Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Процессно-ориентированная система управления организационным развитием промышленного предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Дегтева, Елена Васильевна
Место защиты	Бегород
Год	2008
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Процессно-ориентированная система управления организационным развитием промышленного предприятия"

На правах рукописи

Деггева Елена Васильевна

ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ РАЗВИТИЕМ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Бегород - 2008

о 2 0ИТ 200В

003448128

Диссертация выпонена на кафедре стратегического управления Бегородского государственного технологического университета им. В.Г.Шухова

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Дорошенко Юрий Анатольевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Чижова Елена Николаевна

кандидат экономических наук

Трунова Екатерина Викторовна

Ведущая организация:

Санкт-Петербургский государственный технологический институт (технический университет)

Защита состоится л 10 октября 2008 г. в 13 часов 30 минут на заседании диссертационного совета Д 212.014.02 в Бегородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова по адресу: 308012, г. Бегород, ул. Костюкова, 46, зал заседаний ученого Совета, к. 242.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Бегородского государственного технологического университете им. В.Г.Шухова.

Автореферат разослан л. _ сентября 2008 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Стрябкова Е.А.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность диссертационного исследования. Внедрение процессно-ориентированной системы управления на предприятиях позволяет наладить взаимодействие подразделений и тем самым снизить длительность производственного цикла и затраты, позволяет получить такую организационную структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Это достигается в результате проектирования эффективных бизнес-процессов, которые приведут к достижению стратегических целей, и построения эффективной организационной структуры, которая будет соответствовать достижению поставленных целей на основе поддержки этих бизнес-процессов.

Существенную роль в изучении проблем внедрения процессной системы управления на промышленных предприятиях сыграли отечественные и зарубежные исследователи: Н.М.Абдикеев, Б.Андерсен, С.М.Бухонова, Т.П.Данько, В.Г.Елиферов, ВЛИвлева, С.В.Ильдеменов, Г.Н.Калянов, А.Д.Киселев, С.М.Ковалев, В.М.Ковалев, А.С.Козлов, Е.Г.Ойхман, Т.В.Попова, Э.М.Попов, М.Портер, В.В.Репин, М.Робсон, А.Ю.Сооляпэ, Ф.Улах, М.Хаммер, Дж.Чампи, Т.М.Цугель, А.А.Шадрин, А-В.Шеер, Е.В.Шельмин, Б.Р.Соорег, С.В.СЬертап, В.Р1о\утап и др.

Однако анализ работ этих авторов показывает, что в настоящее время существует проблема отсутствия общей методики построения процессно-ориентированной системы управления и невозможности ее построения собственными силами в связи с отсутствием достаточного опыта и знаний в этой области. Теоретико-методическое и практическое обоснование порядка внедрения процессно-ориентированной системы управления позволит добиться единообразия ее внедрения на предприятиях любого типа и масштаба, что позволит избежать предприятиям проблем проб и ошибок при внедрении процессной системы управления.

Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических подходов к внедрению процессно-ориентированной системы управления на промышленных предприятиях и выработка практических рекомендаций по ее внедрению с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

Поставленная цель предопределила необходимость решения следующих задач:

- уточнить содержание термина бизнес-процесс, выделить основные характеристики бизнес-процесса;

- рассмотреть современные методологии внедрения процессно-ориентированной системы управления на предприятии;

- разработать методики идентификации и описания бизнес-процессов компании;

- проанализировать методики внедрения процессно-ориентированной системы управления, построить агоритм внедрения процессной системы на промышленном предприятии;

- разработать методику построения показателей компании и оценки результативности и эффективности функционирования организации и бизнес-процессов;

- разработать методику для решения задачи выбора ключевых бизнес-процессов.

Объектом исследования являются предприятия различных отраслей промышленности как субъекты предпринимательской деятельности.

Предметом исследования является комплекс теоретико-методических и практических вопросов внедрения процессно-ориентированной системы управления на промышленных предприятиях.

Теоретической и методической базой диссертационного исследования явились научные труды отечественных и зарубежных авторов, посвященных методикам внедрения процессно-ориентированной системы управления, вопросам идентификации и описания бизнес-процессов, методикам определения показателей результативности и эффективности бизнес-процессов и компании в целом, методам определения ключевых бизнес-процессов компании, а также нормативные документы, законодательные акты, статистические сборники и материалы специализированных периодических изданий, экономико-математические модели и бизнес-проекты. В процессе исследования использовались общенаучные методы познания: анализ и синтез, абстрагирование, индукция и дедукция, моделирование.

Научная новизна работы состоит в следующем:

уточнено понятие бизнес-процесс, выделены основные характеристики бизнес-процесса;

на основе существующих методик внедрения процессно-ориентированной системы управления предложен авторский агоритм поэтапного внедрения процессно-ориентированной системы управления на предприятии;

- разработана методика построения системы показателей деятельности компании;

- предложена методика оценки эффективности функционирования организации и бизнес-процессов;

- разработана методика определения ключевых бизнес-процессов компании, основанная на методе анализа критических факторов успеха, методе анализа иерархии, методе сбалансированных показателей, методе

анализа сетей для решения задачи выбора ключевых бизнес-процессов.

Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что основные теоретические и методические положения доведены до уровня конкретных практических рекомендаций и могут быть использованы как при реализации проектов на промышленных предприятиях, так и для дальнейших научно-теоретических и прикладных исследований.

Апробация и внедрение результатов работы. Основные результаты диссертационного исследования были доложены автором на:

всероссийской научно-практическая конференции Проблемы управления экономикой в трансформируемом обществе (г. Пенза, 2006 г.);

международной научно-практической конференции Научные исследования, наносистемы и ресурсосберегающие технологии в стройиндустрии (г. Бегород, 2007 г.);

международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых Наука и молодежь в начале нового столетия (г. Губкин, 2007 г.);

Результаты исследования использованы:

- в учебном процессе в Бегородском государственном технологическом университете им. В.Г.Шухова при изучении студентами специальности 08.05.02 Экономика и управление на предприятии промышленности строительных материалов дисциплин Реинжиниринг, Экономико-математическое моделирование;

- промышленными предприятиями в ходе решения задач внедрения процессной системы управления и сбалансированной системы показателей.

Практическое использование результатов исследования подтверждается соответствующими актами внедрения.

Публикации. Основные положения диссертационного исследования изложены в 8-и статьях общим объемом 2,1 печатного листа, в том числе авторских - 1,47 пл.

Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы, включающего 141 наименование и 11 приложений. Содержание работы изложено на 210 страницах машинописного текста, включая 29 таблиц и 28 рисунков.

Во введении обосновывается актуальность темы, цели и задачи исследования, характеризуется научная новизна и практическая значимость полученных результатов, определены предмет, объект и методы исследования, сформулированы теоретические и методические положения, выносимые на защиту.

В первой главе - Теоретико-методологические аспекты процессного управления промышленным предприятием - дается определение понятию бизнес-процесс, выделены несколько классификационных уровней

описания бизнес-процессов. Приводятся причины становления сравнительно нового процессного управления в мире и в частности в России. Рассмотрены два подхода к внедрению процессной системы управления на предприятии -эволюционный и революционный, предложены рекомендации по использованию того или иного подхода. Выявлены различия между функциональным и процессным управлением, приведены современные методологии внедрения процессно-ориентированной системы управления на предприятии. Выявлены проблемы в процессе идентификации и описания бизнес-процессов и предложены пути их решения.

Во второй главе - Разработка теоретических основ и методических положений по внедрению и оценке процессно-ориентированной системы управления на промышленных предприятиях - проведена систематизации всех современных взглядов на разработку последовательности шагов по внедрению процессно-ориентированной системы управления на предприятии и предложение собственного агоритма внедрения процессной системы управления. Представлены современные концепции постоянного улучшения деятельности компаний на основе различных подходов к улучшению деятельности бизнес-процессов. Предложена методика построения показателей компании, основанная на системном подходе, и оценка результативности и эффективности функционирования организации и бизнес-процессов. Произведено разделение всех выделенных на предприятии показателей бизнес-процессов на общие и специальные. Рассмотрены метод анализа критических факторов успеха, метод анализа иерархий, метод сбалансированной системы показателей, метод анализа сетей как наиболее эффективные и современные методики идентификации (выделения) ключевых бизнес-процессов компании. Подробно рассматривается метод анализа сетей, рассматриваются предпосыки его использования, дается последовательное описание этапов метода, даются практические рекомендации, преимущества и недостатки метода.

