Развитие системы управления бизнес-процессами промышленного предприятия в условиях нестабильности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Балахонова, Ирина Владимировна |
| Место защиты | Пенза |
| Год | 2003 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Развитие системы управления бизнес-процессами промышленного предприятия в условиях нестабильности"
На правах рукописи
БАЛАХОНОВА Ирина Владимировна
РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)
Авторе фер а* диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
ПЕНЗА 2003
Диссертационная работа выпонена на кафедрё ДМенеджмент" Пензенского государственного университета.
Научный руководитель: доктор технических наук, профессор Дорофеев Владимир Дмитриевич.
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Гуськова Надежда Дмитриевна;
кандидат экономических наук, доцент Джазовская Ирина Николаевна.
Ведущая организация: Институт системного анализа РАН.
Защита состоится 27 июня 2003 г., в Д_" часов,
на заседании диссертационного совета К 212.186.02 в Пензенском государственном университете по адресу: 440026, г. Пенза, ул. Красная, 40, конференц-зал.
С диссертацией и авторефератом можно ознакомиться в библиотеке Пензенского государственного университета.
Автореферат разослан 27 мая 2003 г.
Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент
Будина Ё. Й<
Оооз - А 1127а
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. В послании Федеральному Собранию РФ 2003 года Президент России Владимир Путин подчеркнул, что экономический фундамент страны все ещё очень слаб. За три года валовой внутренний продукт (ВВП) вырос на 20%, но это было преимущественно экстенсивное развитие, что противоречит современным общемировым тенденциям. В условиях глобализации экономики успех сопутствует тем государствам, которые осознанно, грамотно и динамично интегрируются в мировую экономику. Нормой в современном мире является жесткая конкуренция. В России большинство отраслей экономики неконкурентоспособны. Экономический рост в нашей стране остается крайне неустойчивым. Если в 2000 г. промышленное производство выросло на 10%, то в 2002 г. - только на 4%, тогда как прогноз на 2003 г. - снижение роста по сравнению с 2002 г. В стране сохраняется тенденция стагнации промышленного производства, рентабельность которого составляет в среднем 9% (в нефтяной и газодобывающей - 40%).
Для того, чтобы Россия стала экономически мощной, ей необходим устойчивый и быстрый рост промышленного производства, но не экстенсивный, а интенсивный рост ВВП за счет повышения конкурентоспособности продукции. Президент России поставил перед страной цель - конкурентоспособными дожно быть у нас все: товары и услуги, технологии и идеи, бизнес и частные компании, предприниматели и наука... сам российский бизнес дожен стать современным - предприимчивым, гибким, мобильным. Оценивая текущее состояние экономики России, Владимир Путин делает вывод о необходимости качественного подъема - рывка в развитии промышленного производства, который позволит удвоить ВВП в период до 2010 года. Решение данной задачи связано с реорганизацией методов и стилей управления, не позволяющих предприятиям повышать конкурентоспособность и эффективно функционировать в условиях интенсивного потока изменений и высокой вариации размеров заказов и партий выпускаемой продукции.
Однако, как показывает анализ ряда Пензенских предприятий, реорганизация системы управления во многих случаях оказывается безуспешной. На наш взгляд, существуют две основные причины данной ситуации. Во первых, - это неудачный выбор момента проведения изменений, который дожен определять начало реорганизации уже в случае возникновения угроз перерастания нестабильности на предприятии в острый кризис. Во вторых, - это недостаточная проработка сценариев развития системы управления бизнес-процессами на базе комплексного использования современных методологий управления и инбоомационных-технологий (ИТ),
в основе которых заложены процессный и системный подходы. Таким образом, оценка нестабильности, а также развитие бизнес-процессов с целью достижения качественно нового уровня управления на предприятии определили выбор темы и основные направления диссертационного исследования,
Состояние изученности проблемы. Различные аспекты теории и практики развития системы управления бизнес-процессами достаточно поно раскрыты в трудах следующих зарубежных ученых: Ансоффа И., Акоффа Р., Варнока И., Гудфелоу Р., Деминга Э., Давенпорта Т., Друкера П., Ливехуда Д., Орлицки Я., Тома Н., Хаммера М., Харингтона Н., Шиба Ш. и др. Многие отечественные авторы, такие как Адлер Ю.П., Балаган-ская А.Г., Гительман Л.Д., Ерохина Е.А., Короткое Э.М., Крутик А.Б., Курдюмов С.П., Лапидус В.А., Муравьев А.Н., Никаноров С.П., Рубцов C.B. и др., освещают вопросы управления процессами для отечественных предприятий. Тем не менее, ряд проблем методического и практического характера совершенствования бизнес-процессов на основе комплексного использования современных методологий управления и информационных технологий недостаточно проработаны. Вместе с тем, оценка нестабильности как момента начала реорганизации также не находит своего поного раскрытия в теоретических и практических аспектах развития бизнес-процессов.
В связи с этим проработка данных вопросов обогатила бы российскую теорию и практику управления бизнес-процессами.
Целью исследования является разработка метода развития системы управления бизнес-процессами промышленного предприятия в условиях нестабильности.
В соответствии с данной целью в диссертации были поставлены и реализованы следующие задачи:
- исследование сущности и содержания понятия нестабильность и тесно связанного с ним понятия кризис;
- анализ существующих методов развития системы управления бизнес-процессами в условиях нестабильности;
- допонение и адаптация метода оценки уровня развития системы управления бизнес-процессами стандарта ИСО 15504 с целью определения момента проведения реорганизации и перечня процессов, подлежащих реорганизации;
- исследование подходов по предупреждению острого кризиса и снижению нестабильности;
- разработка метода развития системы управления бизнес-процессами, основанного на базе современных методологий управления и информационных технологиях;
- анализ результатов апробации предлагаемого метода по определению момента проведения реорганизации, а также расчет ожидаемого экономического эффекта от использования разработанного метода развития системы управления бизнес-процессами.
Объектом исследования являются промышленные предприятия.
Предметом исследования является система управления бизнес-процессами в условиях нестабильности.
Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретические аспекты работы основаны на трудах отечественных и зарубежных авторов в следующих областях: антикризисного управления, синергетики, где исследовалась возможность развития системы управления бизнес-процессами в условиях нестабильности и кризиса; операционного менеджмента, в рамках которого анализировалась методология планирования производственных ресурсов (методология MRPII).
Для решения поставленных задач в работе были использованы: метод структурного анализа и проектирования, метод объектно-ориентированного проектирования, ситуационный и системный подходы, метод сценарного анализа, метод функционального анализа, метод экспертных оценок.
При проведении исследования в диссертационной работе использовались такие информационные технологии, как информационная интегрированная система по планированию ресурсов предприятия (ERP- система Mfg/Pro), средства бизнес-моделирования (Case-средства Rational Soda, Rational Rose, Bp Win).
Научная новизна заключается в следующих положениях:
- определены качественные показатели нестабильности на промышленном предприятии;
- предложен общий показатель нестабильности, отражающий ее количественную оценку и выраженный в виде разрыва между целевым (желаемым) и текущим уровнями развития производственно-сбытовых процессов (ПСП);
- разработан агоритм определения целевого уровня развития ПСП на основе анализа существующих на предприятии проблем и выработки решений по их преодолению на базе методологии MRPII и ERP-системы;
- сформирован перечень унифицированных требований к ПСП промышленного предприятия в соответствии с методологией MRPII и стандартом ИСО 15504;
- создана общая модель промышленного предприятия машиностроительной отрасли для ускорения принятия решения менеджерами высшего и среднего звеньев о развитии системы управления ПСП в соответствии с методологией MRPII и стандартом ИСО 9001:2000;
- разработаны бизнес-модель промышленного предприятия машиностроительной отрасли и шаблоны регламентирующих документов, которые позволяют ускорить подготовку к реорганизации системы управления ПСП.
Практическая значимость диссертации. Предлагаемые в работе методы позволяют количественно оценить нестабильность с целью определения момента проведения реорганизации и ее масштаба; встроить регламентирующую документацию по реорганизации в комплект документов системы менеджмента качества.
Основные положения и выводы диссертационного исследования доведены до уровня конкретных предложений по развитию системы управления ПСП для промышленных предприятий машиностроительной отрасли.
Теоретические и практические результаты диссертационного исследования будут использованы в учебном процессе при проведении лекционных и практических занятий по курсам: Менеджмент, Организация производства, Логистика.
Рекомендации по развитию системы управления ПСП уже используются в ОАО СКБТ.
Апробация результатов исследования. Основные результаты диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на международных научно-практических конференциях в г. Москва (2002, 2003), г. Тольятти (1999, 2000, 2001), г. Пенза (2002); на семинарах в г. Нижний Новгород (2001), г. Пенза (2001).
Предлагаемый в работе метод по определению момента реорганизации был апробирован на ОАО СКБТ, ГУЛ Дрожжевой завод Пензенский, ОАО Пензенский завод ЖБИ, АО Электромеханика.
Основные положения, выносимые на защиту:
- выделены и описаны уровни развития ПСП, позволяющие определить качественные показатели нестабильности на промышленном предприятии;
- допонен и адаптирован метод оценки уровня развития системы управления ПСП стандарта ИСО 15504 с целью определения количественной оценки нестабильности, показывающей срочность реорганизации по конкретным ПСП;
- разработан метод развития системы управления ПСП на базе методологии МЯРИ и Е11Р-системы.
Научные публикации. По теме диссертации автором опубликовано 14 печатных работ, общим объемом 6,5 п. л., в том числе лично автором -5,8 п.л.
Структура и содержание диссертации. Диссертация состоит из введения, четырех глав, выводов и заключения, библиографического списка, включающего 179 наименований. Основное содержание изложено на 178 листах машинописного текста, работа содержит 33 таблицы, 13 рисунков и 14 приложений.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во введении обосновывается актуальность темы, определены цель, основные задачи исследования и методологическая основа диссертации; показываются практическое значение и новизна данной диссертационной работы.
