Процессно-ориентированные методы стратегического управления организацией тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Щербак, Андрей Владимирович |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2007 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Процессно-ориентированные методы стратегического управления организацией"
На правах рукописи
Щербак Андрей Владимирович
Процессно-ориентированные методы стратегического управления организацией
Специальность 08.00.05(1) - экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами)
Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва - 2007
03065641
003065641
Работа выпонена на кафедре теории и технологий управления факультета государственного управления Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова.
Научный руководитель
доктор экономических наук Мочанова Ольга Петровна
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Фалько Сергей Григорьевич
кандидат экономических наук, доцент Пророков Андрей Николаевич
Ведущая организация
Московский авиационный институт (государственный технический университет)
Защита состоится л17 октября 2007 г. в 14 часов 00 минут на заседании диссертационного совета Д 501.001.12 в Московском государственном университете имени М.В. Ломоносова по адресу: 119992, Москва, Ленинские горы, МГУ, 1-й корпус гуманитарных факультетов, аудитория 459.
С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале научной библиотеки МГУ им. М.В. Ломоносова (1-ый корпус гуманитарных факультетов).
Автореферат разослан л сентября 2007 года
Ученый секретарь диссертационного совета Д 501.001.12
профессор Воков Ф.М.
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования В мировой экономике в конце ХХ-начале XXI вв. произошли и продожают происходить существенные изменения, которые заставляют по-новому подходить к проблемам управления субъектами хозяйствования (в том числе компаниями), и, в частности, решать вопросы повышения эффективности их деятельности для выживания и создания базы для развития. Основанные на традиционном разделении функций системы управления организациями не успевают соответствовать потребительскими требованиям к продукции и услугам, которые на современном этапе, в эпоху глобализации, меняются с поистине головокружительной быстротой. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и для сохранения конкурентоспособности организации вынуждены корректировать свои стратегии.
Одна из современных методологий менеджмента организации базируется на процессном подходе к управлению, который позволит сконцентрировать ресурсы на реструктуризации и более эффективно их использовать при последующей эксплуатации ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих получение запланированных результатов Использование данной методологии для управления организациями позволит оптимизировать бизнес-процессы, повысить мобильность, прибыльность и финансовую прозрачность. Процессный подход к эффективному ведению бизнеса становится основой для системы управления качеством.
Специфика концепции процессно-ориентированного управления состоит в том, что она фактически приводит к стиранию границ между управлением качеством и управлением самой организацией1 понятия менеджмента качества и общего менеджмента сливаются в одно целое -понятие процессно-ориентированного менеджмента
Прежде всего, это связано с новой трактовкой качества, которое не ограничивается характеристикой его как совокупности функциональных
свойств и характеристик продукции и услуг, а рассматривает его как степень соответствия их отличительных свойств, обеспечивающих их процессов и систем управления установленным требованиям потребителей и других заинтересованных сторон. Процессно-ориентированный подход к бизнесу также создает основу для построения наиболее эффективной системы контроля во всех сферах деятельности организации
Несмотря на большое количество работ по данной теме, многие из них либо носят общесистемный характер, либо затрагивают отдельные аспекты прикладного использования процессно-ориентированного управления на практике, что не позволяет увязать теоретические и методологические положения с проблемами реального построения и развития систем процессно-ориентированного управления. Все это требует особого внимания к данной проблематике, что и предопределяет актуальность темы исследования.
Степень научной разработанности проблемы Вопросы процессного подхода к управлению деятельностью организации находят достаточно широкое отражение в трудах зарубежных и отечественных авторов. Так, рассмотрению методологических вопросов организации управления посвящены научные труды Г.Минцберга, А.Файоля, Ф.Тейлора, Р.Акоффа, И.Ансоффа, П.Друкера, М Портера, А А.Томпсона, А.Дж.Стрикленда и др, российских авторов О.С.Виханского, В.Б.Акулова, В В.Кондратьева,
B.Б.КрасновоЙ, Б З.Мильнера, А.А.Богданова, М.Месаровича,
C.П.Никанорова, Г.С.Михалева, В.Ш Рапопорта, В Г.Смирновой, Р.А.Фатхудинова, В И.Франчука и др.
Проблематика совершенствования систем управления на основе процессного подхода освещена в работах зарубежных исследователей У.Э.Деминга, У.Шухарта, М Робсона, Ф Улаха, М Хаммера, Дж.Чампи, Н.Оболенски, Р.С.Каплана, Д.П.Нортона, Дж.Харрингтона, Б.Андерсена, К Исикавы, А.-В.Шеера, Дж.Н.Кели, М.Имаи, Р.Уотермана, Т.Дэвенпорта и Др.
К отечественным исследователям, посвятившим свои работы процессно-ориентированному управлению, относятся А.А.Бойко, В.Г Елиферов, Г.Н Калянов, В.Ф.Кравченко, Е.Г.Ойхман, Э.В.Попов, ВВ.Репин, В Г.Медынский, В.Н.Тупкало, Ю.П.Липунцов, Ю.Ф.Тельнов, В.А. Ивлев, Т.В. Попова, Н.Н. Абдикеев, Т.П. Данько, C.B. Ильдеменов, А.Д. Киселев, M Д Аистова, Э.А.Уткин, С.Ю.Щенников, Б А.Железко, Е Т.Гребнев, Э.А.Смирнов и др.
Тем не менее, проблемы построения структур управления организационными ресурсами, разработки стратегии организации в условиях применения процессного подхода с точки зрения прикладного использования процессной методологии являются недостаточно разработанными. Данные обстоятельства явились причиной выбора темы научного исследования и определили его направление.
Целью диссертации является теоретическое обоснование применения процессного подхода в стратегическом управлении организацией и практическая разработка методических рекомендаций по совершенствованию организационных структур на основе процессного подхода
В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:
Х систематизировать теоретические разработки, обобщить зарубежный и отечественный опыт применения процессного подхода в стратегическом управлении и предложить его авторскую трактовку,
Х исследовать теоретические и методологические основы применения процессного подхода для построения и совершенствования структур управления организациями,
Х провести анализ принципов управления организацией и определить условия их эффективной реализации при процессном подходе;
Х выявить особенности распределения и использования организационных ресурсов в условиях применения процессного подхода;
Х исследовать механизмы совершенствования организационных структур при процессном подходе к управлению
Объектом исследования является система стратегического управления организацией.
Предметом исследования являются процессно-ориентированные методы стратегического управления на организационном уровне.
Теоретической основой исследований являются труды зарубежных и отечественных ученых и специалистов в сфере организации и совершенствования систем управления на основе процессного подхода, а также анализ различных концепций стратегического управления, процессного подхода к управлению организацией и сформированных на их основе моделей совершенствования организационных структур Методологической основой исследования является системный подход к изучению концепций процессно-ориентированного стратегического управления организацией. В процессе исследования применялись методы научного познания - методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, логического моделирования.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:
1. Уточнено понятие "бизнес-процесс" как систематизированное последовательное испонение функциональных операций для преобразования ресурсов организации (входы процесса) в продукты и услуги (выходы процесса), необходимые потребителям как внутри, так и за пределами организации. Показано, что главной отличительной особенностью бизнес-процесса по отношению к функции является присутствие в данном понятии категории времени, последовательности, смены состояний объекта при его движении к конечному состоянию.
2 Выявлены особенности развития организационных структур в условиях применения процессного подхода в построенных по стандартному функционально-иерархическому принципу организациях Проведено сравнение подходов к внедрению процессно-ориентированного управления на основе выделения т.н "сквозных" бизнес-процессов и на основе "привязки" процессов к функциональным подразделениям организации.
3 Выделены основные концепции изменения организационных процессов (методика быстрого анализа решения, бенчмаркинг процесса, перепроектирование процесса; реинжиниринг процесса; концепция синхронного производства) Проведено сравнение эволюционного и революционного направлений изменения организационных процессов. Проведен сравнительный анализ различных методов процессного управления организацией (планирование ресурсов производства; всеобщее управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов; производство "точно в срок", управление знаниями; управление, ориентированное на деятельность), выявлены их преимущества и недостатки.
4. Разработана и предложена методика совершенствования организационной структуры учреждения профессионального образования (УПО) на основе процессного подхода с использованием сбалансированной системы показателей. Показано, что применение процессного подхода при разработке стратегии управления организацией позволяет скоординировать оперативную деятельность и стратегические цели организации, а также проводить регулярный мониторинг степени достижения стратегических целей.
5. Выделены группы ключевых бизнес-процессов учреждения профессионального образования, сформулированы стратегические цели в разрезе ключевых процессов и показатели, используемые для оценки степени достижения данных целей. Показана взаимосвязь между стратегическими целями перспективы внутренних процессов учреждения профессионального образования. Разработанные цели и показатели перспективы внутренних
процессов УПО на практике могут быть использованы в качестве критериев государственной аккредитации образовательных учреждений и служить допонением к уже существующим и формально закрепленным в законодательстве показателям деятельности учебных заведений различных видов и критериям их государственной аккредитации.
Практическая значимость исследования.
Результаты исследования могут быть использованы при разработке стратегии организаций как коммерческого, так и некоммерческого секторов, а также в ходе реализации проектов по совершенствованию организационных бизнес-процессов. Материалы диссертации могут быть также использованы при разработке и чтении учебных курсов по стратегическому менеджменту и спецкурсов по совершенствованию бизнес -и административных процессов.
Апробация результатов исследования Основные теоретические и практические результаты исследования были представлены в материалах докладов и выступлениях автора на XIII международной научной конференции "Ломоносов-2006", на XIV международной научной конференции "Ломоносов-2007", на международной конференции "Государственное управление в 21 веке: традиции и инновации" (2007), на 2-й научно-практической конференции "Современный менеджмент, проблемы и перспективы" (2007), а также в опубликованных научных работах.
Структура и объем работы Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка использованной литературы
П. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАБОТЫ
1. Место процессного подхода в системе концепций стратегического управления
В работе показано, что процессный подход является одной из концепций стратегического управления. Соответственно, раскрыть его суть без уточнения его места в системе таких концепций невозможно.
Для стратегического процессио-ориентированного управления базовое значение имеют четыре исторических парадигмы управления: ориентированная на продукт; ориентированная на операции, ориентированная на интегрированный процесс; глобальная корпоративная парадигма В общем случае стратегические концепции развития организации сложились в двух направлениях, обеспечивающих два подхода к оптимизации деятельности организации: технологическое, затрагивающее изменения в производственных фондах, производственном процессе и технологиях организации, и управленческое, связанное с совершенствованием системы управления.
