Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Развитие системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Кузнецов, Никита Максимович
Место защиты	Москва
Год	2009
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Развитие системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности предприятия"

0034Э2793

На правах рукописи

КУЗНЕЦОВ Никита Максимович

РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ОСНОВЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (на примере электроэнергетики)

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами -промышленность); (экономика труда)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук

Москва - 2009

003492793

Работа выпонена на кафедре экономики и менеджмента Академии труда и социальных отношений

Научный руководитель:

Доктор экономических наук, профессор КОНСТАНТИНОВ Виктор Митрофанович

Официальные оппоненты: Доктор экономических наук, профессор ШИХИРЕВ Владимир Викторович Кандидат экономических наук, доцент КОНЮХОВСКИЙ Александр Александрович

Ведущая организация:

Московская академия экономики и права

Защита состоится л23 декабря 2009 г. в 14.00 на заседании Диссертационного совета Д 602.001.02 в Академии труда и социальных отношений по адресу: 119454, Москва, ул. Лобачевского, д. 90, аудитория № 222.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Академии труда и социальных отношений.

Автореферат разослан л23 ноября 2009 г.

Ученый секретарь

Диссертационного совета Д602.001.02, кандидат экономических наук, доцент

Т.А. Тхоржевская

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования определена, во-первых, значимостью электроэнергетики в структуре народного хозяйства страны. Данная отрасль занимает четвертое место в мире по установленной мощности после США, Китая и Японии. Доля электроэнергетики в ВВП России составляет свыше 10%, что свидетельствует о высокой электроемкости национальной экономики. В настоящее время в стране функционируют более 700 тепловых и гидроэлектростанций, а также 9 АЭС.

Во-вторых, представляется несомненной роль человеческих ресурсов в повышении эффективности функционирования отрасли. В результате реформирования электроэнергетики сформирована принципиально иная экономическая среда, требующая совершенствования не только форм хозяйствования, но и рационального использования кадровых ресурсов. Максимально поное задействование трудового потенциала становится для предприятия отрасли ключевым фактором их успешной деятельности в условиях рыночных отношений.

В-третьих, повышение эффективности производства может быть достигнуто только тогда, когда работники электрокомпаний будут ориентированы на конечные результаты деятельности хозяйствующих субъектов. В свою очередь, это требует формирования совокупности целевых ориентиров работы предприятий отрасли и их увязки с системой стимулирования кадров энергетических компаний. Мотивированный на развитие труженик лучше использует свои способности, новые технологии и технические средства на рабочем месте, что приводит к получению требуемого индивидуального и совокупного результата.

В-четвертых, необходимость теоретико-методологического и практического обоснования ключевых показателей деятельности предприятий энергетики требует учета влияния внешней и внутренний среды, специфики технологических процессов. Последующая увязка первых с системой мотивации работ-

ников отрасли требует допонительного изучения, что и обусловило выбор темы.

В этой связи целью диссертационного исследования стала разработка ключевых (целевых) показателей деятельности предприятий электроэнергетики и сопряжение системы мотивации работников отрасли с этими показателями. В соответствии с данной целью в работе решаются следующие задачи:

- анализа современного состояния, тенденций развития и специфики деятельности предприятий отечественной электроэнергетики;

- установления взаимосвязей между системой мотивации и стратегией развития компаний, оценочными показателями их деятельности;

- формирования системы ключевых параметров деятельности предприятий энергетики на базе методики сбалансированных показателей;

- разработки методики расчета КПЭ в контексте системы мотивации персонала энергокомпаний;

- обоснования концепций мотивации персонала для ОАО Русгидро и ОАО Московская объединенная электросетевая компания.

Объектом исследования избраны системы оценочных и мотивационных показателей предприятий отечественной электроэнергетики, а предметом -взаимосвязи между вышеназванными параметрами и их влияние на эффективность деятельности компаний.

Теоретической и методологической основой исследования явились: а) системный подход; б) положения трудов отечественных и зарубежных учёных по теории и практике функционирования промышленных объединений, разнообразные методы исследования (функционально-стоимостной, статистико-вероятностный, прогнозирование и т.п.); в) концептуальные подходы, воплощенные в законодательных актах России и ряда развитых стран, а также нормативно-методических документах соответствующих органов.

При подготовке диссертационного исследования были использованы работы, посвященные проблемам электроэнергетики, её реформирования, формирования в рамках отрасли корпоративных структур различного типа. В их числе

труды: Винслава Ю.Б., Воропая Н.И, Климого И., Константинова В.М., Макарова A.A., Некрасова A.C., Носова С.К., Паламарчука A.C., Петракова Н.Я., Псаревой Н.Ю., Радыгина А.Д., Розановой Н.М., Фельдмана А.Б., Эскиндарова M.A. а также зарубежных специалистов: Аоки М., Друкера П., Каплана Р., Кларка Р., Мерсера Д., Мондена Я., Портера М., Самуэльсона П., Уильямсона О., Брейли Р., Майерса С, Дамодарана А. и других.

Соискатель опирася также на публикации по вопросам управления персоналом, кадровой политики на уровне предприятия. В этом ряду выделяются работы: Авдеева В.В., Антосенкова Е.Г., Борисовой Е.А., Вогина H.A., Гаки В.В., Дятлова В.А., Егоршина А.П., Жукова А.Л., Журавлева П.В., Катульского Е.Д., Кибанова А.Я., Клейнера Г.Б., Курбатовой М.Б., Литвака Б.Г., Магуры М.И., Матирко В.Н., Мескона М., Миляевой Л.Г., Мищерякова СВ., Оганесяна И.А., Одегова Ю.Г., Травина В.В., Рофе А.И., Сидорова Н.И., Щербакова В.Е. Из числа зарубежных исследователей диссертант отмечает таких авторов, как Р. Беблин, К. Бланчард, К. Хандей, П. Херсей, Фр. Херцберг, Дж. Голанд, Р. Харрисон.

Фактологической и статистической базой послужили материалы Министерства промышленности и торговли РФ, данные Росстата РФ, Министерства экономического развития РФ, региональных органов управления и статистики, прогнозы социально-экономического развития страны, данные научно-исследовательских институтов электроэнергетики. В исследовании также обобщены материалы РАО ЕЭС России, ОАО Русгидро, ОАО Московская объединенная электросетевая компания, отраслевого (тарифного) соглашения, ежегодных конференций, посвященных вопросам реформирования электроэнергетической отрасли, исследования Независимого социального института, НИИ труда и социального страхования. Также использованы отечественные и зарубежные периодические источники и материалы научно-технических совещаний, конференций и симпозиумов по исследуемым вопросам, авторские аналитические разработки.

Нормативно-правовой базой работы явились Законы РФ, Указы Президента РФ, Постановления Правительства РФ, методические и инструктивные документы федерального, регионального и отраслевого уровней.

Научная новизна диссертации состоит в разработке концепции формирования ключевых (целевых) показателей деятельности компании во взаимосвязи с системой мотивации ее работников.

На защиту выносятся следующие основные научные результаты, раскрывающие конкретный личный вклад соискателя в разработку данной проблематики.

1. Предложены методические основы формирования системы сбалансированных показателей для предприятий электроэнергетики с учетом специфики их производственно-хозяйственной деятельности, внешних и внутренних условий. Доказано, что реформирование энергетической отрасли требует формирования новой системы сбалансированных целевых показателей деятельности, учитывающих условия рынка, а именно: а) отражающих степень достижения производственных результатов; б) характеризующих конкурентоспособность предприятия на рынке; в) фиксирующих финансовое состояние предприятия; г) показывающих состояние работы системы управления ресурсами.

2. Выявлены основные проблемы, препятствующие становлению эффективной системы управления человеческими ресурсами в отечественных электроэнергетических компаниях, а именно: а) недостаточный уровень обеспечения надежности деятельности и сохранения здоровья; б) высокие психофизиологические нагрузки; в) перегруженность персонала из-за неравномерной занятости, негибкой организационной структуры, недостаточной автоматизации технологических процессов, механизации работ; г) дефицит специалистов на рынке труда, готовых для работы в энергокомпаниях, обусловленный длительностью цикла и сложностью подготовки соответствующих работников. Подчеркнуты основные недостатки существующих систем мотивации в электроэнергетических ходингах, в числе которых: а) несоответствие набора стимулов стратегическим целям организации; б) существенные различия применяемых систем в до-

черних и зависимых обществах (различные соотношения постоянной и переменной части заработной платы; собственные тарифные сетки; несовпадающие виды и периодичность премирования; неодинаковый пакет льгот и компенсаций); в) отсутствие четко прописанных правил применения материального и нематериального стимулирования; г) недостаточное внимание к специфическим условиям деятельности различных категорий персонала; д) слабое использование средств нематериальной мотивации, направленных на профессиональный (квалификационный) и личностный рост работников.