В первой главе диссертации Теоретические и методические основы развития системы управления бизнес-процессами подтверждается актуальность выявления нестабильности на предприятии как инициатора развития системы управления бизнес-процессами, уточняется объект и предмет исследования. В работе исследуется понятие нестабильность и его синоним в антикризисном менеджменте - латентный кризис, который отражает создание некачественных планов и является причиной потерь от существенного разрыва между плановыми и фактическими показателями бизнес-процессов (рис.1). Тогда как острый кризис негативно отражается на финансовых результатах хозяйственной деятельности предприятия и может привести к банкротству.
Рис. 1. Развитие кризисного процесса от нестабильности к банкротству
Для определения сущности понятия латентный кризис в диссертации анализируются разные классификации кризисов. Делается вывод о том, что латентным (скрытым) кризисом могут быть стратегический кризис, кризис результатов, кризисы по Л. Грейнеру (кризис руководства, кризис автономии, кризис контроля, кризис границ, кризис доверия).
В работе выдвигается и подтверждается гипотеза о том, что проведение работ по преодолению латентного кризиса с целью выхода на качественно новый уровень управления бизнес-процессами под силу предприятиям, находящимся на стадиях Патиент и Виолент (стадиях развития и зрелости).
Латентный кризис на развивающихся и зрелых предприятиях выражается в виде кризиса контроля, представленного на рисунке 2 - низкого уровня управления ПСП, который ведет к созданию некачественных планов менеджерами высшего и среднего звеньев из-за отсутствия фактов о текущем состоянии интегрированных процессов.
Таким образом, проведенные исследования позволяют нам уточнить объект исследования - промышленные предприятия на стадиях развития и зрелости и не находящиеся в острым кризисе; а также и предмет исследования - систему управления ПСП в условиях кризиса контроля.-
Рис. 2. Кризис контроля как отражение нестабильности
Во второй главе Анализ методов развития системы управления бизнес-процессами в условиях нестабильности трактовка понятия Развитие отражает закономерный переход управления с одного качественного уровня на другой, обеспечивающий конкурентные преимущества производства или своевременную его переориентацию на другие секторы рынка. При развитии происходит большая адаптация предприятия к требованиям внешней среды и, как следствие, - повышение эффективности производства. В таблице 1 выделены факторы, определяющие парадигму системы управления ПСП и тенденции ее развития на отечественных предприятиях.
Таблица 1. Тенденции развития системы управления ПСП
ч\Парадигмы ^управления Факторы \ Рациональная парадигма управления (Цена= Себестоимость + Прибыль) 1960-19901 г. Парадигма переходного периода 1991 -2009 гг. Ситуационная парадигма управления (Прибыль = Цена -Себестоимость) 20X0 -...
Изменение соотношения спроса и предложения 4 Предогожени5=_=======:===
Величина спроса Неограниченный спрос (массовый спрос) Насыщение спроса и изменение структуры спроса Предложения превышают спрос
Характер конкуренции Период неограниченной конкуренции Обострение конкуренции в национальных масштабах Глобализация конкуренции
Конкурентные преимущества Низкие издержки Качество и скорость поставок Гибкость и адаптивность к рынку
Модель производства Массовое производство Ненасыщенное (гибкое) производство Динамическое производство
Источник прибавочной стоимости Капитал/Мускульная сила Развитие системы снабжения, межфункциональных и рабочих групп Развитие ИТ в производственных процессах, развитие отношений с клиентами
Методология управления ПСП Планирование от достигнутого и управление на основе кошроля за испонением. Планирование от прогноза реализации продукции (методология мАРП) и управление на основе стратегического планирования. Планирование от заказов клиентов и управление на основе гибких экстренных решений (методологии ERP, CSRP)
Критерий оценки процесса Уровень эффективности Непрерывное улучшение Интеграция с процессами контрагентов
В работе проведен анализ ряда пензенских предприятий с целью выявления факторов нестабильности их состояния. ГУП Дрожжевой завод Пензенский в период с 1998 по 2000 г. функционировал в условиях неограниченного спроса на продукцию, что позволяло предприятию диктовать потребителям цену. Тенденция сокращения номенклатуры продукции при постоянном валовом росте объемов выпуска продукции, и 100% загрузки производственного оборудования определяли на данном пред-
приятии массовую модель производства. Соответствие внешних и внутренних факторов рациональной парадигме управления свидетельствовало об отсутствии нестабильности на предприятии, поэтому все попытки изменения системы управления ПСП в указанный период оказывались безуспешными.
В ОАО Электромеханика в 1999-2003 гг. наблюдалась тенденция увеличения номенклатуры выпускаемой продукции при нестабильном объеме ее выпуска и отсутствии поной загрузки производственного оборудования. Произошло сокращение спроса на выпускаемую продукцию и обострение конкуренции, когда цена на готовую продукцию определялась рынком и ужесточились требования к качеству и скорости поставок вы- *
пускаемой продукции. На предприятии резко снизилась норма прибыли и возникла нестабильность. Данная ситуация была вызвана применением рациональной меюдологией управления ПСП, которая не позволяла предприятию успешно функционировать в условиях сокращения спроса и ужесточении конкуренции. Нестабильность побудила предприятие разнообразить номенклатуру продукции и управлять не ростом объемов ее выпуска, а снижением себестоимости в соответствии с методологией МИРИ. Это позволило ОАО Электромеханика к 2003 г. окончательно перейти к модели ненасыщенного производства.
Анализ деятельности пензенских предприятий подтвердил вывод о том, что развитие Ч это необратимое изменение. Стабильная система (каковой являлось предприятие ГУП Дрожжевой завод Пензенский в период 1998 - 2000 гг.) к развитию малоспособна, так как она подавляет любые отклонения от своего устойчивого состояния. Для перехода в новое состояние система дожна стать в какой-то момент нестабильной. Именно поэтому автор диссертационной работы стоит на позиции, что развитие системы возможно только в условиях латентного кризиса. Острые кризисные явления, рождение или перерождение системы исключают ее развитие из-за невозможности закрепления желаемых результатов реорганизации. Например, в ОАО Пензенский завод ЖБИ мы наблюдали в 1998 г. кризис ликвидности, а в 2002 г. - перерождение предприятия, что не позволяло ему осуществить переход на качественно новый уровень управления ПСП. Таким образом, сокращение спроса, обострение конкуренции, высокая вариантность размеров заказов и партий продукции при наличии на предприятии рациональной парадигмы управления определяют нестабильность, которая может перерасти в острый кризис.
Определение наличия нестабильности на предприятии, выраженной в виде кризиса контроля, наиболее поно представлено в методе по оценке уровня развития системы управления процессами стандарта ИСО 15504 Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения про-
граммных средств и информационных систем. В данном методе определяется вероятность возникновения потерь, которая отражает количественную оценку кризиса контроля. Недостатками метода стандарта ИСО 15504 являются отсутствие унифицированных требований к процессам промышленного предприятия и проверки на отсутствие острого кризиса.
Развитие системы управления процессами осуществляется через совершенствование ПСП, отражающее мероприятия по предупреждению возникновения острого кризиса. В работе были исследованы концепции совершенствования бизнес-процессов, каждая из которых предлагает определенный критерий оценки выхода предприятия на качественно новый уровень управления процессами. На основе проведенного анализа предлагается объединить и использовать в комплексе такие критерии из концепций совершенствования, как:
- качество готовой продукции,
- степень приближения к лидерам по использованию современных методологий и технологий,
- понота и точность описания процессов.
Совершенствование бизнес-процессов определяет выход на качественно новый уровень их управления при условии преодоления латентного кризиса. Это может быть достигнуто при прохождении следующих этапов:
- оценка существующих проблем в рамках ПСП, ведущих к возникновению острого кризиса;
- получение и выбор новых знаний, позволяющих снять выявленные проблемы;
- внедрение нововведений в текущую деятельность предприятия;
- закрепление нововведений на предприятии и оценка выхода на качественно новый уровень управления ПСП;
В работе анализируются методы, позволяющие реализовать вышеописанную последовательность этапов (таблица 2).
Таблица 2. Методы развития системы управления ПСП
^~~\Концепции Этапы TQM (Тотальное управление качеством) \УСМ (Производство мирового класса) смм (Эволюционная модель развития)
1 .Оценка проблем ABC-анализ Причинно-следственная диаграмма Определение продуктивности предприятия Оценка зрелости процессов
2 Получение и выбор знаний Мозговой штурм в кружках качества. Бенчмаркинг(сравнение с передовым опытом) Бенчмаркинг (сравнение с эталонной моделью)
3. Внедрение нововведений Эволюционное (BPI) Эволюционное (ВР1) Революционное (ВРЯ) Эволюционное (ВР1)
4. Закрепление знаний Внедрение системы менеджмента качества Внедрение информационных технологий Внедрение передовых практик из эталонной модели
5.Оценка достижения желаемого уровня развития Определение уровня качества готовой продукции Определение степени приближения к лидерам отрасли Определение поноты и точ-"ности описания процессов
Третья глава Методические аспекты развития системы управления бизнес-процессами в условиях нестабильности.
В работе определяются уровни развития системы управления ПСП (уровнями ВР1), отражающие их поэтапное совершенствование. Уровни ВР1 представлены на рисунке 3.
