Процессный подход к управлению системой инновационной деятельности промышленного предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | доктор экономических наук |
| Автор | Буч, Ольга Вадимовна |
| Место защиты | Мурманск |
| Год | 2006 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Процессный подход к управлению системой инновационной деятельности промышленного предприятия"
На правах рукописи
БУЧ ОЛЬГА ВАДИМОВНА
ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ СИСТЕМОЙ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
0S.00.05 - экономика и управление народным хозяйством: управление инновациями и инвестиционной деятельностью
Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук
Калининград Ч 2006
Диссертация выпонена в ФГОУ ВПО "Мурманский государственный технический университет"
Научный консультант:
доктор экономических наук, профессор
доктор экономических наук, профессор
Кибиткин Андрей Иванович
Рыбаков Феликс Федорович
Ивченко Владислав Васильевич Дрогомирецкий Иван Иванович
Официальные оппоненты:
доктор экономических наук, профессор,
заслуженный работник высшей школы РФ
доктор экономических наук, профессор, заслуженный работник высшей школы РФ
Ведущая организация:
ФГОУ ВПО "Государственный университет управления", г. Москва
Защита состоится ". /сГ" 2006 г. в 14 часов на заседании диссер-
тационного совета Д 212.084.01 при ФГОУ ВПО "Российский государственный университет им. И. Канта" по адресу: 236000 г. Калининград, ул. Чернышевского, д. 56-а, ауд. 12
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГОУ ВПО "Российский государственный университет им. И. Канта".
Автореферат разослан 2006 г.
Ученый секретарь диссертационного совета
В.С. Корнеевец
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Переход от централизованной экономики к рыночной в России происходит при наличии многих негативных факторов, в числе которых можно назвать диспропорции в структуре национальной экономики, разрыв прежних хозяйственных связей, социальную напряженность, нестабильность финансовой системы и др. Интересы внешних и внутренних субъектов, условия существования предприятий постоянно меняются, поэтому система управления предприятием не может оставаться неизменной. В настоящее время речь может идти о непрерывно совершенствующейся системе, которая дожна, с одной стороны, быть достаточно устойчивой, не требующей структурных перестроек при каждом изменении во внешней и внутренней среде, а с другой Ч быть гибкой и способной к превентивным действиям.
В силу трансформации экономической системы в нашей стране проблема совершенствования системы управления предприятием переросла в проблему создания принципиально иной системы управления, способной изменять свою организованность в зависимости от действия внешних и внутренних факторов. Это приводит к смещению акцентов в системе управления предприятием от управления отдельными ресурсами к формированию сети процессов. Даже сумевшие адаптироваться к новым экономическим реалиям промышленные предприятия подвержены процессам рецессии, поэтому, для того чтобы повысить свою эффективность и результативность, они вынуждены искать новые направления и способы развития, а также развивать инновационную активность. Формирование и поддержка инновационных процессов является частью стратегии развития предприятия в современных условиях.
В практике построения систем управления существуют два основных подхода к организации систем: управление функциями и управление процессами. Системы, построенные на принципах управления функциями, представляют собой иерархическую пирамидальную структуру подразделений, сгруппированных по функциональному признаку. Управление строится на административно-командных принципах. Альтернативой функциональной модели является управление процессами, составляющими деятельность предприятия. Подобные системы часто называют "горизонтальными" (в противоположность "вертикальным" - иерархическим). Однако процессный подход не исключает управления функционально разнородными подразделениями и составляет основу многих совремешшх методов управления предприятиями (управление проектами, тотальное управление качеством, реинжиниринг хозяйственного процесса).
Процессы являются основой любых организационных систем. Кроме того, если предприятие успешно осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффективны. Вопрос состоит лишь в том, обеспечит ли существующая система
управления устойчивое, в заданной степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления, что делает данное направление актуальным.
Степень разработанности проблемы.
Теоретические аспекты направлений решения проблем управления предприятием, его инновационной деятельностью получили разработку в исследованиях ряда ученых - как отечественных, так и зарубежных.
Заслуживают научного признания работы:
- по исследованию процессов управления предприятием, взаимосвязи статики и динамики систем управления производством [A.A. Богданов, А.К. Гастев, А.Г. Агаибегян, В.Г. Афанасьев, Д.М. Гвишиани, Г.А. Джавадов, O.A. Дейнеко, В.В. Дружинин, Ю.П. Адлер, Д.С. Конторов, Э.М. Короткое, Л.Н.Качалина, Е.З.Майминас, Б.З.Мильнер, В.Д.Шапиро, О.С.Виханский,
A.B.Жетенков, В.С.Румянцев P.A. Белоусова, О.В. Козлова, Д.М. Крук, Г.Х. Попов, В.Г. Афанасьев, A.M. Бирман, С.Е. Камешщср, O.A. Ерманский, П.М. Керженцев, H.A. Амосов]. Из работ зарубежных авторов следует отметить труды Ф. Тейлора, А. Файоля, П. Друкера, И. Ансоффа, Т. Давснпорта, Э. Деминга, М. Хаммера, Д. Чампи, Дж. Харрингтона, Р. Аккофа, JI. Берталан-фи, С. Бира;
-по процессно-орие1ггированному управлению, основанное на ситуационном, процессном и системном методологических подходах [Р. Аккоф, Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбсргер, Д. Форрестер, Р. Люс, Л. Клейн ];
-в области моделирования и анализа бизнес-процессов [В.В. Репин,
B.Г. Елиферов, C.B. Малиновский, А.Ф.Крюков], инструментов совершенствования процессов [А. Бьерн, X. Бредруп, М. Робсон, Ф. Улах];
- в области становления теории инноватики, стратегии инновационного и научно-технического развития, а также инновационного менеджмента [И. Шумпетер, Н.Д. Кондратьев, А.И. Пригожин, В.М. Анъшин, С.Ю. Глазьев, A.A. Дагаев, С.Д. Ильенкова, P.A. Фатхутдинов].
Следует отметить, что в России процессный подход относится к новым, слабоизученным концепциям управления. В научной литературе отсутствует целостная системная картина всех групп процессов предприятия, включая инновационные процессы, поэтому изучение структуры процессов,- видов их взаимодействий и сложившейся архитектоники требует пристального внимания исследователей в целях дальнейшего совершенствования системы управления предприятием.
Представляется актуальным обоснование научных положений и методологии процессного подхода к управлению как инновационного подхода, который обеспечивает адаптацию предприятия к изменениям внешней среды и способствует развитию его инновационной деятельности.
Объектом исследования является система управления предприятием, функционирующего в условиях трансформации российской экономики в ситуации воздействия факторов внешней и внутренней среды.
Предметом исследования являются инновационная деятельность предприятия, процессы и сеть процессов как объект регулирования деятельности предприятия.
Целью данной диссертации является решение научной проблемы формирования принципиально новой системы управления инновационной деятельностью, способной изменять свою организованность в зависимости от действия внешних и внутренних факторов на основе управления процессами предприятия.
Для достижения указанной цели в диссертации сформулированы следующие задачи:
- исследование подходов к управлению предприятием в современных экономических условиях, рассмотрение эволюции систем управления предприятиями в Российской Федерации, анализ инновационной деятельности промышленных предприятий;
- формирование методологии исследования процессов на предприятии, построение классификационной структуры процессов, определение признаков и показателей процесса;
- разработка основных положений формирования архитектоники сети инновационных процессов, изучение свойств и характеристик сети;
- обоснование концепции непрерывного совершенствования сети инновационных процессов предприятия;
- разработка научно-практических рекомендаций по внедрению процессного подхода к управлению инновационной деятельностью предприятия.
Исследование выпонено в соответствии с Паспортом специальностей ВАК (4.1. Развитие теоретических основ и методологических положений; совершенствование форм и способов исследования инновационных процессов в экономических системах и 4.2. Развитие методологии и методов оценки, анализа и моделирования и прогнозирования инновационной деятельности в экономических системах).
Основные защищаемые положения:
- совершенствование системы управления предприятием, способной изменять свою организованность в зависимости от действия внешних и внутренних факторов, приводит к смещению акцентов в системе управления от управления отдельными ресурсами к формированию сети инновационных процессов;
- совокупность процессов - это форма динамического состояния предприятия, при этом инновационный процесс можно определить как единицу активности, характеризующуюся последовательностью действий, текущим состоянием, связанным с ней набором ресурсов и приводящую к результату;
- формирование сети инновационных процессов сопровождается проявлением синергетнческого эффекта и свойства фракгальности процесса (бесконечное число состояний в рамках диапазона возможностей), обусловленных стабильностью, надежностью, оптимизационностью, адаптивностью, эволюцион-ностью взаимодействий между процессами;
- формирование сети инновационных процессов предприятия связано с необходимостью обеспечения устойчивости сети с помощью специального механизма, который представляет собой организационный механизм регулирования сети процессов и может быть реализован в виде трех контуров управления: стратегического, тактического и операционного. (Основными этапами разработки механизма регулирования являются: определение целевой функции и стратегии предприятия; идентификация процессов в сети и описание ее архитектоники; определение ключевых показателей процессов, методов их измерения и планируемых значений; сравнение фактических значений показателей с запланированными значениями; разработка корректирующих воздействий);
- реализация процессного подхода к управлению инновационной деятельностью на предприятии требует непрерывного совершенствования сети процессов, реорганизации ее архитектоники, изменения свойств сети процессов и, как следствие, определяет адаптивное ее существование в динамичной внешней среде;
- при внедрении процессного подхода отраслевые особенности производства предполагают наличие основного критерия, скорость изменения которого увеличивается при приближении к точке бифуркации и влияет на коридоры регулирования составляющих его показателей.
Методология исследования. Теоретическую и методологическую основу исследования составили общенаучные методы, теория организации, экономическая теория фирмы, концепции экономического развития народного хозяйства России, труды и фундаментальные положения отечественных и зарубежных экономистов и специалистов в области управления предприятиями.
В диссертационной работе в соответствии с особенностями объекта исследования использованы: системный подход к изучению проблем предприятия, методы теории вероятностей и математической статистики, методы экономического анализа, теория бизнес-процессов и методы их моделирования. В ходе исследования применялись также методы обобщения, системного, логического и сравнительного анализа. В диссертационном исследовании использованы материалы Госкомстата Российской Федерации и исследуемых предприятий.
Научная новизна диссертационной работы состоит в разработке целостной концепции и методологии реализации процессного подхода как инновационного подхода к управлению системой инновационной деятельности предприятия, позволяющего повысить ее эффективность.
Наиболее ценные научные результаты исследования:
- сформулирована объективная необходимость изменения системы управления предприятием от управления отдельными ресурсами к формированию сети процессов;
- для формирования понятийного аппарата процессного подхода предложено понятие инновационного процесса как единицы активности предприятия, выявлены свойства и показатели процесса, построена классификационная структура процессов предприятия;
- при исследовании процессов промышленного предприятия выявлен характер взаимодействий между процессами, сформулированы условия формирования сети инновационных процессов и ее особенности;
- в целях обеспечения устойчивости сети инновационных процессов разработан организационный механизм регулирования сети в виде трех контуров управления: стратегического, тактического и операционного;
- для непрерывного совершенствования инновационных процессов предприятия обоспована концепция выбора процессов на основе системы показателей и с учетом зрелости процессов;
- на основе разработанных научно-практических рекомендаций получены общие принципы внедрения процессного подхода к управлению инновационной деятельностью и функциональные различия, определяемые отраслевыми особенностями промышленного предприятия.
Практическая значимость исследования определяется прикладным характером научных положений и выводов, направленных на совершенствование системы управления предприятием, повышение эффективности инновационной деятельности. Практика внедрения процессного подхода к управлению на предприятиях горнопромышленного комплекса и пищевой промышленности даст положительные результаты, которые зависят от конкретного предприятия, его масштаба и специфики отрасли, позволяет сделать вывод об эффективности процессного подхода применительно к инновационной деятельности и деятельности предприятия в целом.
Основные научные результаты использованы:
- при разработке Стратегии экономического развития Мурманской области (автор - член рабочей группы по разработке стратегии, мониторингу развития Мурманской области);
- при выпонении раздела 2 "Комплексное управление Мурманской прибрежной зоной" региональной целевой программы "Совершенствование бюджетного процесса, территориального планирования и управления в Мурманской области на 2005-2007 гг." (автор диссертационного исследования является членом рабочей группы);
- на предприятиях пищевой промышленности Мурманской области при внедрении процессного подхода и его отдельных элементов;
- в ОАО Кольская горнометалургическая компания "Норильский никель" при разработке системы менеджмента качества и ее внедрении на отдельных предприятиях ходинга;
- на предприятиях и в организациях, самостоятельно использующих методические рекомендации по внедрению процессного подхода к управлению инновациями;
- в Мурманском государственном техническом университете при чтении лекций и проведении занятий по дисциплинам "Управление проектами", "Инновационный менеджмент" для студентов экономических специальностей и слушателей Программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства (Президентской программы).
Апробация работы. Основные положения и результаты работы докладывались, обсуждались и получили одобрение:
- на международных научно-технических конференциях: "Управление проектами: Восток-Запад: грань тысячелетий", г. Москва,
1999 г.; "A common Approach to collaborative technological research for Arctic Development", г. Брюссель, 2001 г.; "Современные проблемы информатизации", г. Воронеж, 2003 г.; "Интеграция экономики в систему мирохозяйственных связей", Санкт-Петербург, 2003 г.; "Темпы и пропорции социально-экономических процессов на российском севере", Институт экономических проблем Кольского научного центра РАН, г. Апатиты, 2001-2005 гг.
- ежегодных научно-технических конференциях профессорско-преподавательского состава Мурманского государственного технического университета, г. Мурманск, 2000-2004 гг.
Реализация и апробация результатов диссертационного исследования связаны с выпонением международного проекта "Содействие развитию инновационных предприятий в Батийском регионе РФ" EURO-PEA1D/113746/C/SV/RU, в котором автор диссертационного исследования являся координатором от Мурманской области.
Публикации. По теме диссертации опубликовано 37 работ общим объемом 78,12, из них авторских 66,52 печатных листа.
Структура и объем диссертации. Диссертация имеет следующую структуру:
Введение
Глава 1 Современные подходы к управлению предприятием Глава 2 Методология исследования процессов предприятия Глава 3 Формирование архитектоники взаимодействия инновационных процессов
Глава 4 Система совершенствования процессов управления инновационной деятельностью предприятия
Глава 5 Методические рекомендации по внедрению процессного подхода к управлению инновационной деятельностью предприятия (на материалах горнопромышленного комплекса и пищевой промышленности) Заключение
Список использованной литературы Приложение
Работа изложена на 345 страницах машинописного текста, включая 58 рисунков, 18 таблиц, список литературы т/ЗУ наименований.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
(обоснование защищаемых положений)
1. Современные подходы к управлению предприятием.
Проблемам теории и практики управления промышленными предприятиями уделяется большое внимание как отечественными, так и зарубежными авторами. Результаты исследований проявляются в развитии таких научных дисциплин, как теория организации, теория систем, кибернетика, которые во многом определяют теоретическую базу современного менеджмента. Создание системы управления, которая своей эффективностью и результативностью, а также единым подходом к управлению предприятием обеспечивала бы осуществление миссии предприятия и, как следствие, удовлетворенность различных заинтересованных групп лиц (потребителей, общества в целом, персонала, акционеров), в настоящее время является стратегией выживания.
Стратегии предприятий, функционирующих в динамичной внешней среде, разнообразны. Системы управления изменяются в сторону большей ориентации на динамику окружающей среды, самостоятельное функционирование и развитие. Наилучшие результаты здесь могут быть достигнуты путем создания интегрированных (объединенных) систем Ч сетей процессов. Это стало возможным благодаря процессному подходу к управлению предприятием. При этом вырабатываются единые для всего предприятия стандарты, методики, приемы и методы управления.
В условиях социалистической экономики системы управления промышленными предприятиями трансформировались в системы управления производством, ориентация на потребителя носила декларируемый характер и не была связана с результатами работы и развития предприятия, мотивация по совершенствованию систем управления была снижена из-за отсутствия конкуренции.
В настоящее время отличительной чертой российской экономической системы является многообразие форм хозяйствования. В связи с трансформацией российской экономики проблема совершенствования системы управления предприятием переросла в проблему создания принципиально иной системы управления, способной изменять свою организованность в зависимости от действия внешних и внутренних факторов без вмешательства извне. Таким образом, рыночные реформы, осуществляемые в нашей стране, приводят к смещению акцентов в системе управления промышленным предприятием от управления отдельными ресурсами к формированию сети процессов.
Инновационная деятельность предприятия представляет собой количественные и качественные изменения технической базы производства и механизма управления предприятием, направленные на производство новой или усовершенствованной продукции, внедрение и использование новых видов оборудования, форм организации производства, сбыта продукции и методов управления. Инновационную деятельность можно рассматривать как процесс, направленный на реализацию результатов законченных научных исследований в новый или усовершенствованный продукт или технологический процесс, совер-
шенствоваиие системы управления предприятием, а также связанные с этим допонительные изменения системы сбыта и производства продукции.