В третьей главе - Организационно-экономический механизм внедрения процессно-ориентированной системы управления на промышленном предприятии - приведены практические примеры и рекомендации по построению механизма реализации стратегии предприятия на основе методики сбалансированных показателей, выделению показателей эффективности и результативности бизнес-процессов и определению ключевых бизнес-процессов предприятия. Практический пример содержит расчеты в соответствии с этапами реализации метода анализа сетей по идентификации ключевых бизнес-процессов и выбора экономически эффективного варианта бизнес-процессов из ряда альтернативных.

В заключении сформулированы основные результаты и выводы диссертационного исследования.

2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

2.1. Понятие бизнес-процесс, основные характеристики бизнес-

процесса

Международный стандарт (МС) на системы менеджмента качества ИСО 9000:2000 определяет процесс как совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы. Причем там же дается пояснение, что любая деятельность или совокупность видов деятельности, которая использует ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс. Других определений процесса, закрепленных на международном или государственном уровне, не существует, однако имеется множество уточнений указанного определения. Главное уточнение БП сосредоточено на выделении его ценностной функции, то есть БП - это не просто любая деятельность, а деятельность, представляющая ценность для клиента.

Систематизировав информацию, полученную в результате колекционирования требований и положений МС ИСО 9000:2000, касающихся БП и процессного подхода, а также различных представлений о понятии БП, мы пришли к выводу, что рассмотрение БП необходимо производить с различных точек зрения, а именно: БП как самостоятельная сущность; БП как структура; БП как элемент системы (совокупности) БП; БП как объект управления в системе управления предприятием.

1. БП как самостоятельная сущность представляет собой измеримый набор идентификационных правил, предъявляемых к конкретному БП для возможности выделения его среди множества других БП и включает в себя правила по определению наименования, определения количественных и качественных характеристик каждого БП; назначение ответственного за каждый БП; требования, предъявляемые к БП, например, относительно достижения плановых показателей эффективности БП; условия, необходимые для обеспечения эффективности при осуществлении процесса; методы, необходимые для обеспечения эффективности при осуществлении процесса; определение типа БП.

2. Стандартная структурная схема БП, которая носит принципиальный характер с точки зрения разработки практических методик внедрения процессного подхода на предприятии и отражает представление о БП как структуры, включает в себя: входы и выходы БП; деятельность по преобразованию входов в выходы; ресурсы БП, включая технологию выпонения БП; поставщики и потребители БП (окружение БП); деятельность по управлению БП.

3. Процедура рассмотрения БП как элемент системы БП подразумевает порядок определения связей между всеми БП, существующими на предприятии, выявление поставщиков, входов и компонентов БП, а также выделение получателей выходов БП. По сути это означает, что все функции, выпоняемые в подразделениях компании, распределены по БП и БП взаимодействуют между собой, то есть итогом этой работы является описанная сеть взаимодействующих между собой БП.

4. Наиболее существенной, с нашей точки зрения, является процедура рассмотрения БП в качестве объекта управления в системе управления предприятием. Смысл управленческой деятельности заключается в том, что владелец БП циклически при нормальном ходе БП или с установленной периодичностью в случае возникновения проблемных ситуаций контролирует ход БП и принимает решения в случаях отклонения параметров процесса от границ, определенных для нормального хода БП, несет ответственность за достижение целей БП, его результативность и эффективность. Агоритм действий руководителя по управлению БП и достижению его целей представляет собой замкнутый цикл управления Шухарта-Деминга РОСА, являющийся базовым элементом для построения системы управления БП организации в целом.

Следовательно, обобщая вышеизложенное, в соответствии с нашими представлениями БП представляет собой объект управления, представляющий собой целенаправленно выпоняемые операции, включенные в систему операций, целью которой является производство и поставка результатов выпонения посредством преобразования входов в выходы операциям, входящим в систему, а также другим системам с целью повышения ее ценностной функции. Итогом такой деятельности является достижение организацией результатов как конечных, так и промежуточных. Приведенное определение свидетельствует о том, что представленное определение БП, используя понятие лоперация всегда может быть описана математическим функционалом, а это является необходимым условием для постановки и решения задачи совершенствования управления различного рода ресурсами.

2.2. Агоритм поэтапного внедрения процессно-ориентированной системы управления

В существующих МС ИСО отсутствует общепринятая методика внедрения и оценки процессно-ориентированной системы управления на предприятии (ПОСУ). В МС ИСО 9000:2000 описана лишь модель для внедрения системы менеджмента качества организации, в котором, безусловно, установлен принцип процессного подхода.

Поэтому при внедрении ПОСУ многие предприятия обращаются к разного рода специалистам в области внедрения и оценки ПОСУ в связи с проблемой отсутствия общей методики построения ПОСУ и невозможности ее построения собственными силами в виду отсутствия опыта и знаний в этой области.

Нами предпринята попытка детального описания основных шагов построения ПОСУ на предприятии. Представленная нами методика построения ПОСУ является стандартной и может быть допонена и конкретизирована в соответствии с особенностями ее применения на конкретном предприятии:

1) определить цели внедрения ПОСУ на предприятии. С нашей точки зрения, цель определения того, каких результатов ждет руководство компании от внедрения ПОСУ, имеет первостепенное значение, так как именно непонимание руководством и работниками предприятия целей внедрения ПОСУ приводит к неудачам ее внедрения в 90%-ных случаях;

2) выявить систему БП, необходимых для менеджмента качества, выявить существующие на предприятии БП: БП управления, основные БП, вспомогательные БП;

3) определить цель и назначение каждого БП;

4) определить границы БП: определить область действия, определить последовательность, взаимосвязь и взаимодействие в этой системе БП;

5) в соответсвиии с выделенными на предприятии стратегическими целями и планами необходимо определить ключевые БП. Мы считаем, что данный этап внедрения ПОСУ наиболее важным, от реализации которого зависят дальнейшие успехи функционирования предприятия. С нашей точки зрения, при внедрении ПОСУ на начальных его этапах предприятию необходимо остановиться на рассмотрении ключевых БП. К ключевым БП относятся БП, способные создавать ценности и способные достигать стратегические цели. Первую группу ключевых БП будем называть оперативные БП, вторую - стратегические БП. Оперативные БП непосредственно создают ценность или наращивают ее проектированием продукции, ее производство, сервисное обслуживание и т.п. Стратегические БП ведут к эффективному достижению стратегических целей предприятия и обеспечению стратегической готовности нематериальных активов (организационного, информационного и человеческого капиталов). Предприятие дожно проводить одновременный анализ БП с точки зрения его пригодности и важности как для создания ценности, так и для решения стратегических задач;

6) определить ответственных за каждый БП: определить владельцев и руководителей процессов, и наделить их соответствующими пономочиями, определить их ответственность и компетенцию;

7) определить заказчика и потребителя БП и описать выход БП, то есть требования к качеству результатов его непосредственной деятельности;

8) обозначить требования ко входам БП, то есть к ресурсам и определить поставщиков БП;

9) проанализировать ход и содержание БП, описать цепочку (карту потока создания ценности) БП;

10) регулярно осуществлять процесс реализации и управления системой БП;

11) определить адекватные и измеряемые величины и показатели БП по трем основным направлениям: показатели продукта; показатели БП; показатели удовлетворенности клиента.