3. Обоснована необходимость использования системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) деятельности компании как важного направления дальнейшего повышения результативности работы предприятия: а) наличие четких, конкретных количественных показателей вышеназванной системы существенно снижает долю субъективных экспертных оценок и делает мотиваци-онный комплекс предельно объективным; б) финансовые службы, рассчитывающие соответствующие параметры, регулярно информируют руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые могут оперативно корректировать свою деятельность; в) введение системы КПЭ позволяет повысить управляемость дочерними и зависимыми обществами, особенно в период экономического спада и антикризисного реформирования. Стержневыми показателями всей системы КПЭ применительно к электроэнергетике предложено считать: рентабельность собственного капитала (Return on Equity или ROE); критерий надежности (недопущение более предельного числа аварий; коэффициент аварийности по сумме головной компании и дочерних (управляемых) обществ); в) эффективность реализации инвестиционной программы (по срокам и стоимости).

4. Разработана методика расчета КПЭ и ее использования в системе мотивации в компаниях электроэнергетики. Методика обеспечивает: формализацию процедуры расчета и оценки выпонения КПЭ (годовых и квартальных), установленных для ходингов электроэнергетики, высших менеджеров структурных подразделений и иных дожностных лиц; сопоставимость производи-

мых оценок выпонения различных наборов КПЭ высших менеджеров для сравнения их между собой путем определения рейтинга; определение размера премирования в рамках системы мотивации работников ходинга.

Методика позволяет: определить КПЭ компании на период до 3 лет; декомпозировать КПЭ компании на ключевые показатели конкретных подразделений; разработать методики расчета бонусов и депремирования в зависимости от уровня достижения КПЭ; декомпозировать КПЭ подразделений на КПЭ сотрудников (индивидуально или по категориям в зависимости от специфики деятельности) и разработать положение о премировании сотрудников.

5. Доказано, что применение системы КПЭ позволит согласовать ответственность и интересы основного и дочерних обществ ходинга. Предложено использовать в составе КПЭ следующие годовые показатели: а) рентабельность собственного капитала (ROE), обеспеченная денежным потоком (по головной компании; средневзвешенная ROE, обеспеченная денежным потоком, в дочерних (управляемых) обществах, без головной компании; б) критерий надежности (недопущение более предельного числа аварий; коэффициент аварийности по сумме Общества и дочерних (управляемых) обществ; в) эффективность реализации инвестиционной программы в части текущего года (по срокам и стоимости).

6. Представлен проект создания системы управления мотивацией персонала на основе использования КПЭ, рассчитываемых по авторской методике для ОАО Русгидро. Предложены принципы специфичности и многомерности при выделении категории персонала в системе мотивации ходингов электроэнергетики и предложена структура мотивационных пакетов для различных категорий персонала. Система управления персоналом обеспечивает взаимосвязь размеров вознаграждения за период времени (регулярная премия) с достигнутыми КПЭ компании в целом, структурных подразделений и сотрудников; общий размер регулярного фонда каждого конкретного структурного подразделения рассчитывается исходя из оценки степени выпонения установленных для этого подразделения КПЭ; оценка степени выпонения КПЭ осуществляется на ос-

новании данных бухгатерской и управленческой отчетности; регулярная премия руководителей структурных подразделений определяется на основании КПЗ, характеризующих результаты работы вверенных ему структурных подразделений.

7. Обоснован комплекс предложений по созданию системы управления человеческими ресурсами ОАО Московская объединенная электросетевая компания, которая включает принципы и методы управления мотивацией сотрудников с использованием КПЗ. Соответствующий раздел Оплата труда. Мотивация и стимулирование входит в состав подсистемы Оптимизация и совершенствование профессиональной деятельности. Общий принцип построения системы мотивации заключается в разделении денежного вознаграждения сотрудников на 2 части - постоянную и переменную. Постоянная фиксированная часть дохода представляет собой гарантированную компенсацию сотруднику за испонение дожностных обязанностей и фактически отработанное время, а переменная часть - премиальные выплаты, мотивирующие сотрудников на выпонение поставленных целей, выраженных в виде КПЗ. Система мотивации, основанная на ROE, позволяет увязать систему планово-бюджетного управления предприятием с системой управления персоналом. Система является сквозной, т.е. учитывает степень участия в достижении целевых показателей каждого руководителя, вклад каждого подразделения и подкрепляется системами управленческого учета, бюджетирования и бизнес-планирования, обеспечивающих руководителей дожным инструментом управления, т.е. системой управления ROE.

Практическая значимость работы выражается в разработке конкретных предложений, позволяющих повысить эффективность функционирования предприятий и их объединений в электроэнергетике. Кроме того, материалы диссертации могут быть использованы в учебном процессе при чтении курсов по дисциплинам: Экономика предприятия, Экономика промышленности, Стратегический менеджмент, Управление человеческими ресурсами.

Апробация. Выводы и рекомендации, сформулированные соискателем в процессе исследования, использованы в деятельности ОАО Русгидро и ОАО МОЭСК. Результаты работы докладывались на ряде научно-практических конференций и семинаров, в частности, на Международных Плехановских Чтениях, VII Международной специализированной конференции Современная Электроэнергетика - 2008, Международной конференции Новые технологии обеспечения надежного электроснабжения мегаполисов и др.

Выводы и рекомендации диссертации изложены в 5 печатных работах общим объемом около 2,0 п.л., в том числе в одной публикации в издании, содержащемся в перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений. Оглавление выглядит следующим образом:

Введение.

Глава 1. Отечественная электроэнергетика и ее человеческие ресурсы

1.1. Электроэнергетика России: состояние и проблемы.

1.2. Система оценочных показателей деятельности предприятия энергетического комплекса.

1.3. Проблемы мотивации персонала энергетических компаний на ее конечные результаты.

Глава 2. Совокупность ключевых показателей деятельности предприятий электроэнергетики и системы мотивации: теоретические основы взаимосвязей.

2. 1. Система сбалансированных показателей как основа формирования КПЭ деятельности предприятий электроэнергетики.

2.2. Разработка методик расчета ключевых показателей эффективности для управления мотивацией на предприятиях отрасли.

2.3. Особенности применения КПЭ в энергетических ходингах.

Глава 3. Использование ключевых показателей эффективности в структуре мотивационных механизмов на предприятиях ОАО Русгидро и ОАО Московская объединенная электросетевая компания.

3.1. Механизмы мотивации к труду на предприятиях электроэнергетики.

3.2 Концепция мотивации персонала с использованием КПЭ ОАО Русгидро.

3.2 Место КПЭ в системе управления человеческими ресурсами ОАО Московская объединенная электросетевая компания.

Заключение

Библиография

Приложения

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ

Во введении дается общая характеристика работы по параметрам: актуальности ее темы; цели, объекта и предмета исследования; его научной новизны, практической значимости и апробированности результатов.

Глава 1 Отечественная электроэнергетика и ее человеческие ресурсы открывается анализом динамики развития рассматриваемой отрасли в контексте первых итогов ее реформирования. Соискателем отмечено, что модель оптового рынка электроэнергии уже успешно функционирует, а в 2010 г. будут внесены предложения по повышению эффективности работы рынка в условиях его либерализации. Хуже обстоит дело с обязательствами инвесторов по строительству новых станций, поскольку во многих случаях собственники энергокомпаний получают разрешение на перенос сроков ввода новых объектов в своих инвестпрограммах. В числе прочих актуальных проблем отрасли диссертант выделяет: недостаточный рост тарифов на электроэнергию (в 2010 году он составит около 5% при более существенном росте издержек на топливо - уголь и газ); снижение энергопотребления в результате кризиса и остановки производственных мощностей в реальном секторе; нарастающие неплатежи.

Ключевыми задачами электроэнергетики являются: обеспечение эффективных экономических механизмов и условий для создания в сжатые сроки новой технологической базы; инновационное развитие и техническое перевооружение отрасли; вывод её на мировой уровень. В свете вышеизложенного одним из главных направлений технической политики является замена морально устаревших технологий производства электрической и тепловой энергии в теплоэнергетике, а также снижение потерь в электрических и тепловых сетях. В таблице 1 приведены некоторые целевые показатели технического уровня электроэнергетики, достижение которых дожно быть обеспечено в результате внедрения новых технологий.

№ п/н 1 этап 2 этап 3 этап

Наименование показателей (2010Ч2015 гг.) (2016Ч2020 гг.) (2021Ч2030 гг.)