Качество готовой продукции и >слу|
Соответствие
скрытым потребностям
Соответствие требованл*
Соответствие рспо 1ымаии
Соответствие стандарту
5.Мировой класс 4.Адаптация
Формирование будущего спросе
З.Оптимиза
Ада1ггацнй бизнес-процессов к внешней среде
Реорганизация бизнес-процессов предприятия
2.Контроль
Балансировка целей предприятия
1.Нестабильность
а , г 1 В т II 1 а
г: * ! 4 1
Дисбаланс коммерческих, производственных и ф инансовых целей предприятия
Оценки процессов поноту и точность
Рис.3. Уровни совершенствования ПСП
Уровни ВР1 предусматривают критерии оценки, исходя из концепций совершенствования. Случайная величина качества готовой продукции, отсутствие актуального описания процессов и критериев их оценки, управление ПСП на основании делегирования пономочий в условиях нарастающей сложности процессов определяют нестабильность на предприятии (таблица 3).
Нахождение предприятия на уровне Нестабильность демонстрирует наличие кризиса контроля. Количественную оценку кризиса контроля в работе предлагается осуществлять через агоритм расчета разрывов между целевыми и текущими уровнями ПСП. Автором диссертационной работы на основании методологии МИРИ и стандарта ИСО 15504 сформулированы унифицированные требования к ПСП, которые облегчают определение данных уровней.
Оценка кризиса контроля, без предварительной проверки на отсутствие острых разновидностей кризиса и на принадлежность предприятия к
стадии развития или зрелости, не является достаточной. В связи с этим в диссертации предлагается допонить метод стандарта ИСО 15504 начальным этапом по финансовому анализу предприятия и по определению его стадии жизненного цикла.
Таблица 3. Унифицированные показатели уровней совершенствования производственно-сбытовых процессов
\Кри герии Уровни ВР1\ Качество готовой продукции и услуг Приближение к лидерам (методология управления ПСП и ИТ) Понота и точность описания бизнес-процессов
Нестабильность Случайная величина (зависит от отдельных сотрудников предприятия) Делегирование пономочий Бизнес-процессы признаны как таковые и не имеют их актуального описания.
Контроль Постоянная величина, которая удовлетворяет внутризаводскому стандарту (Соответствие стандарту) Планирование производственных ресурсов на основе . (MRPII) Все бизнес-процессы имеют качественные характеристики. Только основные бизнес-процессы имеют количественные характеристики (Устоявшийся)
Оптимизация Постоянная величина, которая удовлетворяет эксплуатационным требованиям потребителей (Соответствие использованию) Планирование производственных ресурсов и оптимизация узких мест (MRPII+) Все бизнес-процессы имеют количественные характеристики,с помощью которых осуществляется их оптимизация (Предсказуемый)
Адаптация Постоянная величина, которая удовлетворяет требованиям рынка (Соответствие требованиям рынка) Планирование ресурсов предприятия (ERP) Все бизнес-процессы постоянно совершенствуются для соответствия текущим и будущим целям (Совершенствуемый)
Мировой класс Постоянная величина Удовлетворяет скрытым потребностям потребителей (Соответствие скрытым потребностям) Планирование ресурсов в зависимости от потребности клиента (CSRP) Все бизнес-процессы планируются, контролируются и оцениваются с т. чр накопления и использования знаний (Самоорганизующийся)
В данной работе развитие системы управления ПСП рассматривается как поэтапный переход предприятия с уровня Нестабильность на уровень Контроль. Этот переход отражает реорганизацию процессов в соответствии с методологией МИРИ. Успех данной реорганизации, по нашему мнению, во многом зависит от понимания менеджерами и сотрудниками предприятия ее целей и сущности. В связи с этим нами разработана общая модель промышленного предприятия, где графически отражены входы, выходы и взаимодействия ПСП уровня Контроль в соответствии с методологией МИРИ, что существенно упрощает восприятие и понимание реорганизации.
Развитие системы управления ПСП предусматривает периодические уточнения способов достижения выгод от преодоления существующих проблем, а также требований к процессам, которые дожны иметь отражение в регламентирующих документах. Утрата актуальности данных доку-
ментов является предвестником потери контроля над реорганизацией и невозможности достижения намеченных выгод и качественно нового уровня системы управления ПСП (уровня ВР1 Контроль). В связи с этим в диссертации разрабатывается метод создания бизнес-модели, который позволяет соединить два вида деятельности на предприятии - поддержание в актуальном состоянии документации системы менеджмента качества и получение регламентирующих документов по реорганизации.
Для отслеживания и анализа хода реорганизации необходимы факты (количественные данные по интегрированным процессам), которые на среднем промышленном предприятии невозможно собрать без ЕЯР-системы. Накопление фактов в БИР-системе предполагает предварительную разработку нормативной модели, содержащую временные и стоимостные характеристики ПСП. Сравнение нормативных показателей ПСП с фактическими позволяет определить достижение уровня Контроль и преодоление кризиса контроля.
Таким образом, разработанный в данной работе метод развития системы управления ПСП подразумевает следующие этапы:
1. Определение стадии жизненного цикла предприятия.
2. Финансовый анализ предприятия с целью выявления острого кризиса на предприятии.
3. Оценка проблем и возможности их решения с помощью методологии МЯРП на основе анализа общей модели промышленного предприятия и ЕЯР-системы.
4. Формирование требований по ПСП, позволяющих преодолеть выявленные проблемы и перейти на уровень Контроль на основании методологии МЯРИ.
5. Определение целевого и текущего уровней развития ПСП.
6. Оценка кризиса контроля, которая основывается на разрыве между целевым и текущим уровнями развития ПСП и рассчитывается по формуле 1:
//Я,) = [М,-Л>М,+ >,]> (!)
В-, - производственно-сбытовой процесс;
М,- среднее значение в интервале вероятности;
ДЧ среднее отклонение в интервале вероятности;
7. Оценка потенциала предприятия, которая рассчитывается посредством формул 2 и 3:
8. Создание бизнес-модели на основе разработанного метода, позволяющего связать общую модель с ЕЯР-систсмой и ускорить подготовку к реорганизации (рис.4).
9. Формирование шаблонов отчетов и автоматическое получение из бизнес-модели регламентирующей документации по реорганизации;
10. Определение нормативной модели предприятия в рамках ЕЯР-системы;
11. Внедрение в текущую деятельность предприятия методологии МИРИ на базе ЕЯР-системы и накопление статистики по ПСП;
12. Расчет количественной оценки достижения целей ПСП для подтверждения факта преодоления кризиса контроля и развития системы управлении ПСП.
Общи Модель (ИСО 9001:2060, МКРП)
Рис.4. Трехуровневое бизнес-моделирование 15
Четвертая глава Апробация разработанного метода развития системы управления бизнес-процессами на предприятиях города Пензы.
По результатам проведенного анализа деятельности четырех предприятий города Пензы в работе делается вывод о необходимости использования предлагаемого метода развития системы управления ПСП в ОАО СКБТ.
Таблица 4. Определение кризиса контроля в ОАО СКБТ
Производственно-сбм I овые процессы Кризис контроля Потенциал ПСП
Управление требованиями клиентов [0,51-0,851 32%
Конструкторская и технологическая подготовка производства [0,86- 1,00] 7%
Оперативное планирование [0,86- 1,001 7%
Оперативное диспетчирование [0,51 -0,851 32%
Управление снабжением [0,51-0,851 32%
Управление Складскими Запасами [0,51-0,851 32%
Контроль качества продуктов и покупных материалов [0.51 - 0,85] 32%
Управление себестоимостью [0,86- 1,001 7%
ИТОГО по предприятию [0,61-0,91] 17%
На основании данных, приведенных в таблице 4, делается вывод о том, что в ОАО СКБТ находится в состоянии кризиса контроля. В этом случае если не поднять уровень управления ПСП (особенно процессами Конструкторская и технологическая подготовка производства и Оперативное планирование), то высока вероятность перерастания нестабильности в острый кризис. В работе предлагается развитие системы управления ПСП осуществлять в четыре этапа, где продожительность каждого - 12 месяцев:
1 этап - доведение задач реорганизации и унифицированных требований к ПСП до сотрудников предприятия и разработка бизнес-модели;
2 этап Ч определение нормативной модели в рамках ERP -системы и удовлетворение 20% унифицированных требований к ПСП от их поного перечня;
3 этап - удовлетворение 60% унифицированных требований к ПСП от их поного перечня;
4 этап - удовлетворение всех унифицированных требований к ПСП.
В ОАО СКБТ автором диссертационной работы совместно со специалистами из ООО ЦИТ Платон были проведены следующие работы по первому этапу:
- финансовый анализ предприятия с целью определения отсутствия острых разновидностей кризиса;
- анализ существующих проблем, уточнение ПСП;
- определение количественной оценки кризиса контроля;
- расчет ожидаемого экономического эффекта от внедрения метода развития системы управления ПСП в текущую деятельность предприятия;
- разработка бизнес-модели предприятия и шаблонов отчетов регламентирующей документации по реорганизации.
На втором этапе реорганизации были проведены работы по определению метода внедрения ЕЯР-системы и начата разработка нормативной модели предприягия.
При определении ожидаемого экономического эффекта от использования метода развития системы управления ПСП, предлагаемого для ОАО СКБТ, горизонт расчета - четыре года, а величина шагов расчета - погода.
Расчет ожидаемого экономического эффекта базируется на показателях выгод, которые были определены с участием ведущих специалистов ОАО СКБТ (таблица 5).
В диссертации выделяются статьи расходов на консатинговые работы по анализу ПСП и формированию бизнес-модели; увеличение фонда заработной платы некоторым отделам предприятия; покупку БИР-системы, создание нормативной модели, покупку вычислительной техники и системы управления базами данных. Общая величина расходов разбивается на 8 полугодий.