Конкурентная внешняя срсда играет решающую роль в активизации инновационных процессов на предприятии. Конкуренция заставляет крупные компании идти на риск инноваций, чтобы удержать свои позиции на рынке. В случае недостаточного внимания к инновационной деятельности предприятие может лишиться своих рынков и понести финансовые потери. Для малых предприятий активизация инновационных процессов обусловлена стратегией выживания на рынке, и для таких предприятий необходимо рассматривать инновацию как кошсуреитное преимущество.
Процесс управления инновациями для удовлетворения перспективных потребностей рынка направлен на проектное, технологическое, материальное, организационное и кадровое обеспечение производства, внедрение нововведений, анализ полученных результатов и внесение корректив в эти виды деятельности. Инновация в данном контексте понимается как такое изменение в первоначальной структуре производства, которое приводит к возникновению качественного нового ее состояния. Таким образом, инновация - это целевое изменение в функционировании предприятия как системы.
Процессный подход к управлению в России относится к новым, слабоизу-ченным концепциям управления. Как показывают исследования, большинство руководителей промышленных предприятий недооценивают его потенциал. Тем не менее многие из сегодняшних проблем российских предприятий могут быть решены с его помощью. В общем виде с точки зрения процессного подхода проблемы управления промышленными предприятиями в России можно сформулировать следующим образом:
1. Не разработана система обратных связей, а именно:
Х российские предприятия в недостаточной степени систематизировали обратные связи со своими потребителями, не определили число своих потребителей и не уточнили, кто именно является их клиентом;
Х в российских системах управления недостаточно организована деятельность по воспитанию и селекции поставщиков, тогда как совместная деятельность с поставщиками по снижению себестоимости продукции приводит к положительному эффекту, снижает издержки;
Х недостаточно развита система обратной связи с персоналом.
2. Нечетко определена ответственность менеджеров.
3. Анализ эффективности систем управления проводится эпизодически.
4. Высокая степень дублирования отдельных операций, функций, процессов, имеются очевидные пересечения различных процессов.
Использование процессного управления, объединение подразделений и служб общими процессами обеспечивает:
Х ориентирование подразделений и служб на достижение конечного результата, определяемого общей целью, оптимизацию процесса в целом,
а не деятельности отдельной службы, оценку вклада в общее дело каждого подразделения, наибольшую суммарную эффективность;
Х более четкое восприятие предприятием изменений требований потребителей (основные процессы ориентированы на потребителя, они начинаются с запросов потребителей и заканчиваются ими);
Х возможность приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям;
Х измеримость процессов количественными параметрами, такими как себестоимость продукции, длительность производственного цикла, производительность, уровень качества и удовлетворенность потребителей;
Х возможность постоянного и радикального совершенствования процессов на основе их измерения. Механизм совершенствования процессов хорошо отработан и широко применяется на многих предприятиях мира, в то время как иерархическая структура с одним функциональным делением обычно не подлежит измерению, поэтому ее трудно усовершенствовать;
Х обозримость всех сфер деятельности и их согласованность;
Х более эффективное и результативное управление промышленным предприятием: сокращается путь передачи управляющих действий и информации как по вертикали, так и по горизонтали;
Х объединение людей в команды процесса и усиление мотивации.
Основываясь на проведенных исследованиях, приходим к выводу, что
в настоящее время совершенствование системы управления промышленным предприятием, способной изменять свою организованность в зависимости от действия внешних и внутренних факторов без административного вмешательства, приводит к смещению акцентов в системе управления от управления отдельными ресурсами к формированию сети процессов.
2. Методология исследования процессов предприятия.
В теории и практике управления отсутствует единый методологический взгляд на процесс как объект исследования, что затрудняет проведение идентификации процессов предприятия. Идентификация процессов представляет собой начальный этап системы мероприятий по реализации процессного подхода к управлению, состоящий в выявлении процессов, характерных для определенного вида деятельности. Вместе с тем, несмотря на необходимость и важность данного этапа управленческой деятельности, вопросы определения и описания процессов остаются недостаточно проработанными. Сложность выявления процессов усугубляется большим разнообразием последних в рамках любого предприятия.
Эффективность процедуры идентификации можно существенно повысить путем решения следующих задач: 1) уточнения понятия "процесс", 2) определения признаков процесса, 3) разработки классификационной структуры процессов предприятия.
Анализ информационных источников показывает, что понятие "процесс" многозначно, устоявшегося определения не существует. Можно лишь говорить
о единообразном подходе к его определению. Формализованно - это некий ограниченный комплекс деятельности, который характеризуется такими понятиями, как "вход", "процесс", "выход", "управление", "поставщик процесса", "клиент процесса".
Проанализировав определения процесса в научной литературе, следует отметить, что предлагаемые подходы к токованию этого понятия, по сути, дают определение бизнес-процесса, на выходе которого всегда приращенная стоимость. Но предприятие представляет собой систему взаимосвязанных процессов, включающую и бизнес-процессы, и процессы управления, проходящие в своем развитии все стадии жизненного цикла данного предприятия - от рождения до гибели. Таким образом, можно считать, что процесс - это форма динамического состояния предприятия. Обобщая рассмотренные подходы, можно отметить, что совокупность процессов предприятия представляет собой динамический взгляд на то, как оно функционирует - производит продукцию, принимает управленческие решения, обменивается информацией, разрабатывает планы и т. д. При этом процесс можно определить как единицу активности, характеризующуюся последовательностью действий, текущим состоянием, связанным с ней набором ресурсов и приводящую к результату.
Процесс состоит из набора процедур, которые, в свою очередь, представляют собой упорядоченную последовательность операций. Операция - это не-детализируемая часть процедуры, т. е. ряд упорядоченных действий, рассматривать которые отдельно в рамках создаваемой модели процесса нецелесообразно. Таким образом, будем считать операцию основной элементарной структурной единицей процесса. Порядок выпонения операций в рамках процесса может быть определен технологией или соответствующими правилами. Структура процесса дожна удовлетворять следующим требованиям:
- каждый уровень иерархии структуры декомпозиции процесса дожен иметь законченный вид,
- нижний уровень декомпозиции процесса дожен содержать операции, на основе которых могут быть определены все данные (функциональные характеристики) для управления процессом.
Общим для всех процессов является и то, что они имеют в своей структуре петлю обратной связи.
Анализ характера взаимосвязей процессов предприятия показывает, являются ли процессы:
- взаимодопоняющими,
- взаимоисключающими,
- нейтральными по отношению друг к другу, способными осуществляться паралельно,
- конкурентными хотя бы по одному ресурсу или по каким-либо другим критериям.
Исследуя характер взаимодействия процессов предприятия, можно сделать вывод о разнообразии видов этих взаимодействий:
- объективные и субъективные,
- кооперативные и конфликтные,
- детерминированные и вероятностные,
- общие и частные (глобальные и локальные),
- краткосрочные и догосрочные,
- взаимодопоняющие и взаимоисключающие.
Определение процесса, анализ процесса как объекта исследования, а также анализ характера взаимосвязей между отдельными процедурами позволяют сформулировать признаки процессов, каждый из которых является необходимым:
1. Комплексность (структурированность). Процесс - это структурированный набор действий, приводящий к результату, это совокупность операций, составляющих содержание одного завершенного цикла, акта бизнес-деятельности.
2. Устойчивость (цикличность). Любой процесс представляет собой повторяющуюся во времени и в пространстве последовательность действий, осуществляемую на предприятии по определенным правилам. Эти правила дожны быть формализованы и документированы.
3. Системная замкнутость. Процесс охватывает все этапы жизненного цикла предмета деятельности Ч от создания концептуальной идеи через проектирование до реализации и получения результата.
4. Целенаправленность. Все процессы существуют для реализации целей и стратегий организации, промышленного предприятия и дожны им соответствовать.
5. Кроссфункциональность. В отличие от принятой ранее в управлении предприятием декомпозиции в виде: функции Ч процессы - операции, в современных исследованиях основной акцент переносится на процессы, которые, в свою очередь, состоят из функций, с дальнейшим делением на процедуры и действия (процессы - функции - операции). Например, процесс сбыта продукции может начинаться с запонения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продожаться планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в бухгатерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет. Завершиться он может передачей информации в финансовое управление. В данном случае было вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении процессов.
6. Измеримость. Для каждого процесса дожна быть разработана система параметров, позволяющих следить за ходом его выпонения и оценивать результаты.
7. Границы. Границами процесса являются его входы и выходы. Под ресурсами (входами) понимается все, что необходимо для осуществления процесса. Ресурсы, или входы процесса, могут быть материально-техническими, энергетическими, человеческими, информационными. Процессы преобразуют ис-
ходный материал и/или информацию в конечный продукт. При этом первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы - верхнюю границу, первичные выходы Ч конечную границу, а вторичные выходы Ч нижнюю границу процесса. Результатом (выходом) процесса может являться создание продукта, необходимого клиенту (клиент - не обязательно внешний по отношению к предприятию, это может быть подразделение, конкретный сотрудник). Назначение процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т. е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, договечности, сервису и качеству. Выходы также могут быть первичными и вторичными. Первичный выход - это прямой, запланированный результат реализации процесса. Вторичный выход - это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью.
8. Регулируемость (управляемость). Любым процессом необходимо управлять, поэтому процесс дожен иметь организационный механизм регулирования - совокупность инструментов и методик, способов и действий, позволяющих осуществлять управление и развитие процессов предприятия с целью обеспечения эффективного достижения его целей.
Процессный подход требует выделения и классификации процессов предприятия. Классификация способствует анализу взаимодействия процессов, результаты которого используются для их совершенствования.
Под классификацией процессов будем понимать распределение процессов на конкретные группы в соответствии с определенным признаком, положенным в основу данной классификации. Научно обоснованная классификация процессов содействует четкому определению места каждого процесса на предприятии и создает потенциальные возможности для совершенствования методов и приемов управления предприятием.
Сложность классификации процессов заключается в их многообразии. Классификации процессов предприятия, представленные в научной литературе, достаточно разнообразны, однако следует отметить, что единая классификация процессов отсутствует. В основном в литературе рассматриваются бизнес-процессы, поэтому построение классификационной структуры, в которой были бы представлены наиболее поно все процессы предприятия, - одна из важных и интересных задач исследования, без решения которой невозможно рассматривать вопросы идентификации и описания процессов, совершенствования управления предприятием. Главная цель классификации Ч упорядочение процессов, систематизация групп процессов для упрощения их идентификации. Группы процессов коррелируют между собой, изменения в одной из групп процессов вызывают изменения в других, что в конечном тоге влияет на качество анализа процессов, а следовательно, и на эффективность результата и организации процесса. Как видно из табл. 1, предложенная классификационная структура процессов в некоторой степени условна (классификационные признаки имеют достаточно широкий диапазон), так как на конкретном предприятии провести четкую границу между отдельными видами процессов довольно сложно.
Идентификация процессов означает выявление процессов, сбор и систематизацию информации о процессах предприятия.
Таблица 1
Классификации процессов
КЛАССИФИКАЦИОННЫЙ ПРИЗНАК ГРУППЫ ПРОЦЕССОВ
По целям Стратегические Тактические Оперативные
По масштабу охвата деятельности предприятия Макропроцессы Микропроцессы
По степени влияния на продукт/услугу (деятельность предприятия) Процессы жизненного цикла Бизнес-процессы Процессы управления
основные развития (инновационные) управления обеспечивающие
По отношению к потребителю Внешние Внутренние
Можно выделить два варианта проведения процедуры идентификации процессов. Первый вариант основывается на существующей организационной структуре, границы процесса обусловлены компетенцией подразделения. Второй вариант предполагает выстраивание организационной структуры вокруг "сквозных" процессов - последовательности работ, выпоняемых поочередно в различных подразделениях предприятия, результат которой востребован внешним потребителем.
Несмотря на принципиальные различия, рассматриваемые варианты идентификации процессов не противоречат друг другу в эволюционном контексте. Первый вариант может использоваться для реализации процессного подхода на уже существующем предприятии, которое построено по функционально-ориентированному принципу. Второй вариант идентификации скорее является прототипом будущего развития предприятия. Действительно, количество предприятий, основанных на "сквозных" процессах, в мировой практике исчисляется единицами. Как показывает опыт, эти компании прошли догий эволюционный путь - от управления дискретными функциональными отделами, призванными выпонять однотипные функции, к управлешпо неразрывным производственным процессом, координируемым функциями менеджмента. Таким образом идентификация процессов представляет собой начальный этап системы мероприятий по реализации процессного подхода к управлению, состоящий в систематическом выявлении процессов, характерных для определенного вида деятельности, и анализе взаимодействий между процессами предприятия. Суть
проблем идентификации и описания инновационных процессов предприятия можно сформулировать так:
- взаимосвязь и взаимодействие процессов создают трудность определения границ каждого процесса,
- многообразие процессов предопределяет сложность составления поного списка процессов предприятия,
- универсальная методика описания процессов отсутствует.
Таким образом, совокупность процессов - это форма динамического состояния предприятия, при этом инновационный процесс можно определить как единицу активности, характеризующуюся последовательностью действий, текущим состоянием, связанным с ней набором ресурсов и приводящую к результату.
3. Формирование архитектоники взаимодействия инновационных процессов.
Все инновационные процессы предприятия объединены в сеть, которая имеет свою архитектонику - декомпозицию на совокупность процессов, выпоняющих различные функции, взаимно допоняющих друг друга. Архитектоника может быть достаточно сложной, она выражает закономерности строения, присущие предприятию, план построения сети инновационных процессов и их взаимодействие. Взаимодействие определяет существование и струстурную организацию сети, воздействие процессов друг на друга, их взаимную обусловленность.
Сеть инновационных процессов состоит из взаимосвязанных процессов или процедур и содержит, по крайней мере, два процесса. Внутреннее состояние сети инновационных процессов характеризует понятие энтропии. Тенденция к максимуму энтропии представляет собой движение к беспорядку, утрате ресурсов трансформации, а стабильное состояние сеть процессов сохраняет с помощью обратной связи. Информация с выхода процесса возвращается на вход сети, приводя, возможно, к трансформациям в процессе и к изменениям последующего выхода. Негативная обратная связь - это информационный вход, который свидетельствует о том, что сеть процессов отклоняется от предписанного курса и дожна перейти в новое стабильное состояние, которое можно назвать устойчивым. Устойчивость складывается из многих факторов и предполагает применительно к инновационным процессам их упорядочение. Структурирование, упорядочение, систематизация ведут к образованию соединений инновационных процессов, появлению взаимосвязей между ними. Такую группировку инновационных процессов с появлением новых свойств будем считать сетью.
Сеть Ч это целостное множество процессов, процедур, операций, связанных взаимными отношениями. Операции прямо или косвенно связаны друг с другом. Удаление или добавление какой-либо операции изменяет отношения между остальными. Структурные взаимосвязи между составными частями сети процессов имеют различную природу - управленческую, организационно-
функциональную, структурную, производственно-технологическую, аналитическую, логическую, информационную. Возможно при этом наличие между отдельными процессами в сети нескольких видов взаимосвязей одновременно.
Взаимодействие между процессами имеет множество форм, системный аспект взаимодействия в обобщенной форме выражается как непрерывный переход производственных ресурсов из одного состояния в другое. Взаимодействие является результатом связей между процессами и обусловлено этими связями, которые выражаются зависимостями в сети процессов. Наличие связей приводит к уменьшению числа степеней свободы сети, уменьшению э1пропии, и в конечном итоге группа процессов стремится к упорядочению, приобретает свойства сети.
Развитие инновационного процесса предполагает наличие нескольких состояний процесса, количество которых ограничено определенными рамками. Однако отдельные типы процессов (например, основные бизнес-процессы, технологические процессы) могут находиться только в заданных состояниях.
Связи можно разделить следующим образом, сформулировав несколько классификационных признаков:
- форма детерминизма,
- характер результата,
- направления действия,
- тип процессов,
- содержание (предмет) связи.
По форме детерминизма выделяют однозначные, вероятностные, корреляционные связи. Форма детерминизма показывает, можно ли предусмотреть параметры связи заранее, изменяются ли эти параметры при изменении условий функционирования процессов, каков характер этих изменений.
По характеру результата связи классифицируют следующим образом: связи порождения и связи преобразования. Связи порождения направлены на появление нового процесса или результата процесса. Связи преобразования реализуются через взаимодействие процессов. По направлению действия связи разделяют на прямые и обратные. Если взять за основу квалификационный признак "тип процесса", то связи могут быть следующими:
- связи функционирования,
- связи развития,
- связи управления.
Связи функционирования обеспечивают жизнедеятельность сети процессов ресурсами, информацией, кадрами. Связи развития являются следствием модификации связей функционирования. Связи управления строятся на основе процессов управления и представляют собой способ их реализации.
По содержанию (предмету) выделяют связи, обеспечивающие перенос вещества, энергии или информации. Данный тип связи характеризует процессы коммуникации и является обеспечивающим для процессов.