В работе отмечено, что конкретные методики управления, основанные на стратегических концепциях развития организации, разрабатываются с учетом особенностей организаций и в рамках соответствующих организационных стандартов. Такие методики называют управленческими практиками Автор выделяет наиболее распространенные из них - программу обеспечения общей устойчивости организации (И Ансофф), систему планирования ресурсов производства (в настоящее время - официальный стандарт, поддерживаемый американским обществом управления производством и запасами), систему менеджмента качества (УДеминг, А.Фейгенбаум, Д.Джуран, К Исикава, Ф.Кросби)
Концепция интегрированного управления процессом предполагает объединение потребителей и поставщиков в единый процесс. Система интегрированного управления является адаптационной системой, в которой почти не используются механизмы традиционного планирования. Вариантом интегрированного управления процессом является управление цепочками поставок (Д.Ф Росс) Показано, что концептуальной спецификой этого управленческого подхода является определение организации как части взаимосвязанной, взаимодействующей и взаимозависимой цепочки или сети. Характер этой взаимозависимости определяется двойственной природой организаций, которые могут являться одновременно поставщиками и
клиентами других организаций, групп и индивидов. Управление цепочками поставок обеспечивает создание адекватной системы контроля, оптимальное соотношение вертикальной и горизонтальной интеграции внутри организации
Концепция процессного подхода характеризует собой устойчивую тенденцию к переходу от иерархических структур управления к более гибким. Данная концепция впервые была рассмотрена сторонниками школы административного управления (А Файоль), которые предприняли попытку систематизации основных функций менеджеров независимо друг от друга В противоположность этому процессный подход на современном этапе развития рассматривает функции управления как взаимосвязанные и взаимодействующие. В работе показано, что концепция МХаммера и Дж.Чампи, переносит акценты внутрифирменного менеджмента на межфункциональные бизнес-процессы, ориентированные на клиентов
Проводя сравнение "функциональной" и "процессной" организации, автор выделяет основные недостатки функционального подхода ориентацию на усиление специализации; негибкие структуры управления, ограниченное предоставление информации; анализ и контроль деятельности отдельных работников; стремление к стандартизации правил и процедур; ориентацию на вышестоящее руководство и т.д. В работе показано, что функционально-ориентированные организации имеют вертикальную топологию, построенную на функциональной специализации и жесткой вертикальной иерархии. Это ведет к возникновению "функциональных колодцев", разделенных информационными барьерами и мешающих эффективной реализации бизнес-процессов, создающих стоимость для потребителя В противовес функциональному подходу, бизнес-процессы обеспечивают реализацию функций и представляют их детализированное описание с учетом причинно-следственных связей функций, реализующихся в процессе деятельности. В работе показано, что главная отличительная особенность бизнес-процесса по отношению к функции заключается в том, что процесс
всегда включает в себя категорию времени, последовательности, смены состояний объекта при его движении к конечному состоянию С этой точки зрения, автор определяет бизнес-процесс как систематизированное последовательное испонение функциональных операций для преобразования ресурсов организации (входы процесса) в продукты и услуги (выходы процесса), необходимые потребителям как внутри, так и за пределами организации.
Очевидно, что бизнес-процессы как виды деятельности, преобразующие входы в выходы, существуют и в функционально-ориентированной организации. Вместе с тем, как процессный, так и функциональный подходы к организации систем управления позволяют вычленить для целей анализа и ре1улирования различные свойства объекта управления.
Процессный подход призван обеспечить соблюдение интересов клиента, в том смысле, что правила взаимодействия функциональных подразделений, а также время такого взаимодействия дожны быть оптимальны с точки зрения формирования нужных потребителю характеристик продукта/услуги. Функциональная специализация, в свою очередь, обеспечивает наименее затратное выпонение отдельных операций в рамках бизнес-процесса
Таким образом, в работе сделан вывод, что противопоставление процессного и функционального подходов принципиально неверно, поскольку функции и процессы, являясь равнозначными понятиями управленческой деятельности, не могут существовать в отрыве друг от друга Объектом управления дожны стать не просто функции или процессы организации в отрыве друг от друга, а единая система взаимосвязанных бизнес-процессов, создающих ценность для потребителя, и функциональных областей, объединяющих сходные функции в рамках различных бизнес-процессов
В работе показано, что ряд проблем при осуществлении изменений в организации связан с недооценкой роли культуры в процессе стратегического управления Выделены 4 этапа по изменению культуры организации. 1) определение характеристик существующей культуры, текущего состояния культуры организации, наиболее часто встречающихся среди работников образцов поведения, выявление наиболее острых угроз, способных разрушить благосостояние организации и требующих совершенствования ее деятельности (особое внимание следует уделить ценностям и поведению высшего руководства); 2) проектирование новой культуры - определение новых ценностей и образцов поведения, которые позволят более успешно действовать организации в нестабильной внешней среде (новая модель культуры дожна поддерживать новую стратегию и структуру организации); 3) изменение культуры организации, включающее в себя поддержку со стороны высшего руководства, обучение работников новому поведению, пересмотр системы вознаграждения персонала, 4) создание механизма по непрерывному измерению и улучшению культуры организации (измерение вклада каждого работника в совершенствование культуры с точки зрения руководителя, колег, клиентов)
Анализируя проблемы внедрения процессно-ориентированного управления в "функциональных" организациях, автор проводит сравнение двух подходов к внедрению процессного управления в случае его применения к организации, построенной по стандартному функционально-иерархическому принципу.
Критерий сравнения "Привязка" к функциональным подразделениям Выделение "сквозных" процессов
Взаимодействие между структурными подразделениями организации Взаимодействие между структурными подразделениями поностью определено и регламентировано в рамках сети процессов, "наложенной" на реальную организационную структуру Деятельность организации рассматривается в виде цепочек последовательно выпоняемых операций Взаимодействие между структурными подразделениями организации определено частично
Место владельца процессов организационной структуре Владелец процесса обладает всеми ресурсами, необходимыми для обеспечения результативности и эффективности процесса Как правило, руководители подразделений становятся владельцами процессов Владелец процесса не обладает ресурсами, необходимыми для обеспечения результативности и эффективности процесса, и не занимает определенного положения в организационной структуре
Достоинства подхода Дает возможность определить границы процессов, их взаимодействие в рамках системы процессов организации, ответственных за результативность и эффективность каждого процесса Помогает устранить "разрывы" на межфункциональных стыках и гибко реагировать на информацию, получаемую извне
Таблица 1 Сравнение подходов к внедрению процессно-ориентированногоуправления в "функциональных" организациях
В работе также выделены основные проблемы, возникающие при внедрении системы управления бизнес-процессами в современных организациях- сопротивление изменениям; отсутствие системы контроля выпонения регламентов и решений; отсутствие мотивации; несоответствие документов реальной деятельности организации.
Существует множество причин, объясняющих неудачное внедрение процессно-ориентированного управления организацией, однако все они так или иначе связаны либо с неправильным выбором подхода к улучшению бизнес-процессов в зависимости от количества и сложности проблем, с которыми стокнулась организация в целом или ее структурные подразделения, либо с отсутствием периодического мониторинга состояния ключевых бизнес-процессов. Соответственно, рациональный, разумный выбор механизмов и инструментов идентификации и развития бизнес-процессов организации становится одной из ключевых стратегических задач управления организацией
В ряде случаев идентификация может оказаться непростой задачей, так как не всегда очевидно, в каком именно процессе задействовано определенное подразделение организации. В связи с этим в диссертационном исследовании выделены два допоняющих друг друга подхода к идентификации бизнес-процессов. Первый заключается в составлении списка всех процессов, которые предположительно имеют ключевое значение для организаций (он может основываться и на уже существующих, ранее составленных описаниях процессов). Второй подход является систематическим и состоит в выделении следующей последовательности элементов: стратегия организации Ч заинтересованные стороны (организации, общественные институты или частные лица, имеющие легитимный интерес к бизнес-процессам рассматриваемой организации -определенные ожидания в отношении результатов деятельности организации (продукция/услуги) - бизнес-процессы, с помощью которых производят продукцию/услуги.
Наладить горизонтальные связи в системе управления организации, а также предсказать, сравнить или оптимизировать показатели эффективности процесса, подвергшегося улучшению, позволяет внедрение интегрированной информационной системы. В работе отмечается, что применение отдельных методик процессного управления возможно и без применения информационных систем. Тем не менее, объединение всей необходимой для принятия решений информации позволяет принимать более качественные решения, что совместно с персонификацией ответственности позволяет делегировать пономочия по принятию решений на низшие уровни организационной иерархии.
По мнению автора, комплексный подход к разработке системы управления организацией, ориентированной на процессы, дожен включать в себя следующие шаги.