12) спланировать методы измерения показателей БП;

13) обозначить контрольные точки и точки принятия решения в системе БП для сбора информации для измерения показателей БП. Прежде чем выявить необходимые показатели для принятия владельцем БП необходимых управленческих решений, он дожен получать регулярную информацию о ходе БП, о результатах БП и информацию от потребителя о степени его удовлетворенности полученным продуктом. Дня получения этой информации владелец БП устанавливает в системе БП контрольные точки, в которых производится сбор информации о БП, регламенты сбора, обработки и предоставления этой информации;

14) для обеспечения эффективного менеджмента и мониторинга БП обеспечить наличие взаимоувязанных информационных потоков, исключить излишние информационные потоки;

15) по стадиям выпонения БП определить документы на входе и на выходе БП;

16) проводить анализ, регулярную оценку и мониторинг показателей деятельности БП;

17) по каждому БП проводить корректирующие и предупреждающие действия. Корректирующие и предупреждающие действия дожны носить регулярный (систематический) характер;

18) выявлять проблемы - лузкие места (отклонения показателей), связанные с функционированием БП;

19) анализировать причины возможных отклонений, определять направления необходимых постоянных улучшений БП: определять мероприятия по улучшению, проследить и оценить их выпонение, регулярно оптимизировать БП. Под постоянным улучшением мы будем понимать процесс непрерывного повышения возможностей системы, прежде всего за счет интенсивного использования ее внутренних ресурсов, выражающегося в росте объема производства и продажи продукции (услуги), снижении затрат, повышении производительности труда и т.д.;

20) проводить закрепление достижений, связанных с улучшениями БП;

21) проводить дальнейшее улучшение БП внутри предприятия.

2.3. Методика построения системы показателей деятельности компании

Наличие большого количества теорий и подходов к выбору способов построения системы показателей и оценка на основе этой системы результативности и эффективности СМК затрудняет выбор самой организации.

На рис. 1 изображена пошаговая методика разработки системы показателей предприятия. Методика содержит основные этапы системного подхода к анализу экономики предприятия: целевой этап, параметрический, модельный, факторный, расчетно-аналитический, оценочный этапы.

Нами предложен собственный вариант классификации БП, который облегчит задачу определения показателей БП на практике. При оценке функционирования БП мы придерживаемся точки зрения, что существуют общие для всех БП показатели, то есть те, которые мохуг использоваться при работе с любыми БП, однако целесообразность их использования определяется спецификой рассматриваемого БП и возможностью сбора необходимой информации; и специальные показатели, которые определяются исключительно для конкретного БП.

К общим показателям нами отнесены следующие показатели:

Х показатели качества БП (степень дефектности продукции БП, стабильность БП, надежность БП, удовлетворенность потребителя и т.д.);

Х показатели стоимости БП (стоимость затрат на единицу продукции, стоимость продуктов БП, стоимость затрат на качество и т.д.);

Х показатели времени БП (время выпонения БП, время простоев БП, время выпонения отдельных функций БП и т.д.);

Х показатели выпонения БП (время выпонения БП в целом, количество сотрудников, участвующих в выпонении БП, количество дублирующих друг друга функций в рамках БП и т.д.);

Х показатели эффективности БП. Примерами показателей эффективности БП могут быть, например, следующие:

- эффективность использования ресурсов на единицу продукции;

- эффективность затрат материальных ресурсов;

- эффективность затрат времени;

- рентабельность БП и т.д.;

Х показатели результативности БП;

Х показатели регулируемости БП (определяет уровень регламентации БП).

Рис. 1. Методика разработки системы показателей компании, основанная на системном подходе

2.4. Методика оценки эффективности функционирования организации и бизнес-процессов

Помимо отсутствия методики разработки понятной для всех руководителей предприятия системы показателей компании, в настоящее время вопрос оценки эффективности и результативности деятельности

предприятия и БП является не решенным, но достаточно важным и актуальным. Наиболее актуальной проблемой современного предприятия является проблема измерения и оценки эффективности деятельности организации и функционирования БП, и, соответственно, для большинства управляющих возникает проблема определения показателей эффективности организации и БП.

По нашему мнению, система стратегического управления предприятия устанавливает определенные стратегические цели и показатели, настроенные на удовлетворение интересов компании. Соответственно под эти цели дожны быть настроены и основные БП с определенными показателями, цель существования которых - удовлетворение внешних потребителей, а вследствие этого под основной БП дожны быть настроены и обеспечивающие БП, цель существования которых - удовлетворение внутренних потребителей. Однако может оказаться так, что удовлетворение запросов потребителей вызывает необходимость корректировки БП, причем скорректированный БП уже не будет в поной мере обеспечивать достижение поставленных стратегических целей. В итоге возникает дисбаланс внутренних и внешних интересов компании. При дисбалансе интересов, независимо от того, где он возник: на уровне интересов акционеров компании или на уровне ее потребителей, - проигрывают, в конечном счете, все стороны. Это говорит о том, что в случае определяющего воздействия на удовлетворение интересов субъектов внешней среды при невозможности удовлетворения интересов субъектов рынка может возникать дисбаланс интересов, что приведет либо к падению темпов роста эффективности компании, либо к снижению темпов роста спроса со стороны клиентов компании. Для решения этой проблемы нами предлагается методика определения показателей эффективности деятельности предприятия, привязанная к перспективам, которые используются в методике стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей - BSC Д. Нортона и Р. Каплана (Balanced Scorecard) - система управления, позволяющая Руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности (см. рис. 2).

В этом случае на основании общекорпоративной стратегии предприятия, сформулированной с учетом баланса интересов компании и пользователей результатов деятельности компании, формируется сбалансированная система целевых показателей эффективности деятельности предприятия, на основании чего выделяется совокупность БП со своими целевыми

значениями показателей, способными достигать сбалансированной системы целевых показателей эффективности деятельности предприятия (см. рис. 3).

Как правило, на предприятиях стратегические цели меняются в исключительно редких случаях, а вот потребности заинтересованных сторон меняются достаточно часто, поэтому, по-нашему мнению, при выделении показателей эффективности функционирования БП организации необходимо отдельно выделять показатели эффективности функционирования БП, ориентированные на удовлетворение требований заинтересованных сторон (оперативные целевые показатели), и показатели, ориентированные на измерение вклада БП в достижение стратегических целевых показателей деятельности предприятия (стратегические целевые показатели). В случае изменения потребностей заинтересованных сторон корректировке будут подлежать БП, обеспечивающий данные потребности, при этом будут меняться не набор оперативных показателей (качественные характеристики), выделенных для оценки эффективности функционирования данного БП, а его количественные характеристики.

Рис. 2. Методика определения показателей эффективности деятельности

предприятия

Рис. 3. Методика выделения показателей эффективности функционирования БП

2.5. Методика определения ключевых бизнес-процессов компании

В диссертационной работе применение методики внедрения процессной системы управления рассмотрено на примере предприятия по переработке металолома ОАО Втормет. На предприятии выделены основные, вспомогательные и БП управления, определены стратегические цели компании, выделены показатели эффективности деятельности предприятия и БП на основе методик выделения показателей эффективности предприятия и БП, и из совокупности выделенных БП выделены ключевые БП предприятия. Задачей исследования является выбор ключевых БП для

реализации критических факторов успеха, которые, в свою очередь, будут способствовать реализации стратегических целей, а те приведут к достижению стратегии предприятия. Дерево целей предприятия, основанное на методике Четырбок А.Г. и Попкова В.П., представлено на рис. 4.

Стратегия развития ОАО Втормет на 5 лег.

- близость к потребителю;

- оптимизация затрат;

- сохранение и расширение рынков сбыта продукции;

- завоевание лидирующих позиций в области разработки и внедрения новых технологий.

Стратегические цели: Цель 1 - Повышение основных финансовых показателей; Цель 2 - Повышение качества обслуживания клиента; Цель 3 -Повышение эффективности БП; Цель 4 - Повышение качества работы персонала.

Критические факторы успеха: КФУ 1 - Улучшение сервиса обслуживания клиента; КФУ 2 - Повышение эффективности управления процессом отгрузки; КФУ 3 - Повышение точности планирования; КФУ 4 - Увеличение

числа поставщиков; КФУ 5 - Увеличение объема заготовки; КФУ 6 -Повышение качества работы с поставщиками; КФУ 7 - Повышение эффективности организации переработки.