Таблица 5. Показатели выгод для ОАО СКБТ
Качественные показатели выгод Количественные показатели выгод
Сокращение срывов испонения сроков закрытия плановых периодов, в т.ч. и сроков поставок готовой продукции (ГП) потребителям Повышение реализации ГП на 25 %
Сокращение объемов незавершенного производства (НЗП) Сокращение уровня НЗП на единицу ГП на 25%
Сокращение неснижаемых складских запасов (СЗ) материалов на складах Сокращение СЗ материалов на единицу ГП на 10%
Сокращение длительности производственного цикла, за счет роста производительности труда, снижения затрат на сверхурочные и передеку брака Сокращение трудозатрат на единицу ГП на 20%
Снижение затрат на закупку материалов, т.е. на снижение материальных затрат Сокращение материальных затрат на единицу ГП на 20 %
Снижение переменных затрат Снижение переменных затрат на единицу ГП на 20%
Снижение затрат на обслуживание банковских кредитов Снижение постоянных затрат на единицу ГП
Сокращение объемов складских запасов ГП Сокращение СЗ ГП при увеличении объемов реализации на 10 %
Ожидаемый экономический эффект составляет 17998 тыс. руб. (с учетом дисконтирования - 6752 тыс. руб.), а расчетное время окупаемости проекта - 2,4 года (с учетом дисконтирования).
Заключение обобщает выводы и практические рекомендации, полученные в результате диссертационного исследования:
- количественная оценка нестабильности (выраженная в виде кризиса контроля) на предприятии определяет необходимость и срочность проведения реорганизации ПСП;
- анализ предприятий в разрезе стадий жизненного цикла показал, что проведение реорганизации системы управления ПСП с целью недопущения появления острых разновидностей кризиса под силу только развивающимся и зрелым предприятиям;
- разработанный метод развития системы управления ПСП позволяет предприятию преодолеть кризис контроля (с целью недопущения возникновения потерь при его перерастании в острый кризис) и выйти на качественно новый уровень управления ПСП;
- использование разработанного метода развития системы управления ПСП предполагает определение доверенных лиц предприятия, ответственных за планирование, контроль и анализ реорганизации.
Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах:
1. Балахонова И.В. Повышение качества предприятия с помощью информационных систем класса ERP. / Кутыркин С.Б., Вочков С.А., Балахонова И.В.// Методы менеджмента качества.-2000.-№ 4.- С. 8-14.
2. Балахонова И.В. Непрерывное улучшение бизнес-процессов на базе стандартов ERP и ИСО серии 9000. / Вочков С.А., Балахонова И.В. // Методы менеджмента качества Ч 2001. - № 2. - С. 17- 22.
3. Балахонова И.В. Использование современных стандартов управления предприятием (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов(ВРГ). / Вочков С. А., Балахонова И.В.// Организатор производства.-2001 .-№ 1 (Региональный выпуск). - С. 5-14.
4. Балахонова И.В. Моделирование на базе стандартов ERP и ИСО 9001:2000 - мост между вектором развития и информационной системой предприятия).//Организатор производства.-2001.-№ 1 (Региональный выпуск). - С. 15-23.
5. Балахонова И.В. Опыт повышения качества информационных служб. / Вочков С.А., Балахонова И.В, Спиридонов В.В. // Методы менеджмента качества - 2001. - № 7. - С. 14-23.
6. Балахонова И.В. Бизнес-моделирование для совершенствования процессов на промышленном предприятии./ Вочков С.А., Балахонова И.В.// Компьютер пресс - 2001. - № 11, С. 7-12.
7. Балахонова И.В. Инструменты совершенствования деятельности предприятия. / Вочков С.А., Балахонова И.В. //Методы менеджмента качества-2002.-№ 3, 5. - С. 11-20.
8. Балахонова И.В. Повышение качества предприятия с помощью информационных систем класса ERP./ Кутыркин С.Б., Вочков С.А., Балахонова И.В. // Сборник докладов IV международной конференции Развитие через качество-теория и практика.(октябрь 1999 г.)- Тольятти: Изд-во ТоПИ, 2000.- С. 77-86.
9. Балахонова И.В. Диагностирование времени перемен на предприятии как один из аспектов антикризисного менеджмента./ Дорофеев В.Д., Балахонова И.В.//Сборник статей Международной научно-практической конференции,- Пенза: Изд-во ПТУ, 2002.- С. 23-27.
10. Балахонова И.В. Моделирование для непрерывного улучшения бизнес-процессов на базе стандартов ERP и стандарта ИСО 9001 от 2000 г./ Вочков С.А., Балахонова И.В. // Сборник докладов V международной конференции Развитие через качество-теория и практика.(октябрь 2000 г.) - Тольятти: Изд-во Фонда Развитие через образование, 2001. - С. 163174.
11. Балахонова И.В. Бизнес-моделирование для выработки и апробации стратегии использования инструментов совершенствования (стандартов ERP и ИСО версии 2000г.) // Сборник докладов на VI международной конференции Развитие через качество-теория и практика(сентябрь 2001 г.)- Тольятти: Изд-во Фонда Развитие через образование, 2002. - С. 142153.
12. Балахонова И.В. Диагностика и преодоление стратегического кризиса на промышленных предприятиях./ Дорофеев В.Д., Балахонова И.В., Чернышев А.Г. // Сборник докладов на IV международной научно-практической конференции МГИМО (У) МИД РФ Глобализация: менеджмент, маркетинг, реклама(март 2002 г.) - Москва: Изд-во МГИМО. -С. 54-60.
13. Балахонова И.В. Оценка и снижение риска возникновения кризиса на отечественных промышленных предприятиях // Сборник докладов научно-практического семинара ( ноябрь 2002 г.) - Пенза: Изд-во ПТУ, 2001.-С. 104-110.
14. Балахонова И.В. Кризис как инициатор развития системы управления процессами промышленного предприятия/ Дорофеев В.Д., Балахонова И.В., Ван Юэ //Сборник статей Международной научно-практической конференции. - Пенза: Изд-во ПГУ 2003.- С. 125-131.
БАЛАХОНОВА Ирина Владимировна
РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ
Специальность 08.00.05 Ч Экономика и управление народньм хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами
(промышленность)
Сдано в производство 26.05.03. Формат 60x841/16. Бумага писчая. Печать офсетная. Усл.печ.л. 1,16. Заказ 369. Тираж 100.
Типография издательства Пензенского государственного университета. 440026, Пенза, Красная, 40.
2.00?-A If 272
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Балахонова, Ирина Владимировна
ВВЕДЕНИЕ.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ.
1.1. Нестабильность - инициатор развития системы управления бизнес-процессами.
1.2. Схожесть трактовок кризиса и нестабильности в рамках антикризисного управления.
1.3. Латентный кризис как неспособность предприятия адекватно оценить внешнее окружение и текущее состояние своих процессов.
1.4. Возможность диагностики латентного кризиса в зависимости от стадии жизненного цикла.
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ.
2.1. Анализ развития системы управления производственно-сбытовыми процессами предприятий в России и США.
2.2. Анализ концепций совершенствования и подходов к преодолению кризиса.
2.3. Анализ методов и продуктов для развития системы управления бизнес-процессами.
ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В УСЛОВИЯХ НЕСТАБИЛЬНОСТИ.
3.1. Уровневый подход к развитию системы управления производственно-сбытовыми процессами.
3.2. Метод оценки уровня развития системы управления производственно-сбытовыми процессами.
3.3. Метод развития системы управления производственно-сбытовыми процессами.
ГЛАВА 4. АПРОБАЦИЯ РАЗРАБОТАННОГО МЕТОДА РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ГОРОДА ПЕНЗЫ.
4.1. Анализ предприятий г. Пензы на возможность использования метода развития системы управления бизнес-процессами.
4.2. Оценка кризиса контроля и выработка рекомендаций по развитию системы управления ОАО СКБТ.
4.3. Расчет экономического эффекта от использования метода развития системы управления бизнес-процессами в ОАО СКБТ.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Развитие системы управления бизнес-процессами промышленного предприятия в условиях нестабильности"
В послании Федеральному Собранию РФ 2003 года Президент России Владимир Путин подчеркнул, что экономический фундамент страны все ещё очень слаб. За три года валовой внутренний продукт (ВВП) вырос на 20%, но это было преимущественно экстенсивное развитие, что противоречит современным общемировым тенденциям. В условиях глобализации экономики успех сопутствует тем государствам, которые осознанно, грамотно и динамично интегрируются в мировую экономику. Нормой в современном мире является жесткая конкуренция. В России большинство отраслей экономики неконкурентоспособны. Экономический рост в нашей стране остается крайне неустойчивым. Если в 2000 г. промышленное производство выросло на 10%, то в 2002 г. - только на 4%, тогда как прогноз на 2003 г. - снижение роста по сравнению с 2002 г. В стране сохраняется тенденция стагнации промышленного производства, рентабельность которого составляет в среднем 9% (в нефтяной и газодобывающей - 40%).
Для того, чтобы Россия стала экономически мощной, ей необходим устойчивый и быстрый рост промышленного производства, но не экстенсивный, а интенсивный рост ВВП за счет повышения конкурентоспособ0 ности продукции. Президент России поставил перед страной цель - конкурентоспособными дожно быть у нас все: товары и услуги, технологии и идеи, бизнес и частные компании, предприниматели и наука. сам российский бизнес дожен стать современным - предприимчивым, гибким, мобильным. Оценивая текущее состояние экономики России, Владимир Путин делает вывод о необходимости качественного подъема - рывка в развитии промышленного производства, который позволит удвоить ВВП в период до 2010 года. Решение данной задачи связано с реорганизацией методов и стилей управления, не позволяющих предприятиям повышать конкурентоспособность и эффективно функционировать в условиях интенсивного потока изменений и высокой вариации размеров заказов и партий выпускаемой продукции. Однако, как показывает анализ ряда Пензенских предприятий, реорганизация системы управления во многих случаях оказывается безуспешной. На наш взгляд, существуют две основные причины данной ситуации. Во первых, - это неудачный выбор момента проведения изменений, который дожен определять начало реорганизации уже в случае возникновения угроз перерастания нестабильности на предприятии в острый кризис. Во вторых, - это недостаточная проработка сценариев развития системы управления бизнес-процессами на базе комплексного использования современных методологий управления и информационных технологий (ИТ), в основе которых заложены процессный и системный подходы. Таким образом, оценка нестабильности, а также развитие бизнес-процессов с целью достижения качественно нового уровня управления на предприятии определили выбор темы и основные направления диссертационного исследования.