Х определение сети процессов, включающую всю деятельность организации; выявление ключевых бизнес-процессов; привязка бизнес-процессов к целям,
Х назначение владельцев процессов,
Х создание документации, регламентирующей процессы, описание существующих бизнес-процессов;
Х определение стратегических целей компании, показателей и критериев их достижения; определение показателей процессов,
Х внедрение системы мониторинга бизнес-процессов Потенциальное преимущество процессного подхода относительно
функционального подхода к управлению организацией может быть реализовано в случае "привязки" организационной структуры компании и всей ее деятельности к "сквозным" бизнес-процессам. Это означает, что сначала руководству организации необходимо сформировать видение будущего компании и определить ее стратегические цели, затем выстроить бизнес-процессы таким образом, чтобы каждый из них был ориентирован на достижение конкретной цели, и лишь после этого формировать структуру организации, которая бы обеспечивала эффективное испонение бизнес-процессов
2.Инструментальные аспекты системы процессно-ориентированного управления организацией
На сегодняшний день существующие системы процессного управления практически не включают стратегический аспект, их назначение ограничено моделированием и реинжинирингом бизнес-процессов Отсутствие четких стратегических целей приводит к тому, что владельцы процесса не имеют каких-либо ориентиров для определения показателей оценки эффективности В системе процессного управления автором предлагается выделить три уровня оперативный, тактический, стратегический
В работе сделан вывод о том, что в настоящее время для большинства компаний характерна ситуация, когда утвержденная стратегия практически
не влияет на деятельность реальных подразделений, а каждодневные операции, осуществляемые в организации, практически не связаны с ее догосрочными планами. В результате образуется разрыв между текущими (операционными) результатами и конечными (стратегическими) целями организации Следовательно, менеджеры нуждаются в методах, позволяющих связать стратегические планы с оперативными действиями, осуществляемые средним руководящим звеном и рядовыми сотрудниками. Для этой цели используется, в частности, концепция сбалансированной системы показателей (ССП). Как и в других моделях подобного рода, их основой является связь клиенто-ориентированной стратегии с финансовыми показателями, допоненными несколькими ключевыми качественными показателями. Необходимым элементом данной модели являются стратегические инициативы, представляющие собой реальные действия или программы действий по реализации стратегии и достижению стратегических целей Автор отмечает, что концепция сбалансированной системы показателей позволяет транслировать конкретную деятельность и стратегию в достаточно полный набор показателей, которые фактически образуют систему стратегического контроля и управления организацией. В целом внедрение подобных концепций направлено, прежде всего, на построение многоаспектной управленческой системы, включающей в себя преобразование стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления, повышение эффективности принятия управленческих решений, оценку деятельности подразделений в рамках достижения стратегических целей компании
В диссертации проанализирована модель улучшения процессов, построенная на основе так называемого "цикла Деминга" и состоящая из фаз планирования, совершенствования, оценки сделанного и внедрения изменений Автор отмечает, что в рамках данной модели могут быть использованы следующие методы улучшения бизнес-процессов организации бенчмаркинг процессов, вертикальное или горизонтальное сжатие процесса,
итерационный метод изменений, ориентация на конечный результат процесса, передача выпонения бизнес-процесса другим подразделениям, встраивание точек принятия решения и контроля в процесс, устранение "разрывов" на функциональных стыках, исключение неиспользуемых выходов процессов, устранение дублирования функций. В работе показано, что в настоящее время увеличивается популярность "третьей воны" программ по улучшению бизнес-процессов (концепция улучшения бизнес-систем) Данная концепция основывается на четырех основных подходах-
а) методика быстрого анализа решения;
б) бенчмаркинг процессов;
в) перепроектирование процессов;
г) реинжиниринг процессов
Автор отмечает, что применение названных выше четырех подходов может привести к негативным последствиям, если организация не управляет изменениями, связанными с мероприятиями по улучшению бизнес-процессов.
Применение различных методов процессного подхода обусловливает различия в характере производимых затрат и глубине структурных преобразований организации. В связи с этим в работе проведен анализ концепций процессного управления с точки зрения достижения целей реструктуризации, экономии используемых ресурсов, глубины изменений, адаптивности к изменениям клиентских потребностей. Автор предлагает разделить основные концепции изменения организационных процессов (планирование ресурсов производства, всеобщее управление качеством, реинжиниринг бизнес-процессов, производство "точно в срок", управление знаниями, управление, ориентированное на деятельность) на два направления (эволюционное и революционное). На основе выработанных критериев (концептуальная база, основная идея, глубина и объект изменений, цели и т.п.) автор проводит их сравнение
Критерий сравнения Революционный подход (реинжиниринг) Эволюционные подходы
Концептуальная база Ориентац ия на процессы Ориентация на функции
Основная идея Радиальное переосмысление и перепроектирование процессов организации Догосрочное, всеобъемлющее изменение и развитие организации
Задача руководства Нетрадиционное ведение организации Создание команды ведущих за собой профессионалов. Четкое видение ключевых бизнес-процессов Стратегическое видение бизнеса, задач, положения и квалификации членов организации. Сохранение и наращивание потенциала организации
Глубина изменений Поное переосмысление процессов Изменения мекими итерациями
Объект изменения Организация в целом или ключевые процессы Организация в целом за счет улучшения ее составляющих
Цели Кардинальное улучшение основных показателей деятельности организации Постепенное улучшение основных показателей деятельности организации
Таблица 2 Отличия реинжиниринга и эволюционных подходов
Анализ рассмотренных подходов к изменению организационных процессов на основе концепции процессного управления показывает наибольшую перспективность реинжиниринга бизнес-процессов, который обеспечивает кардинальное повышение эффективности деятельности организации за счет пересмотра характера взаимодействия подразделений в рамках бизнес-процессов применительно к специфике организации
В работе показано, что важными элементами управления бизнес-процессами организации и их оптимизации является анализ процессов и построение их интегрированных моделей Все виды анализа бизнес-процессов автор предлагается условно разделить на 3 группы- динамический анализ и имитационное моделирование, - статистический анализ,
- функционально-стоимостной анализ. Динамический анализ предполагает рассмотрение во времени множества одновременно выпоняющихся бизнес-процессов. Имитационное моделирование бизнес-процессов позволяет формировать такие характеристики, как производительность (объемы производства, сбыта, закупок), временные и стоимостные характеристики процессов и отдельных функций, степень и стоимость использования ресурсов. Необходимость применения методов имитационного моделирования связано с тем, что все материальные, информационные, финансовые потоки бизнес-процессов имеют изменяющиеся во времени характеристики. Статистические методы целесообразно использовать для анализа эффективности выпонения одного бизнес-процесса вне связи с занятостью ресурсов в других процессах Функционально-стоимостной анализ предполагает рассмотрение деятельности организации как множества последовательно выпоняемых процессов/функций.
При построении моделей бизнес-процессов необходимо отображать бизнес-систему с трех сторон, функции, которые система дожна выпонять, отношения между данными; динамическое поведение системы. Для решения этой задачи целесообразно использование графических нотаций.
Автор выделяет две основные группы нотаций- основанные на методологии DFD (диаграммы потоков данных) и основанные на методологии SADT (проектирование и построение иерархических структур)
Методология SADT отражает такие системные характеристики, как управление, обратная связь и испонители, поддерживает большинство существующих концепций и стандартов для создания систем. Следующим этапом развития SADT можно считать методологию функционального моделирования IDEFO (integration definition for function modeling -интегрированное определение для функционального моделирования) Составляющими методологии являются выходы процесса (продукты, которые создаются в процессе и предназначены для внешних или внутренних
клиентов бизнес-процесса), а также входы, характеризующие состав ресурсов, необходимых для осуществления процесса В работе показаны преимущества данной методологии Модель, построенная с помощью методологии ЮЕРО, позволяет четко представить себе текущее положение дел в организации (потоки работ, информационные потоки), так и потребность в оборудовании и персонале, включая описание "зон ответственности" участников бизнес-процессов, а также требования к их образованию и квалификации.
В основе ОРО-методологии лежит построение модели аналитической информационной системы, как проектируемой, так и реально существующей В соответствии с данной методологией модели системы определяются как иерархически структурированная совокупность диаграмм потоков данных, описывающих процесс преобразования информации. Диаграммы верхнего уровня иерархии определяют основные процессы или подсистемы информационной системы с внешними входами и выходами и детализируются при помощи диаграмм нижнего уровня.
Методологии моделирования бизнес-процессов представляют собой не только средства их отображения, но и технологию создания моделей бизнес-процессов. В работе показано, что рассмотренные автором концепции и инструменты анализа, моделирования и проектирования бизнес-процессов (методологии вАШУГОЕРО и ЭРБ) являются одной из основных составляющих процессного подхода к управлению организацией.
3. Совершенствование организационных структур на основе процессного подхода
При разработке методов и моделей управления организацией на основе процессного подхода важно учитывать различные характеристики целевой группы потребителей, внешней среды, применяемых технологий и т.п. Построение подобной модели на основе сбалансированной системы показателей (ССП), позволяет увязать стратегические цели организации с конкретными испонителями на различных уровнях управления, а также
определить зависимость между отдельными ее составляющими После того, как система стратегических целей и показателей создана для организации в целом, разрабатывается система целей и показателей для каждого бизнес-процесса.
В работе отмечено, что выделение целей и показателей, характеризующих достижение организацией стратегического успеха в выбранных направлениях деятельности, возможно с применением инструментария ССП ССП и стратегическая карта помогают организации описать основные показатели ее деятельности с точки зрения четырех перспектив (финансы, обучение и развитие, внутренние процессы, клиенты), а также привести цели и показатели в соответствие со стратегией и интегрировать их. Важным вопросом является количество финансовых и нефинансовых показателей, включаемых в систему стратегического измерения результативности бизнеса. Автор утверждает, что не обязательно вводить искусственные ограничения по количеству показателей при построении модели процессного управления организацией. При этом, с количественной точки зрения, имеет смысл разработать больше показателей перспективы внутренних процессов, так как именно перспектива внутренних процессов позволяет сбалансировать стратегические цели организации, перевести их в плоскость операционных задач.
В то же время в работе показано, что быстрый переход к структуре управления, ориентированной на процессы, для большинства организаций сопряжен с риском потери управляемости. Это связано с тем, что множество организаций в настоящее время использует функционально-иерархический принцип создания системы управления Построение же многоуровневой иерархии управления бизнес-процессами в рамках существующей структуры управления приводит к появлению двух паралельно существующих систем менеджмента (функциональной и процессной), что приводит к необходимости постоянного согласования своих действий
Применение предложенной модели процессного управления организацией автор рассматривает на примере учреждений профессионального образования
(УПО) Под УПО в исследовании подразумеваются учреждения начального, среднего и высшего профессионального образования. В работе выделена сбалансированная система показателей и ее составляющие (нематериальных активов, клиентская, финансовая, внутренних процессов) как инструмент среднесрочного целеполагания, согласования оперативной деятельности и поставленных целей, мониторинга степени достижения целей.
Так, перспектива нематериальных активов формулирует цели и показатели, связанные с интелектуальным, информационным и организационным капиталом организации, с обучением и ростом персонала Обладание специальными организационными компетенциями, связанными с разработкой новых программ обучения, новых методов преподавания, дает УПО конкурентное преимущество перед другими участниками рынка образовательных услуг, поскольку данные компетенции демонстрируют умение УПО гибко реагировать на запросы окружающей среды
Основной целью разработки клиентской составляющей ССП для УПО является выявление приоритетных направлений деятельности по работе с клиентами и создание показателей, которые будут отражать степень достижения поставленных заранее целей, касающихся взаимодействия учреждения профессионального образования с его клиентами. Критически важным элементом является выделение сторон, заинтересованных в его деятельности (внутренних и внешних стейкходеров), к которым относятся профессорско-преподавательский состав, администрация учреждения, потребители образовательных услуг, студенты и аспиранты, работодатели, спонсоры, учредители, органы управления образованием, общество в целом
Финансовая эффективность УПО связана с достижением следующих стратегических целей финансовой перспективы ССП. превышение доходов над расходами, рост объема финансирования, оптимизация издержек, оптимизация размера и структуры средств
Основной составляющей модели применения процессного подхода при разработке стратегии организации, предлагаемой автором, является перспектива внутренних процессов сбалансированной системы показателей организации Внутренняя составляющая ССП определяет эффективность ключевых бизнес-процессов организации и позволяет сбалансировать стратегические цели УПО.