Выделенные основные, вспомогательные и БП управления представлены на рис. 5.

Используя инструментарий МАИ (метод анализа иерархии) и MAC (метод аналитических сетей) Т.Л. Саати, а также методику, сочетающую метод анализа критических факторов успеха, метод ССП, определим ключевые БП для реализации стратегии предприятия.

Агоритм анализа сетевых структур включает следующие основные шаги:

1. Выбор управляющих критериев. В общем случае используют четыре управляющих критерия: преимущества (benefits) В, затраты (costs) С, возможности (opportunities) О, риски (risks) R. Для каждого управляющего критерия строится иерархия (в этом случае управляющий критерий является главной целью построения иерархии) и сеть. В нашем случае в качестве управляющего критерия выступает цель - выбор критического фактора успеха: наилучшее соотношение преимуществ и возможностей при низких затратах и рисках при выявлении критического фактора успеха, на основе реализации которого будут достигаться стратегические цели предприятия и реализовываться стратегия компании. Выбор критериев и их оценка будет осуществляться на основании баланса интересов, выявленных при определении показателей эффективности деятельности предприятия и функционирования БП.

2. Построение сетевой структуры. Согласно методике MAC, первоначально необходимо построить сетевую структуру, состоящую из совокупности объединенных кластеров. Кластер - это множество взаимосвязанных элементов, объединение которых дает допонительные свойства, отсутствующие у отдельных элементов. В качестве влияющих друг на друга кластеров мы выделили кластеры БП с элементами кластеров -показателями достижения КФУ (критические факторы успеха). В качестве кластеров альтернатив выделяется кластер КФУ. Следующим шагом анализа является установление связей, характеризующих взаимное влияние выделенных кластеров и отдельных элементов кластеров. Элементы каждого кластера и кластеры влияют друг на друга за исключением кластера альтернатив. Выявленные связи влияния кластеров друг на друга задачи выбора КФУ представлены на рис. 5.

3. Определение приоритетов кластеров. На первом этапе выявления экспертных суждений оценивалось взаимное влияние кластеров. Для этого потребовалось запонить 7 МПС. Запонение МПС осуществлялось, согласно методике МАИ.

Кластер 2 БП 1 - Планирование отгрузки 2 1 планирование объема отгрузки, т (руб ), 2 2. количество претензий по качеству отгруженного металолома, шт (руб), 2 3 доля возврата, %

Кластер 7 БП б - Переработка

71, затраты на переработку 1 т металолома, руб /т по видам металолома,

72 коэффициент эффективности эксплуатации оборудования по переработке металолома, %, 7 3 доля засора при переработке металолома, %

Кластер 3 БП 2 - Планирование заготовки

3 I цена закупки металолома в сравнении с ценой на аналогичный металолом у конкурентов, руб; ^ЧН 3 2 планирование объема заготовки, т (руб),

3 3 коэффициент испонения плановых сроков поставки металолома. %

Кластер б БП 5 - Заготовка

6 1 объем заготовки, тыс. т, (тыс руб ), 6 2 общие затраты на процесс заготовки,

б 3. совокупные затраты на закуту / т металолома, руб /т, 6 4 коэффициент испонения плановых сроков заготовки, %,

б 5 коэффициент отношения цен закупки к среднерыночным ценам, % по видам металолома

Кластер 1 -Альтернативы Критические факторы успеха

Кластер 4 БП 3 - Планирование затрат

4 I затраты на отгрузку и заготовку 1 т металолома, руб /т, 4 2 отношение цены отгрузки и затрат на его заготовку и переработку, %, 4 3 коэффициент потерь металолома при доставке клиенту, %

Кластер 8 БП 7 - Отгрузка

8 1. объем отгрузки, т; 8 2. объем продаж, тыс. руб,

8 3. выпонение плана отгрузки,

8 4 стоимостная оценка заказов на металолом, выпоненных с превышением договорных сроков, в отношении к стоимости заказов на соответствующий вид лома за период, шт, руб

Кластер 9 БП 8 - Управление активами

9 I рентабельность продукции, % по видам металолома, 9 2 рентабельность текущих затрат, % по видам металолома;

9 3 доля затрат вследствие несоответствия по каждому БП в отношении к общей сумме затрат на БП, %

Кластер 5 БП 4 - Планирование ресурсов

3 1. общие затраты на обеспечение работы оборудования по переработке металолома (без запасных частей и расходных материалов), руб; 5 2. коэффициент простоя оборудования в ремонте, %, 5.3 затраты на ремонт и техническое обслуживание

оборудования по переработке металолома, руб/т, 5 4 затраты на электроэнергию в I т. готового к отгрузке металолома, руб/т; 5 5 затраты на воду elm готового к отгрузке металолома, руб/т.

Рис. 5. Структура сетевой задачи выбора критического фактора успеха

4. Определение приоритетов элементов кластеров. Элементы каждого кластера попарно сравниваются относительно каждого элемента влияющего на него кластера. Следующий этап методики аналитических сетей заключается в сравнении элементов кластеров, подверженных влиянию других элементов и на основе запонения МПС формирование ненормированной суперматрицы. Этот этап является достаточно трудоемким, так как здесь необходимо было запонить 89 МПС, и, кроме того, опросить нескольких экспертов с целью оценки устойчивости получаемых результатов.

5. На основе вычисленных векторов приоритетов строится суперматрица

6. Приведение суперматрицы к стохастическому (взвешенному) виду путем умножения приоритетов элементов кластеров на приоритеты самих кластеров. Для приведения суперматрицы к стохастическому (взвешенному) виду используются полученные на предыдущем этапе приоритеты кластеров в качестве весовых коэффициентов. Предельный результат характеризует вклад каждого элемента каждого кластера в главную цель, которая заключается в выборе КФУ для реализации стратегических целей и миссии предприятия. Этот результат представлен в табл. 1.

Таблица 1

Предельные приоритеты влияния для разных элементов кластеров

Кластеры Элемент кластера и значение предельного приоритета

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 I

Кластер 1 0,0843 0,1187 0,0800 0,0071 0,0039 0,0115 0,0162 0,3217

2.1 2.2 2.3

Кластер 2 0,0160 0,0448 0,0735 0,1343

3.1 3.2 3.3

Кластер 3 0,0311 0,0115 0,0116 0,0543

4.1 4.2 4.3

Кластер 4 0,0224 0,0230 0,0260 0,0714

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Кластер 5 0,0065 0,0061 0,0058 0,0075 0,0055 0,0315

6.1 6.2 6.3 6.4 6.5

Кластер 6 0,0076 0,0081 0,0081 0,0079 0,0079 0,0396

7.1 7.2 7.3

Кластер 7 0,0083 0,0083 0,0231 0,0397

8.1 8.2 8.3 8.4

Кластер 8 0,0483 0,0483 0,0489 0,0413 0,1868

9.1 9.2 9.3

Кластер 9 0,0174 0,0170 0,0399 0,0743

Полученные результаты (см. табл. 1) позволяют считать КФУ Повышение эффективности управления процессом отгрузки наиболее перспективным для реализации стратегии предприятия. Самое высокое значение имеет кластер 8 (Отгрузка). На втором месте находится кластер 2 (Планирование отгрузки). Отрыв остальных кластеров от представленных выше - значительный.

Анализ влияния элементов кластеров на цель (см. табл. 1) показывает, что наибольшее влияние имеют значения предельных приоритетов кластера 8 (Отгрузка). Наименьшее влияние оказывают элементы кластера 5 (Планирование ресурсов),

3. ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Проведенное в рамках диссертационной работы исследование теоретических и методических подходов к внедрению процессно-ориентированной системы управления на промышленном предприятии позволило сформулировать следующие основные выводы и предложения:

1. Понятие бизнес-процесс необходимо рассматривать как самостоятельную сущность, структуру, элемент системы БП и как объект управления процессно-ориентированной системы управления, причем последнее свойство является с точки зрения автора наиболее важным.

2. Для адекватного построения процессной системы управления на предприятия необходимо определить совокупность моделей БП, то есть провести процедуру идентификации БП, что в свою очередь требует выбора специальной методологии (нотации) создания (описания) модели БП.