Следует отметить еще один тип связей, которые описывают структуру сети процессов. Это так называемые структурные связи, которые определяют способ соединения целого из составных частей. К ним относятся горизонтальные и вертикальные связи, например укрупнение и фрагментация (целое - часть или процесс - операция процесса). Таким образом, классификационная структура связей между процессами предусматривает следующие типы связей:
- однозначные, вероятностные, корреляционные,
- связи порождения и преобразования,
- прямые и обратные,
- жесткие и корпускулярные, связи функционирования, развития, управления,
- связи переноса (вещества, энергии, информации),
- неудерживающие и удерживающие,
- горизонтальные и вертикальные.
Связи определяют тип и характер взаимодействия между процессами. Разнообразие взаимодействий является следствием разнообразия связей между процессами и может быть следующим:
- объективным и субъективным.
Объективное взаимодействие не зависит от воли и сознания людей, определяется ценностями общества. Субъективное взаимодействие - результат деятельности людей, направлено на достижение определенной цели (цели процесса);
- кооперативным и конфликтным.
Кооперативное взаимодействие направлено на проявление синергетиче-ского эффекта в результате функционирования различных типов процессов. Кооперативное взаимодействие можно назвать взаимодопоняющим, т. е. невозможна или почти невозможна реализация процессов друг без друга. Конфликтное взаимодействие - результат конкуренции процессов по какому-либо ресурсу, оно ведет к взаимоисключающим процессам;
- детерминированным и вероятностным;
- общим и частным (глобальным и локальным);
- краткосрочным и догосрочным.
Процессы организованы в сеть для усиления положительных свойств групп процессов, упорядочения бизнеса предприятия, получения результата, направленного на удовлетворение клиентов. Одной из причин организации процессов в сеть может быть структурирование и самоорганизация процессов в результате роста и развития предприятия. Для этого преобразования характерно упорядочение совокупности операций, процессов, когда специфические процессы охватываются детерминированными связями. Факт появления жизнедеятельной сети процессов сопровождается достижением минимума ее обобщенных характеристик: энергетических и информационных. Первое свидетельствует об устойчивости нового образования, второе - об информационной упорядоченности связей в сети.
Сеть, находящаяся в точке устойчивого равновесия, способна быстро и системно действовать, изменяя свое состояние. Возникают определенные кластеры активности, причем каждая такая структура выстраивается из небольшого количества основных элементарных структур. Условием организации процессов в сеть может служить сила возникающих взаимодействий между процессами. Наблюдается прямая нелинейная зависимость между силой взаимодействия и временем построения сети. Условием объединения является максимальная степень приближения к точке бифуркации, т. е. к точке потери устойчивости, в которой происходит выбор эволюционного пути. Вблизи точки бифуркации меняются поведение сети и характеристики инновационного процесса. Далее процесс может развиваться по устойчивой или по неустойчивой ветви бифуркационной диаграммы, но независимо от этого в этой точке процесс приобретает новые качества.
Модель архитектоники сети процессов состоит из структур двух типов: горизонтальной и вертикальной. Первый тан отражает взаимосвязь процессов между собой, второй - связь процессов с источником их существования (вещественным, энергетическим, информационным). В качестве вертикальной структуры можно рассматривать процесс принятия управленческих решений, а в качестве горизонтальной - процесс передачи готовой продукции на склад.
Построение архитектоники сети по горизонтали представляет собой объединение инновационных процессов одинакового уровня или однородных процессов. Вертикальное (интегрированное) построение осуществляется путем объединения процессов ряда последовательных ступеней производства или управления. Объединение инновационных процессов с нерегулярной структурой предполагает как горизонтальные связи, так и вертикальные. Процессы, объединенные в сеть, участвуют как во внутреннем взаимодействии, так и во внешнем. Часть связей процессов замыкается на объекты внешней среды (например, на поставщиков ресурсов), поэтому архитектоника сети в определенном смысле независима от состава процессов предприятия.
Архитектоника сети представляет собой декомпозицию разнородных и однородных процессов. Начальные условия в виде поступающей информации, канала связи, ресурсов не являются постоянными (неизменными). Но архитектоника сети устроена таким образом, что сеть запоминает и хранит в памяти входные характеристики. Однако существует предел достоверности хранимой информации о начальных условиях, поэтому особое значение приобретает мониторинг процессов, т. е. постоянное измерение их текущего состояния. Качество этих измерений влияет на достижение цели процесса, сети процессов и в конечном итоге - предприятия в целом. Это проявление свойства фрактальности сети процессов во времени. Фрактальность процессов может проявляться не только во времени, но и в пространстве, в архитектонике сети процессов. Применительно к сети процессов предполагаем, что процесс соотносится с сетью процессов, равно как и отдельные процедуры процесса соотносятся с процессом в целом по определенным правилам, которые задаются, например, нормативно-
правовой базой предприятия. При исследовании архитектоники сети процессов мы можем предположить, что процесс имеет бесконечное количество состояний в рамках заданного диапазона, зависящего от начальных условий: информации, коммуникационного канала и т. д. Но в результате реализации процесса дожна быть достигнута цель, поэтому необходимо регулирование процесса с помощью соответствующих управляющих воздействий.
Процессы, объединяясь в сеть, проявляют новые качества и свойства:
системность.
Взаимодействие процессов дожно обеспечить изменение системных свойств предприятия (как объекта процессного управления) с целыо повышения его восприимчивости к инновациям, активного целенаправленного использования возможностей влиять на свою профессионачьную траекторию;
самовоспроизводство.
Реализуются меры, направленные на рост разнообразия, увеличение альтернатив, возможностей, создание здоровой конкуренции, отбор лучшего внутри предприятия. Самоорганизация при этом не менее важна, чем организация. Важно создание среды, способной к самовоспроизводству;
коэволюцнонноегь.
Коэволюция предполагает синтез процессов, отдельных процедур и операций в сеть как целостную эволюционную форму. Процесс коэволюции происходит скачкообразно, так как, становясь частью сети и попадая на предприятие с иными свойствами и правилами поведения (нормативно-правовой базой, корпоративной культурой), процесс будет вынужден измениться;
когерентность.
Под когерентностью будем понимать процесс согласования жизненных циклов различных процессов, который происходит при объединении их в сеть.
Одним из факторов, влияющих на создание сети процессов, является эффект синергии. Условиями проявления синергетического эффекта являются открытость, сложность, наличие обратных связей, нелинейность сети, а также свойства взаимодействий между процессами, к которым относятся стабильность, надежность, оптимизационность, адаптивность, эволюционность.
Стабильность и надежность являются структурными свойствами взаимодействий, а оппшизационность, адаптивность и эволюционность - функциональными. Адаптивность характеризует способность изменять характер взаимодействия во времени, поскольку происходит поступление новой информации от участников взаимодействий, развитие и усиление отдельных факторов. Способность процессов изменять те или иные показатели процесса в допустимых пределах (границах) проявляется в эволюционности взаимодействий. Оптимизационность предполагает выбор наилучшего варианта развития процессов из множества возможных.
Таким образом, формирование сети процессов сопровождается проявлением синергетического эффекта и свойства фрактальности процесса (бесконечное число состояний в рамках диапазона возможностей), обу-
словленных стабильностью, надежностью, оптимизационностью, адаптивностью, эволюционностью взаимодействии между процессами.
Процессный подход может быть реализован в виде организационного механизма, включающего три контура управления - стратегический, тактический и операционный. Такой механизм представляет собой организованную или упорядоченную систему методов, способов и приемов формирования и регулирования взаимодействий процессов с внутренней и внешней средой на основе совокупности институциональных правил, обеспечивающую предприятию в определенных расчетных режимах достижение заданных или прогнозируемых результатов.
При моделировании конкретного механизма необходимо исходить из особенностей предприятия, отрасли, внешней среды и экономической инфраструктуры, поэтому на первый план выходят задачи формулирования критериев эффективности механизма, поиска оптимальной формы этого механизма для предприятия.
Применительно к инновационным процессам предприятия субъектом является высшее руководство, объектом - сеть процессов, формой - методология идентификации и описания процессов. Методы - это концепции управления, рассматривающие предприятие как сеть взаимосвязанных процессов; средства- материальные, человеческие информационные, энергетические и финансовые ресурсы. Таким образом, организационный механизм регулирования процессов на предприятии представляет собой совокупность инструментов и методик, способов и действий, позволяющих осуществлять управление и развитие процессов предприятия с целью обеспечения эффективного достижения его целей.
Управление предприятием включает выпонение ряда функций и решение объективных задач, которые условно можно объединить в следующие группы:
Х определение миссии, целевой функции и стратегическое планирование;
Х детализация целей, разработка среднесрочных и краткосрочных планов и программ и управление их реализацией;
Х организация операционного управления и учета с целью сбора информации о текущей деятельности и подготовки информации в качестве основы принимаемых решений.
Каждая из задач может быть представлена в виде итерационного кошура управления: планируй - выпоняй - проверяй - корректируй.
Инициирует весь механизм стратегический контур управления. Его главная задача заключается в формулировании миссии и стратегии предприятия. Процесс стратегического управления включает стратегическое планирование и управление реализацией планов. Содержание процесса стратегического управления состоит в деятельности высшего руководства, связанной с постановкой целей и задач предприятия, направленной на поддержание гармоничных взаимоотношений с внешним окружением на основе реагирования на изменения и
развития самого предприятия для обеспечения его жизнеспособности на длительный период.
Процесс тактического управления относится к группе управляющих процессов. Входом являются стратегические цели, планы и программы, политика, выходом - управляющие действия для подразделений и бизнес-процессов, результаты оценки деятельности предприятия и предложения по совершенствованию процессов, стратегических и тактических планов.
Операционный контур управления предполагает решение следующих задач: мониторинг выпонения процессов; сравнение плановых и фактических значений показателей процессов; осуществление корректирующих воздействий. Входами для процесса операционного управления являются перечень ключевых процессов, показатели процессов, методы и способы их измерения, выходом -информация о результатах реализации процессов.
В общем случае механизм является результатом целенаправленной деятельности и представляет собой некоторую совокупность правил, норм, обеспечивающих при определенных условиях достижение требуемого результата. Таким образом, формирование сети инновационных процессов предприятия предполагает обеспечение устойчивости сети с помощью специального механизма, который представляет собой организационный механизм регулирования сстн процессов и может быть реализован в виде трех контуров управления: стратегического, тактического и операционного. Основными этапами разработки механизма регулирования являются: определение целевой функции и стратегии предприятия; идентификация процессов сети и описание ее архитектоники; определение ключевых показателей процессов, методов их измерения и планируемых значений; сравнение фактических значений показателей с запланированными; разработка корректирующих воздействий.
Построение модели процессного подхода дает возможность сформировать четкое представление о предметной области, инновацжншых процессах и взаимосвязях между ними в сети, характеристиках сети и предшествует процессу внедрения.
Моделирование сети инновационных процессов - итерационный процесс, который начинается с изучения предметной области и идентификации процессов предприятия. Последовательность моделирования сети следующая:
- исследование предметной области, сбор и анализ информации, идентификация процессов,
- разработка модели каждого процесса, начиная с выбора метода описания процесса и заканчивая проверкой правильности и адекватности описания процесса,
- определение взаимосвязей между процессами, построение архитектоники сети процессов,
- построите модели информационных потоков сети процессов,
- формирование системы мониторинга процессов
4. Система непрерывного совершенствования инновационных процессов предприятия.
Совершенствование сети процессов - необходимое условие развития предприятия в целом. Также это процесс изменений, приводящий к количественным преобразованиям основных показателей деятельности предприятия. Переход количественных изменений в качественные обеспечивается непрерывностью процесса совершенствования. Принципиально важным является вопрос выбора процессов дня совершенствования, выбор точки роста и приложения организационных усилий. Совершенствование процессов может осуществляться в двух формах - с постепенным улучшением показателей работы и в форме радикального скачкообразного улучшения результатов в короткие сроки (реинжиниринг).
Постепенное совершенствование процессов не подразумевает резкого изменения результатов процессов и деятельности предприятия в целом и обьгано не касается структурных изменений. Оно предполагает догосрочное непрерывное совершенствование показателей процесса с привлечением всех работников предприятия, а для этого необходимо развивать систему мотивации работников для под держания их творческой активности. Постоянное совершенствование имеет несколько форм:
- устранение причин систематических ошибок - тех ошибок, которые имеют место постоянно и приводят к однотипным отклонениям,
- предупреждение потерь путем выявления потенциальных проблем,
- инновационная деятельность.
Радикальное совершенствование может касаться не только процессов предприятия, но и всей его организационной структуры. Оно предполагает резкое изменение показателей эффективности работы предприятия за короткий период. Причиной для радикального совершенствования процессов может служить существенное отставание от конкурентов, громоздкость и неуправляемость процессов. Радикальное совершенствование предполагает использование таких подходов, как бенчмаркетинг, реинжиниринг процессов, разработка новых процессов, анализ затрат, связанных с процессами, и др.
Совершенствование предполагает развитие корпоративной культуры, методик ведения бизнеса и его инфраструктуры, которая связана с развитием информационных систем (ИС). ИС включают формальные механизмы и процессы коммуникаций, устанавливают каналы связи для сотрудников, документируют базу знаний, накапливают аналитические материалы. Таким образом, совершенствование процессов - стратегическое направление развития предприятия, позволяющее ему не только выживать в турбулентной внешней среде, но и эволюционировать.
Совершенствование процессов предприятия начинается с их измерения и анализа (рис. 1).
Рис. 1 Этапы совершенствования инновационных процессов предприятия
Результатом этапа анализа процессов является перечень показателей процесса, которые необходимо оценить количественно. Анализ процессов может быть проведен с учетом анализа результатов деятельности предприятия. При этом результаты оценки деятельности будут соответствовать входу и выходу процесса, параметрам управляющего воздействия и ресурсного обеспечения.
Совершенствование процесса приводит к его регулированию, что предусматривает устранение возникающих в ходе выпонения процесса несоответствий требованиям потребителя. Процессом необходимо управлять через структуру и работу самого процесса, через качество материальных и информационных потоков внутри процесса.
Важной методологической чертой процессного подхода к управлению является разработка и использование системы показателей, необходимой для комплексного, системного исследования причинно-следственных связей и взаимодействий между процессами в сети.
Так как при анализе используется большое количество разнокачественных показателей, необходима их группировка и систематизация. По содержанию показатели делятся на количественные и качественные. Количественные показатели выражают внешнее, формальное взаимоотношение процессов или процедур и отдельных операций процесса, а также свойств, связей: их величину, число, степень проявления того или иного свойства. Качественные показатели отражают существенные особешюсти и свойства изучаемых процессов. Изменение количественных показателей обязательно приводит к изменению качественных, и наоборот. Например, рост производительности труда обеспечивает увеличение объема производства продукции.
Показатели процессов дожны удовлетворять следующим требованиям:
- экономическая целесообразность, соответствие трудозатрат на сбор и обработку по отношению к ценности информации;
- простота использования, метод измерения па практике не дожен быть слишком сложным и длительным по времени;
- валидность (от лат. \alidus - сильный, крепкий), обоснованность и адекватность исследовательских инструментов (операционализированных понятий, измерительных операций и экспериментов);
-измеримость. Измерением называется процедура, с помощью которой объекты измерения - процессы (их свойства и отношения между ними) отображаются на определенную числовую систему с соответствующими отношениями между числами;
- достоверность. Измерения, полученные наблюдателями одного и того же процесса, дожны быть непротиворечивыми;
- шпуитивность. Четкое представление о сути измерений, понимание того, как результаты измерения соотносятся с результатом процесса;
- независимость от других измерений. В идеале определенное (измеренное) значение одного параметра не зависит от других параметров.
Показатели дожны охватывать качественные и количественные стороны процесса, а форма их представления даиши быть максимально понятной. Все показатели в зависимости от уровня управления группируются следующим образом (рис. 2). Показатели, которые образуют представленные уровни, можно разбить на входящие и выходящие, общие и частные.
Основными показателями стратегического уровня управления являются ключевые факторы успеха, имеющие плановые значения, закрепленные документально. Данные показатели вырабатываются на основе миссии и стратегических целей предприятия.
Уровень управления Измеряемые показатели на входе и выходе процесса
Стратегический Прогноз, план, факт, норма, критическое (предельное значение) скорость изменения показателя
Тактический
Операционный
Рис. 2 Система показателей сети процессов
Тактический уровень управления включает в себя вторичные (производные) показатели процесса (результативность, эффективность и уровень удовлетворенности потребителя).
Операционный уровень управления обеспечивает сбор данных и измерение качества, количества, затрат и продожительности - первичных показателей любого процесса.
Каждый процесс в большинстве случаев определяется не одним, обособленным, а комплексом взаимосвязанных показателей, поэтому выбор и обоснование системы показателей для отражения экономических явлений и процессов является важным методологическим вопросом при процессном подходе.