Автор формулирует особенность процесса построения стратегической карты перспективы внутренних процессов, которая заключается в том, что до момента составления стратегической карты части внутренних процессов может и не существовать. В этом состоит одно из преимуществ ССП как технологии стратегического управления УПО. ССП путем анализа гипотез и причинно-следственных связей позволяет выявить те процессы, которые ранее не относили к числу ключевых бизнес-процессов, необходимых для достижения стратегических целей учреждения профессионального образования Такой анализ и позволяет достичь баланса догосрочного и краткосрочного планирования, учесть перспективы роста и развития организации.
В работе выделены основные внутренние процессы УПО. образовательные и научные процессы и вспомогательные процессы Каждая из этих групп содержит в себе ряд видов деятельности УПО. В рамках образовательных и научных процессов выделены следующие виды деятельности: образовательная деятельность, научно-исследовательская и инновационная деятельность, учебно-методическая деятельность, издательская деятельность. К вспомогательным процессам относятся прием абитуриентов, организация производственной практики обучающихся и трудоустройства выпускников, процессы по обеспечению деятельности УПО, "социальные" процессы. Показана взаимосвязь между стратегическими целями деятельности УПО в разрезе бизнес-процессов
Так, эффективность образовательной деятельности связана с достижением следующих агрегированных блоков взаимосвязанных
Рис 1 Взаимосвязь между стратегическими целями образовательной
деятельности УПО.
В контексте совершенствования образовательного процесса УПО задаются частные цели и задачи, направленные на развитие образовательных программ, оптимизацию образовательного процесса и т.д. Частными стратегическими целями в области совершенствования образовательного процесса выступают следующие задачи, непрерывное обновление и совершенствование образовательного процесса; увеличение инновационных методик в образовательном процессе; оптимизация предоставления образовательных услуг, гарантирующая высокий уровень данных услуг в перспективе.
В общем виде структура и подчиненность стратегических задач УПО для повышения эффективности научно-исследовательской и инновационной деятельности может быть представлена в виде схемы:
Рис 2 Взаимосвязь между стратегическими целями научно-исследовательской и инновационной деятельности УПО
Эффективность учебно-методической и издательской деятельности УПО связана с достижением следующих взаимосвязанных стратегических целей:
Рис 3 Взаимосвязь между стратегическими целями учебно-методической и издательской деятельности УПО Взаимосвязь между ключевыми стратегическими целями при управлении вспомогательными процессами УПО целесообразно представить следующим образом:
Рис 4 Взаимосвязь между стратегическими целями при управлении вспомогательными процессами УПО
Для оценки степени достижения стратегических целей в разрезе каждого из ключевых бизнес-процессов автор формулирует показатели процессов. Каждая из стратегических целей соотнесена с одним или несколькими показателями
Для оценки степени достижения стратегических целей в области образовательной, научно-исследовательской и инновационной деятельности,
учебно-методической и издательской деятельности УПО, а также при управлении вспомогательными процессами УПО целесообразно применять
следующие ключевые показатели.
Цель Показатель
Образовательная деятельность
Повышать качество предоставляемых услуг в соответствии с международными стандартами Количество аккредитованных образовательных программ
Количество образовательных программ, реализуемых совместно с зарубежными УПО
Количество договоров в области образования с зарубежными учебными заведениями и научными организациями
Совершенствовать образовательный процесс Количество новых/модернизированных учебных курсов (программ) за период
Количество междисциплинарных программ (курсов)
Увеличить долю инновационных методик в образовательном процессе Процент курсов, преподаваемых на основе инновационных методик от общего количества учебных курсов
Процент учебных курсов, в которых используются дистанционные образовательные технологии от общего количества учебных курсов в УПО
Предоставлять обучающимся возможности для продожения образования Количество реализуемых программ допонительного профессионального образования
Обеспечить развитие и совершенствование человеческих ресурсов УПО Процент штатных преподавателей, повышающих квалификацию в настоящее время или повышавших квалификацию в течение последних 5 лет от общего количества преподавателей УПО
Научно-исследовательская и инновационная деятельность
Увеличить долю инноваций в деятельности УПО Количество научно-исследовательских проектов, реализованных в инновационных структурах УПО за период
Увеличить степень распространения научных достижений УПО Объем финансирования научно-исследовательских работ (фундаментальных, прикладных) по типам источников (бюджетные средства, внебюджетные средства, целевые средства и хоздоговора, финансирование по зарубежным программам) по сравнению с предыдущим периодом
Добиться признания УПО в научном сообществе Количество грантов, выигранных образовательным учреждением за период
Количество изданных и принятых к публикации статей в реферируемых журналах
Увеличить число научных исследований Результаты научной и научно-методической работы (количество монографий, опубликованных научных работ) студентов, аспирантов, преподавателей учреждения образования
Повысить результативность послевузовского образования Количество защищенных кандидатских и докторских диссертаций по всем научным направлениям образовательного учреждения за период
Учебно-методическая деятельность
Развивать педагогический опыт Общий объем в печатных листах учебно-методических и научно-методических разработок (по основным категориям профессорско-преподавательского состава)
Повышать эффективность методических разработок сотрудников УПО Общее количество печатных листов изданных учебных пособий, рекомендованных Министерством образования
Общий объем в печатных листах учебно-методических и научно-методических разработок (по основным категориям профессорско-преподавательского состава)
Издательская деятельность
Распространять в печатной форме актуальные знания и опыт Общий объем в печатных листах учебных пособий, учебно- и научно-методических разработок, монографий, научных работ, выпущенных издательством данного учреждения профессионального образования за период
Прием абитуриентов, организация производственной практики обучающихся и трудоустройства выпускников
Отбор наиболее перспективных абитуриентов для дальнейшего повышения эффективности учебной и научной деятельности УПО Соотношение количества заявок абитуриентов к общему количеству мест УПО в текущем году по сравнению с предыдущим годом
Оптимизировать расходы по приему абитуриентов Размер расходов на организацию мероприятий по приему абитуриентов в расчете на одного поступившего
Повысить эффективность организации учреждением профессионального образования производственной практики обучающихся Количество обучающихся, прошедших производственную практику на базовых предприятиях/собственной производственной базе УПО
Оптимизировать деятельность УПО по трудоустройству обучающихся и выпускников данного учреждения Количество организационных мероприятий по трудоустройству обучающихся, проведенных УПО за период
Процент выпускников, направленных на работу (для учреждений среднего профессионального образования)
Процессы по обеспечению деятельности УПО
Развивать материально-техническое обеспечение Общая площадь зданий и помещений (в т.ч. в разрезе учебных площадей, административных помещений, хозяйственных помещений)
Количество компьютерных классов в УПО
Повышать доступность учебных материалов Количество мест в читальных залах библиотек УПО в расчете на одного учащегося
Количество компьютеров УПО в расчете на одного обучающегося
Процент понотекстовых учебно-методических изданий электронной библиотеки УПО в общем количестве изданий
"Социальные" процессы
Совершенствовать инфраструктуру УПО, необходимую для эффективной учебной и научно-методической деятельности сотрудников и обучающихся
Площадь оздоровительных комплексов, спортивных залов, баз отдыха в расчете на одного обучающегося, число обучающихся, обеспеченных общежитиями (из числа нуждающихся в общежитии)
Таблица 3 Ключевые цели и показатели деятельности УПО
Взаимосвязанные цели перспективы внутренних процессов представлены на разработанной автором стратегической карте перспективы внутренних процессов УПО
Образовательные и научные процессы , Учебно-методическая и издательская
| ' деятельность
Рис 5 Архитектура стратегической карты ССП для перспективы внутренних процессов УПО
Таким образом, представленная в исследовании методика совершенствования организационной структуры на основе процессного подхода позволяет установил, взаимосвязь и минимизировать разрывы между текущими (операционными) результатами и конечными (стратегическими) целями организации, а также проводил регулярный мониторинг степени достижения целей
По теме диссертации автором опубликованы следующие работы: 1 Щербак АВ Механизмы оптимизации процессного подхода к управлению в "функциональных" организациях Н Российское предпринимательство, М, 2007 Ч №2. -0,21 пл.
2. Щербак АВ. Проблемы применения процессного подхода при разработке стратегии управления учреждением профессионального образования // Проблемы экономики, М, 2007 -№4(17).-0,79пл.
3. Щербак АВ. Процессный шдход купранлению (р^ншаииш-тенденвди и проблемы // Вопросы экономических наук, М, 2006. -№3(19). -0,52 пл.
4. Щербак АВ Улучшение бизнес-процессов как страпегаческая задача управления организацией // Проблемы экономики, М,2006. - №3(10). - 0,49 пл.
5 Щербак АВ Механизмы идентификац ии и развития (жзнес-процессов организации // Экономика и финансы, М.,2006 -№16(120).-0,41 пл.
6 Щербак АВ Взаимосвязь функционального и процессного подход в разработке стратегии организации // Научное обозрение, М^ 2006. - №6. - 0,42 пл.
7 Щербак АВ. Принципы отимизации системы управления организацией на осшве процессного подхода // Материалы докладов XIV Международной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых Ломоносов / От. ред. ИА. Алешковсшй, ГШ. Косшиеа [Электронный ресурс] - ML: Издательский цешр Факультета журналистки МГУ им. МВ. Ломоносова, 2007.-0,16 пл.
8. Щербак АВ. Проблемы стратегического процессно-ориенгированного управления организациями // Современный менеджмент: проблемы и перспективы: труды науч.-практ. кшф. 15 марта 2007 гJ Реджол. ВЖМакж (отаред.) и др. - СПб.. Изд-ю Политехнического универапета, 2007. -0,19 пл.