1. Эффективность топливоисполь-

зования, наилучший достигнутый термический КПД, %: -ТЭС на газе (ПГУ); 57 60 68

-ТЭС на твёрдом топливе; -АЭС: 44 32 53 34 60 36

2. Средний эксплуатационный удельный расход топлива на от-

пуск электроэнергии от ТЭС: -г у.т./кВт.ч, (% к уровню 2005 г.); до 315 (94%) до 300 (90%) до 270 (81%)

3. Газовые ТЭС, замена ПСУ на

3.1. ПГУ: 50% 100 % -

3.2. ПСУ СКД 24 МПа, 545/545

3.3. ПСУ 13 МПа, 565

4. 4.1. 4.2. Угольные ТЭС, сжигающие газ: замена ПСУ на острова ПГУ; ввод газификаторов, замещение природного газа синтезгазом 100% - 100%

5. Теплоснабжение:

5.1. Тепловые насосы, доля отпуска тепла в системах ГВС; 3% 7% 15%

5.2. Потери в тепловых сетях до 12 % до 10% до 8 %

6. Потери в электрических сетях,

% от отпуска электроэнергии в до 12 до 10 до 8,6

сеть

Источник: ЗАО Агентство по прогнозированию балансов в электроэнергетике (АПБЭ),

Важнейшая роль в реализации масштабных задач по созданию и промышленному освоению новых технологий отводится отечественным предприятиям энергомашиностроения, электроаппаратостроения

и приборостроения, которые в сжатые сроки дожны обновить собственную производственно-технологическую базу и обеспечить необходимый кадровый потенциал. Перспективным научно-техническим направлением является разработка и широкое применение интелектуальных систем в генерации, диспет-черско-технологическом управлении, электрических и тепловых сетях, что приведет к повышению надёжности и эффективности работы отрасли и энергоснабжения потребителей. Актуальной задачей технической и экологической

политики в электроэнергетике становится переход к энергосбережению на основе задействования структурных факторов, модернизации производства, внедрения новых технологий. В соответствии с Указом Президента Российской Федерации от 4 июня 2008 г. № 889 в целях устранения энергетических барьеров социально-экономического развития Российской Федерации и использования потенциала энергосбережения необходимо снизить энергоемкость валового внутреннего продукта к 2020 г. не менее чем на 40% по отношению к уровню 2007 г. Для достижения поставленной цели в материалах проекта государственной программы энергосбережения и повышения энергетической эффективности Российской Федерации на период до 2020 г. допонительно к указанным в таблице 1 приведены ориентировочные целевые индикаторы энергоэффективности в исследуемой отрасли (таблица 2).

Таблица 2. Целевые индикаторы энергоэффективности в электроэнергетике.

Индикаторы энергоэффективности Единицы измерения Уровень 2000 г. Уровень 2007 г. Уровень 2015 г. Уровень 2020 г.

Удельный расход топлива на отпуск тепла на ТЭЦ кг у.т./Гкал 155,4 152,5 152,3 152,3

Коэффициент полезного использования тепла топлива % 58 56 58 60

Доля отпуска тепловой энергии от тепловых электростанций % 44 48 52

Собственные нужды электростанций % 7,6 6,8 6,0 5,6

Источник: ЗАО Агентство по прогнозированию балансов в электроэнергетике (АПБЭ),

Для разработки или лицензионного освоения и последующего внедрения новых энергетических технологий, решения задач энергоэффективности потребуются значительные объёмы финансирования. Основной схемой дожно стать частно-государственное партнёрство с мобилизацией всех источников: федерального и региональных бюджетов; прибыли генерирующих и электросетевых компаний; включения затрат в тарифы на электрическую и тепловую энергию; привлечения банковских кредитов; участия в пулах иных неэнергетиче-

ских организаций. Для преодоления существующего технологического отставания дожны быть также использованы возможности международного сотрудничества: от приобретения лицензий и организации производства нового оборудования на территории России до пономасштабного участия российских организаций в наиболее важных международных и национальных проектах других стран.

В период реформирования ОАО РАО ЕЭС России состояся переход к управлению по сбалансированной системе (карте) показателей (ССП), что позволило обеспечить управляемость ходингом, повышение эффективности деятельности энергокомпаний, реализацию программ стратегического развития. При всей важности финансовых показателей как критериев эффективности работы предприятий электроэнергетики представляется необходимым расширить границы управляющего воздействия, т.е. ввести иные значимые параметры нефинансового плана: а) отражающие степень достижения производственных результатов; б) характеризующие конкурентоспособность предприятия на рынке; в) фиксирующие состояние работы системы управления ресурсами.

В современных условиях знания, умения, трудовые навыки, инициатива, предприимчивость, мотивационные ценности работников энергокомпаний становятся все более важным стратегическим ресурсом. Существенное влияние на совершенствование управления человеческими ресурсами оказывают изменения в системе трудовой мотивации. Автором выявлены основные недостатки существующих систем мотивации в электроэнергетических ходингах, в числе которых: а) несоответствие набора стимулов стратегическим целям организации; б) существенные различия применяемых систем в дочерних и зависимых обществах (различное соотношение постоянной и переменной части заработной платы; собственные тарифные сетки; различные виды и периодичность премирования; неодинаковый пакет льгот и компенсаций); в) отсутствие четко прописанных правил применения косвенного материального и нематериального стимулирования; г) невнимание к специфическим условиям деятельности для различных категорий персонала; д) слабое использование средств нематериальной мотивации, направ-

ленных на карьерный, профессиональный (квалификационный) и личностный рост работников.

Положение усугубляется еще и тем, что в ряде генерирующих компаний имело место увольнение руководителей высшего звена в период завершения реформирования РАО. Потеря ключевых руководителей, проработавших в компаниях несколько лет и хорошо знающих специфику их деятельности; безусловно, нанесла существенный урон операционной эффективности компаний. Приоритетной задачей управления персоналом сейчас становится развитие сотрудников до такого уровня, чтобы они могли работать в условиях неопределенности, формулировать нестандартные идеи, самостоятельно принимать решения и т.д. Уникальная специфика электроэнергетики предопределяет особый подход к решению проблем совершенствования управления отраслью в целом и управления персоналом. В частности, к наиболее сложным аспектам взаимодействия сотрудников относится разработка взаимодействия добывающего и лобслуживающего персонала и их адекватной мотивации.

В главе 2 Совокупность ключевых показателей деятельности предприятий электроэнергетики и системы мотивации: теоретические основы взаимосвязей диссертант анализирует переход к системе управления на основе бизнес-единиц, осуществленный в 2004 г. в ОАО РАО ЕЭС России. Данный процесс стал базой формирования совокупности КПЭ, что позволило, во-первых, обеспечить управляемость ходингом в период его реформирования, во-вторых, - повысить ответственность топ-менеджеров, в-третьих, -декомпозировать стратегические цели по уровням планирования и управления. Затем была научно обоснована необходимость расширения перечня уже существующих показателей для их более тесной увязки со стратегическими целями, а также важность декомпозиции основного показателя при оценке эффективности управления энергокомпаниями (ROE) с возможностью привязки его к системе материального стимулирования. Также был поставлен вопрос об использовании показателя EVA (экономической добавленной стоимости), являющегося логическим продожением модели ROIC (прибыль на

инвестированный капитал). Принципиальная идея балансирования показателей такова: оно необходимо постольку, поскольку улучшение одних параметров может привести к ухудшению других, более значимых для компании. Очевидно, что если не заниматься инвестициями в основные средства, то вероятность сбоев в снабжении энергопродуктами увеличится, а в догосрочной перспективе могут возникнуть аварии, приводящие к серьезным убыткам. В связи с этим, наряду с показателем ROE и текущей ликвидности (которые введены с целью контроля стоимости энергокомпаний и инвестиционной привлекательности), предлагается контролировать показатель удельных капитальных вложений на ввод генерирующих мощностей, а также показатель удельных капитальных вложений на строительство сетей.

Переход от типовой (наиболее общей для отрасли) классификации КПЭ к показателям, адаптированным для специализированных по видам деятельности энергокомпаний с соответствующими им целевыми установками, представлен в таблице 3. В связи с тем, что производственной деятельностью занимаются только предприятия сетей и генерации, технические показатели разрабатываются только для этих видов предприятий. Таблица 3. Группировка КПЭ для генерирующих и сетевых энергокомпаний.

Финансово-экономические показатели Технические показатели Показатели по труду Показатели для управляющей компании

Повышение инвестиционной привлекательности Повышение надежности энергоснабжения Повышение уровня мотивации Повышение эффективности управления

Рост стоимости компании Снижение потерь Повышение квалификации персонала

Устойчивое развитие на территории Обеспечение безопасности труда

Техническое развитие, модернизация и перевооружение

Расчет предлагаемых технических показателей для сетевых компаний представлен в таблице 4.

Область анализа Направление анализа Показатели Формула для расчета Экономическая интерпретация

Потери Отклонение общих потерь от нормативных потерь Уровень невозмещаемых потерь электроэнергии Разница менаду общими потерями электроэнергии в сетях и нормативными (техническими) Свидетельствует об эффективности сетевого оборудования, системы учета и управленческих мероприятий, направленных на минимиз. потерь

Уровень невозмещаемых потерь теплоэнергии Разница между общими потерями теплоэнергии в сетях и нормативными (техническими)

Условно- постоянные затраты Уровень затрат на текущий ремонт Затраты на текущий ремонт условной единицы электрических сетей, рубУусл. ед. Отношение условно-постоянных затрат на текущий ремонт к уставным единицам электрических сетей, рубУусл .ед. Эффективность управления затратами на текущий ремонт

Затраты на текущий ремонт условной единицы тепловых сетей, рубУусл. ед. Отношение условно-постоянных затрат на текущий ремонт к условным единицам тепловых сетей, рубУусл. ед,

Инвестиционная деятельность Капитальное вложение в основное оборудование Капитальные вложения на строительство 1 км. тепловых сетей, рубУкм. Отношение суммы капитальных вложений на строительство тепловых сетей к протяженности введенных в эксплуатацию сетей, руб/км Инвестиционные затраты на ввод 1 км тепловых сетей

Капитальные вложения на строительство 1 км. сетей 110 кВт и выше, руб./км Отношение суммы капитальных вложений на строительство сетей 110 кВт и выше к протяженности введенных в эксплуатацию сетей, р\бУкм Инвестиционные затраты на ввод 1 км сетей 100 кВт и выше

Эффективность использования оборудования Коэффициенты использования режимного времени работы оборудования к * г,.- Эффективность использования оборудования

Коэффициент использования календарного времени работы оборудования

Коэффициент интенсивного использования оборудования к- -На.