Ключевыми показателями деятельности (КПД) предприятия назовем 01ра-ниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и анализа результатов шаювационной деятельности предприятия и последующего принятия на их основе управленческих решений. КПД в численном выражении показывают, насколько эффективно и результативно функционирует предприятие в самых важных для его бизнеса направлениях, Для разных предприятий и подразделений в разное время и в разных условиях КПД будут несколько отличаться. Тем не менее анализ деятельности успешных компаний указывает на существование определенных принципов создания систем КПД:
1. Связь КПД с основными факторами, определяющими стоимостные показатели предприятия.
КПД дожны отслеживать параметры, определяющие изменения капитализации предприятия. Это могут быть как финансовые показатели (например, операционные доходы основных подразделений или остаток наличности на счетах), так и нефинансовая информация, характеризующая важные операционные параметры работы бизнеса (например, среднее время ответа на запросы
клиентов, длительность поного производственного цикла продукции, доля инновационных продуктов в общих продажах). КПД могут также включать в себя как опережающие индикаторы, помогающие руководству предсказать результаты деятельности предприятия, так и показатели уже достигнутых результатов.
Необходимо рассматривать значения этих показателей и в определенном временном аспекте, поскольку управленческие процессы могут быть измерены только по приростным (маржинальным) результатам. Поэтому во многих системах измерения управленческих процессов показатели рассматриваются как минимум за последние 3-5 лет. Только на основе анализа динамики соответствующих показателей можно говорить об эффективности управления.
2. Набор КПД для различных уровней предприятия.
Система показателей процессов производственной системы дожна представлять собой набор взаимоувязанных показателей, начиная с самых общих параметров ее деятельности на уровне высшего руководства и заканчивая конкретными операционными параметрами и решениями на уровне линейных подразделений. При этом важно, чтобы система КПД на разных уровнях была взаимоувязана, каждый следующий уровень показателей дожен обобщать предыдущий на уровне конкретных факторов, подконтрольных руководителям. Руководители всех уровней дожны знать, за какие показатели и в каком объеме они несут ответственность и как они могут влиять на них. Ключевые факторы успеха разных направлений бизнеса и подразделений предприятия различны и определяются спецификой ситуации на рынке и внутри предприятия. Поэтому на каждом уровне дожны быть соответствующие показатели процессов.
3. Простота и понятность системы показателей.
Количество КПД для каждого уровня предприятия дожно составлять не более 5-10. Относительно небольшое число КПД каждого уровня управления позволяет менеджерам концентрировать свое внимание только на действительно важных вопросах. Основная идея системы ключевых показателей эффективности для всего предприятия заключается в четком формализованном определении основных факторов, влияющих на результаты бизнеса, их детализации для каждого уровня управления и постановке задач для менеджеров, обеспечивающих их выпонение. Чем проще и понятнее сотрудникам система КПД, тем она эффективнее.
4. Итеративность.
По мере того как меняются внешние условия и приоритеты, по мере внутреннего развития предприятия используемые КПД и их относительная приоритетность дожны изменяться. Очень важны общая логика и подход к управлению результатами бизнеса при помощи КПД, конкретные показатели зависят от специфики момента.
Для того чтобы система КПД сети инновационных процессов работала, архитектоника сети дожна быть интегрирована во все основные управленческие процессы (определение потенциала, планирование и постановка задач, оценка результатов деятельности и оплата труда и т. д.). Одним из принципиально важ-
ных (и вместе с тем слабо изученных) вопросов совершенствования процессов является разработка подходов к измерению процессов. При разработке методик измерения параметров процессов необходимо соблюдать следующие принципы: базирование на объективных количественных показателях; контролируемость; системность; комплексность; идентичность структур формул оценки; сведение субъективных факторов к минимуму; понота и исчерпывающий характер; квангифицируемость (осмысленность количественных показателей); возможность анализа результатов и удобство их применения. Принципиальная схема измерения процесса представлена на рис. 3.
Следует отметить, что к системам измерения предъявляются следующие основные требования:
- наличие замкнутого цикла;
- взаимосвязь системы измерения с корпоративной стратегией;
- постоянный мониторинг системы измерения.
Постановка целей бизнеса
Определение факта ров,влияющих на достижение целей
Установление измеряемых показателей по каждому фактору
Определение
способов
измерений
Установление порядка реагирования на результаты измерений
Рис. 3 Схема измерения инновационного процесса
Каждая группа критериев (качество, производственные показатели, стоимостные показатели, время) оценивается тремя синтетическими показателями (см. табл. 2):
- результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов,
- эффективность - соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами,
- гибкость - способность адаптироваться к изменениям внешней среды.
Гибкость обусловлена повышением уровня управляемости процессом, информативностью процесса, обеспечивающей качество процессной информации, гибкостью процессной команды, гибкостью структуры, осуществляющей процесс.
Для оценки инновационной деятельности предприятия помимо общих показателей и критериев оценки процесса используются специфические показатели, такие как:
- доля внутренних затрат на исследования и разработки в валовом внутреннем продукте,
- доля инновационной продукции в общем объеме продаж продукции на внутреннем и мировом рынках,
- наличие структурных инноваций, обеспечивающих экономию затрат или создающих условия д ля такой экономии.
Таблица 2
Система оценки процессов
Направление Критерий
Качество Производственные показатели Стоимостные показатели Время
Результативность Фактическое качество/Ожидания потребителей Фактическое количество продукции/Плановое количество продукции Фактическое время/Плановое время Фактические затраты/Плановые затраты Продожительность процесса
Эффективность Наличие структурных инноваций, обеспечивающих экономию затрат или создающих условия для такой экономии Доля инновационных продуктов в общих продажах продукции предприятия Скорость изменения капитализации предприятия Среднее время ответа на запрос потребителей процесса Длительность поного производственного цикла продукции
Гибкость Допустимое отклонение от норм и стандартов Соответствие объемов выпуска продукции показателям спроса Резерв: ресурсов финансовых средств Резерв времени
В качестве обобщенного показателя инновационной деятельности предлагаем рассматривать совокупность изменений в производственной системе предприятия, обусловленных инновационными мероприятиями. Такая совокупность изменений может быть вызвана внедрением новой технологаи прошводства продукции, существенными изменениями в организации производственного процесса и, как следствие, улучшением качества продукции, уменьшением ее себестоимости.
Механизм бифуркации объясняет не только сетевую самоорганизацию процессов, но и переход от процесса к инновационному процессу, т. е. приобретению новых свойств, качеств, изменению условий его организации, характеризующих резкое улучшение основных групп показателей деятельности предприятия. Процесс может развиваться по устойчивой или по неустойчивой ветви бифуркационной диаграммы, но независимо от этого в этой точке появляется качественно отличное поведение процесса при количественном изменении его параметров. При этом предельные значения изменений определяются таким показателем, как индекс инновационного уровня, который характеризует степень участия предприятия в осуществлении инновационных процессов.
Индекс инновационного уровня (Г) можно определить как отношение прироста доли инновационной продукции в общем объеме продаж продукции на внутреннем и мировом рынках (ЛV) за фиксированный момент времени к затратам на осуществление шшовационных мероприятий, обеспечивших достижение этого результата ():
/= АЛЕ. (1)
Большое значение имеет скорость изменения индекса инновационного уровня (О):
О = й!Ш = д!/д! + 201/дР дРШ), (2)
где д1Ш - измените индекса инновационного уровня процесса при фиксированных показателях;
Э//ЭР Ч изменение индекса инновационного уровня процесса в результате
изменения показателя Р(;
Э/7Э/ Ч скорость изменения показателя в результате внедрения инноваций.
Если дИдР достаточно велико, то даже незначительные изменения показателя Р^ приводят к резкому изменению Б, если дИдР незначительно, то резкого изменения (увеличения) Б не происходит. Таким образом, Э//ЭР можно считать коэффициентом чувствительности, мерой приближения процесса к точке бифуркации и приобретения им новых свойств, критерием инновационности процесса. Для высокочувствительных показателей процессов, например, в горной промышленности, внесение изменений в технологический процесс приводит к изменениям на 1,5-2 % извлечения металов за счет, главным образом, снижения их потерь вследствие сокращения количества процессов в технологической схеме, что позволяет считать подобные технологические изменения инновациями.
Оценка эффективности процессного подхода предполагает анализ эффективности организации процесса, которая характеризуется степенью упорядоченности процессов в сети, и эффективности результата процесса, которая направлена на повышение эффективности предприятия в целом.
Критерием оценки эффективности организации инновационного процесса является информационное обеспечение сети процессов, состояние которого характеризует уровень неопределенности при принятии управленческих решений.
Из множества теоретически возможных количественных параметров, характеризующих состояние информационного обеспечения процесса, определены несколько групп критериев, которые объединены в единый интегральный показатель - уровень информатизации процессов:
Х уровень технической оснащенности;
Х уровень технологического обеспечения;
Х уровень нормативно-правового, документального обеспечения;
Х уровень квалификации персонала.
Каждый критерий и его отдельные составляющие по-разному влияют на уровень информатизации, поэтому для определения уровня информатизации целесообразно использовать интегральный показатель
и^ЪРуг*^ (3)
где г - индекс группы критериев;
j - индекс составляющей в 1-й группе;
к Ч индекс объекта наблюдения;
п - количество составляющих в -й группе;
и к - общее значение /-й группы критериев для &-го объекта;
Ру - вес (ранг)у-й составляющей в рассматриваемой группе;
г' у - значение у-й составляющей в 1-й группе критериев для &-го объекта.
Общий уровень информатизации системы можно определить следующим образом:
к=т 1=1
Ш= 2 2 ил, (4)
где I - количество групп критериев оценки (в общем случае четыре группы, но их количество может изменяться в зависимости от рассматриваемого объекта);
ш - количество процессов предприятия.
Предлагаемый подход к оценке эффективности результата процессов предполагает оценку вклада каждого процесса в достижение общей цели. В качестве количественного показателя такой оценки предлагается использовать совокупность факторов - перечень того, чего предприятие хотело достичь при реализации рассматриваемого процесса.
Критерии эффективности результата процесса дожны обладать следующими свойствами:
Х понота оценки потребительских свойств товара (услуги);
Х информационная обеспечен!гость;
Х удобство использования.
Типовые критерии трансформируются с учетом специфики конкретного предприятия. Значение комплексного показателя находят с учетом веса процессов:
С = Л(х1У/У7у,2 (5)
У/=1 /=1
где а - число процессов в подсистеме;
Xi > У< - оценка и вес /-го процесса.
На следующем этапе формирования показателей эффективности выявляются однородные инновационные процессы в сети. Однородными считаются два и более процессов сети, имеющих принципиально одинаковые механизмы реализации.
Для каждого однородного процесса на основе ранее разработанных критериев эффективности в рамках сети процессов формируются обобщенные критерии эффективности. Далее формируется список однородных и неоднородных процессов в сети процессов предприятия и на основе списка создастся обобщенный показатель эффективности. Затем определяется весомость групп инновационных процессов.
Например, если групп процессов две, то
[х,'у,'т] + + + (х.'у/п?
/=|_н_м_
а-г/ . у г / , л 4-*/ . У2
\у,т) + XI+ У! п) + п)
1=] I -1 гЧ1
где а, в Ч число процессов в группах 1,2 соответственно; г - число однородных процессов; тип Ч вес группы процессов 1,2; ж,' и у/- оценка и вес, ' -го процесса в группе 1. х," и у" - оценка и вес, г- го процесса в группе 2. х"' - оценка -го однородного процесса системы.
Используя предложенный подход, оценивают эффективность результата процессов, получаемые оценки являются частью механизма совершенствования процессов.
Механизм совершенствования процессов включает четыре этапа. На первом этапе происходит сбор информации необходимой для отбора процессов для совершенствования. На втором этапе на основе собранной информации осуществляется выбор процессов. Третий и четвертый этапы включают в себя шаги, необходимые для создания системы непрерывного совершенствования процессов. Следует отметить, что на третьем этапе речь вдет об ответственности руководства, а на четвертом - об ответственности менеджера процесса.
В качестве критерия при выборе процессов для совершенствования предлагается уровень зрелости процессов, который показывает степень развития процессов с точки зрения результативности, эффективности использования ресурсов и гибкости. Относительную зрелость процесса предлагается оценивать по шестиуровневой шкале (рис. 4). По мере продвижения по шкале зрелости процессы демонстрируют более высокие уровни результативности, эффективности и гибкости.
Уровень 1 | Уровень 2 Уровень 3 Уровень 4 Уровень 5 Уровень 6
Неизвестность Определенность Повторяемость * Рост ^фектиеность Гибкость
1 г У Г у ' > Г > Г Быстрое распространение информации об изменениях требований и обязательств предприятия >
Потребители и их требования не определены Потребители и их требования определены, есть система обратной связи Системы обратной связи и измерений связанны с системой корректирующих действий Тенденция роста удовлетворенности - потребителей Деятельность, не добавляющая ценность, выявлена и минимизирована Определены альтернативные пути развития в цепях обеспечения гибкости
Методы работы не определены точно и не документированы Методы роботы стандартизированы на основе общих процедур Методы работы станд<фтизированы Для проверки методов проводится внутренний аудит Тонкие место 8 производстве выявлены и находятся под управлением Время цикла минимизировано и обеаючмвоет быстрое реагирование
Деятельность, относящаяся к потребителям неизвестна Требования потребителей трансформированы в критерий результативности Измерение итоговой результативности демонстрирует повторяемость Меры в отношении внешней результативности демонстрируют повторяемость Введена система мер в отношении внутренней эффективности Сотрудники неделены значительными пономочиями и отвечают за конечные результаты
Результаты неуфавлемы Результатами управляют на основе поел епроцесс ною контроля Измерение внутренней результативности проводится регулярно Меры в отношен и внутренней результативности определены и реализуются Меры в отношении внутренней >ффектив(юсти заменили контрольные действия Внедрена система циклов обучения новому
Рис. 4 Уровни зрелости процесса
Однако определения уровня зрелости процессов недостаточно для выбора процессов для совершенствования, поэтому данная классификация может быть допонена ранжированием процессов на основе факторов успеха процесса. Факторы успехаЧэто количественные значения показателей, которых предприятие хотело бы достичь в догосрочном периоде. Например, объем получаемых
доходов, индекс удовлетворенности потребителя, возможность расширения объема продаж, возможность производства повой продукции или наделения выпускаемой продукции новыми свойствами, степень воздействия на удовлетворенность персонала предприятия. Эти факторы едины для всех процессов и могут быть оценены для каждого процесса. Предлагаемые допонения позволяют расширить возможности выбора процессов для совершенствования.
На этапе выбора процессов в качестве входной информации используют информацию о значимости процессов, уровне их зрелости, выявленных проблемах и показателях процессов. На основании данной информации необходимо определить приоритет процессов. Можно выделить три группы приоритета процессов:
Х процессы, имеющие высокую значимость и низкие показатели результативности и эффективности (высокая значимость, высокий уровень проблем);
Х процессы, имеющие среднюю значимость и средние показатели результативности и эффективности (средняя значимость, средний уровень проблем);
Х процессы, имеющие низкий уровень значимости.
Процессы первой группы имеют самый высокий приоритет, и для их совершенствования необходимо применять радикальные методы. Процессы второй группы имеют приоритет, равный двум, и для их совершенствования можно применять методы непрерывного совершенствования, т. е. методы, не относящиеся к кардинальным. Процессы третьей группы имеют самый низкий приоритет, и если они организованы плохо, следует передать их испонение стороннему предприятию, а если такие процессы организованы хорошо, следует найти возможность их использования на других предприятиях.
На третьем этапе осуществляется анализ и контроль со стороны руководства за совершенствованием приоритетных процессов. Накапливается опыт управления процессами, который иногда приводит к необходимости изменения организационной структуры предприятия.
Четвертый этап можно назвать итерационным или циклическим. Менеджер процесса регулярно оценивает результаты процесса с точки зрения их результативности и эффективности.
Для процессов, имеющих низкий уровень зрелости (1, 2) необходимо его повышать, а для этого необходимо разработать более эффективные способы реализации процесса. Затем инициируется процесс совершенствования, причем методы совершенствования выбираются исходя из показателей функционирования процесса и уровня его значимости. Усовершенствованные процессы необходимо закреплять и распространять внутри предприятия. Для этого необходимо четко распределить ответственность, иметь систему отчетности, план с указанием испонителей, т. е. реализовать проект совершенствования сети инновационных процессов. Таким образом, реализация процессного подхода к управлению инновациями предприятия требует непрерывного совершенствования сети инновационных процессов, реорганизации ее архитектоники, изменения свойств сети инновационных процессов и, как следствие, определяет адаптивное ее существование в динамичной внешней среде.
5. Методические рекомендации по внедрению процессного подхода к управлению инновационной деятельностью на предприятии.
Под принципами внедрения процессного подхода будем понимать основные правила и особенности внедрения процессного подхода как инновационного подхода к управлению предприятием, определяющего правила и порядок деятельности предприятия и поведения человека.
