемого кризисного (или антикризисного) управления. Под кризисным управлением в работе понимается совокупность действий, которые позволяют обеспечить первоначальные возможности выживания предприятия. В рамках такой лантикризисной реструктуризации осуществляется реформирование тех подсистем, которые обеспечат выживание предприятия в ситуации, сложившейся именно на данный момент времени.

Следующий классификационный признак, выделенный в ходе исследования, различает виды реструктуризации в зависимости от того, какие она затрагивает структурные элементы и связи. По этому признаку реструктуризация может принимать следующие виды: реструктурирование собственности; реструктурирование финансовой системы (скупка акций, сокращение соотношения обязательств компании к ее активам, выпуск новых акций); оживление производства (мобилизация внутренних ресурсов для достижения стабильного роста предприятия); уменьшение уровней иерархии (delayering); упразднение структурных элементов посредствам аутсорсинга заключение; реинжиниринг бизнес-процессов (re-engineering); изменение структуры, занимаемой предприятием, части рынка (изменение портфеля товаров, услуг); изменение технологических структур (автоматизация) и т.п.; сокращение количества рабочих мест (downsizing).

Все эти процессы не являются взаимоисключающими, многие из них могут проводиться в комплексе, например, в тех случаях, когда выбранный способ реструктуризации подразумевает изменение границ предприятия.

Третий классификационный признак, выделенный автором, относится к характеру изменения границ предприятия. По этому признаку различают следующие основные виды

реструктуризации: дезинтеграция ^рт-ой) (распродажа и придания различной степени самостоятельности структурным подразделениям компании); интеграция; создание объединений и сетей.

На основе исследований опыта проведения реструктуризации промышленных предприятий в условиях переходной экономики и в условиях стационарной (развитой) рыночной среды в работе сделан и обоснован вывод о том, что с методологической точки зрения необходимо различать реструктуризацию предприятия (компании), проводимую в виде процесса и реструктуризацию предприятия (компании), реализуемую в виде проекта/1

Для выживания и сохранения конкурентоспособности в непрерывно и все более динамично изменяющейся рыночной среде западным компаниям необходима способность к мобильному (практически постоянному) изменению своей внутренней структуры. Действительно, такая способность на сегодняшний день закладывается в стратегию и является неотъемлемой составляющей конкурентных качеств компании в странах с развитой рыночной экономикой. Такая неограниченная по времени реструктуризация компаний классифицируется в работе при помощи категории процесса.

В условиях переходной экономики предприятиям, созданным в принципиально иной институциональной системе, необходимо коренным образом изменить свой облик, т.е. подразумевается переход объекта из одного состояния в другое. Реструктуризация, реализующая -такую задачу, квалифицируется при помощи категории проекта (как ограниченного по вре- ' мени целенаправленного изменения отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией).

По классификации, принятой в теории проектирования, реструктуризация относится к мультипроектам смешанного типа и включает в себя: инвестиционный, инновационный, организационный, экономический и в какой-то степени социальный подпроекты.

Анализ закономерностей российского опыта проведения реструктуризации промышленных предприятий показал, что проведение таких масштабных преобразований вне рамок общей стратегии функционирования и развития предприятия (или при ее отсутствии) в лучшем случае не дает никаких результатов, в худшем ведет к необратимым процессам разрушения предприятия. Как правило, проводимая таким образом реструктуризация имеет все признаки спекулятивной реструктуризации. Сделанные выводы илюстрируются в работе примерами из практики.

Для того чтобы реструктуризация стала частью стратегического планирования на реформируемом предприятии, одним из важнейших инструментов достижения его догосрочных и стратегических целей, дожны быть соблюдены сформулированные в работе основные принципы:

1) цели реструктуризации дожны быть однонаправлены с общими стратегическими целями и задачами предприятия;

2) разработка плана реструктуризации дожна опираться на основные стратегические параметры предприятия, состояние которых будет контролироваться на протяжении всего процесса реформирования;

3) мероприятия, проводимые в рамках реструктуризации, не дожны идти вразрез с обшей стратегической направленностью даже ради краткосрочной выгоды.