Коэффициент экстенсивного использования оборудования Отношение времени фактической работы оборудования к режимному времени работы (по расписанию)

Обозначения: Кэр - коэффициент использования режимного времени; Кэк - коэффициент использования календарного времени; Тф - фактическое время работы оборудования; Тк -календарный фонд; Ки - коэффициент интенсивного использования оборудования; Пф -производительность фактическая; Пт - производительность по технической норме.

По мнению большинства специалистов, самой сложной является разработка материальной системы мотивации, поскольку для неё требуются абсолютно прозрачные критерии оценки принятия решений. Кроме этого, нужно учесть и уровневый аспект проблемы, т.е. разработать КПЭ как для компании в целом, так и для каждого структурного подразделения. При этом наличие четких, конкретных, количественных показателей существенно снижает долю субъективных экспертных оценок, делая систему мотивации предельно объективной.

Соискатель подчеркивает, что система управления эффективностью ходингов электроэнергетики на основе КПЭ дожна мотивировать работников на достижение целей компании (и соответствующих целевых значений КПЭ), т.е. система КПЭ является инструментом стимулирования персонала в плане достижения стратегических целей ходинга.

В этой связи диссертантом обоснована авторская методика, которая позволяет:

формализовать процедуры расчета и оценки выпонения установленных для компании, высших менеджеров, структурных подразделений и иных дожностных лиц годовых и квартальных КПЭ;

обеспечить сопоставимость производимых оценок выпонения различных наборов КПЭ высших менеджеров для сравнения их между собой путем определения рейтинга;

определить размер премирования в рамках системы мотивации.

В целях солидарной ответственности высших менеджеров, дожностных лиц и остальных сотрудников за показатели деятельности ходингов в состав установленных им КПЭ включены годовые КПЭ всего ходинга: рентабельность собственного капитала (ROE), обеспеченная денежным потоком; критерий надежности; эффективность реализации инвестиционной программы.

В диссертации описаны: агоритмы расчетов годовых КПЭ ходинга для целей определения рейтинга высших менеджеров и их мотивации; общих для высших менеджеров КПЭ (индивидуальный план развития направления, рас-

чет сводного рейтинга высших менеджеров, расчет премиального вознаграждения, расчет показателя выпонения годовых КПЗ подведомственных структурных подразделений).

Эффективность деятельности всех дочерних и зависимых обществ (ДЗО) энергокомпаний также может рассчитываться на основе КПЗ. Подобные системы внедрены и успешно работают во многих корпорациях мира, включая ведущие энергетические компании. Расчеты КПЗ для дочерних и зависимых обществ ходинга и соответствующих дожностных лиц основаны на оценке выпонения плана развития этих общества и также подробно охарактеризованы в диссертации.

Для определения рейтинга менеджеров и применения в системе мотивации КПЗ разработаны соответствующие формулы расчета балов в зависимости от достижения (недостижения) планового значения. Так, степень выпонения КПЗ в расчете размера премирования учитывается с помощью корректирующих коэффициентов, рассчитываемых для председателя правления, высших менеджеров, иных дожностных лиц и структурных подразделений.

Например, размер премиального вознаграждения высших менеджеров рассчитывается в соответствии с Положением о материальном стимулировании высших менеджеров с использованием корректирующих коэффициентов по формуле:

Прм=
ж:*к7юш,

где Првм - премиальное вознаграждение высшего менеджера за выпонение КПЗ, установленных для него приказом председателя правления, руб.;

Ч базовый размер выплаты по '-ому КПЗ высшего менеджера (доля установленного дожностного оклада этого высшего менеджера, соответствующая максимально возможному размеру премиальной выплаты за -ый КПЗ в случае его выпонения);

- показатель, корректирующий базовый размер премиальной выплаты высшего менеджера за #-ый КПЗ с учетом степени его выпонения;

О81' - установленный дожностной оклад высшего менеджера, руб.;

к - количество установленных высшему менеджеру КПЭ.

В свою очередь, расчеты корректирующих коэффициентов основаны на

ROE, то есть учитывают отношение фактического уровня рентабельности собственного капитала за отчетный год к его плановому уровню, что и позволяет использовать показатель ROE в системе мотивации менеджеров.

Акцентировано внимание на том, что предлагаемая методика связывает мотивационные показатели персонала, структурных подразделений и компании в единый комплекс, что способствует установлению корреляции между целями энергоходинга и индивидуума. По мнению автора, в этой связи отпадает необходимость внедрения на предприятиях альтернативных систем мотивации, в частности, Business Unit Management (BUM; управление на основе бизнес-единиц), популяризируемой в настоящее время рядом экспертов.

В главе 3 Использование ключевых показателей эффективности в структуре мотивациоиных механизмов на предприятиях ОАО Русгидро и ОАО Московская объединенная электросетевая компания автор показывает использование своих разработок в деятельности конкретных предприятий отрасли.

Прежде всего соискатель отмечает, что фоном для его разработок являются процессы реформирования отрасли и существенные корректировки в деятельности энергокомпаний. На этом этапе задачи, стоящие перед персоналом, носят разносторонний характер и подвержены быстрым изменениям. В данном контексте можно прогнозировать перераспределение степени вклада отдельных подразделений и их сотрудников в результаты деятельности ОАО РусГидро Одни подразделения и их сотрудники увеличат степень своего влияния на результаты деятельности компании, качество принимаемых ими решений будет важным фактором успешной деятельности ОАО РусГидро в новых условиях. Вклад же других подразделений, напротив, останется без изменения или несколько снизится на фоне первых. Стоит задача адекватной компенсации труда занимающих ту или иную дожность сотрудников согласно их вкладу в общие результаты деятельности.

Разработанная с участием автора система мотивации является важнейшим элементом в системе управления компанией ОАО РусГидро. Фактически жизненный цикл системы мотивации в догосрочной и среднесрочной перспективе совпадает с управленческим циклом Компании. Функции системы мотивации на этапах управленческого цикла представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Функции системы мотивации на этапах управленческого цикла

Система мотивации создается с учетом существующих и формируемых мотивов (интересов) отдельно по каждой конкретной категории персонала, при этом реализуется принцип многомерности при выделении категории персонала, то есть категория персонала определяется не по одному признаку, а по их совокупности (рис. 2).

В ходе внедрения системы КПЭ и настройки системы мотивации достигается:

- связь показателей премирования со стратегическими целями компании;

- взаимосвязь показателей финансово-экономического управления и показателей премирования;

- взаимосвязь показателей премирования, дожностных обязанностей и решаемых задач;

- прозрачность и понятность механизмов определения премиального вознаграждения;

- перевод премии из разряда лобязательных добавок в разряд инструментов управления;

- переход от лединой премии к премии как совокупности составляющих по конкретным показателям;

- применение механизма гибкого расчета премии.

Ведущий менеджер-Эксперт Компании в направлении Реализация электроэнергии,деятельность которого находится в зоне повышенного риска

Рис. 2. Принцип многомерности (пример выделения категории персонала)

Ключевые элементы в целевой системе мотивации представлены на рисунке 3. Следует особо отметить наличие в системе позитивных средств моти-

ваиии (нематериального стимулирования), которые требуют актуализации существующей системе.

Единовременная премия

Премия по итога работы за период (регулярная)

Дожностной оклад/ месячная тарифная ставка

Система мотиваций

Персональная надбавка

Выплаты компенсационного и стимулирующего

соответствии с локальными нормативными актами и ТК РФ

Льготы и компенсации

Заработная плата Социальный пакет

Рис. 3. Элементы системы мотивации

Диссертантом сформулированы и научно обоснованы предложения по созданию системы управления человеческими ресурсами ОАО Московская объединенная электросетевая компания, которая также включает принципы и методы управления мотивацией сотрудников с использованием КПЭ. Соответствующий раздел Оплата труда. Мотивация и стимулирование входит в состав подсистемы Оптимизация и совершенствование профессиональной деятельности.

Автор подчеркивает, что система мотивации ОАО Московская объединенная электросетевая компания, основанная на ЯОЕ, позволяет увязать систему планово-бюджетного управления предприятием с системой управления персоналом. Система является сквозной, т.е. учитывает степень участия в достижении целевых показателей каждого руководителя, вклад каждого подразделения и подкрепляется системами управленческого учета, бюджетирования и бизнес-планирования, обеспечивающих руководителей дожным инструментом управления.

В заключении к диссертации изложены основные выводы и предложения, вытекающие из логики и результатов исследования.

Публикации.