Пришиты внедрения процессного подхода можно интерпретировать в двух аспектах Ч функциональном и структурном. Функциональность принципов заключается в зависимости функций управления предприятием при внедрении процессного подхода от возмущающих воздействий внешних и внутренних факторов и обеспечивает целостность функционирования предприятия и сети процессов. Структурный аспект предполагает определенный порядок внедрения процессного подхода и построение сети процессов предприятия. Принцип совместимости предполагает такую общность процессов, которая обеспечивает возможность их взаимодействия. Взаимодействие совместимых процессов сети обусловливает ее сохранение и устойчивое состояние. Принцип актуализации заключается в формировании функций управления сетью процессов и их динамикой при условии сохранения целостности сети. Принцип регуляции направлен на противодействие внешним возмущающим воздействиям и сохранение устойчивой структуры.
Чтобы согласовать разнообразные свойства процессов в сети и причинно-следственные взаимосвязи между процессами, необходимо соблюдать следующие общие принципы:
- принцип иерархичности.
Этот принцип является отражением целостности сети процессов. Он предусматривает способ расчленения сети на взаимодействующие процессы и процедуры. Иерархичность подразумевает вертикальную декомпозицию сети на отдельные процессы, приоритет одних процессов (ключевых) над другими, наличие обратных связей, составной частью которых является персонал организации;
- принцип обратной связи.
Обратная связь помогает понять многие явления, происходящие в сети процессов. При внедрении процессного подхода на этапе построения модели процессов "как есть" обратная связь обеспечивается социологическим мониторингом, который является частью системы измерения процессов.
Внедрить на предприятии процесспый подход к управлению без информации об удовлетворенности потребителя (система обратных связей), непосредственного участия и лидерства руководства, наличия критической массы обученного и готового принять перемены персонала невозможно. Таким образом, выпонение вышеперечисленных требований является необходимым внутренним условием применения на предприятии процессного подхода. К внешним условиям относятся отраслевые особенности промышленной организации, например, жесткие требования к качеству продукции в пищевой промышленное-
ти, экспортно-ориентированные черты готовой продукции в цветной металургии, динамичная конкурентная среда в телекоммуникациях и др. Одновременно с внешними условиями, определяемыми особенностями отрасли, внутренние условия ограничивают круг промышленных предприятий, в которых целесообразно начинать такие изменения, как внедрение процессного подхода к управлению.
Структурные инновации являются составным элементом инновационной деятельности предприятия и направлены на создание и развитие его инновационной инфраструктуры. Формирование инновационной инфраструктуры предприятия предусматривает создание объектов инфраструктуры, определение взаимосвязей между участниками инновационных процессов и построение архитектоники сети инновационных процессов.
Применение процессного подхода к управлению предприятием основано на осуществлении проекта. Проектная технология является наиболее универсальным инструментом достижения цели, в частности, благодаря ее гибкости и особенностям, таким как двойное окружение проекта, новизна управленческих ситуаций и принимаемых решений, неопределенность пономочий, преобладание нестандартной деятельности, многофункциональность задач.
Практика применения предложенной методики внедрения процессного подхода на предприятиях дает положительные результаты, которые зависят от конкретного предприятия и специфики отрасли. Все это предопределяет стремление представителей данных отраслей применять современные технологии управления. Вышеперечисленное ограничивает круг промышленных предприятий, на которых целесообразно начинать такие изменения, как внедрение процессного подхода к управлению.
В качестве объекта внедрения процессного подхода выбрано промышленное предприятие, осуществляющее полный цикл производства и сбыта продукции, требующий реализации сложных производственных процессов, наличия в структуре управления основных и вспомогательных служб, соответствующих функциональных подразделений. Как правило, независимо от принадлежности к той или иной отрасли промышленности предприятия стремятся к эффективному использованию ресурсов, совершенствованию системы управления, снижению издержек и повышению качества продукции и для достижения своих целей используют в качестве инструмента развития процессный подход. Чем более комплексно к этому подходит предприятие, тем более успешно оно развивается.
Выбор в качестве объекта внедрения промышленных предприятий данных отраслей обусловлен рядом причин, которые предопределяют стремление представителей данных отраслей применять современные технологии управления. В частности, для рассматриваемых отраслей промышленности характерны жесткое соблюдение стандартов, высокая конкуренция на рынке, стабильность и рост производства и, как следствие, особое внимание к инновационной деятельности. Предприятия горнометалургического комплекса обычно представляют
собой сложные территориально распределенные системы, а предприятия пищевой промышленности в современных условиях Ч малые и средние предприятия.
Анализ обобщенной модели инновационных процессов "как есть", проведенный па основе данных ряда предприятий, позволил выявить следующие общие недостатки и узкие места:
Х практически отсутствуют документы, регламентирующие отношения между подразделениями;
Х данные о процессе и результатах деятельности предприятия непоные и представлены в неудобной для анализа форме. Необходимую для принятия управленческого решения информацию получить сложно;
Х результаты выпонения процедур и операций процессов, как правило, нигде не фиксируются;
Х между отделами (находящимися даже в пределах одной функции) отсутствует эффективный информационный обмен.
Анализ эффективности работы горномсталургичсского предприятия ОАО "Кольская горнометалургическая компания" показал, что, несмотря на уникальное содержание цветных металов в рудах Норильского региона, эффективность производства в условиях действия мировых цен невысока и уступает эффективности многих аналогичных зарубежных предприятий. В диссертации рассмотрены три варианта изменения технологических процессов, один из которых предполагает частичную модернизацию существующей технологии, а два других - замену существующей технологии и сокращение количества процессов. Выпоненные расчеты показали, что использование новых технологических процессов позволит:
- повысить на 1,5-2 % извлечение цветных металов за счет, главным образом, снижения их потерь вследствие сокращения количества процессов в схемах;
- снизить в 1,5 раза эксплуатационные расходы за счет уменьшения расхода реагентов, материалов, энергозатрат и численности работников.
Одним из ключевых показателей деятельности горнопромышленного предприятия, определяющим инновационность технологического процесса, является соотношение темпа прироста извлечения метала и чистого дисконтированного дохода (ЧДД), интегрального народнохозяйственного эффекта (ИНЭ), внутренней нормы доходности (ВНД). Оценка влияния данного показателя, выпоненная методами имитационного моделирования, представлена на рис. 5.
Эффект от внедрения процессного подхода к управлению инновациями на примере рассматриваемых предприятий складывается из эффекта от технологических инноваций и эффекта от структурных изменений в системе управления. Технологические инновации на предприятиях цветной металургии приводят к росту извлечения метала из используемого сырья, который при неизменном объеме производства в соответствии с конъюнктурой рынка составляет в ОАО "Кольская ГМК" 1,5-2 %. Результаты внедрения процессного подхода в систему материально-технического снабжения и сбыта приводят к снижению упраален-
ческих затрат на 15 %, что позволяет сделать вывод о том, что структурные инновации являются резервом для значительного уменьшения себестоимости метала и повышения прибыли, что создает условия для устойчивого функционирования горнопромышленного комплекса в условиях рыночной экономики.
Влияние темпа прироста извлечения никеля на чистый дискоигироланный доход,. интегральный народнохозяйственный эффеет и внутреннюю норму доходности
1600 1400
0,5 1,0 1,5 2,0
темп прироста изапечения никеля
-оЧ ЧДД(вариант I) о ИНЭ(вариант 1) Чх- Ч ДД(вариант 2) -х- ИНЭ(вариант 2) -оЧВ11Д(вариант 1) -х-ВНД(вариант2)
Рис. 5 Оценка влияния темпа прироста извлечения никеля на показатели деятельности металургического предприятия
Организационная структура подавляющего большинства предприятий пищевой промышленности построена по функциональному принципу и включает следующие функциональные блоки: производство, бухгатерию, сбыт, маркетинг, планово-экономический блок Реализация процессного подхода к управлению инновационной деятельностью на предприятиях пищевой промышленности базируется на методике выделения так называемых "сквозных" процессов. Сквозной (или межфунга щональный) процесс - это процесс, поностью или частично включающий деятельность, выпоняемую структурными подразделениями предприятия, имеющими различную функциональную подчиненность. Обеспечение эффективности и результативности инновационных процессов предприятия пищевой промышленности определяется допустимыми коридорами значений объемов выпускаемой продукции, затрат на ее производство и реализацию; качества пищевой продукции, которое характеризуется количеством возвращенной на предприятие продукции с неистекшим сроком хранения. На исследуемых предприятиях до внедрения процессного подхода к управлению инновационной деятельностью этот показатель не увеличивася пропорционально
росту объемов производства, а в течение последующего временного интервала после реализации практических рекомендаций на этих предприятиях увеличилось соотношение выпускаемой и возвращенной продукции (основной критерий качества) (рис. б). Это позволяет сделать вывод о том, что высокая скорость изменения качества продукции при росте объема ее производства определяет значительную степень приближения к точке бифуркации, характерную для пищевых предприятий.
Результаты внедрения процессного подхода к управлению инновационной деятельностью на различных промышленных предприятиях показывают, что на типизированных предприятиях в среднем произошло снижение операционных и управленческих затрат на 15 %, уменьшение цикла реализации продукции на 25%.
0 -------1-,-----,-1-,-,-
анв фев март апр май июнь июль август сент октяб неяб декаб
Рис. б Изменение отношения выпускаемой и возвращенной продукции на предприятиях пищевой промышленности в среднем за 2004 год
Сравнительный анализ опыта внедрения процессного подхода к управлению на предприятиях горной и пищевой промышленности позволил установить сходство и различие в его реализации на предприятиях рассматриваемых отраслей. В частности, к общим факторам, определяющим эффективность реализации проекта внедрения," можно отнести особые требования к качеству выпускаемой продукции внешних и внутренних потребителей, соответствие международным стандартам. Различие состоит в скорости приближения значения показателей инновационного процесса к точке бифуркации, т. е. для 1фупных горнопромышленных предприятий характерна низкая скорость изменения показателей, а для малых предприятий пищевой промышленности - высокая. Однако это только доказывает применимость на практике разработанных научно-практических рекомендаций по внедрению процессного подхода к управлению системой инновационной деятельности промышленного предприятия.
Таким образом, при внедрении процессного подхода отраслевые особенности производства предполагают наличие ключевого критерия, скорость изменения которого увеличивается при приближении к точке бифуркации и влияет на коридоры регулирования составляющих его показателей.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В диссертации получены следующие основные результаты, определяющие научную новизну работы, ее практическую ценность и являющиеся предметом защиты:
1. Совершенствование системы управления промышленным предприятием, способной изменять свою организованность в зависимости от действия внешних и внутренних факторов, приводит к смещению акцентов в системе управления от управления отдельными ресурсами к формированию сети процессов.
Процессный подход к управлению в России относится к новым, слабоизу-ченным концепциям управления. Как показывают исследования, большинство руководителей промышленных предприятий недооценивают его потенциал. Тем не менее многие из сегодняшних проблем российских предприятий могут быть решены с его помощью. В общем виде с точки зрения процессного подхода проблемы управления предприятиями в России можно сформулировать следующим образом:
Не разработана система обратных связей, а именно:
о российские предприятия в недостаточной степени систематизировали обратные связи со своими потребителями, не определили число своих потребителей и не уточнили, кто именно является их клиентом;
о в российских системах управления недостаточно организована деятельность по воспитанию и селекции поставщиков, тогда как совместная деятельность с поставщиками по снижению себестоимости продукции приводит к положительному эффекту, снижает издержки;
о недостаточно развита система обратной связи с персоналом.
Нечетко определена ответственность менеджеров.
Анализ эффективности систем управления проводится эпизодически.
Высокая степень дублирования отдельных операций, функций, процессов, имеются очевидные пересечения различных процессов.
Объединение подразделений и служб общими процессами обеспечивает:
Х ориентирование подразделений и служб на достижение конечного результата, определяемого общей целью, оптимизацию процесса в целом, а не деятельности отдельной службы, оценку вклада в общее дело каждого подразделения, наибольшую суммарную эффективность;
Х более четкое восприятие предприятием изменений требований потребителей (основные процессы ориентированы на потребителя, они начинаются с запросов потребителей и заканчиваются ими);
Х возможность приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям;
Х измеримость процессов количественными параметрами, такими как себестоимость продукции, дгсительность цикла, производительность, уровень качества и удовлетворенность потребителей;
Х возможность постоянного и радикального совершенствования процессов на основе их измерения. Механизм совершенствования процессов хорошо отра-
ботап и широко применяется на многих предприятиях в мире, в то время как иерархическая структура с одним функциональным делением обычно не подлежит измерению, поэтому ее трудно усовершенствовать;
Х обозримость всех сфер деятельности и их согласованность;
Х более эффективное и результативное управление промышленным предприятием: сокращается путь передачи управляющих действий и информации как по вертикали, так и по горизонтали;
Х объединение людей в команды процесса и усиление мотивации.
2. Под инновационным процессом следует понимать единицу активности предприятия, характеризующуюся последовательностью действий, текущим состоянием, связанным с ней набором ресурсов и приводящую к результату.
Определите процесса, анализ процесса как объекта исследования, а также анализ характера взаимосвязей между отдельными процедурами позволяют сформулировать признаки процессов, каждый из которых является необходимым: комплексность (структурированность), устойчивость (цикличность), системная замкнутость, целенаправленность, кроссфункциональность, измеримость, наличие границ, регулируемость (управляемость).
3.Идентификация процессов представляет собой начальный этап системы мероприятий по реализации процессного подхода к управлению, состоящий в систематическом выявлении процессов, характерных для определенного вида деятельности, анализе взаимодействий между инновационными процессами.
Идентификация процессов означает выявление процессов, сбор и систематизацию информации о процессах предприятия. При (пучении данного вопроса возникает совокупность проблем, требующих комплексного исследования. Суть проблем идентификации и описания инновационных процессов можно сформулировать так:
- взаимосвязь и взаимодействие процессов создают трудность определения границ каждого процесса,
- многообразие процессов предопределяет сложность составления поного списка процессов предприятия,
- универсальная методика описания процессов отсутствует.
4. Объединение инновационных процессов, сопровождается проявлением допонительных качеств сети Ч синергии и фрактальности процесса (бесконечное число состояний в рамках диапазона возможностей).
Построение архитектоники сети по горизонтали представляет собой объ-динение инновационных процессов одинакового уровня или однородных процессов. Вертикальное (интегрированное) построение осуществляется путем объединения процессов ряда последовательных ступеней производства или управления. Объединение инновационных процессов с нерегулярной структурой предполагает как горизонтальные связи, так и вертикальные. Процессы, объединенные в сеть, участвуют как во внутреннем взаимодействии, так и во внешнем. Часть связей процессов замыкается на объекты внешней среды (например, на поставщиков ресурсов), поэтому архитектоника сети в определен-
ном смысле независима от состава процессов предприятия. В период организации в сеть процессы проявляют свойство фрактальности, т. е. процесс соотносится с сетью процессов, равно как и отдельные процедуры процесса соотносятся с процессом в целом по определенным правилам, которые задаются, например, нормативно-правовой базой предприятия. Проявление синергетического эффекта как результата построения сети процессов зависит от свойств взаимодействий между процессами, к которым относятся стабильность, надежность, оптимизационность, адаптивность, эволюционносгь.
5. Формирование сети инновационных процессов предприятия связано с необходимостью обеспечения устойчивости сети с помощью специального механизма, который представляет собой организационный механизм регулирования сети процессов и может быть реализован в виде трех контуров управления: стратегического, тактического и операционного. Основными этапами разработки механизма регулирования являются: определение целевой функции и стратегии предприятия; идентификация процессов в сети и описание ее архитектоники; определение ключевых показателей процессов, методов их измерения и планируемых значений; сравнение фактических значений показателей с запланированными значениями; разработка корректирующих воздействий.
6. Эффективное функционирование предприятия требует непрерывного совершенствования сети процессов, реорганизации ее архитектоники, изменения свойств сети процессов и, как следствие, определяет адаптивное его существование в динамичной внешней среде.
Совершенствование процессов может проходить в двух формах - с постепенным улучшением показателей работы и в форме радикального скачкообразного улучшения результатов в короткие сроки (реинжиниринг). В качестве критерия выбора процессов для совершенствования предлагается использовать уровень зрелости процессов, который показывает степень развития процесса с точки зрения результативности, эффективности использования ресурсов и гибкости.
7. Важной методологической чертой процессного подхода к управлению является разработка и использование системы показателей, необходимой для комплексного, системного исследования причинно-следственных связей и взаимодействий между процессами в сети.
8. При внедрении процессного подхода отраслевые особенности производства предполагают наличие основного критерия, скорость изменения которого увеличивается при приближении к точке бифуркации и влияет на коридоры регулирования составляющих его показателей.
Внедрение процессного подхода к управлению промышленным предприятием обеспечивается последовательным выпонением внутренних (информация об удовлетворенности потребителя, непосредственное участие и лидерство руководства, наличие критической массы обученного и готового принять перемены персонала) и внешних (отраслевые особенности промышленного предприятия) условий, последовательным построением модели сети процессов, ее систематическим анализом, мониторингом и оценкой процессов.
Практика применения предложенной методики внедрения процессного подхода на предприятиях пищевой, металургической промышленности дает положительные результаты, которые зависят от конкретного предприятия, его масштаба и специфики отрасли.