3. Внедрение процессно-ориентированной системы управления предполагает применение конкретной методологии внедрения, основанной на эволюционном, революционном подходах или на их сочетании. В настоящее время отсутствие какой-либо методики внедрения и оценки процессно-ориентированной системы управления на предприятии приводит к ряду проблем организационного, финансового и информационного характера. Поэтому предложенная авторская методика внедрения процессной системы управления на предприятии является обобщенной и количество предложенных итераций по внедрению может быть допонено или сокращено по решению высшего руководства в зависимости от специфики деятельности предприятия.

4. В организации необходимо вести эффективную и результативную систему управления, то есть организация дожна рассчитывать эффективность и результативность по всей цепи ключевых БП предприятия вне зависимости от области ее деятельности.

5. Представленная автором методика разработки системы показателей

эффективности деятельности предприятия и БП, основанную на системном подходе, позволяет решить важную проблему выбора показателей эффективности функционирования организации и БП. Причем согласно этой методики БП необходимо классифицировать на общие (типовые) и специальные.

6. Определение целевых значений показателей эффективности соответствующих БП дожно производиться, прежде всего, исходя из общефирменных целевых значений показателей эффективности, сформулированной с учетом баланса интересов компании (акционеров, внутренних БП, персонала) и интересов пользователей результатов деятельности компании (потребители). Предложенная методика определения показателей эффективности деятельности предприятия, привязанная к так называемым перспективам, которые используются в методике стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей - BSC (Balanced Scorecard) позволит на основании общекорпоративной стратегии предприятия сформировать сбалансированную систему целевых показателей эффективности деятельности предприятия, на основании чего выделяется совокупность БП со своими целевыми значениями показателей, способными достигать сбалансированной системы целевых показателей эффективности деятельности предприятия.

7. На предприятии необходимо выделить ключевые БП с набором необходимых показателей эффективности и результативности, применяя современные методы принятия решений, основанные на возможности выбора оптимального решения из ряда альтернативных, наблюдение за функционированием которых имеет наибольший приоритет для руководства компанией и изменение которых в наибольшей степени отразится на финансовом положении предприятия.

8. В работе предложен метод анализа сетей на примере предприятия ОАО Втормет для проведения процедуры идентификации ключевых бизнес-процессов, так как он позволяет получить достоверные сведения не только о наиболее оптимальном бизнес-процессе из ряда альтернативных, эффективно используя факт взаимного влияния бизнес-процессов друг на друга (что в поной мере невозможно учесть при применении других методик), но и о наиболее оптимальном критическом факторе успеха.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ ОПУБЛИКОВАНЫ В СЛЕДУЮЩИХ РАБОТАХ

Статьи в журналах, рекомендованных ВАК РФ.

1. Дорошенко Ю.А. Методика внедрения процессно-ориентированного

подхода на предприятии / Ю.А. Дорошенко, Е.В. Дегтева // Российское предпринимательство. - 2008. - № 5. - 0,32 пл. (в том числе авторских 0,2

Статьи в журналах, сборниках научных трудов конференций:

2. Дегтева Е.В. Современный метод анализа показателей бизнес-процессов организации - FMEA I Е.В. Дегтева, Ю.А. Дорошенко, К.И. Логачев // Современные технологии в промышленности строительных материалов и стройиндустрии: Сб. докл. Международной научно-практической конференции / Из-во БГТУ. - Бегород, 2005. - 0,2 пл.

3. Дорошенко Ю.А. Методика внедрения процессно-ориентированной системы управления на предприятии / Ю.А. Дорошенко, Е.В. Дегтева // 3 Всероссийская научно-практическая конференция Проблемы управления экономикой в трансформируемом обществе. - Пенза, 2006 г. - 0,25 пл. (в том числе авторских 0,125 пл.).

4. Дорошенко Ю.А. Современная методология описания бизнес-процессов - ARIS / Ю.А. Дорошенко, Е.В. Дегтева // Актуальные проблемы реформирования экономики (часть 10): Сб. научн. тр. / Из-во БГТУ. -Бегород, 2006. - 0,25 пл. (в том числе авторских 0,125 пл.).

5. Дорошенко Ю.А. Повышение эффективности предприятия за счет внедрения процессно-ориентированной системы управления / Ю.А. Дорошенко, Е.В. Дегтева И 5 Всероссийская научно-практическая конференция Проблемы и перспективы российской экономики - Пенза, 2006. - 0,25 пл. (в том числе авторских 0,125 пл.).

6. Дорошенко Ю.А. Реинжиниринг бизнес-процессов как необходимое решение проблем эффективного организационного развития / Ю.А. Дорошенко, Е.В. Дегтева // Современные проблемы технического, естественнонаучного и гуманитарного знания: Сб. докладов научно-практической конференции. - Старый Оскол: ООО ТНТ, 2005. - 0,25 пл. (в том числе авторских 0,125 пл.).

7. Дегтева Е.В. Измерение показателей эффективности и результативности процессно-ориентированной системы управления на предприятии / Е.В. Дегтева // Международная научно-практическая конференция Научные исследования, наносистемы и ресурсосберегающие технологии в стройиндустрии: Сб. науч. тр. / Из-во БГТУ. - Бегород, 2007. - 0,25 пл.

8. Дегтева Е.В. Процессно-ориентированная система управления на предприятии / Е.В. Дегтева, Ю.А. Дорошенко // Материалы школы-семинара Организационно-экономические проблемы хозяйствования в современных условиях. - Губкин: Интерфейс, 2007. - 0,32 пл.

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Дегтева Елена Васильевна

Процессно-ориентированная система управления организационным развитием промышленного предприятия

Подписано в печать 04.07.08 г. Формат 60x84/16

Объем 1,0 уч.-изд. листа Тираж 100 экз.

Зак. № 393

Отпечатано в Бегородском государственном технологическом университете им. В.Г.Шухова, 308012, г. Бегород, ул. Костюкова, 46

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Дегтева, Елена Васильевна

Введение.

1. Теоретико-методологические аспекты процессного управления промышленным предприятием.

1.1. Бизнес-процесс как основной элемент процессной системы управления организацией.

1.2. Структура процессно-ориентированной системы управления. Современные методологии внедрения процессно-ориентированной системы управления на предприятии.

1.3. Проблемы идентификации и описания бизнес-процессов предприятия.

2. Разработка теоретических основ и методических положений по внедрению и оценке процессно-ориентированной системы управления на промышленных предприятиях.

2.1. Этапы внедрения процессно-ориентированного подхода на предприятии.

2.2. Методика построения показателей компании и оценки результативности и эффективности функционирования организации и бизнес-процессов. ^

2.3. Методики идентификации (выделения) ключевых бизнес-процессов предприятия.

3. Организационно-экономический механизм внедрения процессно-ориентированной системы управления на промышленных предприятиях.

3.1. Построение механизма реализации стратегии на основе методики сбалансированных показателей и определение показателей эффективности деятельности предприятия.

3.2. Определение ключевых бизнес-процессов предприятия на основе метода анализа сетей.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Процессно-ориентированная система управления организационным развитием промышленного предприятия"

В настоящее время ни одно предприятие не может рассчитывать на догую жизнь, если оно постоянно не приспосабливается к актуальным требованиям рынка, а также к требованиям клиентов. Поэтому сегодня большинство предприятий находятся под влиянием трех существенных тенденций:

1) глобализация;

2) коммуникация;

3) изменения.

1) Глобализация - означает присутствие на всех мировых рынках. Благодаря этому, для предприятия, с одной стороны, открываются новые рынки, с другой стороны, увеличивается количество конкурентов, что приводит во многих областях экономики к более жесткой вытесняющей конкурентной борьбе.