При рассмотрении реструктуризации как сложного по структуре, комплексного проекта наиболее адекватным и современным представляется подход к управлению реструктуризацией как к управлению пакетом проектов. Подготовка программы реструктуризации в таком виде позволяет руководителю предприятия удерживать в поле своего зрения большое количество различного рода задач, решений, положений и новых взглядов, связанных с процессом реструктуризации. Это особенно важно, т.к. роль руководителя предприятия в период таких масштабных преобразований становится наиболее значимой. Поэтому в работе отдельно исследуется роль руководителя, его личностных характеристик и стиля управления в процессе реструктуризации промышленных предприятий.*

Основываясь на положениях теории лидерства - о необходимых" лидеру-преобразователю качествах (харизма, способность к интелектуальной активации и поощрению умственных усилий последователей, умение обеспечить удовлетворение эмоциональных потребностей каждого последователя), в работе отмечается, что далеко не каждый руководитель бывших советских предприятий, назначенный на эту дожность и сформировавший свой стиль управления во времена плановой экономики, обладает вышеперечисленными качествами и соответственно способен эффективно осуществлять реструктуризацию вверенного предприятия.

С другой стороны, специфика ситуации с руководством российских предприятий заключается в том, что после приватизации власть и влияние директоров отечественных предприятий стали чрезвычайно высоки. Во многих случаях они являются крупными держателями акций и при этом практически не ограничены ответственностью ни перед колективами, ни перед акционерами, ни перед другими стейкходдерами. В этой ситуации смена менеджмента часто оказывается трудноразрешимой задачей.

Опыт проведения реструктуризации промышленных предприятий, изученный автором, показывает определенную зависимость между формами, видами, а также результатами реструктуризации предприятий и личностью руководителя (его стилем управления и персональными качествами). Интересным в этом отношении предметом для исследования послужили приводимые в работе примеры успешной реструктуризации Чебоксарского ПО Пром-прибор и Шатурской МК. Директора этих предприятий являлись инициаторами и безуслов-

ными (формальными и неформальными) лидерами преобразований. Анализ личного общения и интервью этих руководителей дал возможность сделать вывод о том, что директор Чебоксарского ПО Промприбор обладает более выраженной харизмой. Именно это обстоятельство, на взгляд автора, позволило его предприятию провести реструктуризацию по героическому сценарию, то есть одновременно проводить разрушение старой структуры, обучение персонала новым методам работы, проектирование и построение новой структуры и т.д. Харизматические качества позволили ему стать объединяющим центром для всего предприятия в период его наименьшей устойчивости из-за внутренних изменений и большой неопределенности внешней среды. Приведенный факт показывает, по мнению автора, что при выявлении у руководителя предприятия выраженных харизматических качеств можно планировать, например, паралельное выпонение некоторых этапов (или проектов) реструктуризации или сокращение сроков их проведения.

Подводя итоги вышесказанному, можно сделать вывод о том, что, поскольку тип лидера и стиль руководства являются одними из немаловажных факторов, влияющих на ход и результаты этого процесса. Учет личностных качеств необходим, в частности, при выборе и оценке конкретных вариантов стратегий реструктуризации.

В работе даны рекомендации, которые необходимо иметь в виду при разработке стратегии реструктуризации предприятия:

1. Включить в рамки общей диагностики предприятия определение (при помощи специального тестирования) типа лидера и стиля управления, характерных для руководства предприятия.

2. Проконсультировать действующего руководителя и дать ему информацию о его собственном стиле, о существующих стилях и степени их эффективности в той или иной ситуации.