Совокупность выпоненных в работе теоретических обоснований и прикладных разработок позволяет решить основную задачу: формирование принципиально новой системы управления на основе процессного подхода, способной изменять свою организованность в зависимости от действия внешних и внутренних факторов на основе управления процессами предприятия.
Основные публикации по теме диссертации:
Монографии:
1. Буч О.В. Методология процессного подхода к управлению организацией. -СПб.: Изд-во СПбГУОФ, 2005.- 13.75 пл.
2. Буч О.В. Применение процессного подхода к управлению инновациями на предприятии. -СПб.: Изд-во СПбГУ, 2005.-12.4 пл.
3. Буч О.В. Управление сетью инновационных процессов предприятия. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006 . -4.38 пл.
Учебные пособия
4. Буч О.В. Управление проектами. Ч Мурманск: МГТУ, 1999. - 2.75 п.л
5. Буч О.В. Управление проектами. - Мурманск: МГТУ, 2002. - 3.S5 пл.
6. Буч О.В., Евдокимов IO.A. Социально-экономическое положение Мурманской области и тенденции ее развития. - Мурманск, МГТУ, 2003. - 8.33/2.5 пл.
7. Буч О.В., Евдокимов Ю.А. Мурманская область: управление региональными процессами. - Мурманск, МГТУ, 2005. - 7/2.5 пл.
8. Буч О.В. Процессный подход к управлению инновациями.- Мурманск, МГТУ, 2005.- 9.25 пл.
Статьи в журналах, рекомендованных ВАК
9. Буч О.В. Интернет-технологии в развитии региона// "Вестник Мурманского государственного технического университета", Т.4, №1, г. Мурманск, МГТУ, 2001.-0.4 пл.
10. Буч О.В. Типология процессов в организации// "Вестник Мурманского государственного технического университета", Т.З, №2, г. Мурманск, МГТУ, 2003,- 0.67 пл.
11. Буч О.В. Управление региональными процессами, "Вестник Астраханского государственного технического университета", №б(29)/2005, г.Астрахань, 2005, -0.75 пл.
12. Буч О.В. Классификационная структура бизнес-процессов в организации// "Вестник Бегородского университета потребительской кооперации", №3 (12), г. Бегород, 2005.-0.6 пл.
13. Буч О.В. Процессный подход к управлению: сеть процессов организации как динамическая система// "Вестник Бегородского университета потребительской кооперации", №3 (12), г. Бегород, 2005. - 0.7 пл.
14. Буч О.В. Взаимодействие процессов на предприятии// Всстник Мурманского государственного технического университета", Т. 4, №1, г. Мурманск, МГТУ, 2005.-0.5 п.л.
15. Буч О.В. Показатели и критерии оценки процессного подхода к управлению инновациями на предприятии// "Вестник Поморского государственного университета", №1, Архангельск, 2006.- 0.75 пл.
Научные статьи, тезисы докладов
16. Буч О.В. Информационные технологии и управление корпорацией// Тезисы десятой научно-практической конференции МГТУ, Мурманск, 1999 десятой научно-практической конференции МГТУ, Мурманск, 1999.-0.1 пл,
17. Буч О.В., Савельев А.Н. Управление информационным обменом в проекте с использованием новых информационных технологий// Труды международного симпозиума "Управление проектами: Восток-Запад грань тысячелетий", г.Москва, 1999.- 0.25/0.15 пл.
18. Буч О.В. Методический подход к оценке уровня информатизации объекта/Тезисы докладов международной научно-практической конференции "Информационные технологии", г. Шахты, 2000,- 0.25 п.л.
19. Буч О.В. Методика организации оценки уровня информатиза-ции/Груды межрегиональной научно-практической конференции "Темпы и пропорции социально-экономических процессов на российском севере", КНЦ РАН, г. Апатиты, 2001.- 0.25 пл.
20. Buch О. Development information infrastructure : problems, prospects, experience// A common Approach to collaborative technological research for Arctic Development, Joint EU-Russia-Canada-US Arctic Workshop, Brussels, November, 2001.-0.33 пл.
21. Буч О.В. К вопросу об информациошюм обеспечении процессов в организации/ Тезисы докладов международной научной конференции "Современные проблемы информатизации ", г. Воронеж, 2003.- 0.1 п.л.
22. Буч О.В. Концепция проекта создания технопарка в г. Мурманске Труды международной научной конференции "Образование - новый вектор развития", г. Мурманск, МГТУ, 2002 г., 0.25
23. Буч О.В. Совершенствование бизнес-процессов в регионе// Труды международной научно-практической конференции "Темпы и пропорции социально-экономических процессов на российском севере", КНЦ РАН, г. Апатиты, 2003. - 0.2 пл.
24. Буч О.В. Проблемы идентификации и описания процессов в организации// Тезисы 14 научно-практической конференции МГТУ, Мурманск, 2003.0.1 пл.
25. Буч О.В. Процессный подход в управлении организацией: проблемы идентификации и описания процессов// Вестник "Социума". Бюлетень: периодическое научно-практическое издание. №2(60)-Мурманск, 2003,-1.0 пл.
26. Буч О.В., Косолапов А.Н. Механизм формирования архитектоники процессов в промышленной организации//Вестник "Социума". Бюлетень: пе-
риодическое научно-практическое издание_№3(61) -Мурманск, 2003.- 0.5/0.3 пл.
27. Буч О.В., Косолапов А.Н. Эволюция систем управления промышленными организациями// Тезисы 8-й международной научно-практической конференции "Интеграция экономики в систему мирозяйствснных связей", СПбГТУ, 2003.- 0.2/0.1 пл.
28. Буч О.В., Косолапов А.Н. Моделирование архитектоники процессов в промышленной организации// Деп.ВНИЭРХ, 1394РХ 2003г. от 19.08.03, 1.42/1.1 пл.
29. Буч О.В.Назаров А.Г. Особенности систем управления на предприятиях цветной металургии // Деп.ВИНИТИ, №1900-В2004 г., от 16.10.2004, 1.25/1.0 пл.
30. Буч О.В. Совершенствование региональных процессов // Труды международной научно-практической конференции "Темпы и пропорции социально-экономических процессов на российском севере", КНЦ РАН, г. Апатиты, 2005,- 0.1 пл.
31. Буч О.В. Процессы в управлении экономикой прибрежной зоны // Труды международной научно-практической конференции "Темпы и пропорции социально-экономических процессов на российском севере", КНЦ РАН, г. Апатиты, 2005,- 0.2 пл.
32. Буч О.В. Об условиях допустимости внедрения процессного подхода к управснию//Труды международной научной конференции "Современный российский менеджмент: состояние, проблемы, развитие, Общество "Знание" России, г.Пенза, 2005. - 0.3 пл.
33. Буч О.В. Принципы внедрения процессного подхода/Груды международной научной конференции " о", Общество "Знание" России, г.Пенза, 2005. -О.Зпл.
34. Буч О.В. Инновационная деятельность предприятия - предмет процессного управлешм //Деп.ВИНИТИ, №1б28-В2005, от 08.12.2005,2.1 пл.
35. Буч О.В. Моделирование процессного подхода к управлению инновационной деятельностью на предприятии //Деп.ВИНИТИ, №1627-В2005, от 08.12.2005,1.42 пл.
36. Буч О.В. Классификационная структура бизнес-процессов, Проблемы управления и экономики, международный научно-производственный журнал, №3/2005,0.67 пл.
37. Буч О.В. Процессный подход к управлению: сеть процессов, Проблемы управления и экономики, международный научно-производственный журнал, №1/2005, 0.75 пл.
Буч Ольга Вадимовна
Процессный подход к управлению системой инновационной деятельности промышленного предприятия
Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук
Подписано в печать 10.04.2006 г. Бумага для множительных аппаратов. Формат 60x90 'б-Гарнитура "Тайме". Ризограф. Усл. печ. л. 2,67. Уч.-изд. л. 2,09. Тираж 140 экз. Заказ 350.
Издательство Российского государственного университета им. И. Канта 236041, г. Калининград, ул. А. Невского, 14
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: доктор экономических наук , Буч, Ольга Вадимовна
Введение.
1. СОВРЕМЕННЫЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ПРЕДПРИЯТИЕМ.
1.1 Основные тенденции в управлении предприятием, актуализация изменений подходов к управлению
1.2 Процессный подход как современная концепция управления
1.3 Инновационная деятельность предприятия - объект 56 процессного управления.
2. МЕТОДОЛОГИЯ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ.
2.1 Теоретические принципы изучения процессов на предприятии
2.2. Типология процессов предприятия.
2.3. Проблемы идентификации и описания процессов.
3. ФОРМИРОВАНИЕ АРХИТЕКТОНИКИ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ.
3.1. Взаимодействие инновационных процессов предприятия.
3.2. Сеть инновационных процессов как динамическая система.
3.3. Организационный механизм регулирования архитектоники 150 сети инновационных процессов.
3.4. Моделирование сети инновационных процессов предприятии 173 4 СИСТЕМА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ИННОВАЦИОННЫХ
ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ.
4.1. Совершенствование процессов предприятия.
4.2. Показатели и критерии оценки инновационного процесса.
4.3. Принципы выбора процессов для совершенствования.
5. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВНЕДРЕНИЮ % ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА К УПРАВЛЕНИЮ
ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ.
5.1. Принципы и этапы внедрения процессного подхода.
5.2. Управление проектами реализации процессного подхода предприятия
5.3. Особенности внедрения процессного подхода на промышленных предприятиях
5.4. Процессный подход к управлению инновациями в горнопромышленном комплексе.
5.5 Внедрение процессного подхода к управлению инновациями на примере типизированного предприятия пищевой промышленности.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Процессный подход к управлению системой инновационной деятельности промышленного предприятия"
Переход от централизованной экономики к рыночной в России происходит при наличии многих негативных факторов, в числе которых можно назвать диспропорции в структуре национальной экономики, разрыв прежних хозяйственных связей, социальную напряженность, нестабильность финансовой системы и др. Интересы внешних и внутренних субъектов, условия существования предприятий постоянно меняются, поэтому система управления предприятием не может оставаться неизменной. В настоящее время речь может идти о непрерывно совершенствующейся системе, которая дожна, с одной стороны, быть достаточно устойчивой, не требующей структурных перестроек при каждом изменении во внешней и внутренней среде, а с другой Ч быть гибкой и способной к превентивным действиям.
В силу трансформации экономической системы в нашей стране проблема совершенствования системы управления предприятием переросла в проблему создания принципиально иной системы управления, способной изменять свою Q организованность в зависимости от действия внешних и внутренних факторов без вмешательства извне. Это приводит к смещению акцентов в системе управления предприятием от управления отдельными ресурсами к формированию сети процессов. Даже сумевшие адаптироваться к новым экономическим реалиям промышленные предприятия подвержены процессам рецессии, поэтому для того чтобы повысить свою эффективность и результативность, они вынуждены искать новые направления и способы развития, а также развивать инновационную активность. Поддержка и формирование инновационных процессов является частью стратегии развития предприятия в современных условиях.
В практике построения систем управления существуют два основных подхода к организации систем: управление функциями и управление процессами. Системы, построенные на принципах управления функциями, представляют собой иерархическую пирамидальную структуру подразделений, сгруппированных по функциональному признаку. Управление строится на административно-командных принципах. Альтернативой функциональной модели является управление процессами, составляющими деятельность организации. Подобные системы часто называют горизонтальными (в противоположность вертикальным - иерархическим). Однако процессный подход не исключает управления функционально разнородными подразделениями и составляет основу многих современных методов управления организациями (управление проектами, тотальное управление качеством, реинжиниринг хозяйственного процесса).
Процессы являются основой любых организационных систем. Кроме того, если предприятие успешно осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффективны. Вопрос состоит лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления, что делает данное направление актуальным.
Степень разработанности проблемы.
Теоретические аспекты направлений решения проблем управления предприятием, его инновационной деятельностью получили разработку в исследованиях ряда ученых, как отечественных, так и зарубежных.
Заслуживают научного признания работы:
- по исследованию процессов управления предприятием, взаимосвязи статики и динамики систем управления производством [А.А. Богданов, А.К. Гастев, А.Г. Аганбегян, В.Г. Афанасьев, Д.М. Гвишиани, Г.А. Джавадов, О. А. Дейнеко В.В. Дружинин, Ю.П. Адлер, Д.С. Конторов, Э.М.Короткое, Л.Н. Качалина, Е.З. Майминас,
Б. 3. Мильнер, В. Д. Шапиро, О. С. Виханский, А. В. Жетенков, B.C. Румянцев Р. А. Белоусова, О.В. Козлова, Д. М. Крук, Г. X. Попов, В. Г. Афанасьев, А. М. Бирман, С. Е. Каменицер, О. А. Ерманский, П. М. Керженцев, Н. А. Амосов]. Из работ зарубежных авторов следует отметить труды Ф. Тейлора, А. Фойоля, П. Друкера, И. Ансоффа, Т. Давенпорта, Э. Деминга, М. Хаммера, Д. Чампи, Дж. Харрингтона, Р. Аккофа, J1. Берталанфи, С.Бира;
- по процессно-ориентированному управлению, основанному на ситуационном, процессном и системном методологических подходах [Р. Аккоф, JI. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Д. Форрестер, Р. Люс, JI. Клейн ];
- в области моделирования и анализа бизнес-процессов [В.В.Репин, В.Г.Елиферов, С.В.Малиновский, А.Ф.Крюков], инструментов совершенствования процессов [А.Бьерн, Х.Бредруп, М. Робсон, Ф. Улах];
- в области становления теории инноватики, стратегии инновационного и научно-технического развития, а также инновационного менеджмента [И. Шумпетер, Н.Д. Кондратьев, А.И. Пригожин, В. М. Аныиин, С. Ю. Глазьев, А. А. Дагаев, С. Д. Ильенкова, Р. А. Фатхутдинов].
Следует отметить, что в России процессный подход относится к новым, слабоизученным концепциям управления. В научной литературе отсутствует целостная системная картина всех групп процессов предприятия, включая инновационные процессы, поэтому изучение структуры процессов, видов их взаимодействий и сложившейся архитектоники требует пристального внимания исследователей в целях дальнейшего совершенствования системы управления предприятием.
Представляется актуальным изучение и обоснование научных положений и методологии процессного подхода к управлению как инновационного подхода, который обеспечивает адаптацию предприятия к изменениям внешней среды и способствует развитию его инновационной деятельности.
Объектом исследования является система управления предприятия, функционирующего в условиях трансформации российской экономики в ситуации воздействия факторов внешней и внутренней среды.
Предметом исследования являются инновационная деятельность предприятия, процессы и сеть процессов, как объект регулирования эффективной деятельности предприятия.
Целью данной диссертации является решение научной проблемы формирования принципиально новой системы управления инновационной деятельностью, способной изменять свою организованность в зависимости от действия внешних и внутренних факторов на основе управления процессами предприятия.
Для достижения указанной цели в диссертации сформулированы следующие задачи:
- исследование подходов к управлению предприятием в современных экономических условиях, рассмотрение эволюции систем управления предприятиями в Российской Федерации, анализ инновационной деятельности промышленных предприятий;
- формирование методологии исследования процессов на предприятии, построение классификационной структуры процессов, определение признаков и показателей процесса;
- разработка основных положений формирования архитектоники сети инновационных процессов, изучение свойств и характеристик сети;
- обоснование концепции непрерывного совершенствования сети инновационных процессов предприятия;
- разработка научно-практических рекомендаций по внедрению процессного подхода к управлению инновационной деятельностью предприятия.
Основные защищаемые положения:
- совершенствование системы управления предприятием, способной изменять свою организованность в зависимости от действия внешних и внутренних факторов без вмешательства извне, приводит к смещению акцентов в системе управления от управления отдельными ресурсами к формированию сети инновационных процессов;
- совокупность процессов - это форма динамического состояния предприятия, при этом инновационный процесс можно определить как единицу активности, характеризующуюся последовательностью действий, текущим состоянием, связанным с ней набором ресурсов и приводящую к результату;
- формирование сети инновационных процессов сопровождается проявлением синергетического эффекта и свойства фрактальности процесса (бесконечное число состояний в рамках диапазона возможностей), обусловленных стабильностью, надежностью, оптимизационностью, адаптивностью, эволюционностью взаимодействий между процессами;
- формирование сети инновационных процессов предприятия связано с необходимостью обеспечения устойчивости сети с помощью специального механизма, который представляет собой организационный механизм регулирования сети процессов и может быть реализован в виде трех контуров управления: стратегического, тактического и операционного. (Основными этапами разработки механизма регулирования являются: определение целевой функции и стратегии организации; идентификация процессов в сети и описание ее архитектоники; определение ключевых показателей процессов, методов их измерения и планируемых значений; сравнение фактических значений показателей с запланированными значениями; разработка корректирующих воздействий);
- реализация процессного подхода к управлению инновационной деятельностью на предприятии требует непрерывного совершенствования сети процессов, реорганизации ее архитектоники, изменения свойств сети процессов и, как следствие, определяет адаптивное ее существование в динамичной внешней среде;
- при внедрении процессного подхода отраслевые особенности производства предполагают наличие основного критерия, скорость изменения которого увеличивается при приближении к точке бифуркации и влияет на коридоры регулирования составляющих его показателей. Методология исследования. Теоретическую и методологическую основу исследования составили общенаучные методы, теория организации, экономическая теория фирмы, концепции экономического развития народного хозяйства России, труды и фундаментальные положения отечественных и зарубежных экономистов и специалистов в области управления предприятиями.