2) Коммуникация. Присутствие на мировом рынке может реализоваться только на основе продуктивной и малозатратной информационной и коммуникационной структуры. Быстрое снижение затрат на информационные технологии приводит к взрывообразному росту мировой коммуникационной инфраструктуры. Одновременно глобализация находит свое выражение и на микроуровне в форме внутрикорпоративных сетей или виртуальных предприятий. Эта тенденция поддерживается с одной стороны ожиданием клиентами постоянного увеличения предложения производительности, с другой стороны, снижением предприятиями глубины создания добавленной стоимости в условиях концентрации на своих ключевых компетенциях. Этим требованиям могут соответствовать малые и средние предприятия, но только путем кооперации друг с другом.

3) Третья тенденция, быстрые изменения, выражается в целом спектре тенденций развития, наиболее важными из которых являются изменение поведения покупателя и постоянное сокращение производственного цикла.

Особенно четко это прослеживается в усилиях предприятий по увеличению гибкости и снижению общей продожительности работ.

Как ответ предприятий на вышеописанные тенденции и давление затрат и конкуренции за два последних десятилетия возникли такие стратегии, как CIM, сегментация, TQM, KAIZEN, Lean Production, Time Based Management, Business Process Reengineering и др.

Необходимо отметить, что ни одна из этих стратегий не предлагает универсального догосрочного решения. Без разработки предварительного плана действий неизбежна неудача, либо из-за отсутствия поддержки стратегии среди работников, либо из-за традиционной неподвижности функционально ориентированных организационных структур.

Только переход от строгой функциональной ориентации в сторону процессной ориентации организации предприятия создает условия, при которых возможно успешное догосрочное применение выше упомянутых стратегий реализация актуальных стратегических целей предприятия. При этом на передний план выступают:

Х уменьшение сроков (времени выпонения заказа, time to market);

Х снижение затрат;

Х увеличение качества;

Х увеличение гибкости (например, время реакции, готовности к поставке);

Х увеличение удовлетворенности клиентов.

Процессная ориентация означает, что все действия на предприятии рассматриваются через призму выпонения заказа, независимо от того, внешний это заказ от клиента или внутреннее задание в области производства или развития.

В процессно-ориентированном предприятии работники являются соорганизаторами; поэтому от них требуется как общее мышление в логике процессных цепочек предприятия, так и в фундаментальные методические знания в области планирования, организации, управления, менеджмента данных, а также знания и навыки в области социальной компетенции.

Актуальность диссертационного исследования. Внедрение процессно-ориентированной системы управления на предприятиях позволяет наладить взаимодействие подразделений и тем самым снизить длительность производственного цикла и затраты, позволяет получить такую структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Это достигается в результате проектирования эффективных бизнес-процессов, которые приведут к достижению стратегических целей, и построения эффективной организационной структуры, которая будет соответствовать достижению поставленных целей на основе поддержки этих бизнес-процессов.

Существенную роль в изучении проблем внедрения процессной системы управления на промышленных предприятиях сыграли отечественные экономисты и научные исследователи: Н.М.Абдикеев, Б. Андерсен, С.М.Бухонова, Т.П.Данько, В.Г.Елиферов, В.И.Ивлева, С.В.Ильдеменов, Г.Н.Калянов, А.Д.Киселев, С.М.Ковалев, В.М.Ковалев, А.С.Козлов, Е.Г.Ойхман, Т.В.Попова, Э.М.Попов, М.Портер, В.В.Репин, М.Робсон,

A.Ю.Сооляттэ, Ф.Улах, М.Хаммер, Дж.Чампи, Т.М.Цугель, А.А.Шадрин, А

B.Шеер, Е.В.Шельмин, Б.Р.Соорег, С.В.СЬершап, В.Р1отпап и др.

Однако анализ работ этих авторов показывает, что в настоящее время существует проблема отсутствия общей методики построения процессно-ориентированной системы управления и невозможности ее построения собственными силами в связи с отсутствием достаточного опыта и знаний в этой области. Научно обоснованная методика внедрения процессно-ориентированной системы управления позволит добиться единообразия внедрения на предприятиях любого типа и масштаба, что позволит избежать предприятиям проблем проб и ошибок при внедрении процессной системы управления.

Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических подходов к внедрению процессно-ориентированной системы управления на промышленных предприятиях и выработка практических рекомендаций по ее внедрению с целью повышения эффективности деятельности предприятия.

Поставленная цель предопределила необходимость решения следующих задач:

- уточнить содержание термина бизнес-процесс, выделить основные характеристики бизнес-процесса; рассмотреть современные методологии внедрения процессно-ориентированной системы управления на предприятии; разработать методики идентификации и описания бизнес-процессов компании;

- проанализировать методики внедрения процессно-ориентированной системы управления, построить агоритм внедрения процессной системы на промышленном предприятии;

- разработать методику построения показателей компании и оценки результативности и эффективности функционирования организации и бизнес-процессов;

- разработать методику для решения задачи выбора ключевых бизнес-процессов.

Объектом исследования являются предприятия различных отраслей промышленности как субъекты предпринимательской деятельности.

Предметом исследования является комплекс теоретико-методических вопросов внедрения процессно-ориентированной системы управления на промышленных предприятиях.

Теоретической и методической базой диссертационного исследования явились научные труды отечественных и зарубежных авторов, посвященных методикам внедрения процессно-ориентированной системы управления, вопросам идентификации и описания бизнес-процессов, методикам определения показателей результативности и эффективности бизнес-процессов и компании в целом, методам определения ключевых бизнес-процессов компании, а также нормативные документы, законодательные акты, статистические сборники и материалы специализированных периодических изданий, экономико-математические модели и бизнес-проекты.

В процессе исследования использовались общенаучные методы познания: анализ и синтез, абстрагирование, индукция и дедукция, моделирование.

Научная новизна работы состоит в следующем:

- уточнено понятие бизнес-процесс, выделены основные характеристики бизнес-процесса; на основе существующих методик внедрения процессно-ориентированной системы управления предложен авторский агоритм поэтапного внедрения процессно-ориентированной системы управления на предприятии;

- разработана методика построения системы показателей компании;

- предложена методика оценки результативности и эффективности функционирования организации и бизнес-процессов;

- разработана методика определения ключевых бизнес-процессов компании, основанная на методе анализа критических факторов успеха, методе анализа иерархии, методе сбалансированных показателей, методе анализа сетей для решения задачи выбора ключевых бизнес-процессов.

Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что основные теоретические и методические положения доведены до уровня конкретных практических рекомендаций и могут быть использованы как при реализации проектов на промышленных предприятиях, так и для дальнейших научно-теоретических и прикладных исследований.

Апробация и внедрение результатов работы. Основные результаты диссертационного исследования были доложены автором на: всероссийской научно-практическая конференции Проблемы управления экономикой в трансформируемом обществе (г. Пенза, 2006 г.); международной научно-практической конференции Научные исследования, наносистемы и ресурсосберегающие технологии в стройиндустрии (г. Бегород, 2007 г.); международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых Наука и молодежь в начале нового столетия (г.Губкин, 2007 г.);

Результаты исследования использованы:

- в учебном процессе в Бегородском государственном технологическом университете им. В.Г.Шухова при изучении студентами специальности 08.05.02 Экономика и управление на предприятии промышленности строительных материалов дисциплин Реинжиниринг, Методы принятия решений в экономике, Стратегическое управление, Экономико-математическое моделирование;

- промышленными предприятиями в ходе решения задач внедрения процессной системы управления и сбалансированной системы показателей.

Практическое использование результатов исследования подтверждается соответствующими актами внедрения.

Публикации. Основные положения диссертационного исследования изложены в 8-и статьях общим объемом 2,1 печатного листа, в том числе авторских Ч 1,47 п.л.

Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы, включающего 141 наименование и 11 приложений. Содержание работы изложено на 210 страницах машинописного текста, включая 29 таблиц и 28 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Дегтева, Елена Васильевна

Выводы по третьей главе:

1. Использование методики сбалансированных показателей позволит наиболее эффективно реализовать стратегию предприятия, так как она основывается на 4-х точках зрения, позволяя компании наиболее поно реализовать свои цели.

2. При определении показателей эффективности бизнес-процессов и компании в целом важно основываться на требования, которые предъявляются к бизнес-процессам как со стороны 4-х точек зрения, так и с позиции возможности реализации стратегических целей компании.