3. Учесть этот фактор при выборе варианта стратегии реструктуризации

Задачей третьей главы работы является анализ эффективности реструктуризации промышленных предприятий в условиях переходной экономики. В соответствии с поставленной задачей в работе рассмотрены способы оценки целевой эффективности проекта, его экономической эффективности, а также (с учетом институциональных функций предприятия) институциональной эффективности. Понятие эффективности рассматривается по отношению к переходной (нестационарной рыночной) экономике, т.к. основными объектами изучения в данной работе являются изменения, происходящие с российскими предприятиями.

Целевая эффективность проекта реструктуризации определяется в работе как степень соответствия обновленного внутреннего устройства предприятия сформулированным в начале реформирования стратегическим целям предприятия. На основе описанного в преды-

дущих разделах работы способа представления и реализации программы реструктуризации в виде пакета взаимосвязанных проектов и ряда методов, применяемых в стратегическом планировании, в работе предложена следующая последовательность шагов при выработке критериев достижения целей реструктуризации (рис. 2).

Шаг 1 Определение генеральной цели реструктуризации

Шаг 2 Декомпозиция генеральной цели, построение дерева цели проекта реструктуризации

ШагЗ Построение деревьев целей подпроектов реструктуризации с критериями оценки их достижения

Шаг 4 Проверка деревьев целей подпроектов на соответствие целям более высокого уровня и их корректировка

Шаг 5 Ранжирование ключевых критериев проекта реструктуризации в соответствии с целями различных заинтересованных групп

Шаг 6 Утверждение деревьев целей и системы критериев их достижения по подпроектами и проекту реструктуризации в целом

Рис. 2. Этапы формирования критериев целевой эффективности

Построение дерева целей реструктуризации целесообразно осуществлять как сверху-вниз так и снизу-вверх: высшим менеджментом дожно быть разработано дерево целей реструктуризации с критериями достижения этих целей до определенной степени детализации (до 2-3 уровня дерева целей), а разработка деревьев целей подпроектов дожна вестись руководителями и специалистами подпроектов. Результаты оценки эффективности подпроектов сравниваются с заданными критериями соответствия поставленным целям. В случае, если они удовлетворяют заданным критериям (на стадии разработки), подпроект запускается.

Одновременно создаваемая система критериев дожна анализироваться и адаптироваться к системе целеполагания предприятия в целом. Это обуславливается тем, что предприятие, представляя собой многофункциональную систему, является объектом ожиданий со стороны многих социально-экономических субъектов. Заинтересованными группами, с точки зрения, которых будет оцениваться целевая эффективность реструктуризации предприятия, могут являться как субъекты, заинтересованные в деятельности предприятия в обычной ситуации (т.е. собственники, менеджеры, работники, потребители, поставщики, органы местного самоуправления и др.), так и субъекты, участвующие в проекте реструктуризации (к ним относятся возможные внешние инвесторы и консультанты) (см. табл. 1)

Для каждого конкретного предприятия расстановка сил, пономочий и влияния перечисленных акторов будет своя, поэтому и приоритеты в определение целей и степени их достижения дожны определяться для каждого отдельного случая. Анализ целей всех акторов позволяет определить степень заинтересованности и степень влияния каждого из них на ход проекта. Таким образом, при построении системы критериев достижения целей реструктуризации, соответствующей системе целеполагания стейкходеров конкретного предприятия, необходимо ранжировать цели с учетом интересов и расстановки сил.

Для оценки экономической эффективности реструктуризации в работе анализируется возможность применения методов оценки инвестиционных проектов. В силу серьезных ограничений (недостаточное внимание к таким важным факторам, как технологические риски, связанные со смещением сроков и непоной реализацией планов, ошибки в прогнозе ситуации на рынке, а также трудности учета отрицательных воздействий со стороны конкурентов и недружественных структур) этот метод рекомендуется применять лишь при оценке части подпроектов, например, связанных со сменой оборудования или технологий производства, строительством, автоматизацией управления и производства.