9 Щербак АВ. Развигае процессного подхода в разработке стратегии управления организацией // Материалы ХШ Международной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых Ломоносов. Том П.ЧМ.: Изд-во МГУ, 2006. - 0,16 пл
Отпечатано в ООО Компания Спутники- ПД № 1-00007 от 25 09 2000 г Подписано в печать 13 09 07 Тираж 100 экз Уел п л 2 Печать авторефератов (095) 730-47-74, 778-45-60
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Щербак, Андрей Владимирович
Глава 1. Теоретико-методологические основы формированиятегии организации
1.1. Место процессного подхода в системе концепций стратегического управления.
1.2. Сравнительный анализ функционального и процессного подходов к управлению организацией.
1.3. Проблемы внедрения процессно-ориентированного управления в "функциональных" организациях.
Глава 2. Инструментальные аспекты системы процессно-ориентированного управления организацией
2.1. Механизмы интеграции стратегического и оперативного уровней процессного управления.
2.2. Оптимизация бизнес-процессов как стратегическая задача управления организацией.
2.3.Анализ и моделирование бизнес-процессов организации.
Глава 3. Совершенствование организационных структур на основе процессного подхода
3.1. Модель процессного управления и ее составляющие.
3.2.Применение процессного подхода при разработке стратегии управления учреждением профессионального образования.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Процессно-ориентированные методы стратегического управления организацией"
В мировой экономике в конце XX - начале XXI вв. произошли и продожают происходить существенные изменения, которые заставляют по-новому подходить к проблемам управления субъектами хозяйствования (в том числе компаниями), и, в частности, решать вопросы повышения эффективности их деятельности для выживания и создания базы для развития. Основанные на традиционном разделении функций системы управления организациями не успевают соответствовать потребительским требованиям к продукции и услугам, которые на современном этапе, в эпоху глобализации, меняются с поистине головокружительной быстротой. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и для сохранения конкурентоспособности организации вынуждены корректировать свои стратегии.
Ответом на эти требования стало создание различных концепций (подходов, методов управления): реинжиниринг бизнес-процессов, всеобщее управление качеством, управление стоимостью компании, обучающаяся организация, компания-создатель знания и т.п. В то же время очевидно, что при всей своей привлекательности ни одна подобная концепция не может стать универсальным инструментом для менеджеров. Только интеграция перспективных концепций и их разумное применение (для этого предлагаются некоторые новые методы и модели) могут привести организацию к успеху.
Одна из современных методологий менеджмента организации базируется на процессном подходе к управлению, который позволит сконцентрировать ресурсы на реструктуризации и более эффективно их использовать при последующей эксплуатации ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих получение запланированных результатов. Использование данной методологии для управления организациями позволит оптимизировать бизнес-процессы, повысить мобильность, прибыльность и финансовую прозрачность. Процессный подход к эффективному ведению бизнеса становится основой для системы управления качеством.
Тем самым, процессно-ориентированное управление (ПОУ) расширяет свои границы и включает допонительные задачи:
1)изучение причин отклонения от установленного качества процессов;
2)исследование причин отклонения фактических затрат от запланированных;
3)определение степени целесообразности восстановления характеристик действующих бизнес-процессов до нормативного уровня;
4)разработка и реализация программы профилактических мероприятий по предупреждению возможных причин несоответствия и оценка затрат на эту программу.
Таким образом, специфика концепции процессно-ориентированного управления состоит в том, что она фактически приводит к стиранию границ между управлением качеством и управлением самой организацией: понятия менеджмента качества и общего менеджмента сливаются в одно целое -понятие процессно-ориентированного менеджмента.
Прежде всего, это связано с новой трактовкой качества, которое не ограничивается характеристикой его как совокупности функциональных свойств и характеристик продукции и услуг, а рассматривает его как степень соответствия их отличительных свойств, обеспечивающих их процессов и систем управления установленным требованиям потребителей и других заинтересованных сторон. Процессно-ориентированный подход к бизнесу также создает основу для построения наиболее эффективной системы контроля во всех сферах деятельности организации.
Несмотря на большое количество работ по данной теме, многие из них либо носят общесистемный характер, либо затрагивают отдельные аспекты прикладного использования процессно-ориентированного управления на практике, что не позволяет увязать теоретические и методологические положения с проблемами реального построения и развития систем процессно-ориентированного управления. Все это требует особого внимания к данной проблематике, что и предопределяет аюуальность темы исследования.
Вопросы процессного подхода к управлению деятельностью организации находят достаточно широкое отражение в трудах зарубежных и отечественных авторов. Так, рассмотрению методологических вопросов организации управления посвящены научные труды Г.Минцберга, А.Файоля, Ф.Тейлора, Р.Акоффа, И.Ансоффа, П.Друкера, М.Портера, А.А.Томпсона,
A.Дж.Стрикленда и др., российских авторов О.С.Виханского, В.Б.Акулова,
B.В.Кондратьева, В.Б.Красновой, Б.З.Мильнера, А.А.Богданова, М.Месаровича, С.П.Никанорова, Г.С.Михалева, В.Ш.Рапопорта, В.Г.Смирновой, Р.А.Фатхудинова, В.И.Франчука и др.
Проблематика совершенствования систем управления на основе процессного подхода освещена в работах зарубежных исследователей У.Э.Деминга, У.Шухарта, М. Робсона, Ф. Улаха, М. Хаммера, Дж.Чампи, Н.Оболенски, Р.С.Каплана, Д.П.Нортона, П.Нивена, Дж.Харрингтона, Б.Андерсена, К.Исикавы, А.-В.Шеера, Дж.Н.Кели, М.Имаи, Р.Уотермана, Т.Дэвенпорта и др.
К отечественным исследователям, посвятившим свои работы процессно-ориентированному управлению, относятся А.А.Бойко, В.Г.Елиферов, Г.Н.Калянов, В.Ф.Кравченко, А.Г.Курьян, Е.Г.Ойхман, Э.В.Попов, В.В.Репин, В.Г.Медынский, В.Н.Тупкало, Ю.П.Липунцов, Ю.Ф.Тельнов, ВА. Ивлев, Т.В. Попова, Н.Н. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов, А.Д. Киселев, М.Д.Аистова, Э.А.Уткин, С.Ю.Щенников, Б.А.Железко, Е.Т.Гребнев, Э.А.Смирнов и др.
Тем не менее, проблемы построения структур управления организационными ресурсами, разработки стратегии организации в условиях применения процессного подхода с точки зрения прикладного использования процессной методологии являются недостаточно разработанными. Данные обстоятельства явились причиной выбора темы научного исследования и определили его направление.
На основании вышеизложенного, целью диссертационного исследования является теоретическое обоснование применения процессного подхода в стратегическом управлении организацией и практическая разработка методических рекомендаций по совершенствованию организационных структур на основе процессного подхода.
В соответствии с целью работы были поставлены следующие задачи:
Х систематизировать теоретические разработки, обобщить зарубежный и отечественный опыт применения процессного подхода в стратегическом управлении и предложить его авторскую трактовку;
Х исследовать теоретические и методологические основы применения процессного подхода для построения и совершенствования структур управления организациями;
Х провести анализ принципов управления организацией и определить условия их эффективной реализации при процессном подходе;
Х выявить особенности распределения и использования организационных ресурсов в условиях применения процессного подхода;
Х исследовать механизмы совершенствования организационных структур при процессном подходе к управлению.
Объектом исследования является система стратегического управления организацией.
Предметом исследования являются процессно-ориентированные методы стратегического управления на организационном уровне.
Теоретической основой исследований являются труды зарубежных и отечественных ученых и специалистов в сфере организации и совершенствования систем управления на основе процессного подхода. Теоретическую базу работы составил анализ различных концепций стратегического управления, процессного подхода к управлению организацией и сформированных на их основе моделей совершенствования организационных структур. Методологической основой исследования является системный подход к изучению концепций процессно-ориентированного стратегического управления организацией. В процессе исследования применялись методы научного познания - методы анализа и синтеза, индукции и дедукции, логического моделирования.
Результаты исследования могут быть использованы при разработке стратегии организаций как коммерческого, так и некоммерческого секторов, а также в ходе реализации проектов по совершенствованию организационных бизнес-процессов. Материалы диссертации могут быть также использованы при разработке и чтении учебных курсов по стратегическому менеджменту и спецкурсов по совершенствованию бизнес -и административных процессов.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Щербак, Андрей Владимирович
Заключение
Процессный подход к управлению в настоящий момент находит свое применение как в крупных российских, так и в зарубежных компаниях. При этом наряду с промышленными предприятиями данный подход применяется в розничной торговле, банковской сфере, а также в государственных институтах и некоммерческих организациях. Принципы процессно-ориентированного управления могут быть использованы также во вновь создаваемых компаниях. Таким образом, сфера применения данной концепции как в России, так и во всем мире может быть весьма разнообразной.
В работе выявлены ключевые особенности процессно-ориентированного управления в современных условиях, обобщена система научных взглядов на использовании концепции процессного подхода при разработке стратегии организации.
Сформулированы основные принципы процессного управления:
Х интеграция оперативного и стратегического аспектов управления с использованием методологии сбалансированной системы показателей;
Х увязка процедуры оптимизации бизнес-процессов с изменением организационной структуры;
Х эволюционный характер изменений в организации, включающий поэтапный реинжиниринг бизнес-процессов, постепенный переход от функциональной к матричной структуре управления, развитие системы мотивации персонала и организационной культуры;
Х возможность внедрения системы процессного управления на уровне организации с учетом ее структуры, отраслевых особенностей управления.
Основные научные и практические результаты исследования состоят в следующем:
1. Уточнено понятие "бизнес-процесс" как систематизированное последовательное испонение функциональных операций для преобразования ресурсов организации (входы процесса) в продукты и услуги (выходы процесса), необходимые потребителям как внутри, так и за пределами организации. Показано, что главной отличительной особенностью бизнес-процесса по отношению к функции является присутствие в данном понятии категории времени, последовательности, смены состояний объекта при его движении к конечному состоянию.
2. Выявлены особенности развития организационных структур в условиях применения процессного подхода в построенных по стандартному функционально-иерархическому принципу организациях. Проведено сравнение подходов к внедрению процессно-ориентированного управления на основе выделения т.н. "сквозных" бизнес-процессов и на основе "привязки" процессов к функциональным подразделениям организации.