3. При идентификации ключевых бизнес-процессов, с нашей точки зрения, наиболее целесообразно использовать метод анализа сетей, так как он позволяет получить достоверные сведения не только о наиболее оптимальном бизнес-процессе из ряда альтернативных, эффективно используя факт взаимного влияния бизнес-процессов друг на друга (что в поной мере невозможно учесть при применении других методик), но и о наиболее оптимальном критическом факторе успеха.

Заключение

Проведенное в рамках диссертационной работы исследование теоретических и методических подходов к внедрению процессно-ориентированной системы управления на промышленном предприятии позволило сформулировать следующие основные выводы и предложения.

1. Понятие бизнес-процесс необходимо рассматривать как самостоятельную сущность, структуру, элемент системы БП и как объект управления процессно-ориентированной системы управления, причем последнее свойство является с точки зрения автора наиболее важным.

2. Для адекватного построения процессной системы управления на предприятия необходимо определить совокупность моделей БП, то есть провести процедуру идентификации БП, что в свою очередь требует выбора специальной методологии (нотации) создания (описания) модели БП.

3. Внедрение процессно-ориентированной системы управления предполагает применение конкретной методологии внедрения, основанной на эволюционном, революционном подходах или на их сочетании. В настоящее время отсутствие какой-либо методики внедрения и оценки процессно-ориентированной системы управления на предприятии приводит к ряду проблем организационного, финансового и информационного характера. Поэтому предложенная авторская методика внедрения процессной системы управления на предприятии является обобщенной и количество предложенных итераций по внедрению может быть допонено или сокращено по решению высшего руководства в зависимости от специфики деятельности предприятия.

4. В организации необходимо вести эффективную и результативную систему управления, то есть организация дожна рассчитывать эффективность и результативность по всей цепи ключевых БП предприятия вне зависимости от области ее деятельности.

5. Представленная автором методика разработки системы показателей эффективности деятельности предприятия и БП, основанную на системном подходе, позволяет решить важную проблему выбора показателей эффективности функционирования организации и БП. Причем согласно этой методики БП необходимо классифицировать на общие (типовые) и специальные.

6. Определение целевых значений показателей эффективности соответствующих БП дожно производиться, прежде всего, исходя из общефирменных целевых значений показателей эффективности, сформулированной с учетом баланса интересов компании (акционеров, внутренних БП, персонала) и интересов пользователей результатов деятельности компании (потребители). Предложенная методика определения показателей эффективности деятельности предприятия, привязанная к так называемым перспективам, которые используются в методике стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору показателей - BSC (Balanced Scorecard) позволит на основании общекорпоративной стратегии предприятия сформировать сбалансированную систему целевых показателей эффективности деятельности предприятия, на основании чего выделяется совокупность БП со своими целевыми значениями показателей, способными достигать сбалансированной системы целевых показателей эффективности деятельности предприятия.

7. На предприятии необходимо выделить ключевые БП с набором необходимых показателей эффективности и результативности, применяя современные методы принятия решений, основанные на возможности выбора оптимального решения из ряда альтернативных, наблюдение за функционированием которых имеет наибольший приоритет для руководства компанией и изменение которых в наибольшей степени отразится на финансовом положении предприятия.

8. В работе предложен метод анализа сетей на примере предприятия ОАО Втормет для проведения процедуры идентификации ключевых бизнеспроцессов, так как он позволяет получить достоверные сведения не только о наиболее оптимальном бизнес-процессе из ряда альтернативных, эффективно используя факт взаимного влияния бизнес-процессов друг на друга (что в поной мере невозможно учесть при применении других методик), но и о наиболее оптимальном критическом факторе успеха.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Дегтева, Елена Васильевна, Бегород

1. ИСО 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Госстандарт, 2001.

2. ИСО 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования.- М.: Госстандарт, 2001.

3. ИСО 9004:2000. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению. М.: Госстандарт, 2001.

4. ИСО/ТО 10014. Руководящие принципы управления экономикой качества. / Пер. с анг. М.: НТК Трек, 2000.

5. Британский стандарт В S 6143:1992, Руководство по экономике качества. Часть 1. Модель затрат на процесс. / Пер. с англ. М.: НТК Трек, 1999.

6. ISO/IEC. Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения программных средств и информационных систем (ISOAEC TR 15504-СММ). М.: Книга и бизнес, 2001.

7. Абашеев В.М. Опыт внедрения процессного подхода /В.М. Абашёев, C.B. Березина // Методы менеджмента качества. 2005. - № 7. - С. 18-24.

8. Абдикеев Н.М. Реинжиниринг бизнес-процессов/ Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько. М.: Из-во Эксмо, 2005. - 592 с. - (МВА).

9. Аверченков В.И. Семантическое расширение иерархических и сетевых моделей принятия решений / В.И. Аверченков, А.Г. Подвесовский // Информационные технологии. 2004. Ч № 1. - С. 2-10.

10. Ю.Адлер Ю., Процессное описание бизнеса основа основ и для системы экономики качества / Ю. Адлер, С. Щепетова // Стандарты и качество. - 2002. -№2.-С. 66-69.

11. П.Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен; пер. с англ. C.B. Ариничева; науч. ред. Ю.П. Адлер 3-е изд. - М.: РИА Стандарты и качество, 2005. - 272 с.

12. Андерсен Бьерн. Улучшение через упрощение / Б. Андерсен // Методы менеджмента качества. 2003. - № 7. - С. 22-26.

13. Андрейчиков A.B. Анализ, синтез, планирование решений в экономике / A.B. Андрейчиков, О.Н. Андрейчикова. М.: Финансы и статистика, 2006. -368 с.

14. Антонов И.В. Сбалансированная система показателей в контролинге (на примере нефтегазового ходинга) / И.В. Антонов // Аудит и финансовый анализ. 2006. - № 1. - С. 244-271.

15. Аронов И.З. Метод FMEA и мониторинг бизнес-процессов / И.З. Аронов, А.Е. Шмакалов // Методы менеджмента качества. 2005. - № 10. Ч С.22-25.

16. Афанасьев В.Г. Научное управление социальными процессами / В.Г. Афанасьев. Ч М.: Из-во политической литературы, 1968. Ч 186 с.

17. Баев А.Б. Методы учета и анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятий по бизнес-процессам / А.Б. Баев // Аудит и финансовый анализ. 2006. - № 3. - С. 272-298.

18. Болотина Т.Э.Идентификация процессов СМК / Т.Э. Болотина, A.JI. Новицкий // Методы менеджмента качества. 2005. - № 4. - С.7-13.

19. Борисов А.Б. Большой экономический словарь / А.Б.Борисов. 2-е изд. доп. и перераб. -М.: Книжный мир, 2005. Ч 860 с.

20. Браун Марк Грэм. Сбалансированная система показателей: На маршруте внедрения / Марк Греем Браун; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 226 с.

21. Буч О.В. Классификационная структура бизнес-процессов в организации / О.В. Буч // Проблемы экономики и управления. 2005. - № 3. -С.44-51.

22. Буч О.В. Процессный подход к управлению: сеть процессов организации как динамическая система / О.В. Буч // Проблемы экономики и управления. 2005. -№ 1. - С.122-130.

23. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента предприятия / В.А. Винокуров. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. -416 с.

24. Войнов И.В. Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS-моделей / И.В. Войнов, С.Г. Пудовкин, А.И. Телегин. -Челябинск: ЮУрГУ, 2002. 392 с.

25. Гарднер Роберт. Десять уроков по улучшению процессов для руководителей / Роберт Гарднер // Методы менеджмента качества. 2003. - № 7.-С. 82-88.

26. Герасимов Е.Ю. Разработка систем бизнес-процессов для поддержания сбалансированной системы показателей / Е.Ю. Герасимов // Методы менеджмента качества. 2007. - №3. - С. 12-20.

27. Герасимов Е.Ю. Этапы разработки и внедрения проекта ССП в ОАО Магнитогорский металургический комбинат / Е.Ю. Герасимов // Методы менеджмента качества. 2007. - №1. - С. 9-14.