Таблица 1

Таблица интересов и целей стейкходеров реструктуризации

Заинтересованные группы Интересы. Цели проема реструктуризации Критерии достижения целей

Акционеры (собственники) Дивиденды (доходы) Увеличение прибыли предприятия Чистая прибыль Маржинальная прибыль

Увеличение стоимости предприятия Стоимость предприятия

Престиж Увеличение стоимости предприятия

Увеличение доли рынка Доля рынка продаж

Наемные работники: менеджеры (в том числе топ-менеджеры предприятия), работники Зарплата Доведение и поддержание зарплаты на рыночном уровне Заработная плата работников по отношению к прожиточному минимуму (раз)

Заработная плата работников по отношению к средней зарплате западных конкурентов (?4)

Престиж Разработка брэнда Брэнд

Статус на предприятии Обучение, повышение квалификации персонала Дожность, объем прав

Социальное обеспечение Сохранение на прежнем уровне или улучшение Премии, больничные, социальный пакет

Потребители Качество продукции Введение мировых стандартов Соответствие мировым стандартам

Цены на продукцию Снижение себестоимости Доля переменных затрат в себестоимости

Повышение производительности труда Выработка на одного работающего

Выпонение договорных отношений Повышение договорной дисциплины Процент выпонений заказов в срок

Ассортимент продукции Расширение, сохранение ассортимента продукции Показатели структурного сдвига

Поставщики Выпонение договорных обязательств Оплата поставок в срок Процент оплаченных заказов в срок

Сохранение профиля предприятия Сохранение ассортимента продукции Показатели структурного сдвига

Местная администрация Налоги Увеличение прибыли Прибыль

Занятость Сохранение численности Количество занятых

Экология Внедрение экологически чистых технологий Снижение экологического напряжения

Консультанты Апробация нлей Внедрение новых идей Эффект от внедрения

Заработная плата Повышение прпбыли Маржинальная прибыль

В качестве критерия экономической эффективности реструктуризации промышленных предприятий в работе рекомендуется рассматривать рост стоимости компании. Действительно, любые инвестиции, изменения в производственной, организационной и других структурах предприятия, изменение его границ (дезинтеграция и интеграция), осуществляе-

мые в процессе стратегической реструктуризации, в конечном итоге дожны привести к увеличению объемов сбыта и снижению издержек производства и сбыта, к изменению финансового цикла, в некоторых случаях к изменению распределения долей собственности - т.е. к изменению величины прибыли, активов и, как следствие, к изменению стоимости компании. Опыт показывает, что рост стоимости компании по крайней мере не противоречит догосрочным интересам всех заинтересованных сторон. Представляется, что отсутствие развитого фондового рынка (рынка акций) в России не является непреодолимой преградой для применения такого подхода. Например, даже в малом бизнесе компания с поставленным регулярным менеджментом приобретает реальную стоимость, и только такой бизнес можно продать как бизнес, а не сумму материальных активов, эффективное управление которыми неотделимо от самого предпринимателя.

В работе рассмотрены три основных подхода, используемых при оценке стоимости предприятия: имущественный (или затратный) подход, рыночный подход и доходный подход. Анализ возможностей применения данных подходов показал целесообразность применения при оценке эффективности реструктуризации крупного производственного предприятия со значительными активами всех трех подходов (с применением затратного и рыночного подходов в отношении активов одновременно с оценкой будущих доходов). Итоговое согласование стоимости, при котором каждому результату присваивается свой весовой коэффициент, осуществляется на каждом конкретном предприятии в зависимости от принятой на предприятии учетной политики.

В силу того, что предприятие является основной институциональной единицей и одним из основных субъектов экономической системы, его внутреннее изменение дожно быть небезразлично для системы в целом и находиться под пристальным вниманием со стороны внешней для предприятия институциональной среды. Реструктуризация одного предприятия неизбежно изменяет профиль местного линституционального ландшафта, а массовая реструктуризация предприятий оказывает влияние уже на институты в масштабе страны. Естественно, что такое влияние дожно быть позитивным.Поэтому возникает вопрос об институциональном эффекте проводимой на предприятиях реструктуризации, который обращен не непосредственно предприятию. Целью реструктуризации предприятия в переходной экономике (в общем виде) является создание нового облика предприятия, обладающего свойствами поноценного рыночного института. Степень достижения этой цели и отражает институциональная эффективность реструктуризации предприятий.