В диссертационной работе в соответствии с особенностями объекта исследования использованы: системный подход к изучению проблем fr предприятия, методы теории вероятностей и математической статистики, методы экономического анализа, теория бизнес-процессов и методы их моделирования. В ходе исследования применялись также методы обобщения, системного, логического и сравнительного анализа. В диссертационном исследовании использованы материалы Госкомстата Российской Федерации и исследуемых предприятий.
Научная новизна диссертационной работы состоит в разработке целостной концепции и методологии реализации процессного подхода как инновационного подхода к управлению системой инновационной деятельности предприятия, позволяющего повысить ее эффективность. Наиболее ценные научные результаты исследования:
- сформулирована объективная необходимость изменения системы управления предприятием от управления отдельными ресурсами к формированию сети процессов;
- для формирования понятийного аппарата процессного подхода предложено понятие инновационного процесса как единицы активности предприятия, выявлены свойства и показатели процесса, построена классификационная структура процессов предприятия;
- при исследовании процессов промышленного предприятия выявлен характер взаимодействий между процессами, сформулированы условия формирования сети инновационных процессов и ее особенности;
- в целях обеспечения устойчивости сети инновационных процессов разработан организационный механизм регулирования сети в виде трех контуров управления: стратегического, тактического и операционного;
- для непрерывного совершенствования инновационных процессов предприятия обоснована концепция выбора процессов на основе системы показателей и с учетом зрелости процессов;
- на основе разработанных научно-практических рекомендаций получены общие принципы внедрения процессного подхода к управлению инновационной деятельностью и функциональные различия, определяемые отраслевыми особенностями промышленного предприятия. Практическая значимость исследования определяется прикладным характером научных положений и выводов, направленных на совершенствование системы управления предприятием, повышение эффективности инновационной деятельности. Практика внедрения процессного подхода к управлению на предприятиях горнопромышленного комплекса и пищевой промышленности дает положительные результаты, которые зависят от конкретного предприятия, его масштаба и специфики отрасли, позволяет сделать вывод об эффективности процессного подхода применительно к инновационной деятельности и деятельности на предприятии в целом.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Буч, Ольга Вадимовна
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
С начала рыночных преобразований предприятия получили реальную самостоятельность. Реформа отношений собственности привела к появлению предприятий с различными формами собственности, а развитие производства в сфере потребления и распад крупных и средних промышленных предприятий определил рост малых и небольших компаний, имеющих различные организационные формы. Среда функционирования промышленных предприятий сильно изменилась, она стала обладать повышенной динамикой, непредсказуемостью, а системы управления оказались не достаточно эффективными.
Таким образом, можно говорить о том, что на современном этапе функционирования экономики России проблемы развития систем управления предприятиями вышли на передний план и требуют безотлагательного решения.
Одним из главных направлений совершенствования системы управления предприятием является ее определение как сети взаимосвязанных инновационных процессов. Концепции управления, основанные на процессном подходе, доказали свою эффективность на практике. Особую актуальность процессный подход представляет для предприятий тех отраслей, для которых важен выход продукции (услуги) на мировой рынок, соответствие качества выпускаемой продукции требованиям международных стандартов. Сложность применения данных концепций на практике обусловлена отсутствием единого методологического подхода к процессам в организации, построению сети процессов и ее анализу, а также недостаточным вниманием вопросам их совершенствования.
В диссертации получены следующие основные результаты, определяющие ч научную новизну работы, ее практическую ценность и являющиеся предметом защиты:
1. Совершенствование системы управления промышленным предприятием, способной изменять свою организованность в зависимости от действия внешних и внутренних факторов, приводит к смещению акцентов в системе управления от управления отдельными ресурсами к формированию сети процессов.
Процессный подход к управлению в России относится к новым, слабоизученным концепциям управления. Как показывают исследования, большинство руководителей промышленных предприятий недооценивают его потенциал. Тем не менее многие из сегодняшних проблем российских предприятий могут быть решены с его помощью. В самом общем виде с точки зрения процессного подхода проблемы управления предприятиями в России можно сформулировать следующим образом: \ Не разработана система обратных связей, а именно: о российские предприятия в недостаточной степени систематизировали обратные связи со своими потребителями, не определили число своих потребителей и не уточнили, кто именно является их клиентом; о в российских системах управления недостаточно организована деятельность по воспитанию и селекции поставщиков, совместная деятельность с поставщиками по снижению себестоимости продукции приводит к положительному эффекту, снижает издержки; о недостаточно развита система обратной связи с персоналом. Нечетко определена ответственность менеджеров.
Анализ эффективности систем управления проводится эпизодически.
Высокая степень дублирования отдельных операций, функций, процессов, имеются очевидные пересечения различных процессов.
Объединение подразделений и служб общими процессами обеспечивает:
Х ориентирование подразделений и служб на достижение конечного результата, определяемого общей целью, оптимизацию процесса в целом, а не деятельности отдельной службы, оценку вклада в общее дело каждого подразделения, наибольшую суммарную эффективность;
Х более четкое восприятие предприятием изменений требований потребителей (основные процессы ориентированы на потребителя, они начинаются с запросов потребителей и заканчиваются ими);
Х возможность приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям;
Х измеримость процессов количественными параметрами, такими как себестоимость продукции, длительность цикла, производительность, уровень качества и удовлетворенность потребителей;
Х возможность постоянного и радикального совершенствования процессов на основе их измеримости. Механизм совершенствования процессов хорошо отработан и широко применяется на многих предприятиях в мире, в то время как иерархическая структура с одним функциональным делением обычно не подлежит измерению, поэтому ее трудно усовершенствовать;
Х обозримость всех сфер деятельности и их согласованность;
Х более эффективное и результативное управление промышленным предприятием: сокращается путь передачи управляющих действий и информации как по вертикали, так и по горизонтали;
Х объединение людей в команды процесса и усиление мотивации.
2. Под инновационным процессом следует понимать единицу активности предприятия, характеризующуюся последовательностью действий, текущим состоянием, связанным с ней набором ресурсов и приводящую к результату.
Определение процесса, анализ процесса как объекта исследования, а также анализ характера взаимосвязей между отдельными процедурами позволяют сформулировать признаки процессов, каждый из которых является необходимым: комплексность (структурированность), устойчивость (цикличность), системная замкнутость, целенаправленность, кроссфункциональность, измеримость, наличие границ, регулируемость (управляемость).
3. Идентификация процессов представляет собой начальный этап системы мероприятий по реализации процессного подхода к управлению, состоящий в систематическом выявлении процессов, характерных для определенного вида деятельности и анализа взаимодействий между инновационными процессами.
Идентификация процессов означает выявление процессов, сбор и систематизацию информации о процессах предприятия. При изучении данного вопроса возникает совокупность проблем, требующих комплексного исследования. Суть проблем идентификации и описания инновационных процессов можно сформулировать так:
- взаимосвязь и взаимодействие процессов создают трудность определения границ каждого процесса,
- многообразие процессов предопределяет сложность составления поного списка процессов предприятия,
- универсальная методика описания процессов отсутствует.
4. Объединение инновационных процессов, сопровождается появлением допонительных качеств сети - синергия и фрактальность процесса (бесконечное число состояний в рамках диапазона возможностей)
Построение архитектоники сети по горизонтали представляет собой объединение инновационных процессов одинакового уровня или однородных процессов. Вертикальное (интегрированное) построение возникает путем объединения процессов ряда последовательных ступеней производства или управления. Объединение инновационных процессов с нерегулярной структурой предполагает как горизонтальные связи, так и вертикальные. Процессы, объединенные в сеть, участвуют как во внутреннем взаимодействии, так и во внешнем. Часть связей процессов замыкается на объекты внешней среды (например, на поставщиков ресурсов), поэтому архитектоника сети в определенном смысле независима от состава процессов предприятия. В период организации в сеть, процессы проявляют свойство фрактальности, то есть процесс соотносится с сетью процессов, равно как и отдельные процедуры процесса соотносятся с процессом в целом по определенным правилам, которые задаются, например, нормативно-правовой базой организации. Проявление синергетического эффекта как результата построения сети процессов зависит от свойств взаимодействий между процессами, к которым относятся стабильность, надежность, оптимизационность, адаптивность, эволюционность.
5. Формирование сети инновационных процессов предприятия связано с необходимостью обеспечения устойчивости сети с помощью специального механизма, который представляет собой организационный механизм регулирования сети процессов и может быть реализован в виде трех контуров управления: стратегического, тактического и операционного. Основными этапами разработки механизма регулирования являются: определение целевой функции и стратегии организации; идентификация процессов в сети и описание ее архитектоники; определение ключевых показателей процессов, методов их измерения и планируемых значений; сравнение фактических значений показателей с запланированными значениями; разработка корректирующих воздействий.
6. Эффективное функционирование организации требует непрерывного совершенствования сети процессов, реорганизации ее архитектоники, изменения свойств сети процессов и как следствие определяет адаптивное ее существование в динамичной внешней среде.
Совершенствование процессов может проходить в двух формах - с постепенным улучшением показателей работы и в форме радикального скачкообразного улучшения результатов в короткие сроки (реинжиниринг). В качестве критерия выбора процессов для совершенствования предлагается использовать уровень зрелости процессов, который показывает степень развития процесса с точки зрения результативности, эффективности использования ресурсов и гибкости.
7. Важной методологической чертой процессного подхода к управлению является разработка и использование системы показателей, необходимой для комплексного, системного исследования причинно-следственных связей и взаимодействий между процессами в сети.
8. При внедрении процессного подхода отраслевые особенности производства предполагают наличие основного критерия, скорость изменения которого увеличивается при приближении к точке бифуркации и влияет на коридоры регулирования составляющих его показателей.
Внедрение процессного подхода к управлению промышленным предприятием обеспечивается последовательным выпонением внутренних (информация об удовлетворенности потребителя, непосредственное участие и лидерство руководства, наличие критической массы обученного и готового принять перемены персонала) и внешних (отраслевые особенности промышленной организации) условий, последовательным построением модели сети процессов, ее систематическим анализом, мониторингом и оценкой процессов.
Практика применения предложенной методики внедрения процессного подхода на предприятиях пищевой, металургической промышленности дает положительные результаты, которые зависят от конкретного предприятия, его масштаба и специфики отрасли.
Совокупность выпоненных в работе теоретических обоснований и прикладных разработок позволяет решить основную задачу: формирование принципиально новой системы управления на основе процессного подхода, способной изменять свою организованность в зависимости от действия внешних и внутренних факторов на основе управления процессами предприятия.
Диссертация: библиография по экономике, доктор экономических наук , Буч, Ольга Вадимовна, Мурманск
1. Аганбегян А. Г. Управление социалистическими предприятиями. М.: Экономика, 1979. - 456 с.
2. Адамчук В. Организация и нормирование труда. Уч. пос. М.: 2000,174 с.
3. Адлер Ю. П. Восемь принципов, которые меняют мир // Стандарты и качество 2001№ 5-6. - С. 49-61.
4. Адлер Ю., Шепетова С. Процессное описание бизнеса основа основ для системы экономики качества, Стандарты и качество, №2-2002, с.66-69
5. АзоевГ. Л., Баранчеев В. П., Гунин В. Н. и др. Управление организацией / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 669 с.
6. Азгальдов Г.Г. Практическая квалиметрия в системе качества: ошибки и заблуждения // Стандарты и качество -2001.- №3. С. 32-37.
7. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 1998. - 248 с.
8. Алексеев Н. С. Теория управления "эпохи без закономерностей" // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - № 3. - С. 11-14
9. Алексеев Н. С. Проектирование организаций "эпохи без закономерностей" // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - № 4. - С. 4-8
10. Ю.Аршинов В.И., Свирский Я.И. Синергетическое движение в языке // В кн.: Самоорганизация и наука: опыт философского осмысления. М., 1994, с. 33
11. Анализ и реинжиниринг бизнес-процессов www.cals.ru
12. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Спб.: Питер Ком,1999. -416 с.
13. П.Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1989.-513 с.
14. М.Аныыин В.М. Инновационная стратегия в условиях рынка. Аналитический обзор. М.: ВНТИцентр, 1993г
15. Аньшин В.М. Инновационная стратегия фирмы. Учебное пособие М. РЭА им. Плеханова, 1995г., с. 46
16. Арефьев И. Б., Гезлинг Г. Б., Кукор Б. JL Интегрированные автоматизированные системы управления в машиностроении. Л.: Машиностроение, 1988 - 224 с.
17. П.Аронов И. 3., Лялина Г. И. Анализ структур управления в рыночных условиях // Методы менеджмента качества 2000 - №5 - С. 32-38.
18. Афанасьев В. Г. Социальная информация и управление обществом. -М.: Политиздат, 1975.
19. Берг А.И. Информация и управление. М., 1996, с. 11-12
20. Берталанфи Л. Общая теория систем: Критический обзор. // Исследования по общей теории сложных систем. Сборник переводов /Пер. с англ. и польск. Общая ред. В.Н.Садовского и Э.Г.Юдина/.- М.: Прогресс, 1969. -С.23-83.
21. Бир С. Мозг фирмы. /Пер. с анг. М.М.Лопухина. / М.: Радио и связь, 1993.-416 с.
22. Бир С. Кибернетика и управление производством. М., 1965, с.22
23. Богданов А. А. Тектология: Всеобщая организационная наука T.l. -М: Экономика, 1989. -304 с.
24. Богданов А. А. Тектология: Всеобщая организационная наука Т.2. -М.: Экономика, 1989. -359 с.
25. Бондаренко А. Г., Кайшев В. Г. Пищевая промышленность: итоги 2001 года//-2002.-№5-С. 4-5.
26. Брагин В. В., Корольков В. Ф. Процессы управления организацией -Ярославль: Редакционно-издательский центр Яртелекома, 2001. 416 с.
27. Бугров Д. Метрика эффективности // Вестник McKinsey. 2003. № 1(3)
28. Бусленко Н. П. Моделирование сложных систем. М.: Наука, 1968. -356 с.
29. БЭС, М.: Большая российская энциклопедия, 2000
30. Венгеров А. А., Гавриков В. М., Разу М. Л. и др. Сущность и методы анализа проектирования организации управления: проблемные лекции. Методическое пособие МИУ, 1986.
31. Винокуров В. А. Стратегическое управление: сущность, методология, организация. М.: Изд-во Академии экономики и права, 1996. - 61 с.
32. Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1999. - 296 с.
33. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприятия. М.: Экономика, 1989, с. 169
34. Воронин В. Г. Менеджмент в пищевой промышленности. -М.: КолосС, 2003. 280 с.
35. Воронов А. А., Другашов Д. Н. Перспективы развития пищевой промышленности России в XXI веке // Пищевая промышленность. -2003-№5.-С. 22-25.
36. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Алане, 1995,
37. Гаппаров А. М. Внешнеэкономическая зависимость продовольственного рынка России // Пищевая промышленность. 2001 № 6. - С. 10-11.
38. Гвишиани Д. М. Организация и управление. М.: Наука, 1972.
39. Геловей Л. Операционный менеджмент. СПб.: Питер, 2001.
40. Глазьев С.Ю. Теория догосрочного технико-экономического развития. М.: 1993
41. ГОСТ 164877-83 УССАСУ. Автоматизированные системы управления. Термины и определения. М., 1985. - 13с.
42. ГОСТ 24525.0-80. Управление производственным объединением и промышленным предприятием. Основные положения. М., 1981 - 89с.
43. ГОСТ 34.601-90. Автоматизированные системы. Стадии создания М., 1991.-43 с.
44. Гончаров В. Д. Маркетинг в пищевой промышленности. М.: ДеЛи принт, 2001.-146 с.
45. Гончаров В.Д., Леонова Т. Н. Производственный потенциал пищевой промышленности России // Экономика с/х и перерабатывающих предприятий, июнь, 2003 г. Сборник Новости продовольственного рынка № 6.
46. Гордеев А. В., Масленникова О. А. и др. Экономика предприятия пищевой промышленности. М.: Агроконсат, 2003. - 616 с.
47. Дагаев А.А. Фактор НТП в современной рыночной экономике: Учебное пособие,- М.: Наука, 1994, 207 с.
48. Деминг Э. Выход из кризиса. Тверь: Изд-во Альба, 1994- 498 с.
49. Дружинин В. В., Конторов Д. С. Проблемы системологии (проблемы теории сложных систем). М.: Советское радио, 1976.
50. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке / Пер. с англ.: Учеб. пособие. М.: Издательский дом Вильяме, 2000. - 272 с.