Состояние изученности проблемы. Различные аспекты теории и практики развития системы управления бизнес-процессами достаточно поно раскрыты в трудах следующих зарубежных ученых: Ансоффа И., Акоффа Р., Варнока И., Гудфелоу Р., Деминга Э., Давенпорта Т., Друкера П., Ливехуда Д., Орлицки Я., Тома Н., Хаммера М., Харингтона Н., Шиба Ш. и др. Многие отечественные авторы, такие как Адлер Ю.П., Балаган-ская А.Г., Гительман Л.Д., Ерохина Е.А., Короткое Э.М., Крутик А.Б., Курдюмов С.П., Лапидус В.А., Муравьев А.Н., Никаноров С.П., Рубцов С.В. и др., освещают вопросы управления процессами для отечественных предприятий. Тем не менее, ряд проблем методического и практического характера совершенствования бизнес-процессов на основе комплексного использования современных методологий управления и информационных технологий недостаточно проработаны. Вместе с тем, оценка нестабильности как момента начала реорганизации также не находит своего поного раскрытия в теоретических и практических аспектах развития бизнес-процессов. В связи с этим проработка данных вопросов обогатила бы российскую теорию и практику управления бизнес-процессами.
Целью исследования является разработка метода развития системы управления бизнес-процессами промышленного предприятия в условиях нестабильности.
В соответствии с данной целью в диссертации были поставлены и реализованы следующие задачи:
- исследование сущности и содержания понятия нестабильность и тесно связанного с ним понятия кризис;
- анализ существующих методов развития системы управления бизнес-процессами в условиях нестабильности;
- допонение и адаптация метода оценки уровня развития системы управления бизнес-процессами стандарта ИСО 15504 с целью определения момента проведения реорганизации и перечня процессов, подлежащих реорганизации;
- исследование подходов по предупреждению острого кризиса и снижению нестабильности;
- разработка метода развития системы управления бизнес-процессами, основанного на базе современных методологий управления и информационных технологиях;
- анализ результатов апробации предлагаемого метода по определению момента проведения реорганизации, а также расчет ожидаемого экономического эффекта от использования разработанного метода развития системы управления бизнес-процессами.
Объектом исследования являются промышленные предприятия.
Предметом исследования является система управления бизнес-процессами в условиях нестабильности.
Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретические аспекты работы основаны на трудах отечественных и зарубежных авторов в следующих областях: антикризисного управления, синергетики, где исследовалась возможность развития системы управления бизнес-процессами в условиях нестабильности и кризиса; операционного менеджмента, в рамках которого анализировалась методология планирования производственных ресурсов (методология MRPII).
Для решения поставленных задач в работе были использованы: метод структурного анализа и проектирования, метод объектно-ориентированного проектирования, ситуационный и системный подходы, метод сценарного анализа, метод функционального анализа, метод экспертных оценок. При проведении исследования в диссертационной работе использовались такие информационные технологии, как информационная интегрированная система по планированию ресурсов предприятия (ERP-система Mfg/Pro), средства бизнес-моделирования (Case-средства Rational Soda, Rational Rose, BpWin).
Научная новизна заключается в следующих положениях:
- определены качественные показатели нестабильности на промышленном предприятии;
- предложен общий показатель нестабильности, отражающий ее количественную оценку и выраженный в виде разрыва между целевым (желаемым) и текущим уровнями развития производственно-сбытовых процессов (ПСП);
- разработан агоритм определения целевого уровня развития ПСП на основе анализа существующих на предприятии проблем и выработки решений по их преодолению на базе методологии MRPII и ERP-системы;
- сформирован перечень унифицированных требований к ПСП промышленного предприятия в соответствии с методологией MRPII и стандартом ИСО 15504;
- создана общая модель промышленного предприятия машиностроительной отрасли для ускорения принятия решения менеджерами высшего и среднего звеньев о развитии системы управления ПСП в соответствии с методологией MRPII и стандартом ИСО 9001:2000;
- разработаны бизнес-модель промышленного предприятия машиностроительной отрасли и шаблоны регламентирующих документов, которые позволяют ускорить подготовку к реорганизации системы управления ПСП.
Практическая значимость диссертации. Предлагаемые в работе методы позволяют количественно оценить нестабильность с целью определения момента проведения реорганизации и ее масштаба; встроить регламентирующую документацию по реорганизации в комплект документов системы менеджмента качества. Основные положения и выводы диссертационного исследования доведены до уровня конкретных предложений по развитию системы управления ПСП для промышленных предприятий машиностроительной отрасли.
Теоретические и практические результаты диссертационного исследования будут использованы в учебном процессе при проведении лекционных и практических занятий по курсам: Менеджмент, Организация производства, Логистика.
Рекомендации по развитию системы управления ПСП уже используются в ОАО СКБТ.
Апробация результатов исследования. Основные результаты диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на международных научно-практических конференциях в г. Москва (2002, 2003), г. Тольятти (1999, 2000, 2001), г. Пенза (2002); на семинарах в г. Нижний Новгород (2001), г. Пенза (2001).
Предлагаемый в работе метод по определению момента реорганизации был апробирован на ОАО СКБТ, ГУП Дрожжевой завод Пензенский, ОАО Пензенский завод ЖБИ, АО Электромеханика.
Основные положения, выносимые на защиту:
- выделены и описаны уровни развития ПСП, позволяющие определить качественные показатели нестабильности на промышленном предприятии;
- допонен и адаптирован метод оценки уровня развития системы управления ПСП стандарта ИСО 15504 с целью определения количественной оценки нестабильности, показывающей срочность реорганизации по конкретным ПСП;
- разработан метод развития системы управления ПСП на базе методологии MRPII и ERP-системы.
Научные публикации. По теме диссертации автором опубликовано 14 печатных работ, общим объемом 6,5 п. л., в том числе лично автором -5,8 п.л.
Структура и содержание диссертации. Диссертация состоит из введения, четырех глав, выводов и заключения, библиографического списка, включающего 179 наименований. Основное содержание изложено на 178 листах машинописного текста, работа содержит 33 таблицы, 13 рисунков и 14 приложений.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Балахонова, Ирина Владимировна
Выводы по финансовому анализу ОАО СКБТ:
- превышение кредиторской задоженности над дебиторской задоженности показывает, что предприятие финансирует своих клиентов за счет собственных средств (существует риск появления кризиса результатов и кризиса ликвидности). Работа со скидками с целью мотивации клиентов к приближению срока оплаты позволит предприятию выравнивать кредиторскую и дебиторскую задоженности, что позволит увеличить оборачиваемость оборотных средств;
- проблемы, имеющиеся в деятельности предприятия на текущий момент не сказываются на финансовых показателей, что говорит о возможности акцента на улучшении деятельности предприятия (а не на его финансовом оздоровлении) с целью выхода на новый уровень развития предприятия;
- анализ ликвидности: уровень прибыльности предприятия (чистая маржа) составляет 13%;
- анализ результатов хозяйственной деятельности: рост запасов готовой продукции при снижении кредиторской задоженности и задоженности перед бюджетом; высокий показатель коэффициента деловой активности.
Следовательно, делается вывод об отсутствии кризиса результатов и кризиса ликвидности, а это говорит о том, что можно выйти на оценку кризиса контроля и развитие системы управления производственно-сбытовыми процессами.
4.2. Оценка кризиса контроля и выработка рекомендаций по развитию системы управления ОАО СКБТ
Количественная оценка кризиса контроля базируется на оперативный анализ проблем в разрезе ключевых процессов (BPI уровня Контроль) предприятия, который был проведен в процессе работы с командой внедрения на ОАО СКБТ. Итоги работы команды внедрения по выявленным проблемам приведены в приложении 6.
Выделение и ранжирование проблем, существующих в разрезе конкретных ключевых процессов предприятия, позволяет показать команде внедрения важность использования предлагаемых методов за счет:
- демонстрации проявлений кризиса контроля при разборе конкретных проблем;
- прогнозирования возможных потерь в случае игнорирования кризиса контроля (экспертная оценка команды внедрения);
- демонстрации полезности практик при разрешении конкретных проблем (экспертная оценка команды внедрения);
- выделения практик, на которые надо будет сделать акцент для разрешения наиболее важных проблем (проблем класса А);
- уточнения требований, соблюдение которых позволит избежать в будущем подобного класса проблем.
В таблице 20 представлены количественные оценки кризиса контроля в рамках ключевых процессов, которые свидетельствуют о наличии кризиса контроля, который отражает 0,61-0,91% вероятности его развития в острые виды кризиса. Это свидетельствует о необходимости оперативного развития системы управления ключевыми процессами (особенно это касается процессов CUS.1 и MAN.1). Масштаб реорганизации был уточнен на основании анализа существующих проблем на предприятии и определяется перечнем ключевых процессов, отраженных в таблице 20.