Вместе с тем возникновение этого института в новом качестве не дожно оказать губительное воздействие на окружающую институциональную среду, а напротив, дожно стать источником и опорой положительных изменений в ней. Это условие необходимо для догого и эффективного функционирования обновленного предприятия.

Для оценки институциональной эффективности реструктуризации промышленного предприятия необходимо оценить влияние изменения предприятия на изменение ключевых

факторов и критериев на различных институциональных уровнях (см. табл. 2).

Таблица 2

Институциональные уровни Фаюгоры и критерии

Местный (муниципальный, районный) Налоги, занятость, экология, транспортные потоки

Отраслевой Работа других предприятий отрасли

Вертикальной интеграции Работа других предприятий (поставщиков, потребителей)

Региональный Налоги, занятость, работа других предприятий, экология, транспортные потоки

Наблюдение (контроль) за институциональной эффективностью проведения реструктуризации промышленных предприятий дожно осуществляться на уровне муниципальных и региональных властей, а также посредством проведения государственной промышленной политики. Даже для результативного наблюдения за ходом реструктуризации на предприятии по оценкам аналитиков необходимо принимать непосредственное личное участие в ее реализации. Соответственно, для того чтобы оказывать влияние на ход реструктуризации нужно входить в число наиболее влиятельных заинтересованных групп.

Далее в работе представлена методика формирования вариантов реструктуризации в процессе проведения подготовительного этапа реструктуризации.

Формирование варианта реструктуризации начинается уже на первом этапе подготовки реструктуризации Диагностика внутреннего состояния и анализ внешней среды предприятия. На этом этапе определяются стратегический потенциал предприятия (составляющие), его проблемное поле и возможное позиционирование на рынке. На основании данных диагностики внутреннего состояния предприятия делается заключение о необходимости проведения антикризисной реструктуризации предприятия.

После осознания того, что представляет из себя предприятие на сегодняшний момент и в какой среде ему придется функционировать, приступают к Созданию будущего желаемого образа предприятия: формулируют новую миссию и стратегические цели, определяют возможные стратегии их достижения. На основе целей и стратегий ведется построение структуры будущего предприятия. На этом этапе происходит рассмотрение возможных вариантов изменения границ предприятия.

После первых двух этапов становится известным начальное и конечное (желаемое) состояние объекта, и третьим этапом становится определение пути, который дожен быть пройден от фактического состояния к запланированному. Этот этап заключается в Формировании целей и задач проекта реструктуризации. На этом этапе формируется дерево целей проекта реструктуризации. Дерево целей дает четкое представление об основных подсистемах, в которых необходимо провести изменения, о направлении этих изменений.

Таблица 3

Методика формирования варианта проекта реструктуризации >

Этапы подготовки проекта реструктуризации Результаты проведения этапов Этапы формирования варианта проекта реструктуризации

Диагностика внутреннего состояния и анализ внешней среды предприятия Х Х Стратегический потенциал Х Проблемное поле Х Возможное позиционирование на рынке Рассмотрение необходимости и возможности проведения антикризисной реструктуризации

Создание желаемого образа предприятия Х Цепи Х Стратегии Х Структура и т.д. Рассмотрение возможных вариантов изменения границ предприятия

Формирование целей и задач проекта реструктуризации Х Дерево целей реструктуризации Выявление систем и подсистем, нуждающихся в изменении и направлений изменений

Определение источников и размеров ресурсов * формирование подпроектов Создание пакета взаимосвязанных подпроектов

Затем проводится Определение источников и размеров ресурсов, необходимых для проведения реструктуризации. На этом этапе происходит формирование подпроектов проекта реструктуризации, т.к. для формирования проекта необходимо знать его цели, имеющиеся ресурсы для достижения целей и сроки. Таким образом на основании дерева целей реструктуризации и создается пакет взаимосвязанных подпророектсв

Далее сформированные варианты реструктуризации анализируются с точки зрения экономической эффективности посредством определения темпов роста стоимости компании.