Основные положения диссертации отражены в следующих публикациях автора:

Публикация в гадании, содержащемся в Перечне ведущих рецензируемых научных журналов и гаданий, рекомендованном ВАК РФ:

1. Кузнецов Н.М. Совершенствование мотивации сотрудников в ходингах электроэнергетики // Вестник университета (Государственный университет управления). - 2009. - № 19 (0,3 пл.).

Публикации в других научных журналах и сборниках:

2. Кузнецов Н.М. Состояние и проблемы электроэнергетики России. В сб.: Управление экономической и социальной сферой: вопросы теории и практики. -М.: Издательство Перспектива, 2007. {0,4 пл.).

3. Кузнецов Н.М. Методика расчета КПЭ для филиала крупной сетевой компании электроэнергетики. В сб. научных трудов РГИИС (Российский государственный институт интелектуальной собственности), 2008. (0,4 п.л).

4. Кузнецов Н.М. Особенности и возможности анализа деятельности по управлению персоналом компании с помощью консультантов. В сб.: Актуальные проблемы управления социально-экономическими системами. - М.: Издательство Перспектива, 2009. (0,5 пл.).

5. Кузнецов Н.М. Системы мотивации и стратегии промышленных компаний. В сб.: Актуальные проблемы управления социально-экономическими системами. - М.: Издательство Перспектива, 2009. (0, 6 пл.).

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Кузнецов Никита Максимович

Тема диссертационного исследования:

Развитие системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности предприятия (на примере электроэнергетики)

Научный руководитель: Константинов Виктор Митрофанович

Изготовление оригинала макета: Кузнецов Никита Максимович

АКАДЕМИЯ ТРУДА И СОЦИАЛЬНЫХ ОТНОШЕНИЙ

Формат А5. Объем 1,4 пл. Тираж 100 экз. Заказ № 166. Подписано в печать 19 ноября 2009 г.

Типография ИД АТИСО

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Кузнецов, Никита Максимович

ВВЕДЕНИЕ.

1 ОТЕЧЕСТВЕННАЯ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКА И ЕЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ РЕСУРСЫ.

1.1 Электроэнергетика России: состояние и проблемы.

1.2 Система оценочных показателей деятельности предприятия энергетического комплекса.

1.3 Проблемы мотивации персонала энергетических компаний на ее конечные результаты.

2 СОВОКУПНОСТЬ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИКИ И СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ: ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ВЗАИМОСВЯЗЕЙ.

2.1 Система сбалансированных показателей как основа формирования КПЭ деятельности предприятий электроэнергетики

2.2 Разработка методик расчета ключевых показателей эффективности для управления мотивацией на предприятиях отрасли.

2.3 Особенности применения КПЭ в энергетических ходингах.

3 ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КЛЮЧЕВЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ В СТРУКТУРЕ МОТИВАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ОАО РУСГИДРО И ОАО МОСКОВСКАЯ ОБЪЕДИНЕННАЯ ЭЛЕКТРОСЕТЕВАЯ

КОМПАНИЯ.

3.1 Механизмы мотивации к труду на предприятиях электроэнергетики.

3.2 Концепция мотивации персонала с использованием

КПЭ ОАО Русгидро.

3.3 Место КПЭ в системе управления человеческими ресурсами ОАО Московская объединенная электросетевая компания.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Развитие системы мотивации на основе ключевых показателей эффективности предприятия"

Актуальность темы исследования определена, во-первых, значимостью электроэнергетики в структуре народного хозяйства страны. Данная отрасль занимает четвертое место в мире по установленной мощности после США, Китая и Японии. Доля электроэнергетики в ВВП России составляет свыше 10%, что свидетельствует о высокой электроемкости национальной экономики. В настоящее время в стране функционируют более 700 тепловых и гидроэлектростанций, а также 9 АЭС.

Во-вторых, представляется несомненной роль человеческих ресурсов в повышении эффективности функционирования отрасли. В результате реформирования электроэнергетики сформирована принципиально иная экономическая среда, требующая совершенствования не только форм хозяйствования, но и рационального использования кадровых ресурсов. Максимально поное задействование трудового потенциала становится для предприятия отрасли ключевым фактором их успешной деятельности в условиях рыночных отношений.

В-третьих, повышение эффективности производства может быть достигнуто только тогда, когда работники электрокомпаний будут ориентированы на конечные результаты деятельности хозяйствующих субъектов. В свою очередь, это требует формирования совокупности целевых ориентиров работы предприятий отрасли и их увязки с системой стимулирования кадров энергетических компаний. Мотивированный на развитие труженик лучше использует свои способности, новые технологии и технические средства на рабочем месте, что приводит к получению требуемого индивидуального и совокупного результата.

В-четвертых, необходимость теоретико-методологического и практического обоснования ключевых показателей деятельности предприятий энергетики требует учета влияния внешней и внутренней среды, специфики технологических процессов. Последующая увязка первых с системой мотивации работников отрасли требует допонительного изучения, что и обусловило выбор темы.

В этой связи целью диссертационного исследования стала разработка ключевых (целевых) показателей деятельности предприятий электроэнергетики и сопряжение системы мотивации работников отрасли с этими показателями.

В соответствии с данной целью в работе решаются следующие задачи:

- анализа современного состояния, тенденций развития и специфики деятельности предприятий отечественной электроэнергетики;

- установления взаимосвязей между системой мотивации и стратегией развития компаний, оценочными показателями их деятельности;

- формирования системы ключевых параметров деятельности предприятий энергетики на базе методики сбалансированных показателей;

- разработки методики расчета КПЭ в контексте системы мотивации персонала энергокомпаний;

- обоснования концепций мотивации персонала для ОАО Русгидро и ОАО Московская объединенная электросетевая компания.

Объектом исследования избраны системы оценочных и мотивационных показателей предприятий отечественной электроэнергетики, а предметом Ч взаимосвязи между вышеназванными параметрами и их влияние на эффективность деятельности компаний.

Теоретической и методологической основой исследования явились: а) системный подход; б) положения трудов отечественных и зарубежных учёных по теории и практике функционирования промышленных объединений, разнообразные методы исследования (функционально-стоимостной, статистико-вероятностный, прогнозирование и т.п.); в) концептуальные подходы, воплощенные в законодательных актах России и ряда развитых стран, а также нормативно-методических документах соответствующих органов.

При подготовке диссертационного исследования были использованы работы, посвященные проблемам электроэнергетики, её реформирования, формирования в рамках отрасли корпоративных структур различного типа. В их числе труды: Винслава Ю.Б., Воропая Н.И, Климого И., Константинова В.М.,

Макарова A.A., Некрасова A.C., Носова С.К., Паламарчука A.C., Петракова Н.Я., Псаревой Н.Ю., Радыгина А.Д., Розановой Н.М., Фельдмана А.Б., Эскиндарова М.А. а также зарубежных специалистов: Аоки М., Друкера П., Каплана Р., Кларка Р., Мерсера Д., Мондена Я., Портера М., Самуэльсона П., Уильямсона О., Брейли Р., Майерса С, Дамодарана А. и других.

Соискатель опирася также на публикации по вопросам управления персоналом, кадровой политики на уровне предприятия. В этом ряду выделяются работы: Авдеева В.В., Антосенкова Е.Г., Борисовой Е.А., Вогина H.A., Гаки В.В., Дятлова В.А., Егоршина А.П., Жукова А.Л., Журавлева П.В., Катульского Е.Д., Кибанова А .Я., Клейнера Г.Б., Курбатовой М.Б., Литвака Б.Г., Магуры М.И., Матирко В.Н., Мескона М., Миляевой Л.Г., Мищерякова СВ., Оганесяна И.А., Одегова Ю.Г., Травина В.В., Рофе А.И., Сидорова Н.И., Щербакова В.Е. Из числа зарубежных исследователей диссертант отмечает таких авторов, как Р. Беблин, К. Бланчард, К. Хандей, П. Херсей, Фр. Херцберг, Дж. Голанд, Р. Харрисон.

Фактологической и статистической базой послужили материалы Министерства промышленности и торговли РФ, данные Росстата РФ, Министерства экономического развития РФ, региональных органов управления и статистики, прогнозы социально-экономического развития страны, данные научно-исследовательских институтов электроэнергетики. В исследовании также обобщены материалы РАО ЕЭС России, ОАО Русгидро, ОАО Московская объединенная электросетевая компания, отраслевого (тарифного) соглашения, ежегодных конференций, посвященных вопросам реформирования электроэнергетической отрасли, исследования Независимого социального института, НИИ труда и социального страхования. Также использованы отечественные и зарубежные периодические источники и материалы научно-технических совещаний, конференций и симпозиумов по исследуемым вопросам, авторские аналитические разработки.

Нормативно-правовой базой работы явились Законы РФ, Указы Президента РФ, Постановления Правительства РФ, методические и инструктивные документы федерального, регионального и отраслевого уровней.

Научная новизна диссертации состоит в разработке концепции формирования ключевых (целевых) показателей деятельности компании во взаимосвязи с системой мотивации ее работников.

Основные научные результаты, раскрывающие конкретный личный вклад соискателя в разработку данной проблематики, представлены в заключении.