Ключевой процесс Требуемый уровень Зрелости КП Аттестованный уровень зрелости КП Количественная оценка кризиса контроля Потенциал
CUS. 1 Управление требованиями клиентов 3-й уровень Устоявшийся 1-й уровень Выпоняемый Средняя №,51-0,851 20%
ENG.1 Конструкторская и технологическая подготовка производства 3-й уровень Устоявшийся 0-й уровень Неполный Высокая [0,86-1,00] 10%
MAN. 1 Оперативное планирование 3-й уровень Устоявшийся 0-й уровень Неполный Высокая [0,86-1,00] 10%
MAN.2 Оперативное диспетчирование 3-й уровень Устоявшийся 1-й уровень Выпоняемый Средняя [0,51-0,85] 20%
CUS.2 Управление снабжением 3-й уровень Устоявшийся 1-й уровень Выпоняемый Средняя [0,51-0,85] 20%
SUP. 1 Управление Складскими Запасами 3-й уровень Устоявшийся 1-й уровень Выпоняемый Средняя Г0,51 - 0,85] 20%
SUP.2 Контроль качества продуктов и покупных материалов 3-й уровень Устоявшийся 1-й уровень Выпоняемый Средняя [0,51-0,85] 20%
ORG.1 Управление себестоимостью. 3-й уровень Устоявшийся 0-й уровень Неполный Высокая [0,86- 1,00] 10%
ИТОГО по предприятию Уровень BPI -Контроль. Уровень BPI -Нестабильность Общий: [0,61-0,91]- Высокий Общий потенциал: 17%
Рекомендации по развитию системы управления ключевыми процессами включают перечень требований по ключевым процессам, технологическую и методическую базу улучшения ключевых процессов.
Технологическая база для развития системы управления ключевыми процессами: ERP-система "MFG/PRO"; Rational Rose, Rational Soda.
Методическая база для развития системы управления ключевыми процессами: MRPII-стандарт; метод развития системы управления производственными процессами промышленного предприятия.
Предлагается ключевые процессы улучшать в четыре этапа (каждый этап занимает около года):
1 этап Ч проектирование бизнес-модели. В приложении 8 приводятся отчеты, сгенерированные из бизнес-модели, цель использования которых -организовать процесс реорганизации.
2 этап- выход на 20% внедренных практик ключевых процессов;
3 этап - выход на 60% внедренных практик ключевых процессов;
4 этап - выход на 100% внедренных практик ключевых процессов и подтверждение достижения уровня Контроль.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Развитие процессов глобализации, преобладание на рынке конкуренции с дифференциацией продукта определяет требования по повышению адаптивности системы управления бизнес-процессами с тем, чтобы предприятия быстро реагировали на изменяющиеся условия рыночной среды, осуществляли нововведения в целях повышения своей конкурентоспособности. Не вызывает сомнения, что принятые в настоящее время методы управления бизнес-процессами являются во многом не рыночными и не позволяют предприятиям адаптироваться к условиям жесткой конкуренции. Отечественным предприятиям необходимо повышать качество выпускаемой продукции до мирового уровня, снижая при этом ее себестоимость. Только в этом случае они смогут осуществлять свою деятельность в условиях глобализации конкуренции. На смену стабильной внешней среде отечественных промышленных предприятия с начала 90 гг. пришла нестабильность как в получении заказов, так и в возможности их выпонения. И те предприятия, которые не смогут работать в условиях нестабильности будут вынуждены покинуть большой бизнес. Поэтому необходимо развивать систему управления производственно-сбытовыми процессами с целью ее адаптации к условиям нестабильности.
Адаптивная система управления процессами подразумевает постоянный пересмотр основных целей, ценностей и поведенческих стереотипов работы на предприятии, основывается на разрешении противоречий. Разрешение противоречий как предпосылок возникновения острого кризиса отражает цель развития системы управления бизнес-процессами. При вхождении предприятия в фазу нестабильности имеются противоречия между требованиями рынка и текущим состоянием бизнес-процессов. Одно из проявлений нестабильности менеджеры среднего и высшего звена определяют в виде потери поного контроля над бизнес-процессами. Данное обстоятельство характеризует отставание роста предприятия от его развития, когда существующие методы управления не покрывают сложность бизнес-процессов. Это свидетельствует о наличии на предприятии кризиса контроля, который необходимо преодолеть с целью недопущения возникновения острого кризиса и выхода на качественно новый уровень управления бизнес-процессами - достижение планируемых выгод от реорганизации.
Длительность и затратность реорганизации системы управления бизнес-процессами зависит от готовности предприятия к нововведениям, которую в данной работе предлагается оценивать исходя из развития кризисного процесса и стадии жизненного цикла предприятия.
Реорганизацию бизнес-процессов, направленную на достижение эффективного функционирования предприятия в условиях интенсивного потока изменений и высокой вариации размеров заказов и партий выпускаемой продукции, автором данной работы предлагается основывать на методологии MRPII и ERP-системе.
В диссертационной работе делаются следующие заключения по разрешению проблемы успешности реорганизации системы управления бизнес-процессами:
- количественная оценка нестабильности (выраженная в виде кризиса контроля) на предприятии определяет необходимость и срочность проведения реорганизации бизнес-процессов;
- анализ предприятий в разрезе стадий жизненного цикла показал, что проведение реорганизации системы управления бизнес-процессами с целью недопущения появления острых разновидностей кризиса под силу только развивающимся и зрелым предприятиям;
- использование разработанного метода развития системы управления бизнес-процессами предполагает определение доверенных лиц предприятия, ответственных за планирование, контроль и анализ реорганизации;
- разработанный метод развития системы управления бизнес-процессами позволяет предприятию преодолеть кризис контроля (с целью недопущения возникновения потерь при его перерастании в острый кризис) и выйти на качественно новый уровень управления бизнес-процессами.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Балахонова, Ирина Владимировна, Пенза
1. Адаев Ю.В., Вочков С.А., Мартынов Н.Р. Диагностика ритмичности производства: подход на базе теории хаоса.- Пенза, Пензенский политехнический институт, 1991.-11 с.Деп в ВИНИТИ №3040-В91.
2. Адаев Ю.В., Рощупкин В.В. Организационно-экономические проблемы комплексного обеспечения ритмичности производства в текстильном машиностроении: Учеб. Пособие/Под ред. канд. экон.наук, доц. Адаева Ю.В.-Пенза:Пенз.политех.ин-т, 1986,64с.
3. Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер В.Д. Что век грядущий нам готовит? (Менеджмент 21 века краткий обзор основных тенденций).// Методы менеджмента качества.- М., 1999.-№ 7, 8.
4. Адлер Ю., Турко С. Ограничения в бизнесе ограничения в мышлении, или Как бороться с тем, что мешает нам в достижении целей. // Методы менеджмента качества.- М., 2001.-№ 1.
5. Акофф P.JI. Планирование будущего корпорации. М: Прогресс, 1985.
6. Акофф P.JI. Планирование в больших экономических системах -М.: Сов.радио, 1977.
7. Акофф P.JI. Акофф о менеджменте. Теория систем. Бюрократия. Коррупция. Образование/Пер. с англ. под ред. JI.A. Воковой Спб.: Питер, 2002.-448 с.
8. Арнольд В. И. Теория катастроф.Ч М.: Наука, 1990, с. 128.
9. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.
10. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению / под ред. Г. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995.
11. Антикризисное управление: Учебник/ Под ред.Э.М.Короткова.- М.:ИНФРА-М, 2000.
12. Антюганов С. Антикризисное управление предприятиями в условиях экономических реформ. // Диссертация на соискание ученой степени к.э.н. Н.-Новгород, 1997.
13. Бандурин В. Применение высоких технологий в качестве инновационного ресурса для подъема оборонно-промышленного комплекса.- М.: Наука и экономика, 1998.
14. Бараков Б. Решения для управления предприятиями и корпорациями. М.:Ланит, Мир системной интеграции №2, 1998 г., с.З -15.
15. Басалай С.И. Эффективность управления факторами производства в корпорациях оборонной промышленности России// Диссертация на соискание ученой степени канд. экон. наук. Ч М.: Российский государственный гуманитарный университет, 2001.
16. Балаганская А.Г. Смена парадигм управления./Юрганизатор производтва, л№ 2, 1999 г.
17. Балахонова И.В. Моделирование на базе стандартов ERP и ИСО 9001:2000 мост между вектором развития и информационной системой предприятия)//Организатор производства.-2001.-№ 1 (Региональный выпуск), с. 15-23.
18. Балахонова И.В. Опыт внедрения ERP-системы MFG/PRO (QAD США) на предприятиях Пензенского региона.// Доклад на научно-практическом семинаре Современные информационные технологии в управлении предприятием 28-29 мая 2000 г., г.Пенза;
19. Балахонова И.В. Технология непрерывного улучшение бизнес-процессов на базе систем класса ERP // доклад на 12 междунар. конф., 30мая-2июня 2000 г. Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы (проблемы менеджмента), г.Н.-Новгород.
20. Балахонова И.В. Оценка и снижение риска возникновения кризиса на отечественных промышленных предприятиях // Сборник докладов научно-практического семинара (28 ноября 2002 г.)- Пенза: Изд-во ПГУ, 2001-е. 104-110.
21. Беляев В., Кошкин С. Теория и практика антикризисного управления. М.: Закон и право, 1996.
22. Берн Э. Лидер и группа. О структуре и динамике организаций и групп. Екатеринбург: Литур, 2000.
23. Бир С. Мозг фирмы: Пер. с англ. М.: Радио и связь, 1993. Ч
24. Богатин Ю.В. Рыночная модель предприятия/Юрганизатор производства, 1977, 1(5).
25. Бовыкин В. Новый менеджмент (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). М: Экономика, 1997.
26. Богданов А.А. Всеобщая организационная наука (тектология). 4.1.-СПБ, 1912.
27. Браверман А. Исходный пункт стратегии развития // Экономика и жизнь, 1997, №39.
28. Буч Г. Объектно-ориентированный анализ и проектирование с применением приложений на С++: Пер.с англ. М.: Бином, 1999. - 560 с.
29. Буч Г., Рамбо Д., Джекобсон А. Язык UML. Руководство пользователя: Пер.с англ. М.:ДМК, 2000.
30. Буч Г. Объектно-ориентированный анализ и проектирование/ Пер. с англ. М.: Издательство Бином, 2000. - 560 с.
31. Васильев В.Н. Организация, управление и экономика гибкого интегрированного производства в машиностроении. -М.:Машиностроение, 1986 г. 312 с.