На практике скорее всего выбор вариантов будет происходить на уровне подпроек-тов и конечных вариантов реструктуризации окажется немного. Прирост стоимости может измеряться не только в начальной и конечной точке проекта, но и по каждому подпроекту, или на определенных этапах реструктуризации. В случае единственного варианта определение удовлетворительного уровня темпов роста стоимости осуществляется экспертным путем.

Анализ опыта проведения реструктуризации на отечественных предприятиях показывает, что чаще всего реструктуризация на российских предприятиях проходит в несколько этапов. Не редкость, когда она остается незавершенной. Это связано и со сложностью преобразований, и с налагаемыми на них ограничениями, а также с новизной возникающих управленческих задач для руководства и сотрудников предприятия

Проанализированные в ходе данного исследования примеры реализации программ реструктуризации показывают, что даже корректировку намеченных планов преобразований в соответствии с изменяющимися с течением времени требованиями внешней среды гораздо легче и эффективнее проводят предприятия, у которых существует формализованное представление о стратегических целях реструктуризации и путях их достижения.

Основные результаты диссертационной работы, сформулированные в заключении, состоят в следующем.

1. Определены и структурированы причины и предпосыки необходимости реструктуризации промышленных предприятий в условиях переходной экономики.

2. Изучено место и значение предприятия как института в плановой, рыночной и переходной экономиках. Определена важность преобразования предприятия из института централизованной экономики в институт рыночной экономики, в том числе - как источника и генератора формальных и неформальных институтов.

3. Предложена классификация видов реструктуризации, разработанная на основании изучения практики реструктуризации российских и западных компаний. Виды реструктуризации классифицированы по следующим признакам: цель, с которой инициируется реструктуризация; затрагиваемые реструктуризацией системы и подсистемы; характер изменения границ предприятия. Классификация позволяет ориентироваться на всем поле возможных направлений и способов проведения реструктуризации на предприятии.

4. Отмечено, что реструктуризация в условиях переходной экономики отличается от реструктуризации в условиях западной (стационарной) экономики необходимостью создания (путем изменения) предприятия успешно функционирующего в изменяющихся институциональных условиях.

5. Сделан вывод о том, что реструктуризация промышленных предприятий в условиях переходной экономики проводится в виде мультипроекта смешанного типа, включающего инвестиционный, инновационный, организационный, экономический, а также социальный подпроекты. Цели проекта реструктуризации дожны быть однонаправлены со стратегическими целями предприятия, а проект реструктуризации дожен являться частью стратегического плана предприятия.

6. Обоснована необходимость учета личных качеств и стиля управления руководителя предприятия при формировании варианта реструктуризации.

7. Предложена методика формирования критериев целевой эффективности в ходе создания проекта реструктуризации посредством формирования пакета взаимосвязанных подпроектов, построенного на основе дерева целей реструктуризации. Данный подход дает возможность интегрировать проект реструктуризации в структуру общего стратегического плана, и обеспечить распределение ресурсов для достижения различных целей с учетом реальной расстановки сил и влияний всех стейкходеров предприятия.

8. Показана необходимость участия внешних заинтересованных групп предприятия в ходе подготовки и реализации проекта реструктуризации для возможности обеспечения институциональной эффективности проекта.

9. Разработана методика формирования варианта реструктуризации на основе созданной в работе классификации видов реструктуризации, методики формирования критериев целевой эффективности и способа представления проекта реструктуризации в виде взаимосвязанных подпроектов.