3. Выделены основные концепции изменения организационных процессов (методика быстрого анализа решения; бенчмаркинг процесса; перепроектирование процесса; реинжиниринг процесса; концепция синхронного производства). Проведено сравнение эволюционного и революционного направлений изменения организационных процессов. Проведен сравнительный анализ различных методов процессного управления организацией (планирование ресурсов производства; всеобщее управление качеством; реинжиниринг бизнес-процессов; производство "точно в срок"; управление знаниями; управление, ориентированное на деятельность), выявлены их преимущества и недостатки.
4. Разработана и предложена методика совершенствования организационной структуры учреждения профессионального образования (УПО) на основе процессного подхода с использованием сбалансированной системы показателей. Показано, что применение процессного подхода при разработке стратегии управления организацией позволяет скоординировать оперативную деятельность и стратегические цели организации, а также проводить регулярный мониторинг степени достижения стратегических целей.
5. Выделены группы ключевых бизнес-процессов учреждения профессионального образования, сформулированы стратегические цели в разрезе ключевых процессов и показатели, используемые для оценки степени достижения данных целей. Показана взаимосвязь между стратегическими целями перспективы внутренних процессов учреждения профессионального образования. Разработанные цели и показатели перспективы внутренних процессов УПО на практике могут быть использованы в качестве критериев государственной аккредитации образовательных учреждений и служить допонением к уже существующим и формально закрепленным в законодательстве показателям деятельности учебных заведений различных видов и критериям их государственной аккредитации.
Основные научные выводы и рекомендации по итогам выпоненного исследования характеризуются практической направленностью. Результаты исследования могут быть использованы при разработке стратегии организаций как коммерческого, так и некоммерческого секторов, а также в ходе реализации проектов по совершенствованию организационных бизнес-процессов. Материалы диссертации могут быть также использованы при разработке и чтении учебных курсов по стратегическому менеджменту и спецкурсов по совершенствованию бизнес -и административных процессов.
Таким образом, совокупность выпоненных в рамках диссертационной работы теоретических исследований, методических разработок и полученных результатов представляет собой решение некоторых проблем эффективного стратегического управления организациями на базе процессного подхода и позволяет разработать обоснованную программу последовательного перехода организаций к процессно-ориентированному управлению.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Щербак, Андрей Владимирович, Москва
1. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. - СПб.: Питер, 2002. - 544 с.
2. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: ЭКСМО, 2005.
3. Адлер Ю.П. Нужна ли нам "система экономики качества"? Неужели да? /Ю.П.Адлер, С.Е. Щепетова//Стандарты и качество. 2001. -№12.
4. Адлер Ю.П. Процессное описание бизнеса основа основ и для системы экономики качества / Ю.П. Адлер, С.Е. Щепетова // Стандарты и качество. - 2002. - № 2.
5. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: Вопросы управления; Стратегии; Координация структурных параметров; Снижение сопротивления преобразованиям. М., 2002.
6. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации: пер. с англ. М.: Сирин, 2005.-256 с.
7. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования /Пер. с англ. С.В. Ариничева. М.: РИА "Стандарты и качество", 2005.
8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2006. - 416 с.
9. Ансофф И. Стратегическое управление: сокр. пер. с англ. -М: Экономика, 1989. 519 с.
10. Атоян В.Р. Инновационная деятельность в стратегическом развитии: конспект лекций. Саратов: Сарат. гос. техн. ун-т, 1996.
11. Атоян В. О законодательном обеспечении инновационной деятельности / В. Атоян, А. Плотников // Проблемы теории и практики управления. 2003 .-№ 5.
12. Ашмарина С.И. Инновационно информационный потенциал развития промышленности региона / С.И. Ашмарина, Т.Н. Гороховицкая. -М.: Машиностроение, 2005. -208 с.
13. Бабенков Д.Н. Управление промышленным предприятием на основе процессного подхода к учету и анализу затрат на качество: автореф. дис. . канд. экон. наук. М.: МГАПИ, 2002.
14. Балабанов И. Электронная коммерция . СПб.: Питер, 2006. - 336 с.
15. Баринов В.А., Синельников А.В. Развитие организации в конкурентной среде // Менеджмент в России и за рубежом. -2000. -№6.
16. Бородин А.И. Методология и инструментальные средства для проведения реинжиниринга // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №3.
17. Басовский J1.E. Управление качеством / J1.E. Басовский, В.Б. Протасьев. М.: ИНФРА-М, 2005.
18. Бековский А.Н. Конкурентная стратегия современных компаний (точка зрения Майкла Портера) // Менеджмент в России и за рубежом.-2004. № 4.
19. Белякова А. Типичные ошибки при разработке инвестиционных проектов // Собственность. -2003. № 6.
20. Бережнов Г.В. Стратегия развития предприятий в многопрофильной конкурентной среде. М.: Мелап, 2002. -336 с.
21. Беренс В. Руководство по оценке эффективности инвестиций /В. Беренс, П.М. Хавранек. М.: Интерэксперт: ИНФРА-М, 1995. - 528 с.
22. Бирман Г. Экономический анализ инвестиционных проектов / Г. Бирман, С. Шмидт. М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2005. - 631 с.
23. Бригхем Ю. Финансовый менеджмент : в 2 т. / Ю. Бригхем, JI. Гапенски: пер. с англ. СПб.: Экон. школа, 1997.
24. Британский стандарт BS 6143:1990. Руководство по экономике качества. Ч. 2. Модель предупреждения, оценки и отказов : пер. с англ. М.: Трек, 1998.
25. Британский стандарт BS 6143:1992. Руководство по экономике качества. Ч. 1. Модель затрат на процесс : пер. с англ. М.: Трек, 2005.
26. Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент.-М.: Финпресс, 2006.-1056с.
27. Басовский П.Е. Маркетинг: курс лекций.-М.:ИНФРА-М,1999г.-218с.
28. Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука. М., "Финансы", 2003. - 496 с.
29. Боумен К. Основы стратегического менеджмента.-М.-ЮНИТИ, 1997г.
30. Васильев Е. Решение задач автоматизации рецептурного производства // Фин. газ. 2003. - № 51.
31. Верников Г. Основные методологии обследования организаций. Стандарт IDEF0. -Ссыка на домен более не работаетfset.asp?Url=/ca/idefo.htm&anchor=01
32. Виханский О.С. Стратегическое управление. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 1998.-250 с.
33. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Ч 3-е изд. Ч М.: Гардарика, 1999.-528 с.
34. Виленский П.Л. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика : учеб. пособие / П.Л. Виленский, В.Н. Лившиц, С.А. Смоляк. М.: Дело, 2002. - 888 с.
35. Воронин Ю.М. Россия: экономический рост / Ю.М. Воронин, С.З. Селезнев, Л.Г. Чередниченко. -М.: Фин. контроль, 2005. 312 с.
36. Воронов К.И. Оценка коммерческой состоятельности инвестиционных проектов // Фин. газета -1993. № 49-52; 1994. - № 1-4.
37. Воронов К.И. Проблемы оценки инвестиционных проектов, осуществляемых на действующем предприятии // ЭКО. -1996. № 1.
38. Воронов К.Ю. Инвестиции в реальные активы / К.Ю. Воронов, И.А. Хаит // Финансы. 1995. - № 1.
39. Воропаев В.И. Управление проектами в России: Основные понятия. История. Достижения. Перспективы . М.: АЛОНС, 2006. - 225 с.
40. Вумек Дж.П. Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Дж. П. Вумек, Д. Джонс. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 473 с.
41. Гейтс Б. Бизнес со скоростью мысли . М.: ЭКСМО-Пресс, 2001.480 с.
42. Гитман JI. Основы инвестирования / JL Гитман, М. Джонк. -М: Дело, 2003. 1008 с.
43. Глазкова С.С. Формирование и оценка информационного обеспечения управления бизнес-процессами на промышленном предприятии: дис. канд. экон. наук. -Челябинск, 2005.
44. Годратт Е. Дело не в везенье. M.A.Y.Goldratt Baltic, 2002 / Пер. с англ. 288 с.
45. Горгодзе Д.Р., Греков А.С. Оценка эффективности управления производством на предприятии // Экономика и производство. 2003. №2. С.25-28.
46. Горохов А.В. Реинжиниринг бизнес-процессов на основе учета ресурсного потенциала организации: дис. канд. экон. наук. М., 2002.
47. Градов А.П. Экономическая стратегия фирмы. М.:Инфра-М,1999.
48. Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление : учеб.-практ. пособие. М.: Дело и Сервис, 2005.
49. Гребнев Е.Т. Управленческие нововведения. М.: Экономика, 1990.
50. Гребнев Е.Т. Процессно-ориентированное управление / Е.Т. Гребнев, Е.А. Кандрашина, X. Хайнце, Д.Н. Бабенков // Менеджмент в России и за рубежом. -2003. -№ 1.
51. Гребнев Е.Т. Стертые границы. Процессно-ориентированное управление и его эффективность / Е.Т. Гребнев, Е.А. Кандрашина // Российское предпринимательство. 2003. - № 12. - С. 21-25; 2004. - № 2. - С. 42-46; №3.-С. 63-67.
52. Гребнев Е.Т. Анализ конкурентоспособности продукции / Е.Т. Гребнев, Д.Т. Новиков // Маркетинг в России и за рубежом. 2002. - № 3.
53. Григорович В.Г. Информационные методы в управлении качеством / В.Г. Григорович, Н.О. Козлова, С.В. Юдин. М.: Стандарты и качество, 2001.-205 с.
54. Григорьев Л.Ю. Процессное управление первые итоги и nepcneKTHBbi//www.interface.ru - 2003.
55. Гурков И. Инновационная деятельность российских промышленных предприятий /И. Гурков, Е. Аврамова, В. Тубалов // Вопр. экономики. -2001.7.
56. Деревянко О.В. Организационно-экономический механизм планирования бизнес-процессов предпринимательских структур: дис. канд. экон. наук. СПб, 2004.
57. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Питер, 2006.560 с.
58. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке : учеб. пособие -М.: Вильяме, 2001. 272 с.
59. Друкер П.Ф. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М.: Фаир-Пресс, 2001. - 288 с.
60. Духонина О. Business Performance Management: сущность и перспективы // Фин. газ. 2004. - № 4.
61. Еремин JL Экономическая эффективность информационных технологий: проблемы и решения // Фин. газ. Регион, вып. 2003. - № 27,28.
62. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: учеб. пособие. -М.: Финпресс, 1998. -192 с.
63. Железко Б.А., Ермакова Т.А., Володько Л.П. Реинжиниринг бизнес-процессов. Мн.: Книжный дом; Мисанта, 2006.
64. Желены М. Кинетическое предпринимательство и прогнозирование // Информационные технологии в бизнесе. СПб.: Питер, 2002.
65. Замуруев С. Бизнес, его данные и как их лучше хранить // Руководитель информационной службы. 2002. - № 2.
66. Зиновьев Е.В. Развитие реинжиниринга бизнес-процессов на промышленных предприятиях: дис. канд. экон. наук. -Бегород, 2005.
67. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Теория и практика антикризисного управления. М.:Генезис, 2005.
68. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. М.:Генезис, 2001.
69. Зуев А. Стартовые позиции и ориентиры / А. Зуев, Л. Мясникова // РИСК. 2003. - № 1. - С. 4-12; № 2.
70. Ивлев В.А. Сравнительный анализ традиционного бюджетирования и бюджетирования, основанного на действиях / В. Ивлев, Т. Попова // Менеджмент сегодня. 2003. - № 5.
71. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2004. -271 с.
72. Ивлев В.А., Попова Т.В. Balanced Scorecard альтернативные модели// Банки и технологии №4,2002 - /publications/ strategy/section27/article478. Ссыка на домен более не работаетp>
73. Ильичев Г. Инвестклимат России глазами экспертов // Известия. -2004. 22 февр.
74. Имаи М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / Масааки Имаи; Пер. с англ. 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
75. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Абрамешин А.Е., Воронина Т.П., Мочанова О.П., Тихонова Е.А., Шленов Ю.В.; Под редакцией д-ра экон. наук, проф. О.П. Мочановой. М.: Вита-Пресс, 2001, 272 с.
76. Информационные технологии в управлении предприятием. -М.: Три квадрата, 2004. 160 с.
77. ИСО/ПМС 9001:2000. Системы менеджмента качества. Требования: пер. с англ. Н. Новгород: Приоритет, 2000.
78. ИСО/ПМС 9004:2000. Системы менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению деятельности: пер. с англ. -Н.Новгород: Приоритет, 2000.
79. ИСО/ПСК 2 9000:2000. Системы менеджмента качества. Основы и словарь: пер. с англ. М.: ВНИИС, 1999.
80. ИСО/ТО 10014. Руководящие принципы управления экономикой качества: пер. с англ. М.: Трек, 2000.
81. Кабалина В. Инновации на постсоветских промышленных предприятиях / В. Кабалина, С. Кларк // Вопросы экономики. 2001. - № 7. -С. 19-33.
82. Калянов Г. Н. CASE-технологии. Консатинг при автоматизации бизнес-процессов. 2-е изд. перераб. и доп. М.: Горячая линия - Телеком, 2000.
83. Каплан Р.С. "Balanced Scorecard: как реализовать стратегию". -М.,2005.
84. Каплан Р.С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. М.: Олимп-бизнес, 2004. - 304 с.
85. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. М.Юлимп-бизнес, 2005.
86. Карлик Е.М. Затраты на обеспечение и повышение качества продукции, их классификация / Е.М. Карлик, Д.С. Демиденко // Стандарты и качество. 1997. - № 8.
87. Керим Т. Имитационное моделирование бизнес-процессов. -www.consulting.ru, 2006.
88. Кондратьев В. Матрица для изменений бизнес-процессов // Управление компанией. 2003. №12. Классика маркетинга . СПб.: Питер, 2001.-752 с.
89. Классики менеджмента / под ред. М.Уорнера; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2005. - 1168 с.
90. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. М.: Финансы и статистика, 2002.
91. Козак Н. Дожностная инструкция в процессно-ориентированной организации. М., 2004.
92. Колоколов В.А. Инновационные механизмы функционированияпредпринимательских структур // Менеджмент в России и за рубежом. -2002. -№1.
93. Коновалов Ф.В. Инновационное развитие предприятия с использованием возможностей интегрированнык систем управления его бизнес-процессами: дис. канд. экон. наук. -М., 2005.
94. Конти Р.Ф. Философия just-in-time // Информационные технологии в бизнесе. СПб.: Питер, 2006.
95. Корольков В.Ф. Процессы управления организацией / В.Ф.Ко-рольков, В.В. Брагин. Ярославль: Ред.-изд. центр Яртелекома, 2001. -416 с.
96. Круглов М. Современные концепции предпринимательства и качество // Стандарты и качество. 2004. - № 11.
97. Крушвитц JT. Теория временных предпочтений в условиях неопределенности будущих состояний / J1. Крушвитц, Р. Шобель // Вестн. СПбУ. Сер. 5, Экономика. -1996. № 4.
98. Крылов Э.И. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности : учеб. пособие / Э.И. Крылов и др. М.: Финансы и статистика, 2003. - 608 с.
99. Ладенко И.С. Интелектуальные системы в целевом управлении. -Новосибирск: "Наука", 1987.
100. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях . -М.: Новости, 2002.-432 с.
101. Ларионов В.Г. От тейлоризма до логистики, от логистики до интелекта / В.Г. Ларионов и др.. М.: Мелап, 2002. - 416 с.
102. Лафта Д.К. Организационная культура это философия принятия управленческих решений. - Тверь: ТГТУ, 1999.
103. ЮЗ.Липсиц И.В. Инвестиционный проект: методы подготовки и анализа : учеб.-справ. пособие / И.В. Липсиц, В.В. Коссов. М.: БЕК, 2005. -304 с.
104. Ложникова А.В. Инвестиционные механизмы в реальной экономике. М.: МЗ - Пресс, 2001. - 176 с.
105. Маевский В. Эволюционная теория и технологический прогресс // Вопр. экономики. 2001. -№11.
106. Медынский В.Г. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: учеб. пособие для вузов / В.Г. Медынский, СВ. Идельменов; под. ред. В.А. Ирикова. М.: ЮНИТИ, 1999. - 414 с.
107. Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. М.: Мир, 1973. - 344 с.
108. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело,1997.
109. Мине Г. Метакапитализм и революция в электронном бизнесе / Г. Мине и др. М.: Альпина Паблишер, 2005.
110. Минцберг Г. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж.Б. Куинн, С. Гошал. СПб.: Питер, 2006. - 684 с.
111. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб: Питер, 2001.-336 с.
112. Мищенко С. Экспертные оценки затрат на качество / С. Мищенко и др. // Стандарты и качество. 2006. - № 7.
113. Мишин В.М. Управление качеством. М.: ЮНИТИ, 2000. -303 с.
114. Мхитарян Ю.И. Методическое обеспечение управления качеством и сертификацией на телекоммуникационном рынке // Стандарты и качество. -1999.-№ 7.
115. Мясникова Л. А. Постмодерн коммерции (трансформация коммерции в современном обществе) / Л.А. Мясникова и др.. СПб.: Бизнес-пресса, 2001.
116. Нечаев Н.И. Эффективный менеджмент: регулирование процессов в бизнесе через бизнес-процессы // ЭКО.- 2002.-№6.
117. Нижегородцев Р. Проблема измерения экономической эффективности информации // Рос. экон. журн. -1995. № 2.
118. Никаноров С. П. Опыт прикладного применения системного анализа. М:Концепт, 2006.-348с.
119. Обэр-Крие Дж. Управление предприятием. М.: Сирин, 1998.
120. Оболенски Н. Практический реинжиниринг бизнеса. Инструменты и методы для эффективного изменения. М.: ЛОРИ, 2004.121.0йхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. -М.:Финансы и статистика, 1997.
121. Открытые системы Электронный ресурс. Режим доступа: www.osp.ru/cio/2004/02/004.html.
122. Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения программных средств и информационных систем (ISO/IEC TR 15504-СММ). Ч М.: Книга и бизнес, 2001.
123. Парфенов А.В. Методология формирования логистической системы управления потоковыми процессами в транзитивной экономике . -СПб.: Изд. СпбГУЭиФ, 2001.
124. Пригожий А.И. Методы развития организаций.- М.: МЦФЭР, 2003.- 868с.
125. Подлипаев Л.Д. Технология внедрения и постоянного улучшения системы менеджмента качества на предприятии . М.: Гелиос АРВ, 2004.-408 с.
126. Пожитков Н.Ф. Качество основа развития телекоммуникационного рынка // Стандарты и качество. -1999. - № 7. - С. 29.
127. Портер М. Международная конкуренция. М.: Междунар. отношения, 1993. - 896 с.
128. Предприятия, имеющие сертифицированные системы качества // Стандарты и качество. 2001. - № 5-6.
129. Проценко О.Д. Потоки жизни. Логистика важнейший фактор повышения конкурентоспособности организации // Российское предпринимательство. - 2002. - № 10.
130. Проценко О.Д. Эволюция концепций логистики / О.Д. Проценко, Д.Т. Новиков, А.С. Казарновский // Российское предпринимательство. -2003.- № 7; № 8.
131. Рахлин К.М. Методология классификация затрат на качество / К.М. Рахлин, JI.E. Скрипко // Стандарты и качество. 1997. - №3.
132. Рахлин К.М. Принципы планирования и учета затрат на качество / К.М. Рахлин, JI.E. Скрипко // Стандарты и качество. 2000. - №3.
133. Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. www.cfin.ru, 2006.
134. Репин В. В., Елиферов В. Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. М.: РИА "Стандарты и качество", 2005. -408с.
135. Репин В. В., Елиферов В. Г. Бизнес-процессы:регламентация и управление. М.:Инфра-М,2005.
136. Робсон М., Улах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство /Пер.с.англ. под ред. Н.Д.Эриашвили. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
137. Родионов В.Н. Нет предела совершенству! // Век качества. -2003.3.
138. Розова Н.К. Управление качеством . СПб.: Питер, 2006. -224 с.
139. Романов Ю. Внедрение автоматизированной системы процессного управления // Фин. газ. 2003. - № 24.
140. Росс Д. Введение в технологию структурного анализа и проектирования. Ссыка на домен более не работаетmodules/articles/print.php?id=l 0.
141. Рыкова И. Высокий стандарт конкурентоспособный объект // Бизнес - адвокат. - 2004. - № 5.