Практическая значимость работы выражается в разработке конкретных предложений, позволяющих повысить эффективность функционирования предприятий и их объединений в электроэнергетике. Кроме того, материалы диссертации могут быть использованы в учебном процессе при чтении курсов по дисциплинам: Экономика предприятия, Экономика промышленности,

Стратегический менеджмент, Управление человеческими ресурсами.

Апробация. Выводы и рекомендации, сформулированные соискателем в процессе исследования, использованы в деятельности ОАО Русгидро и ОАО МОЭСК. Результаты работы докладывались на ряде научно-практических конференций и семинаров, в частности, на Международных Плехановских Чтениях, VII Международной специализированной конференции Современная Электроэнергетика Ч 2008, Международной конференции Новые технологии обеспечения надежного электроснабжения мегаполисов и др.

Выводы и рекомендации диссертации изложены в 5 печатных работах общим объемом около 2,0 п.л., в том числе в одной публикации в издании, содержащемся в перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованном ВАК РФ.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Кузнецов, Никита Максимович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы и предложения.

1. Предложены методические основы формирования системы сбалансированных показателей для предприятий электроэнергетики с учетом специфики их производственно-хозяйственной деятельности, внешних и внутренних условий. Доказано, что реформирование энергетической отрасли требует формирования новой системы сбалансированных целевых показателей деятельности, учитывающих условия рынка, а именно: а) отражающих степень достижения производственных результатов; б) характеризующих конкурентоспособность предприятия на рынке; в) фиксирующих финансовое состояние предприятия; г) показывающих состояние работы системы управления ресурсами.

2. Выявлены основные проблемы, препятствующие становлению эффективной системы управления человеческими ресурсами в отечественных электроэнергетических компаниях, а именно: а) недостаточный уровень обеспечения надежности деятельности и сохранения здоровья; б) высокие психофизиологические нагрузки; в) перегруженность персонала из-за неравномерной занятости, негибкой организационной структуры, недостаточной автоматизации технологических процессов, механизации работ; г) дефицит специалистов на рынке труда, готовых для работы в энергокомпаниях, обусловленный длительностью цикла и сложностью подготовки соответствующих работников. Подчеркнуты основные недостатки существующих систем мотивации в электроэнергетических ходингах, в числе которых: а) несоответствие набора стимулов стратегическим целям организации; б) существенные различия применяемых систем в дочерних и зависимых обществах (различные соотношения постоянной и переменной части заработной платы; собственные тарифные сетки; несовпадающие виды и периодичность премирования; неодинаковый пакет льгот и компенсаций); в) отсутствие четко прописанных правил применения материального и нематериального стимулирования; г) недостаточное внимание к специфическим условиям деятельности различных категорий персонала; д) слабое использование средств нематериальной мотивации, направленных на профессиональный (квалификационный) и личностный рост работников.

3. Обоснована необходимость использования системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) деятельности компании как важного направления дальнейшего повышения результативности работы предприятия: а) наличие четких, конкретных количественных показателей вышеназванной системы существенно снижает долю субъективных экспертных оценок и делает мотива-ционный комплекс предельно объективным; б) финансовые службы, рассчитывающие соответствующие параметры, регулярно информируют руководителей структурных подразделений и сотрудников, которые могут оперативно корректировать свою деятельность; в) введение системы КПЭ позволяет повысить управляемость дочерними и зависимыми обществами, особенно в период экономического спада и антикризисного реформирования. Стержневыми показателями всей системы КПЭ применительно к электроэнергетике предложено считать: рентабельность собственного капитала (Return on Equity или ROE); критерий надежности (недопущение более предельного числа аварий; коэффициент аварийности по сумме головной компании и дочерних (управляемых) обществ); в) эффективность реализации инвестиционной программы (по срокам и стоимости).

4. Разработана методика расчета КПЭ и ее использования в системе мотивации в компаниях электроэнергетики. Методика обеспечивает: формализацию процедуры расчета и оценки выпонения КПЭ (годовых и квартальных), установленных для ходингов электроэнергетики, высших менеджеров структурных подразделений и иных дожностных лиц; сопоставимость производимых оценок выпонения различных наборов КПЭ высших менеджеров для сравнения их между собой путем определения рейтинга; определение размера премирования в рамках системы мотивации работников ходинга.

Методика позволяет: определить КПЭ компании на период до 3 лет; декомпозировать КПЭ компании на ключевые показатели конкретных подразделений; разработать методики расчета бонусов и депремирования в зависимости от уровня достижения КПЭ; декомпозировать КПЭ подразделений на КПЭ сотрудников (индивидуально или по категориям в зависимости от специфики деятельности) и разработать положение о премировании сотрудников.

5. Доказано, что применение системы КПЭ позволит согласовать ответственность и интересы основного и дочерних обществ ходинга. Предложено использовать в составе КПЭ следующие годовые показатели: а) рентабельность собственного капитала (ROE), обеспеченная денежным потоком (по головной компании; средневзвешенная ROE, обеспеченная денежным потоком, в дочерних (управляемых) обществах, без головной компании; б) критерий надежности (недопущение более предельного числа аварий; коэффициент аварийности по сумме Общества и дочерних (управляемых) обществ; в) эффективность реализации инвестиционной программы в части текущего года (по срокам и стоимости).

6. Представлен проект создания системы управления мотивацией персонала на основе использования КПЭ, рассчитываемых по авторской методике для ОАО Русгидро. Предложены принципы специфичности и многомерности при выделении категории персонала в системе мотивации ходингов электроэнергетики и предложена структура мотивационных пакетов для различных категорий персонала. Система управления персоналом обеспечивает взаимосвязь размеров вознаграждения за период времени (регулярная премия) с достигнутыми КПЭ компании в целом, структурных подразделений и сотрудников; общий размер регулярного фонда каждого конкретного структурного подразделения рассчитывается исходя из оценки степени выпонения установленных для этого подразделения КПЭ; оценка степени выпонения КПЭ осуществляется на основании данных бухгатерской и управленческой отчетности; регулярная премия руководителей структурных подразделений определяется на основании КПЭ, характеризующих результаты работы вверенных ему структурных подразделений.

7. Обоснован комплекс предложений по созданию системы управления человеческими ресурсами ОАО Московская объединенная электросетевая компания, которая включает принципы и методы управления мотивацией сотрудников с использованием КПЭ. Соответствующий раздел Оплата труда. Мотивация и стимулирование входит в состав подсистемы Оптимизация и совершенствование профессиональной деятельности. Общий принцип построения системы мотивации заключается в разделении денежного вознаграждения сотрудников на 2 части Ч постоянную и переменную. Постоянная фиксированная часть дохода представляет собой гарантированную компенсацию сотруднику за испонение дожностных обязанностей и фактически отработанное время, а переменная часть - премиальные выплаты, мотивирующие сотрудников на выпонение поставленных целей, выраженных в виде КПЭ. Система мотивации, основанная на ROE, позволяет увязать систему планово-бюджетного управления предприятием с системой управления персоналом. Система является сквозной, т.е. учитывает степень участия в достижении целевых показателей каждого руководителя, вклад каждого подразделения и подкрепляется системами управленческого учета, бюджетирования и бизнес-планирования, обеспечивающих руководителей дожным инструментом управления, т.е. системой управления ROE.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Кузнецов, Никита Максимович, Москва

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. Ч М.: Финансы и статистика, 2000. Ч 248 с.

2. Андреева Т.Е. Организационные изменения: сравнительный анализ основных концепций // Вестник С.-Петербургского ун-та. Серия Менеджмент. Ч 2004. -№3. С. 33-50.

3. Андреева Т.Е. Методические аспекты эмпирического исследования организаций // Вестник С.-Петербургского ун-та. Серия Менеджмент. Ч 2005. Ч №4. С. 42-63.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Под ред. Ю. Н. Капту-ренского. СПб: Питер, 1999. 416 с.

5. Белоусов В. В.Стратегия развития персонала как фактор повышения конкурентоспособности промышленного предприятия: Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Ижевск, 2007. 23 с.

6. Беляев Л.С. Недостатки и проблемы развития конкурентного рынка электроэнергии в России // Энергетическая политика. 2007. - №3. - С.42.

7. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: Питер, 2003. -С.142.

8. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 226 с.

9. Бузырев В. В., Гусарова М. С., Чикишева Н. М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. 128 с.

10. Бугров Д. Метрика эффективности // Вестник McKinsey. 2003. -№1. Ч С.19.

11. Буш Дж., Джонстон Д. Управление финансами в международной нефтяной компании. Ч М.: Олимп-бизнес, 2003. Ч 432 с.

12. Бурмистров А., Трифильцева Н. Как организовать проведение изменений. Опыт предприятий Санкт-Петербурга // Top-Manager. Ч 2003. Ч №2. Ч С.30-36.

13. Бурмистров А., Трифильцева Н., Орлов В. Заставлять или убеждать? Как предприятия Санкт-Петербурга преодолевают сопротивление организационным изменениям // Top-Manager. 2002. - № 10 Ч С.9-19.

14. Бухаков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. Ч М.: Ин-фра-М, 1992.-332 с.

15. Батурина Е. В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. Ч 2005. Ч № 4. С. 87-97.

16. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристь, 1998. - С.70.