32. Васкевич Д. Стратегии клиент/сервер. Руководство по выживанию для специалистов по реорганизации бизнеса, Перевод с англ. К.: "Диалектика", 1996. - 384 с.
33. Вахрушинина М.А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. Сегментарный учет и отчетность. Российская практика: проблемы и перспективы. Ч М.: АКДИ Экономика и жизнь, 2000. Ч 192 с.
34. Вендеров A.M. CASE-технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем. М.: Финансы и статистика, 1998. - 176 с.
35. Вендеров A.M. Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2000. - 352 с.
36. Винер Н. Кибернетика. М.: Сов. Радио, 1983. - 340с.
37. Вишняков Я. и др. Бизнес и окружающая среда: коэффициент враждебности окружающей среды развитию бизнеса. // Менеджмент, №4, 1998.
38. Воков А.В. Стратегии и методы антикризисного менеджмента на предприятии. Диссертация на соискание ученой степени канд. экон. наук. - С.Петербург: СПбГИЭА , 2002.
39. Вочков С.А. Использование метода рассуждения для решения неопределенности в задах из области организации и управления производством (машиностроение). -Пенза: Пензенский политехнический институт, 1994-21 с.Депон.в ВИНИТИ № 6-В94.
40. Вочков С.А. Мировые стандарты управления промышленным предприятием в информационных системах (ERP системах). Воронеж: Международная академия науки и практики организации производства// Организатор производства - 1999 г. -№1- с.43.
41. Вочков С.А., Балахонова И.В., Спиридонов В.В. Опыт повышения качества деятельности информационных служб.//Методы менеджмента качества 2001, №7, стр. 14.
42. Вочков С.А., Балахонова И.В. Моделирование для непрерывного улучшения бизнес-процессов на базе стандартов ERP и ИСО 9001 от 2000 года// Методы менеджмента качества 2001. - № 2.
43. Вочков С.А., Балахонова И.В. Использование современных стандартов управления предприятием (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов(ВР1)// Организатор производ-ства.-2001.-№ 1 (Региональный выпуск).
44. Вочков С.А., Балахонова И.В. Непрерывное улучшение бизнес-процессов на базе стандартов ERP и ИСО серии 9000// Методы менеджмента качества.-2001 .-№ 2.
45. Вочков С.А., Балахонова И.В. Бизнес-моделирование для совершенствовании процессов на промышленном предприятии//Компьютер пресс-2001.-№11.
46. Вочков С.А., Балахонова И.В. Инструменты совершенствования деятельности предприятия// Методы менеджмента качества.-2002.-№ 3,5.
47. Гамидулаев Б.Н. Экономия времени и показатели ее оценки в процессах управления предприятием.- Пенза: ПГУ, 1997-95с.
48. Гаврилов Д.А. Управление производством на базе стандарта MRP II. СПб.: Питер, 2002. - 320 с.
49. Гегель Г.В. Энциклопедия философских наук. М., 1974.Т1.
50. Гэловэй Л. Операционный менеджмент. Ч СПб: Питер, 2001.320 с.
51. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению. Учебное пособие. М.: Дело, 1999.-496 с.
52. Гленсдорф П., Пригожин И. Термодинамическая теория структуры, устойчивости и флуктуаций. М.: Мир, 1973. 280 с.
53. Годин В.В. Информационные технологии и требования к менеджеру 21 века//Менеджмент в России и за рубежом 2001, №2.
54. Головко М.В. Проекты ИС для крупных предприятий: от бессистемного управления к системам управления знаниями // Директору информационной службы 2000. - № 4.
55. Гома X. UML. Проектирование систем реального времени, паралельных и распределенных приложений: Пер. с англ. М.: ДМК Пресс, 2002. - 704 с.
56. Голубев В. Эволюционная теория менеджмента: Новый взгляд на будущее Российского бизнеса. М.: Консультант директора, № 12(48), 13(49), 1997.
57. Грушенко JL, Фомченко JI. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов преодоления // Менеджмент в России и за рубежом, №4, 1998.
58. Де Роза К. Планирование ресурсов в зависимости от потребностей iameHTa(CSRP Customer Senchreniced Resource Planning): Новый норматив для изготовителей, Перевод с англ. - М.: СОКАП, 1998 г., -10с.
59. Деминг Е.В. Выход из кризиса. Пер. с англ. Тверь: Альба,1994.
60. Дорофеев В.Д., Балахонова И.В. Диагностирование времени перемен на предприятии как один из аспектов антикризисного менедж-мента.//Сборник статей междунар. научно-практ. конф.- Пенза: Изд-во ПГУ, 2002.- С. 23-27.
61. Дорофеев В.Д., Балахонова И.В., Ван Юэ. Кризис как инициатор развития системы управления процессами промышленного предпри-ятия//Сборник статей межд.научно-практ.конф.- Пенза: Изд-во ПГУ 2003.
62. Дорошева М.В. Если вы и ваша фирма в кризисной ситуации // Юридический бюлетень предпринимателя, 1997, №9.
63. Друкер П.Ф. Управление, нацеленное на результат: Пер. с англ. М.: Тезнологическая школа бизнеса, 1994.
64. Евин И.А., Яблонский А.И. Моделирование развития и теория катастроф: Москва. URL: Ссыка на домен более не работаетodn/nov0Q/evnnov00.shtml (По версии от 23 ноября 2000 г.).
65. Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития// Менеджмент в России и за рубежом, 1999, №1.
66. Ерохина Е.А. Теория экономического развития: системно-синергетический подход.- М.: 2001, 47 с.
67. Завлин П., Васильев А., Кноль А. Оценка экономической эффективности инвестиционных проектов: современные подходы. СПб.: Наука, 1995.
68. Заде Л. Понятие состояния в теории систем / Общая теория систем: Пер. с англ. М.: Мир, 1966 - с. 49-65.
69. Инструктивное письмо Министерства экономики РФ О разработке процедуры санации, реорганизации и прекращения деятельности несостоятельных предприятий от 16.09.93 г. №АШ-598/6-210.
70. Индрисов А., Картышев С., Постников А. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.:ФИЛИНЬ, 1997.
71. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятия: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2000.
72. Йордон Э., Аргила К. Структурные модели в объектно-ориентированном анализе и проектировании: Пер. с англ. М.: ЛОРИ, 1999.-264 с.
73. Казанцев А.К., Серова Л.С. Основы производственного менеджмента: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2002.-348с.
74. Калянов Г.Н. CASE-технологии. Консатинг при автоматизации бизнес-процессов. М.: Горячая линия - Телеком, 2000. - 320 с.
75. Карпова Т.П. Управленческий учет: учебник для вузов.-М: Аудит, ЮНИТИ, 1998.-350с.
76. Камалян А.К. Принятие управленческих решений в условиях-риска и неопределенности: Диссертация на соискание ученой степени канд. экон. наук. Воронеж, 2000.
77. Каменнова М.С., Громов А.И., Гуслистая А.В. Процессно-ориентированное внедрение ERP-систем.// Методы менеджмента качества 2002. - № 3, С.4
78. Кватрани Т. Rational Rose 2000 и UML. Визуальное моделирование: Пер. с англ. М.: ДМК Пресс, 2001. - 176 с.
79. Климович Л.А. Доголетие компаний. Минск: ЭКОНС, 2000.
80. Ковалев В. Финансовый анализ. Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. Ч М.: Финансы и статистика, 1995.
81. Коноков Д., Рожков К. Как выйти из кризиса крупным предприятиям. // Проблемы теории и практики управления, №4, 1998.
82. Кондратьев Н.Д. К вопросу о теории относительной динамики и конъюнктуры.
83. Контролинг как инструмент управления предприятием/ Под ред. Н.Г.Данилочкиной. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 279 с.
84. Корольков В.Ф., Брагин В.В. Процессы управления организацией. Ярославль: Ред. Из.центр Яртелекома, 2001.-416 с.
85. Кошечкин С.А. Развитие экономического инструментария учета риска в инвестиционном проектировании. Ч Москва 1999.
86. Коуд П., Норт Д., Мейфид М. Объектные модели. Стратегии, шаблоны и приложения: Пер. с англ. М.: ЛОРИ, 2000. - 434 с.
87. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. -СПб: Питер, 2001.-432 с.
88. Кутыркин С.Б. и др. Повышение качества предприятия с помощью информационных систем класса ERP // Методы менеджмента качества 2000. -№ 4, С.8.
89. Кушаков С.Н. Повышение эффективности управления деятельностью экономических подразделений промышленного ходинга// Диссертация на соискание ученой степени канд. экон. наук. Ч М.: Российский государственный гуманитарный университет, 2001.
90. Керне Д.Т., Недлер Д.А. Прокол во тьме. СПб.: Азбука-Терра, 1996.-352 с.
91. Лапидус В.А. Конфликт TQM с постсовестким менеджментом на типичном российском предприятии. Болезни российского менеджмента // Методы менеджмента качества 2000. - № 2, 4, С.З.
92. Лапидус В.А., Рекшинский А.Н. Диалог консультанта с руководителем компании: Н. Новгород: СМЦ Приоритет, 2000. -84 с.
93. Ларман К. Применение UML и шаблоны проектирования. : Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2001. - 496 с.
94. Лафта Дж.К. Эффективность менеджмента организации. Учебное пособие. М.: Русская деловая литература, 1999. - 320 с.
95. Литвинов Ф. Оценка рисков в предпринимательской деятельности. // Маркетинг, №5, 1998.
96. Маклаков С.В. BPWin и ERWin. CASE-средства разработки информационных систем. -М.: Диалог-Мифи, 1999. -256 с.
97. Макшанов С. Стратегическое управление в условиях изменений. Предотвращение организационных кризисов. Ч СПб: Деловой визит12, 1998 г.
98. Маркс. Капитал. Критика политической экономики.Т.1Кн.1: Процесс произ. Капитала М: ЦСД, 1999.