Основные положения диссертации опубликованы в работах:

1. Данилина Я.В. Проблемы управления малыми многопрофильными предприятиями корпоративного типа. / Материалы международной научно-практической конференции Управление реструктуризацией экономики. - М : ГУУ, 1998. - 0,1 пл.

2. Клейнер Г.Б., Качалов Р.М., Данилина Я.В. Управление малыми многопрофильными корпорациями // Проблемы теории и практики управления, 1999. №5. - 0,4 п.л.

3. Данилина Я.В. Разукрупнение и консолидация промышленных предприятий. / Тезисы докладов и сообщений 21-ой международной школы-семинара Системное моделирование социально-экономических процессов. - Старый Оскол, 1999. - 0,1 пл.

4. Данилина Я.В. Предприятия в централизованной и рыночной экономике. / Тезисы докладов и сообщений первого всероссийского симпозиума Стратегическое планирование и развитие предприятий. - М.: ЦЭМИ РАН, 2000. - 0,1 пл.

5. Клейнер Г.Б., Качалов P.M., Нагрудная Н.Б., Данилина Я.В. Исследование моделей корпоративного управления в промышленности. / Тезисы докладов и сообщений первого всероссийского симпозиума Стратегическое планирование и развитие предприятийû - М.: ЦЭМИ РАН, 2000. - 0,1 пл.

6. Данилина Я.В. Сущность предприятия как основной институциональной единицы товаропроизводства. / Современные технологии и наукоемкие производства. Сборник статей под ред. К.А. Багриновского, Е.Ю. Хрусталева. Вып. 2. - М.: ЦЭМИ РАН, 2001. - 0,4 пл.

7. Данилина Я.В. О роли лидера в процессе реструктуризации промышленных предприятий. / Тезисы докладов и сообщений третьего всероссийского симпозиума Стратегическое планирование и развитие предприятии. - М.: ЦЭМИ РАН, 2002. - 0,1 пл.

8. Данилина Я.В. Исследование понятия реструктуризации и ее эффективности. / Тезисы докладов и сообщений четвертого всероссийского симпозиума Стратегическое планирование и развитие предприятий. - М.: ЦЭМИ РАН, 2003. - 0,1 пл.

9. Данилина Я.В. Методические подходы к анализу и оценке эффективности реструктуризации промышленных предприятий / Теория и практика эффективного функционирования российских предприятий. Сборник молодых ученых под ред. Н.Е. Егоровой. - М.: ЦЭМИ РАН, 2003. - 0,7 пл.

Данилина Ярослава Владимировна

Реструктуризация промышленных предприятий в условиях переходной экономики

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Заказ_№47_Объем 1,0 п.л._Тираж 100 экз.

ЦЭМИ РАН

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Данилина, Ярослава Владимировна

Введение.

Глава 1. Промышленные предприятия и их роль в условиях стабильной и переходной экономики.

1.1. Теоретические основы анализа функционирования промышленных предприятий.

1.2. Сущность предприятия как основной, устойчивой институциональной единицы товаропроизводства.

1.3. Состояние промышленных предприятий.

1.4. Основные проблемы функционирования предприятий.

Глава 2. Реструктуризация предприятий как форма их адаптации к условиям внешней среды.

Y> 2.1. Определение понятия реструктуризации.

2.2. Виды реструктуризации.

2.3. Стратегия предприятия и реструктуризация: проблемы соответствия.

2.4. Тип лидера предприятия и особенности реструктуризации.

Глава 3. Эффективность реструктуризации.

3.1. Виды анализа эффективности: базисная классификация.

3.2. Анализ целевой эффективности реструктуризации.

3.3. Анализ экономической эффективности реструктуризации.

3.4. Анализ институциональной эффективности реструктуризации.