51. Дункан Д. Основополагающие идеи в менеджменте./пер. с англ.-М.:Дело, 1996
52. Евенко Л. И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. М.: Наука 1983.
53. Екатеринославский Ю. Ю. Организация процессов управления производством. М.: Экономика, 1982. - 184 с.
54. Екатеринославский Ю. Ю. Управленческие ситуации: анализ и решения. -М.: Экономика, 1988. 191 с.
55. Жданов В. П. Инвестиционные механизмы регионального развития. Калининград. Изд-во янтарный сказ 2001. - 355 с.
56. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов/ Под ред. д.э.н., проф. С.Д. Ильенковой.- М.: ЮНИТИ, 1997, 327с.
57. Иноземцев В. JI. Современное постиндустриальное общество: природа, противоречия, перспективы: Учеб. пособие для студентов вузов. М.: Логос, 2000.-304 с.
58. Каган М.С. Синергетическая парадигма диалектика общего и особенного в методологии познания разных сфер бытия. М.: Прогресс-традиция, 2002
59. Кайшев В. Г. Положительные тенденции сохраняются // // Пищевая промышленность. 2003 № 2. - С. 4-8.
60. Капица С.П., Кудюмов С.П., Малинецкий Г.Г. Синергетика и прогнозы будущего. М.: Эдиториал УРСС, 2001, 284 с.
61. Качалина JI. И. Научная организация управленческого труда -оргпроектирование. -М.: Экономика, 1973.
62. Кибиткин А.И. Устойчивость сложных экономических систем. -Апатиты: КНЦ РАН, 2000, 280 с.
63. Кондратьев Н.Д. Основные проблемы экономической динамики. М.: Наука, 1991
64. Короткое Э. М. Исследование систем управления. М.: Дека, 2000. -285 с.
65. Коротков Э.М., Беляев А.А. Системология организаций. -М.: Инфра-М, 2000.-182 с.
66. Конти Т. Самооценка в организации / Пер. с англ. М.: Редакционно-информационное агентство Стандарты и качество. - 2000. - 328 с.
67. Кравченко В.Ф., Организационный инжиниринг
68. Крючков В. Н. Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - № 2. - С. 69 -80.
69. Кульман А. Экономические механизмы: Пер. с. фр. / Общ. ред. Н. И. Хрусталевой. М.: А/О Издательская группа Прогресс, Универс, 1993-192 с.
70. Куприян А.П. Методологические проблемы социального эксперимента, М, 1971
71. Лапидус В.А. Конфликт TQM с постсоветским менеджментом на типичном российском предприятии. <Болезни> российского менеджмента // Методы менеджмента качества 2000. - №№ 2,4. - С. 3.
72. Латфулин Г.Р., Райченко А.В. Теория организации, Питер, 2003. 394
73. МайминасЕ.З. Процессы планирования в экономике. Информационный аспект М.: Экономика, 1971.
74. Мандельброт Б. Фрактальная геометрия природы, М.: Москва, 2002, 655 с.
75. Маклаков С. В. Моделирование бизнес-процессов. М.: ДИАЛОГМИФИ, 2002. - 225 с.
76. Марк Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования SADT. Пер. с англ. -М.: МетаТехнология, 1993-240с.
77. Медынский В. Г., Шаршукова Л. Г. Инновационное предпринимательство. М., 1997, 268 с
78. Мильнер Б. 3. Организация программно-целевого планирования. М.: Наука, 1980.
79. Мильнер Б. 3. Теория организаций. М.: ИНФРА-М, 1999. - 336 с.
80. Могилевский В.Д. Методология систем. М.: Экономика, 2000,250 с.
81. Наврузов Р.Об эффективности управления государственной собственностью.//Проблемы теории и практики управления.-1997-№1
82. Научно-исследовательский центр CALS-технологий "Прикладная логистика" (www.cals.ru).
83. Никаноров С.П. Эффективность капитального строительства: концептуальный анализ. //Концепт.-1997.-№1
84. Организация процессов управления / Под ред. Г. X. Попова. М.: Экономика, 1975.
85. Отчет о результатах диагностического аудита системы менеджмента качества ОАО Кольская ГМК на соответствие требованиям международного стандарта ISO 9001:2000. Bureau Veritas Rus, 2003
86. Паштова JI. Г. Управление рисками на предприятии: Справочник экономиста, № 1, 2003 г., стр. 53-55
87. Петере Э. Хаос и порядок на рынках капитала, М.: Мир, 2000 г., 333с
88. Петров А. М. Состояние пищевой промышленности России на рубеже веков // Пищевая промышленность. 2001 № 5. - С. 30-31.
89. Портер М. Конкуренция. / Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме. - 2000. - 494 с.
90. Португал В. М. Организационная структура оперативного управления производством. -М.: Наука, 1986.
91. Пригожин И., Стенгерс И.Порядок из хаоса., М.: Эдиториал УРСС.-2001.310 с,
92. Пригожин И. От существующего к возникающему, М.: Эдиториал УРСС.- 2002, 287с,
93. Пригожин И. Конец определенности, Ижевск: НИЦ Регулярная и хаотическая динамика.-2001. 208с.
94. Пригожин А.И. Нововведение: стимулы и препятствия (социальные проблемы инноватики).- М.: Политиздат, 1989, с.36
95. Приходько В. И. Современная организационная парадигма // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - № 3. - С. 8-15
96. Протасов В. Ф. Основы экономики цветной металургии. М.: Металургия., 1978. - 382 с.
97. Прохоров А. П. Перспективы развития российской модели управления // Менеджмент в России и за рубежом. -2003. N 2. - С. 77-89.
98. Процесс управления социалистическим общественным производством. Вып. 1. / Под ред. Г. X. Попова. М.: МГУ, 1978.
99. Рабочая книга социолога, М. Наука, 1976.
100. Радченко Я. В. Теория организации. Уч. пос. М.: ГАУ, 1998. - 82 с.
101. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. Изд. 2-е, испр. - М.: ИНФРА-М, 1999. -479с.
102. Ревенков А. Н. Роль и место пищевой отрасли в промышленном комплексе России // Пищевая промышленность. 2001 № 6. - С. 12-13.
103. Реструктуризация предприятий и компаний: Учеб. пособие для вузов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро; Под общ. Ред. И. И. Мазура. М.: ЗАО Издательство Экономика, 2001. - 456 с.
104. Речмен Д. Д., Мескон М. X., Боуви К. Л., Тил Д. В. Современный бизнес / Пер с англ. М.: Изд-во Республика. - 1995. -T.I.- 431 с.
105. Речмен Д. Д., Мескон М. X., Боуви К. Л., Тил Д. В. Современный бизнес / Пер. с англ. Ч М.; Изд-во л Республика. Ч1995.-Т. 2. 479с.
106. Х.Решке, Х.Шеле Мир управления проектами, М.:Аланс, 1994
107. Робсон М., Улах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. / Пер. с англ. под ред. Н. Д. Эриашвили. М.: Аудит, ЮНИТИ.- 1997.-227с.
108. Родкина Т.А. Информационная логистика. М.: Экзамен, 2001. -287с.
109. Рождественский О. В., Качалов В. A. Benchmarking: ориентация на конкурентов. Сб. TQM XXI. Вып.1. М.: АО ТКБ Интерсертифика, 1997.-С. 185-191.
110. Российский пищепром: развитие и автоматизация/ (ЗАО ИСКОН) // Пищевая промышленность. 2003 № 9. - С. 4-7.
111. Румянцева 3. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2001. - 304 с.
112. Рыбаков Ф.Ф. Экономическое реформирование России в ХХ-м веке. С-Петербург, 1996 г., 240 с.
113. Саймон Г., Смитбург Д., Томисон В. Менеджмент в организациях. М., 1995, Simon N.A. Administrative Behaviour. N.Y., 1947, Simon N.A. The new science of management decisions. N.Y., 1960
114. Самочкин В. H. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. М.: Дело, 2000.
115. Самуэльссон А. Саморегулирующийся бизнес, как сориентировать процессы на требования заказчиков // Методы менеджмента качества. -2002.-№4.-С. 18-21.
116. Санто Б. Инновация как средство экономического развития: Пер. с венг. М.: Прогресс, 1990, с. 296
117. Селин B.C., Козьменко С.Ю., Селин И.В. Методические подходы к формированию управленческих решений на промышленном предприятии.-Апатиты: КНЦ РАН, 2003.-115с.
118. Семенова И. И. История менеджмента: Учеб. пособие для вузов. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. 222 с.
119. Сетров М.И. Основы функциональной теории организации. Наука. С-Пб, 1975
120. Система управления окружающей средой., Курс для персонала предприятия. МИСиС, М., 2003
121. Слезингер Г. Э. Совершенствование процессов управления предприятием. М.: Машиностроение, 1975.
122. Слепнева Т. А., Глушков Н. Т., Шкурский А. Г. Экономика цветной металургии СССР. 3-е изд. перераб. и доп., М.: Металургия, 1988.484 с.
123. Смирнов Э. А. Теория организации, М.: Инфра-М, 2002, 248с.
124. Смирницкий Е.К. Экономические показатели промышленности.-М.: Экономика, 1989, 336 с.
125. Статистика науки и инноваций. Краткий терминологический словарь./Под редакцией JI. М. Гохберга. М.: 1996г., с.31.
126. Страхова JI. П. Принципы и методы Тектологии А. А. Богданова в современной организации управления // Менеджмент в России и за рубежом.- 1997.-№3,-С. 13-18.
127. Сыроежин И. М. Основные системные признаки общественного хозяйства. Л.: ФЭИ имени Н. А. Вознесенского, 1979.
128. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями: Пер. с англ.- М.: Экономика, 1989, с.271.
129. Тельнов Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов МЭСИ М., 1999.
130. Теория организации: Учебник / Под ред. В. Г. Алиева. М.: Луч, 1999.-416 с.
131. Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. под ред. Зайцева Л. Г., Соколовой М. И. Ч М.: Банки и биржи. ЮНИТИ. - 1998. - 576 с.
132. ТрайневВ. А. Проектирование организационных систем моделирование процессов управления. М.: МИУ имени С. Орджоникидзе, 1979.
133. Тренев Н. Н. Подготовка к планированию II Консультант директора.-1999.-№ 17(101).-С. 2 -19.
134. Туровец О.Г. Организация производства на предприятиях в условиях кризисного развития. Воронеж: <Организатор производства^ № 2,1996. - С. 21-22.
135. Уткин Э.Б. Бизнес-реинжиниринг. М.: Изд-во ЭКМОС, 1998-224с.
136. Федоренко Н. П. Некоторые вопросы теории и практики планирования и управления. М.: Наука, 1979.
137. Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление это наука или искусство. -М.: Республика, 1992.
138. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент, М.: 1998 .
139. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. -М/.ЗАО Интел-Синтез, 1997
140. Федосеев С.В. Стратегический потенциал базовых отраслей промышленности.- Апатиты: КНЦ РАН, 2003, 262 с.
141. Ферстер Г. О самоорганизующихся системах и их окружении. // Самоорганизующиеся системы. /Пер. с англ. Под ред. Т.Н.Соколова/ -М.: Мир, 1964-С. 113-140.
142. Философский словарь. Политиздат., М., 1975
143. Фриз С. Управление процессами в проектах управления Изб. труды. 40-й ежегодный конгресс ЕОК. Сб. переводов, Берлин: 1996, М.: ГП - Ред. Журнала СиК. - 1997. - с. 168-175
144. Хаген Г. Синергетика. -М.: Мир, 1980
145. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. / Пер. с англ. СПб.: Издательство Санкт,-Петербургского университета. - 1997. - 332 с.
146. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроля. / Пер. с нем. М.: Финансы и статистика. - 1997. - 800 с.
147. Харрингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. / Пер. с англ. М.: Экономика. - 1990. - 272 с.
148. Харрингтон Дж., Эсселинг К. С., Харм Ван Нимвеген. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. Спб., Азбука 2002.
149. Харрингтон X., Янг Э. Прорыв в совершенствовании деятельности.
150. Избранные труды. 40-й ежегодный конгресс ЕОК. Сб. переводов.341
151. Берлин: 1996. М.: ГП Редакция журнала Стандарты и качество. -1997.-С. 133- 147.
152. Хол Р. Организации: структуры, процессы, результаты: Пер, с англ. / Под ред. И.В.Андреевой.- СПб: ПИТЕР, 2001.-512 с.
153. Хьюго Брайан Флинт Взгляд американца на системы управления предприятиями в России // Стандарты и качество 2 2000. С. 23 - 26.
154. Чудновская С.Н. Разработка управленческих решений, Тюменский ГУ, 1999 г.
155. Чулок А.И. Инновационное технологии в менеджменте. Тезисы научно-методической конференции: "Новое в преподавании экономических дисциплин". М.: Изд-во УРАО, 1998, с.27-28
156. Чупров К. Управление компанией на пороге нового тысячелетия // Консультант директора. 1999. - № 1 (85). - С. 2-4.
157. Шапиро В.Д., Мазур Управление проектами. М.: 2002г
158. Швец В. Е. Измерение процессов в современной системе менеджмента качества // Методы менеджмента качества, 1, 2001. - с. 11-13
159. Шеер А. В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. Изд. 2-е, перераб. и доп. / Пер. с англ. ОАО Весть, 000 Метатехнология. - 1999. - 152 с.
160. Шеер А. В. Моделирование бизнес-процессов. Изд. 2-е, перераб. и доп. / Пер. с англ. ОАО Весть, 000 Метатехнология. - 2000. - 205 с.
161. Шестаков A. JL Проблемы российских предприятий, подходы к их решению, причины проблем // Методы менеджмента качества 7 2000-С. 7-11.
162. Шепеленко Г. И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. Учебное пособие для студентов экономических факультетов и вузов. 2-е изд., доп. и переработ. -Ростов-на-Дону: издательский центр МарТ, 2001 544 с.
163. Шмидт К. Бенчмаркинг инструмент определения собственного уровня развития и основа успешного внедрения системы всеобщего управления качеством: Избранные труды. 40-й ежегодный конгресс ЕОК. Сб. переводов. -Берлин: 1996; М.:1997. - С. 158-168.
164. Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: Прогресс, 1979.-420 с.
165. Шумпетер И. Теория экономического развития. М.: Прогресс, 1982, с. 169.
166. Эггерт М, Эмих В. Системы менеджмента качества. Подходы к внедрению. // Стандарты и качество. № 2. - 2000. - С. 34-37.
167. Юдин Б.Г. Организация//БСЭ 3-е изд. т.18С- М.: Советская энциклопедия, 1974, - с.473-475
168. Янг С. Системное управление организацией. М.: Дело, 1992455 с.
169. Ф. Янсен Эпоха перемен. М.: Инфра-М, 2002
170. Aralo G, Caslagna G, Simonelli M. Guide to Process Management/Telecom Italia. p. 72
171. Davenport Т. H. Business Innovation, Reengineering Work through Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993.
172. Deming W.E. The new economics. For Industry, Government and Education. 2nd ed. - Cambridge, MA: MIT, Center for Advance Engineering Study, 1995. - 247 p.
173. Drucker P. F. Innovation and entreprenership: Practice and principles. L.: Pan Books, 1986, 55 p.
174. Hammer M. Beyond Reengineering. Harper Business Division of Harper Collins Publishers. New York, NY, 1996.
175. International standard ISO 9000(E). Second edition (2000-12-15).- ISO 2000.-29 p.
176. Gleland D., King W. System Analysis and Project Management. -N.Y. McGraw-Hill, 1975
177. Grossi G. Promoting Innovation in a big business . Long range planning. Vol. 23, N1, 1990
178. Jacobson I. The Object Advantage: Business Process Reengineering with Object Technology. ACM Press, N-Y: 1995.
179. Kaplan R. Norton D. Balanced score-card: translating strategy into action. Boston: Harvard Business School Press, 1996. - 323 p.
180. Kerzner G. Project Management: System Approach to Planning, Scheduling and Controlling.-N-Y., 1995
181. La technologie et l'economie: les relation determinantes. P.: OECD,1992, 26 p.
182. Martin J. Enterprise Engineering The Key to Corporate Survival. - V. IV. - UK: Savant Institute, 1994
183. McNair C.J., Leibfried K.H.J. Benchmarking. A tool for continuous improvement. Essex Junction, VT: OMNEO, 1992. - 344 p.
184. Parsons Т. Structure and Process in Modern Societies N.Y.: Tree Press, 1960
185. Stein Ph. Measurements for business. Using the metrology body of knowledge to enhance management decisions business operations // Quality Progress.-2001.-№2.
186. Thompson J. D. Organization in Action N.Y.: McGranhill, 1967. p. 3-24
Похожие диссертации
- Организационно-управленческие аспекты инновационной деятельности промышленных предприятий
- Разработка теоретических основ и методологии управления эффективностью инновационной деятельности промышленного предприятия
- Развитие управления международной выставочной деятельностью промышленных предприятий
- Организационно-экономический механизм управления рисками внешнеэкономической деятельности промышленного предприятия
- Применение процессного подхода в управлении системой мотивации персонала транспортной организации