142. Рюли Э. Управление ресурсами как фактор стратегического успеха // Проблемы теории и практики управления. 1995. - № 6.
143. Рюли Э. Исследование стратегических процессов в организации / Э. Рюли, С. Шмидт // Проблемы теории и практики управления. -2000.-№ 5.
144. Салиба М. Управление факторами, важными для заказчика / М. Салиба, К. Фишер // Стандарты и качество. 2001. - № 7.
145. Самочкин В.Н. Оценка инновационных возможностей предприятия и их использование при формировании догосрочных планов развития / В.Н. Самочкин, О.А. Тимофеева, А.А. Калюкин // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. - № 6.
146. Сгибнев А.В. Информационные технологии и реинжиниринг бизнес-процессов в российских условиях. М.:КомКнига, 2006.
147. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя / В.Краснова, А.Матвеева, А.Привалов, Н.Хорошавина.- М.: Эксперт, 2004г. Ч 424с.
148. Сенге П. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. -М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005. -408 с.
149. Сердюк В.Б. Контролинг как инструмент проведения реинжиниринга бизнес-процессов: дис. канд. экон. наук. Самара, 2002.
150. Слонов Н. "Русская дюжина" система управления инновационным процессом // Проблемы теории и практики управления. -2000.-№2.
151. Спицнандель В.Н. Системы качества (в соответствии с международными стандартами ISO семейства 9000) : учеб. пособие. СПб.: Бизнес-пресса, 2000. - 336 с.
152. Структура серии ISO 9000 Электронный ресурс. Режим доступа: www.cfin.ru/management/ iso9000 / iso9000struct.shtml.
153. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. М.: Контролинг,1991.
154. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. М.: Финансы и статистика, 2005.
155. Уильямсон О. И. Экономические институты капитализма: фирмы, рынки, отношенческая контрактация./Пер. с англ. СПб., 1996.
156. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг обновление бизнеса.-М.:Экмос, 1998, 224 стр.
157. Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: Учебник длявузов. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998. С. 346.
158. Федюкин В.К. Управление качеством процессов . СПб.: Питер, 2004. - 208 с.
159. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции: сокр. пер. с англ. -М.: Экономика, 1986. 472с.
160. Ферапонтов А. Планирование производства нового образца технической продукции // Стандарты и качество. 2001. - № 7.
161. Филин С. Инновации в реальном секторе // РИСК.- 2003.- №1.-С.21.30.
162. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе /Пер. с англ. Ю.Е.Корнилович. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.- 332 с.
163. Харрингтон Д., Эсселинг К., Ван Нимвеген X. Оптимизация бизнес-процессов. Документирование, анализ, управление, оптимизация. СПб.: Азбука, 2002.
164. Харрингтон X. Дж. Прорыв в совершенствовании деятельности / Избранные труды 40-го конгресса Европейской организации по качеству. -М.: РИА "Стандарты и качество", 1997.
165. Хасси Д., Дженстер П. Анализ сильных и слабых сторон компании. Определение стратегических возможностей. М.: Вильяме, 2003.
166. Черемных С.В., Черемных О.С. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом. -М.: Финансы и статистика, 2005.
167. Чернова Д.В. За пределами передела. Сущность и особенности формирования логистических инфрасистем / Д.В. Чернова, А.С. Казарновский // Российское предпринимательство.- 2003. № 9.
168. Четырбок А.Г. Стратегический инжиниринг бизнес-процессов предпринимательских структур: дис. канд. экон. наук. СПб, 2004.
169. Шаборкина JI.B. Уровень конкурентоспособности новой продукции и управление нововведениями / JI.B. Шаборкина, Т.А. Клюева // Стандарты и качество. 1999. - № 1.
170. Шадрин А.Д. Менеджмент качества. От основ к практике . -М.: ООО НТК "Трек", 2004.
171. Шадрин А. Д. Процессный подход. Основы процессной организации. // Все о качестве. Отечественный опыт. Выпуск 16-17. Москва, 2002.
172. Швец В.В. О проблемах терминологии, менеджмент качества и эффективности внедрения ИСО серии 9000 // Стандарты и качество. 1996.-№3.
173. Шевченко С.Ю. Инновационное развитие и конкурентоспособность: методология обоснования стратегических решений.- СПб.: СПбГУЭФ, 2005.-139 с.
174. Шмелева О.Г. Комплексный подход к оценке качества маркетинга- основа принятия эффективных управленческих решений//Маркетинг и маркетинговые исследования в России.-2000-№4.
175. Щенников С.Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление, планирование и оценка. М.: Ось-89,2004.
176. Щепетова С.Е. Динамическое моделирование функционирования предприятия и формирование стратегии его поведения в конкурентной среде: автореф. дис. канд. экон. наук. М., 2001. Ч 24 с.
177. Рекомендации по стандартизации: методология функционального моделирования. М.: Госстандарт России, 2001.
178. ГОСТ Р ИСО 9000:2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Госстандарт России, 2001.
179. ГОСТ Р ИСО 9001:2001. Системы менеджмента качества. Требования. М.: Госстандарт России, 2001.
180. ГОСТ Р ИСО 9004:2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности . М.: Госстандарт России, 2001.
181. Applying a Taxonomy of Business Processes to Identify Reengineering Opportunities. Thomas J. Crowe, Krishnakant Rathi, Joseph D. Rolfes Department of Industrial Engineering. University of Missouri. -Ссыка на домен более не работаетrathi.htm
182. Bredrup H. "Performance measurement in a changing competitive industrial environment: breaking the financial paradigm". Trondheim, Norway, 2005.
183. Davenport Т.Н., Short J. E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign // Sloan Management Review, 1990.
184. Davenport T. The New Reengineering. Darwin, 2002, September.
185. Deming W.E. Out of the crisis: quality, productivity and competitive position. Cambridge, Massachusets, USA: Cambridge University Press, 1986.
186. Evens P, Wurster Thomas S. Blown to Bits. How the New Economics of Information Transforms Strategy. Harvard Business School Press, 2000.
187. Fayol H. General and Administrative Management. London: Putman,2005.
188. Fiona Fui-Hoon Nah, Janet Lee-Shang Lau; Jinghua Kuang. Critical factors for successful implementation of enterprise systems // Business Process Management Journal Year. -2001.- Vol.7., №3.
189. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: a Manifesto for Business Revolution. N.Y.: Harper Business, 1993.- 248p.
190. Hammer M. The Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade. Crown Books, 2001.
191. Harrington J. Business process improvement. New York: McGraw Hill,1991.
192. Hong J. Structuring for organizational learning // The Learning Organization: An International Journal Year.-1999. -Vol.6., № 4.195.1shikawa К. Guide to Quality Control. Tokyo.: Asian Productivity Organisation, 1976.
193. Ishikawa K. What is Total Quality Control? The Japanese Way. -London.: Prentice Hall, 1985.
194. Kaplan R.S., Norton D.R. Linking the balanced scorecard to strategy // California Management Review. 1996.- Vol. 4., Fall.
195. Kaplan R.S., Norton D.R. The Balanced Scorecard Measures then drive Performance // Harvard Business Review. -1992.- Vol. 70., № 1.
196. Kaplan R.S., Norton D.R. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, -1996.- 260p.
197. Kaplan R.S., Norton D.R. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. -Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 2005.- 284p.
198. Kaplan R.S., Norton D.R. Why does business need a balanced scorecard? // Journal of Cost Management. 1997. May-June.
199. Kimura S., Mourdoukoutas P. Effective integration of management control systems for competing in global industries // European Business Review. -2000.- Vol.12., №1
200. Kleingeld A., de Haas M. Multilevel design of performance measurement systems: enhancing strategic dialogue throughout the organization // Management Accounting Research. 1999. № 10.
201. Learning from Japan American keiretsu Text. // Business Week. -27 January.-2004.
202. Maisel L.S. "Performance Measurement. The Balanced Scorecard Approach"// Journal of Cost Management. 1992.
203. McGrath R., MacMillan I. The Entrepreneurial Mindset. Strategies for Creating Opportunity in the Age of Uncertainty.- Harvard Business School Press, 2000.-280p.
204. McNair C.J., Lunch Richard L., Cross Kelvin F. "Do financial andnon-financial performance measures have to agree?" New York, 1990.
205. Majaro S. The Creative Process Text. London: Allen and Unwin,1991.
206. Martin I., Cheung Y. SAP and business process re-engineering // Business Process Management Journal Year. -2000.- V.6., №2.
207. Medina Jose F., Duffy Mike E. Standardization vs globalization: a new perspective of brand strategies // Journal Of Product & Brand Management. -1998.- Vol.7., №3.
208. Merchant K. Control in Business Organizations. Boston (Ma., USA): Harvard Graduate School of Business, 1985.-280p.
209. Muffatto M., Panizzolo R. A process-based view for customer satisfaction // International Journal of Quality & Reliability Management-Issued. -1995.-№9.
210. Pettigrew A.M. The character and significance of strategy process research Text. // Strategic Management Journal. 13. - 1992. - Special Issue Winter.
211. Porter M.E., Millar V.E. How Information Gives You Competitive Advantage //Harvard Business Review. 1985. 85 (July-August).
212. Robert H., Boehringer D. Составление схемы процесса и перепроектировка бизнес-процессов, Orion Development Group Process Management. //Экономика и жизнь. 1994. - № 34-36.
213. TeleManagement Forum. Telecom Operations Map. Evaluation Version 2.1. Ч Morristown, NJ: TMForum, 2000.
214. Tersine R.J. Materials Management and Inventory System Text., El-sevior North. Holland Publishing. 3rd ed. 1995. - 584 p.
215. The virtual corporation Text. // Business Week. 8 Febr. - 1993.
216. Webster R.E. The changing role of marketing in the corporation Text. //Journal of Marketing. October 1992.
217. Zhenyu Huang, Prashant Pal via. ERP implementation issues in advanced and developing countries // Business Process Management. 2001. Vol.7.
218. Zhouying Jin. Organizational innovation and virtual institutes // Journal of Knowledge Management .-2005. Vol.3., №1.
Похожие диссертации
- Инвестиционный потенциал России и пути его активизации
- Принципы и механизмы стратегического управления акционерным предприятием
- Инструменты и методы стратегического управления промышленного предприятия
- Развитие процессно-ориентированного подхода к управлению деятельностью таможенной службы
- Методология стратегического управления организацией на основе развития интелектуального капитала