17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. - М.: Гардарика, 1999.-С.88.

18. Вихров A.A., Лекомцев П.А. Интеграция систем KPI/BSC и бюджетирования в единый инструмент управления // Управление компанией. Ч 2005. Ч №10(53).-С.52.

19. Воробьев А. Д. Использование фрактальной теории в стратегическом планировании и управлении // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 1. С. 138-142.

20. Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: Полекс, 2007. 150 с.

21. Гака В. В. Использование методов организационного развития в кадровом менеджменте // Менеджмент сегодня. 2002. №5,6.

22. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. -М.: НОРМА, ИНФРА-М, 2001. С.124.

23. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи. Издательское объединение ЮНИТИ, 1995. Ч С. 242.

24. Гительман Л.Д. Кадры решают все. В подготовке управленческого персонала для электроэнергетики необходим прорыв // Энергорынок. Ч 2006. Ч №11.-С. 28.

25. Гительман Л.Д. Корпоративное обучение дожно стать локомотивом прорыва // Энергорынок. 2007. Ч №1. - С. 35.

26. Гительман Л.Д., Ратников Б.Е. Эффективная энергокомпания: экономика, менеджмент, реформирование-М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2002. 544 с.

27. Глебова Т. Стратегические цели компании, планирование численности сотрудников и мероприятий по работе с персоналом: соотношение и взаимосвязь // Управление человеческим потенциалом. Ч 2007. Ч № 2. Ч С.44.

28. Гончаров А.И. Система индикаторов платежеспособности предприятия // Финансы. 2004.- № 6. - С. 69-70.

29. Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом и международные корпорации. М.: Дело, 1993. - С. 151-160.

30. Грейнер Л. Е. Эволюция и революция в процессе роста организаций // Вестник С.-Петербургского ун-та. Серия Менеджмент. 2002. - № 4. С.76-94.

31. Воков Э.П. Основные положения (Концепция) технической политики в электроэнергетике России на период до 2030 г. // Энергетическая политика. 2007. - №3. - С.87.

32. Докучаев М.В. Российский ходинг: достоинства и недостатки // ЭКО. 2004.- № 6. - С. 157-160.

33. Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения // Управление компанией, 2003. Ч № 2 (21). С. 34.

34. Дятлов В.А., Кибанов А .Я., Одегов Ю.Т., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. М.: Издательский центр Академия, 1997. - С. 69.

35. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Н. Новгород; НИМБ, 2001. - С. 99-104.

36. Ерохин Д. В., Скляр Е. Н. К вопросу управления сопротивлением изменениям системы управления промышленного предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №4. - С.78-85.

37. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников / Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад.; Екатеринбург: Деловая книга, 1998. Ч С. 80.

38. Запорожский А.И. Управление стоимостью компании и стратегический анализ на основе модели Modified Cash Value Added (MCVA) // Корпоративные финансы. 2007. - № 1.-С. 78-110.

39. Иванов В.Б. О законодательном и административном формировании сектора муниципальной энергетики на местных и возобновляемых ресурсах // Энергетическая политика. 2007. - №1. Ч С. 42.

40. Иванова Е. Как провести изменения и остаться в живых. Бизнес без проблем // Персонал. 2003. -№5. - С. 49-55.

41. Иванцевич Дж. М., Лобанов A.A. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 1993. - С. 14-31.

42. Ивашковская И.В., Запорожский А.И. Оценка деятельности: новый взгляд // Управление компанией. Ч 2006. №3. - С. 14-16.

43. Ивашковская И.В., Константинов Г.Н., Филонович С.Р. Становление корпорации в контексте жизненного цикла организации // Российский журнал менеджмента. 2004. - №4. - С. 19-34.

44. Ивашковская И.В. Система стоимостных координат // Секрет фирмы. Ч 2003. Ч 6 (22). Ч С.46-50.

45. Ивашковская И.В. Управление стоимостью компании: вызовы российскому менеджменту // Российский журнал менеджмента. 2004. - №4. - С. 113-132.

46. Ищенко И. Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. Пенза: Изд-во ПГПУ им. В. Г. Белинского, 2006. 136 с.

47. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. Ч М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2004. Ч 416 с.

48. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003. - 320 с.

49. Кибанов А.Я., Мамаед-заде Г.А., Родкина Т.А. Управление персоналом. Регламентация труда. М.: Экзамен, 2000. Ч С. 22.

50. Клепцов C.B. Внедрение системы BSC на предприятиях сферы услуг// Финансовый директор. 2005. - № 11. - С 48-49.

51. Ковалева Т. Можно ли измерить сопротивление изменениям? // Пер-сонал-Микс. 2003. - №6. - С. 53-58.

52. Ковени М. Стратегический разрыв: Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь. М.: Альпина Бизнес Буксл, 2004. Ч 232 с.

53. Копаков В. М., Дмитриенко Г. А. Стратегический кадровый менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., перераб. и доп. К.: МАУП, 2005. Ч752 с.

54. Комаров Е. И. Управление изменениями // Управление персоналом. Ч 1997.-№2.-С. 18-23.

55. Комментарий к федеральному закону Об основах охраны труда в Российской Федерации / Под общ. ред. Ю.Г. Сорокина, А.П. Соловьева. М.: Изд-во НЦ ЭНАС, 2001. - С.29-33.

56. Кубышкин И. Использование финансового анализа для управления компанией // Финансовый директор. 2005. - № 4 (34).

57. Ламакин Г.Н. Основы менеджмента в электроэнергетике: Учебное пособие. Тверь, 2006. - 211 с.

58. Лесковец И.Е. Психологические вопросы управления персоналом. Ч СПб: РАО ЕЭС России, ГВЦ энергетики, Сев.-Зап. филиал, 1999. С.41.

59. Литвин М. И. Финансовый менеджмент. Ч 2003. Ч №6. Ч 140 с.

60. Магура М. Как подготовить персонал к изменениям // Бизнес без проблем Персонал. - 2003а. - №4. -С. 7Ч12.

61. Магура M. Человеческий фактор: его роль в преодолении кризиса // Управление персоналом. Ч 20036. Ч №12. С. 37Ч39.

62. Маслов В. И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры: Учебник. М.: Финпресс, 2004. 288 с.

63. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шелестова. М.: ИНФРА-М, 1999. - С.38.

64. Мейер М.В. Оценка эффективности бизнеса: Что будет после Balanced Scorecard. M.: Вершина, 2004. - 346 с.

65. Межотраслевые правила по охране труда (правила безопасности) при эксплуатации электроустановок. изм. и доп. - М.: Изд-во НЦ ЭНАС, 2003.

66. Мескон М., Альберт М., Ходоури Ф. Основы менеджмента / Пер с англ. М.: Дело, 2000. - С. 18.

67. Мировая энергетика: состояние, проблемы, перспективы / под ред. Бушуева В.В. М.: Энергия, 2007. - 663 с.

68. Мищеряков C.B. Методики управления развитием человеческого капитала ходинговых компаний.

69. Музыка Л.П. Подготовка персонала электроэнергетики в условиях рыночных отношений // Человеческий фактор и подготовка персонала в электроэнергетике. 2004. - С. 29-34.

70. Научная организация труда в управлении производственным колективом: Общеотраслевые научно-методические рекомендации. М.: Изд-во НИИ труда, 1991.-С. 105.

71. Нильс-Горан О. и др. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. Ч М.: Издательский дом Вильяме, 2004. Ч 304 с.

72. Нили Э., Адаме К., Кеннерли М. Призма эффективности: Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления. М.: Баланс Бизнес Букс, 2004. - 400 с.

73. Основы конфликтологии: Учебн. пособие / Под ред. В.Н. Кудрявцева. -М. : Юристь, 1997. С.201 -209.

74. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. М.: Высшая школа, 1996. - С.23.

75. Поминов В.Ф. Топливно-энергетическое хозяйство России на новом переходном этапе // Энергетическая политика. 2007. - №1. Ч С. 18.

76. Правила технической эксплуатации электрических станций и сетей Российской Федерации. М.: СПО ОРГРЭС, 2003. - С.22.

77. Пригожий А.И. Современная социология организаций. М. 1995.

78. Псарева Н.Ю. Ходинговые отношения: теоретические и методологические аспекты. М.: Высшее образование и наука, 2003. Ч С. 17.

79. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 1998. - С.117.

80. Райт П. М., Данфорд Б. Б., Снел С. А. Человеческие ресурсы и ресурсная концепция фирмы // Российский журнал менеджмента. 2007. - Т.5. -№ 1.-С. 113-138.

81. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Пер. с англ. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Ч 125 с.

82. Рогожин C.B., Рогожина Т.В. Теория организации // М.: Экзамен, 2002. 320 с.

83. Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 1999. - С.55-68.

84. Романов Д. Правила укрощения обстоятельств // Бизнес без проблем Ч Персонал. 2003. - №4. - С. 16-20.

85. Савченко В.К. Реформа энергетики: перестройка работы с персоналом // Управление персоналом. 2004. - №14.

86. Сухотина К., Румынина В. Внутренние и внешние силы (консультанты) при проведении анализа деятельности по управлению персоналом: возможности и ограничения // Управление человеческим потенциаломл. Ч №2. Ч 2007.-С.65.