3.5. Методика формирования варианта реструктуризации.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Реструктуризация промышленных предприятий в условиях переходной экономики"

Актуальность исследования

Изменившиеся социально-экономические условия в нашей стране, а также накопившиеся внутренние проблемы предприятий привели к необходимости внутренних преобразований промышленных предприятий. В результате применения методов шоковой терапии в начале реформирования советской экономики большинство предприятий оказалось в тяжелейших условиях, а многие из них до сих пор не смогли преодолеть кризис. Поэтому в начале 90-х годов предприятия в основном были вынуждены бороться за выживание, и именно это стало главным стимулом для проведения изменений во внутренней структуре предприятия.

По мере продвижения реформ и интеграции страны в мировое хозяйство к необходимости выживания добавляются следующие стимулы для проведения изменений: необходимость конкурировать с импортными товарами; осознание необходимости укрепить свои позиции на освоенном секторе рынка или завоевать новый; для наиболее успешных предприятий - стремление сохранить устойчивость. Еще одним стимулом реструктуризации является возможность сотрудничать с западными партнерами (кредиты, поставка оборудования и т.д.), что заставляет предприятия изменять финансовую и бухгатерскую системы по западным стандартам, внедрять ресурсосберегающие технологии, вводить элементы контролинга. Однако нужно отметить, что изменения на большинстве предприятий носят хаотичный характер.

Только небольшое количество предприятий уже с начала 90-х осознало необходимость качественного преобразования внутренней структуры и смогло определить направление их проведения. Тем не менее к концу этого периода начинает накапливаться как положительный, так и отрицательный опыт проведения реструктуризации на промышленных предприятиях.

Как показал опрос Российской ассоциацией маркетинга, в настоящее время более 70% предприятий и компаний хотели бы провести реструктуризацию, в том числе около 25% пытаются ее проводить, остальным же мешает отсутствие необходимых инвестиций.

На сегодняшний момент уже существует некоторая теоретическая база, которая могла бы использоваться в ходе реструктуризации предприятий в переходный период экономики. Но она недостаточна, противоречива и непона. Здесь можно выделить следующие проблемы.

1. Имеется путаница методологического характера (в терминах, понятиях и определениях).

2. Значительное количество прямых заимствований из западной теории и практики функционирования предприятий не дает положительные результатов, поскольку не учитывает особенности внешней среды и траектории движения предприятий в условиях переходной экономики.

3. Отсутствие единства в представлениях руководителей реальных предприятий о сущности реструктуризации, целях, способах и средствах ее проведения не позволяет им творчески использовать имеющуюся теоретическую базу.

Подтверждением этого тезиса стал проведенный в 2003 г. ЦЭМИ РАН анализ материалов Пилотного проекта по осуществлению региональных программ реструктуризации и развития промышленных предприятий осуществленного Минпромнауки.

В качестве исходных данных для этой работы были использованы программы реструктуризации и развития промышленных предприятий Владимирской и Рязанской областей. Анализ предоставленных программ показал, что лишь две программы из семи с большими допущениями могут считаться программами реструктуризации. Из оставшихся - три по сути представляют собой инвестиционные проекты, требующие внешних инвестиций, остальные две можно квалифицировать как проект защиты от грозящего банкротства и программу создания системы автоматизированного управления предприятия.

4. Для руководителей и консультантов чаще всего является затруднительным адекватно оценить эффективность предлагаемых вариантов реструктуризации, что повышает риски ее проведения, соответственно, снижает активность проведения реструктуризации.

5. Многоаспектность и слабоструктурируемость задач по реструктуризации промышленных предприятий диктует необходимость синтезировать принципы различных направлений науки управления, таких как стратегическое планирование, управление проектами, управление организационными изменениями, а также использовать опыт накопленный теорией и практикой управления предприятием в переходной экономике.

Цель работы заключается в исследовании закономерностей и особенностей реструктуризации отечественных промышленных предприятий (с учетом опыта проведения аналогичных процессов в условиях стран с развитыми рыночными отношениями) и создании методических рекомендаций по формированию вариантов реструктуризации и оценке их эффективности.