99. Манн Р., Майер Э. Контролинг для начинающих: Пер. с нем. -М.: Финансы и статистика, 1995. -304 с.
100. Марк Федин.Тест на готовность иметь стратегию,- М.: Ведомости, 24.01.2000.
101. Марка Дэвид А., МаркГоуэн Клемент. Методология структурного анализа и проектирования: Пер. с англ. Ч М: Метатехнология, 1993. -240 с.
102. Мильнер Б.З., Евенко Л.И., Рапопорт B.C. Системный подход в организации управления. М.: Экономика, 1983.
103. Муравьев А. Государственное регулирования в стратегии устойчивого развития экономики России. СПб., 1996.
104. Мэрар Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира: Пер.с англ. М.: Прогресс, 1991.
105. Норберт Том. Управление изменениями.-М.:"Проблемы теории и практики управления", №1,1998.
106. Никаноров С.П. Совершенствование, создание и развитие организаций на основе теории систем. М.:Энергия, 1977
107. Об устойчивости предприятия // Экономист, 1995, №8.
108. Оучи У. Методы организации производства Ч теория Z. Японский и американский подходы. Пер. с англ. -М.: Экономика, 1984.
109. Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения программных средств и информационных систем (ISO/IEC TR 15504 СММ). Пер. с англ. Авторы перевода: Агапов А.С., Зенин С.В, Михайловский Н.Э., Мкртумян А.А. -М.: АйТи, 2001. 348 с.
110. Павлодский Е. Банкротство предприятий и пути выхода из состоящих неплатежеспособности // Законодательство и экономика, 1993, №5 6.
111. Петраков Н. Я. Кибернетические проблемы управления экономикой. М.: Наука, 1974.
112. Попов В.Н. Проблемы сохранения и развития отечественного товарного производства. Пенза: Организатор производства Региональный выпуск № 1, 2000 г. - с. 5 - 22.
113. Пригожин И. Философия нестабильности. М.: Вопросы философии.Ч 1991.Ч №6.
114. Проект Международного Стандарта HCO/DIS 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования. Перевод с англ. Н.Новгород: СМЦ Приоритет, 2000. - 33 с.
115. Прянишников Н.Н. Стратегическое управление фирмой в кризисных условиях// Диссертация на соискание ученой степени канд. экон. наук. М.: Высшая школа приватизации и предпринимательства, 1999.
116. Пино Р. Корпоративное айкидо. Пер. с англ. СПб: Питер, 2001.-224 с.
117. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.
118. Райтер Г.Р. Легальный промышленный шпионаж технология бенчмаркинга.\\ Сборник В лабиринтах современного управления. - М.: Экономика, 1999, с. 123.
119. Розенберг Д., Скотт К. Применение объектного моделирования с использованием UML и анализ прецендентов: Пер. с англ. М.: ДМК Пресс, 2002.- 160 с.
120. Рубцов С.В. Исследование операций. Что такое современный научный менеджмент? // БОСС Бизнес: организация, стратегии, системы, 2000, 11.
121. Рубцов С.В. Занимательная математика менеджера//Новые рынки, 2001,3,6-10.
122. Рубцов С.В. К вопросу о построении общей теории менедж-мента//Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №6(19).
123. Рубцов С.В. Парадигма контролинга и управление психическими процессами персонала.//Современное управление, 2000, 10.
124. Рубцов С.В. Целевое управление в корпорациях. Управление изменениями. Москва, URL: Ссыка на домен более не работаетBook/Book0.htm (По версии от 20 сентября 2002 г.).
125. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.Градова и Б.Кузина. СПб.: Специальная литература, 1996.
126. Судов Е.В. CALS-технологии. Или информационная поддержка жизненного цикла продукта // PC Week 1998. - № 45.
127. Тарасов В. Тектология А.Богданова и неоклассическая теория организаций// Проблемы Теории и Практики Управления, 1998, 4, 4-16.
128. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. Пер. с англ. -М.: Контролинг, 1991.- 104 с.
129. Тейлор Ф.У. Менеджмент. Пер. с англ. М.: Контролинг, 1992.- 137 с.
130. Трофимов С.А. Case-технологии: практическая работа в Rational Rose. М.: БИНОМ, 2001 г. - 272 с.
131. Туровец О.Г. Организация производства на предприятиях в условиях кризисного развития. Ч Воронеж: Организатор производства №2, 1996 г.-с. 21 -22.
132. Урманов И. Синергетические связи как новая модель организации производства//Мировая экономика и международные отношения, 2000,№3,с.19-26.
133. Фаулер М., Скотт К. UML. Основы. Пер.с англ. СПб: Символ-Плюс, 2002.- 192 с.
134. Файоль А. Общее и промышленное управление. Пер. с фр. На-учн. ред. и предисл. Кочерина Е.А. М.: Контролинг, 1992. - 151 с.
135. Форестер Д.У. Основы кибернетики предприятия.- М: Прогресс, 1971-340с.
136. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга. -М: Финансы и статистика, 1997.
137. Хрусталев Б.Б. Основные направления становления и эффективного развития регионального инвестиционно-строительного комплекса. Пенза: ПГАСА, 2001.-222с.
138. Хикс Дж. Стоимость и капитал: Пер. с англ. М.: Прогресс,1993.
139. Чейз Р.Б., Эквилайн Н. Дж., Якобе Р. Ф. Производственный и операционный менеджмент.: Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильямс, 2001.-704 с.
140. Чеботарев В. Моделирование бизнеса: средства и методы.// PC Week/Re, 2000, 231,9,32-34.
141. Шиба, Грэхэм А., Вальден Д. Новое американское тотальное управлением качеством. Пер. с англ. -М.: 2000. 279 с.
142. Шмидт К. Бенчмаркинг Ч инструмент определения собственного уровня развития и основа успешного внедрения системы всеобщего управления качеством: Избранные труды, 40-й ежегодный конгресс ЕОК. Сб. переводов. Берлин: 1996; М.:1997. - С.158-168.
143. Шедрейк Джон. Теория менеджмента от тейлоризма до японизации/Пер. с анг. под ред. В.А. Спивака.-СПб: Питер, 2001, 352 с.
144. Шумпетер Й. Теория экономического развития. 1911.
145. Эшби У.Р.Введение в кибернетику.М.:Изд-во иностр. лит., 1959,432 с.
146. Юхани Анттила. Интеграция управления качеством с новаторской структурой управления бизнесом. На базе опыта компании Сонера тд. М.: // Стандарты и качество - 1999 г. - №7 - 58 с.
147. Ackoff R.L. The art and science of mess management // -INTERFACES, Vol. 11, No. 1, February 1981.
148. Ansoff I. Diversification. Strategie for Diversification / Harvard Business Review, 35,5/1957.
149. APICS Dictionary, 6-th ed. American Production and Inventory1. Control Society, 1987.
150. Arthur D.Little/1996 b. Workshop Environmental Strategy. Creating Business Advantage. Rotterdam.
151. Bustard D., Kawaiek P., Norns M. Systems Modeling for Business Process Improvement. Hardcover, 2000. - 392 pp.
152. Goodfellow R. Manufacturing Resource Planning. A pocket Guide,1993.
153. Chandler A.D. Strategy and Strukture: A. Chandler in the History of Industrial Enterprises Cambridge, Mass, MIT Press:, 1962.-P.S.-p5
154. Darryl V. Landvater, and Christopher D. Gray. MRP II Standard System. A handbook for Manufacturing Software Survival. John Wiley & Sons, Inc., 1989.
155. Davenport Т.Н. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993.
156. Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. En gle-wood Cliffs (N.Y.): Prentice-Hall, 1983.
157. Krumenacher, A., Krisenmanagement, Leitfaden zum Verhindern und Bewaltigen von Unternehmungskrisen, Verlag Ind. Organisation, Zurich, 1981.
158. Lievegoed B. Managing the Developing Organisation. Oxford, UK: Basil Blackwell Ltd., 1991.
159. MFG/PRO Version 8.5 "Introduction to MFG/PRO training Guide " Printed in then U.S.A. May 1997, 70-2462D.
160. Michael Rebstock/Knut Hildebrand: SAP R/3 fur Manager 1. Aufl. - Boon: ITR, 1998
161. Mueller R. Krisenmanagement in der Untemehmung. Frankfurt am Main, 1986.-71 S.
162. Misunderstood pioneer: Douglas Engelbart's inventions outshone his KM research. Larry Stevens, Knowledge Management, August 2001
163. Paulk M.C., Curtis В., Chrissis M.B., Weber C.V. Capability Maturity Model for Software, version 1.1. // CMU/SEI-93-TR-024, Februaru, 1993.
164. Orlicky J. Material Requirements Planning: The new Way of life in Production and Inventory Management. New York: McGrow-Hill,1975.
165. Roth Aleda V. New-Operations Strategy // Handbook of Technology Management New York: McGraw-Hill, 1996, p. 38.1 - 38.44
166. Skinner, W. (1974) "The Focused Factory", Harward Business Review, May-June.
167. Warnock I. Manufacturing and Business Excellence Strategies, Techniques and technology Prentice Hall Europe 1996 .
168. Watson G.H. Strategic benchmarking: how to rate your company's performance against the world's best. John Wiley & Sons, 1993 -297 pp.179. www3. gartner.com. Gartner Group: ERP for Manufactorers.
Похожие диссертации
- Логистическое обеспечение реализации бизнес-проекта на предприятии
- Реорганизация управления бизнес-деятельностью промышленных предприятий в условиях рыночных отношений: теория и практика
- Разработка сбалансированного механизма управления бизнес-процессами на предприятиях химической промышленности
- Стратегия управления конкурентными преимуществами предприятия в условиях нестабильности внешней среды
- Информационно-аналитическое обеспечение контролинга бизнес-процессов промышленных предприятий