87. Савченко B.K. От отдела кадров к службе управления персоналом. Или как от теории перейти к практике // Служба кадров и персонал. -2004. -№9

88. Самыгин СИ., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом / Под ред. чл.-корр. РАН Р.Г. Яновского Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. - С.21-35.

89. Сараев В., Бурмистров А. Управление успехом, или Как справиться с организационными изменениями // Управление компанией. Ч 2003. Ч №6. С. 4-6.

90. Служебная карьера: Учебно-методическое пособие. М.: Экономика, 1998.-С 112.

91. Справочник директора предприятия. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1996.

92. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом: Учебно-прак. пособие. 5-е изд., переаб. и доп. - М: Бизнес-школа Интер-Синтез, 1999. - С.4.

93. Тимофеев A.B. Некоторые особенности стратегии управления персоналом ТЭС в условиях экономической нестабильности // Вестник электроэнергетики. 2000. - №1. - С.24.

94. Тис Д. Дж., Пизано Г., Шуен Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестник С.-Петербургского ун-та. Серия Менеджмент. 2003.- №4. - С. 133-185.

95. Тищенко C.B., Проничев К.В. Как решить проблемы ходингов? // Юридический справочник руководителя. 2007. Ч №6. - С.68.

96. Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С.116.

97. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб-но-практ. пособие. 3-е изд. - М.: Дело, 2000. Ч С. 155.

98. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2-е изд. -М.: Дело, 1997.-С. 89.

99. Трудовой кодекс РФ. В редакции от 27 апреля 2004.

100. Тульчинский Г. Управление внутрифирменным сопротивлением // Персонал-Микс. 2001. -№2. - С.23-25.

101. Уош К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. Ч М.: Дело, 2000.-360 с.

102. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А .Я. Киба-нова. 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2002.

103. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова. М.: Фирменный стиль, 2002. - С.68-90.

104. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - С. 120. .

105. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р. Мара, Г. Шмидта. М.: Изд-во МГУ, 1997. - С. 118.

106. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М.: АКАЛИС, 1996. - С. 19.

107. Фаэй Лайм, Рэндел Роберт. Курс MB А по стратегическому менеджменту: Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Ч 608 с.

108. Хорват П. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. Ч 2000.-№4.-С. 53.

109. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., ОНил Д. Стратегическая гибкость. СПб: Питер, 2005.-381с.

110. Чернышев В.Н., Двинин AJI. Человек и персонал в управлении. -СПб.: Энергоатомиздат, 1997. Ч С.36.

111. Чернядьева Ю. Соотношение и взаимосвязь системы мотивации и стратегии общества // Управление человеческим потенциалом. Ч2007 Ч №2.-С.14.

112. Чубайс А.Б. О ходе реформирования российской энергетики // Энергетическая политика. № 2. - 2003. Ч С. 29.

113. Шекшня C.B. Управление персоналом современной организации. 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2000. Ч С. 176.

114. Шкатула В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. 2-е изд., изм. и доп. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2000. - С.76.

115. Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений. Персонал-Микс. 2001. Ч С. 29Ч32.

116. Широкова Г. В. Курс луправление изменениями в системе бизнес-образования. Вестник С.-Петербургского ун-та. Серия Менеджмент (2), 2003. -С. 174-207.

117. Широкова Г. В. Подходы к проведению организационных изменений в российских компаниях // Вестник С.-Петербургского ун-та. Серия Менеджмент. 20036. - №3. - С. 76-95.

118. Шиткина И. Управление в ходинге // Хозяйство и право. 2004. -№4.-С. 59-61.

119. Энциклопедический словарь работника кадровой службы / Под общ. ред. В.М. Анисимова. М: ИНФРА-М, 1999.

120. Яковлев Р. А. Оплата труда на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. - С 88.

121. Adizes I. Organizational passages Ч diagnosing and treating lifecycle problems of organizations // Organizational Dynamics. 1979. - №8 (1). - P.3-25.

122. Ampuero M., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation. Issue 2 лMeasuring Business Performance. 1998. - P. 45-52.

123. Andersen H.V., Lawrie G., Shulver M. The Balanced Scorecard vs. the EFQM Business Excellence Model Ч which is the better strategic management tool?: 2GC Working Paper. UK: 2GC Active Management, 2000. - P. 35.

124. Atkinson A., Epstein M. Measure for measure: Realizing the power of the balanced scorecard // CMA Management. September 2000. Ч P. 22-28.

125. Andrews K.R. The Concept of Corporate Strategy. Homewood: Irwin, 111., 1980.-P. 63.

126. Anthony R.N., Dearden J, etc. Management Control Systems. Homewood: Irwin, 111., 1992.-P. 12.

127. Black J. Fermenting change: Capitalizing of the inherent change found in dynamic nonЧlinear (or complex) systems // Journal of Organizational Change Management. 2000.-№13 (6). - P. 520-525.

128. Dolan S. L., Garcia S., Auerbach A. Understanding and managing chaos in organizations // International Journal of Management 2003 - №20(1).- P.23-35.

129. Dooley K., Van de Ven A. Explaining complex organizational dynamics // Organization Science. 1999. -№10 (3). - P.358-372.

130. Eccles R.G., Pyburn P.J. Creating a Comprehensive System to Measure Performance. Management Accounting, October 1992. -P.41-58.

131. French W. The Personnel Manegament Process: Human Resourses Administration. Boston, 1970. Ч P.46.

132. Gupta A., Govindarajan V. Business unit strategy, managerial characteristics and business unit effectiveness at strategy implementation // Academy of Management Journal. 1984. - №27 (1). - P. 25-41.

133. Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the balanced scorecard to strategy // California Management Review. 1996. - Vol. 4, Fall. - P. 53-79.

134. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 1996. Ч P. 33.

135. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 2001. -P.59-61.

136. Lewin K. 1951. Field Theory in Social Sciences. Harper & Row: N. Y.

137. McTaggart J., Kontes P., Mankins M. The Value Imperative: Managing for Superior Shareholder Returns. NY.: The Free Press. - 1994. -367 p.

138. Nichols P. Unlocking shareholder value // Management Account-ing:Magazine for Chartered Management Accountants. -Vol. 76 (9). October, 1998. -P. 26-27.

139. N0rreklit H. The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions // Management Accounting Research. - 2000. - № 11. - P. 65-88.

140. Pichault F., Schoenaers F. HRM practices in a process of organizational change: A contextualist perspective // Applied Psychology: An International Review. 2003. -№52 (1). - P. 120-143.

141. Rappaport A. Creating Shareholder Value: A Guide For Managers And Investors. Free Press. 1999. - P. 82.

142. Romanelli E., Tushman M. Organizational transformation as punctuated equilibrium: An empirical test // Academy of Management Journal. 1994. - №37 (5).-P.l 141-1166.

143. Sevier R. Overcoming internal resistance to change // University Business. 2003. - №6 (7). - P.23-24.

144. Sheppard R. Life after the deal: Laying a solid foundation through proper integration planning, staffing, and teamwork. June 24th 2003. 1st International DealMakers' Forum лM&A Opportunities in the Oil & Gas Sector of Russia. -2003.-P. 109.

145. Stace D., Dunphy D. Beyond traditional paternalistic and developmental approaches to organizational change and human resource strategies // International

146. Journal of Human Resource Management. 1991. - №2 (3). - P. 263- 283.

147. Stano M. Monopoly power, owenership control, and corporate performance // Journal of Economics. Ч 1986. Ч №7. Ч P. 64.

148. Stewart B. The Quest for Value. NY: HarperCollins, 1991. - P.49-51.

149. Tead O., MatgalfH. Personnel Administration: Its Principles and Practica. N.Y., 1926. P.2.

150. Thietart R., Forgues B. Chaos theory and organization. Organization Science. - 1995.-№6(1).-P.19-31.

151. Tushman M., Newman W., Romanelli E. Convergence and upheaval: Managing the unsteady pace of organizational evolution // California Management Review. 1986. - №29 (1).- P.29-44.

152. Young, D. Economic value added: A primer for European managers // European Management Journal. -1998. Vol. 15. - № 4. - P: 335-344.

153. Weissenrieder F. Value Based Management: Economic Value Added or Cash Value Added? // Gothenburg Studies in Financial Economics. 1997. - № 3. -P.42.

154. Webb G. Understanding Staff Development. Buckingham SRHE Open University Press, 1996. P. 56.

155. Weick K. Improvisation as a mindset for organizational analysis. Organization Science 9 (5), 1998. P. 543-555.

156. Weick K., Quinn R. Organizational change and development. Annual Review of Psychology 50, 1999. P.361-386.

Похожие диссертации

• Развитие системы мотивации персонала на предприятиях санитарно-эпидемиологических услуг
• Развитие системы профессиональной переподготовки менеджеров для повышения эффективности инновационной деятельности
• Развитие системы мотивации труда врачебного персонала в целях повышения качества медицинской помощи
• Развитие системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации: теория, методология, практика
• Построение информационно-аналитических систем крупных организаций на основе ключевых показателей деятельности