28. Гершун А. Технологии сбалансированного управления / А. Гершун, М. Горский. 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2006. - 416 с.

29. Глудкин О.П. Всеобщее управление качеством / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин. М.: Горячая линия - Телеком, 2001. - 600 с.

30. Глухов В.В. Математические методы и модели для менеджмента / В.В. Глухов, М.Д. Медников, С.Б. Коробко. 2-е изд. доп. и перераб. - СПб.: Издательство Лань, 2005. - 528 с.

31. Горбунов A.B. Об особенностях применения процессного подхода / A.B. Горбунов // Методы менеджмента качества. 2006. - № 11. - С. 16-18.

32. Гребнев Е.Т. Процессно-ориентированное управление / Е.Т. Гребнев, Е.А. Кандрашина // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. Ч № 1. Ч С.8-12.

33. Гусева A.B. Совершенствование системы менеджмента организации /

34. A.B. Гусева // Методы менеджмента качества. 2005. Ч № 8. С. 7-9.

35. Джордж JI. Майкл, Бережливое производство + шесть сигм: комбинируя качество шести сигм со скоростью бережливого производства / Майкл Л. Джордж; пер. с англ. 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. -360 с.

36. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / Питер Ф Друкер; пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2002. - 628 с.

37. Друри Колин. Управленческий и производственный учет. Вводный курс: учеб. для студентов вузов / Колин Друри. 5-е изд., доп. и перераб. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 735 с.

38. Дубровская Е.С. Методы оценки удовлетворенности потребителей / Е.С. Дубровская // Методы менеджмента качества. Ч 2006. № 4. - С. 26-30.

39. Дью Д. Анализ причин семи смертных грехов менеджмента качества / Д. Дью // Европейское качество. Дайджест. 2004. - № 1. - С.35-39.

40. Евдокиенко В. Бизнес-процессы, процессное управление и эффективность / В. Евдокиенко // Стандарты и качество. Ч 2005. № 9. - С. 1216.

41. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник / В.Г. Елиферов, В.В. Репин. -М.: ИНФРА-М, 2005. 319 с.

42. Зворыкин Н.М. Реализация процессного подхода на промышленном предприятии / Н.М. Зворыкин // Методы менеджмента качества. 2004. Ч № 1. -С. 15-18.

43. Иванова И. Процессный подход в организационном проектировании / И. Иванова // Проблемы теории и практики управления. 2006. - № 5. - С. 93103.

44. Иванова М.А. Многоликое процессное управление / М.А. Иванова // Методы менеджмента качества. 2005. - №5. - С. 14-17.

45. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации / В.А. Ивлев, Т.В. Попова. М.: Из-во

46. Научтехлитиздат, 2000. 282 с.

47. Калугин В.А. Многокритериальные методы принятия инвестиционных решений: Монография / В.А.Калугин. СПб: Химиздат, 2004. - 211 с.

48. Калянов Г.Н. CASE Ч технологии: Консатинг в области автоматизации бизнес-процессов / Г.Н. Калянов. М: Горячая линия-Телеком , 2002. - 320 с.

49. Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов: учеб. пособие / Г.Н. Калянов. Ч М.: Финансы и статистика,2006. 240 с.

50. Кандалинцев В.Г. Сбалансированная система показателей: путь к операционному совершенству / В.Г. Кандалинцев // Методы менеджмента качества.-2006.-№ 11.-С. 37-41.

51. Карданская H.JI. Управленческие решения: Учебник для вузов / H.JL Карданская. Ч 2-е изд., доп. и перераб. М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2003. Ч 416 с.

52. Качалов В.А. Что такое постоянное повышение результативности СМК / В.А. Качалов // Методы менеджмента качества. 2007. - № 1. - С.28-32.

53. Качалов В.А. Что такое пригодность, достаточность и результативность СМК / В.А. Качалов // Методы менеджмента качества. Ч2007. № 4. Ч С.36-39.

54. Ковалев В.М. Описание бизнес-процессов к вершинам мастерства / В.М. Ковалев, С.М. Ковалев // Консультант директора.- 2004. - № 10. - С. 2834.

55. Ковалев В.М. Современные методологии описания бизнес-процессов: просто о сложном / В.М. Ковалев, С.М. Ковалев // Консультант директора. -2004. -№ 12.-С. 28-36.

56. Ковалев В.М. Стандарт IFED инструмент реинжиниринга бизнес-процессов / В.М. Ковалев, С.М. Ковалев // Консультант директора. - 2005. - № 9.-С. 6-20.

57. Ковалев В.М. Технологии анализа и оптимизации бизнес-процессов // В.М. Ковалев, С.М. Ковалев // Консультант директора. 2005. - № В. - С. 2-13.

58. Козлов A.C. Проектирование и исследование бизнес-процессов: учеб. пособие / А.С.Козлов. 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Флинта: МПСИ, 2006. -272 с.

59. Корольков В. Процессный подход к управлению организацией / В. Корольков, В. Брагин // Стандарты и качество. 2001. - № 9. - С. 80-82.

60. Корпоративный менеджмент: учебное пособие / авт. Ч сост. И.И.Мазур, В.Д.Шапиро, Э.М.Коротков, Н.Г.Ольдерогге. -М.: Омега-JI, 2005. 376 с.

61. Крейчман Ф.С. Эффективная организация управления акционерным предприятием в условиях рынка / Ф.С. Крейчман. М.: ЗАО Финстатинформ, 2000.-316 с.

62. Кремер Н.Ш., Путко Б.А. Эконометрика: Учебник для вузов / Н.Ш. Кремер, Б.А. Путко. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 311 с.

63. Кремсер В. Управление проектами Ч путь к управлению бизнес-процессами? / В. Кремсер // Методы менеджмента качества. 2003. - № 12. Ч С. 24-29.

64. Куканова А. Balance Scorecard и Table de board: два подхода в оценке эффективности управления предприятием / А. Куканова // Консультант директора. 2004. - № 22. - С. 18-20.

65. Куликов Г.Г. Автоматизированное проектирование информационно-управляющих систем. Системное моделирование предметной области / Г.Г. Куликов, А.Н. Набатов, A.B. Речкалов. Уфа: УГАТУ, 1998. - 104 с.

66. Лапидус В.А., Рекшинский А.Н. Диалог консультанта с руководителем компании / В.А. Лапидус, А.Н. Рекшинский. Нижний Новгород: СМЦ Приоритет, 2001. - 88 с.

67. Липунцов Ю.П. Управление процессами. Методы управления предприятием с использованием информационных технологий / Ю.П. Липунцов. М.: ДМК Пресс; М.: Компания АйТи, 2003. - 224 с.

68. Маклаков C.B. BPWin и ERWin. CASE-средства разработки информационных систем / C.B. Маклаков. М.: Диалог: МИФИ, 2000. - 256 с.

69. Медведев Е. Повышение эффективности предприятия за счет процессно-ориентированного подхода к управлению / Е. Медведев, И. Свеженцев, Т. Уштанит // Проблемы теории и практики управления. 2004. -№5.-С. 103-108.

70. Мишин В.М. Исследование систем управления: учебник для вузов / В.М. Мишин. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. 527 с.

71. Набоков Э.П. Процессный подход к сертификации СМК / Э.П. Набоков // Методы менеджмента качества. 2006. - № 8. - С. 22-24.

72. Неудачин В.В. Реализация стратегии компании: финансовый анализ и моделирование / В.В. Неудачин. -М.: Вершина, 2006. 176 с.

73. Нив Генри Р. Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса / Генри Р.Нив; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.-370 с.

74. Никифорова Е. Система сбалансированных показателей: интегрированный менеджмента / Е. Никифорова, Н. Резникова // Проблемы теории и практики управления. 2006. -№ 12. - С. 46-53.

75. Новицкий А.Л., Болотина Т.Э. Идентификация процессов СМК. Создание модели процессов / А.Л. Новицкий, Т.Э. Болотина // Методы менеджмента качества. 2005. - № 5. - С. 18-21.

76. Нортон Дэйвид П., Каплан Роберт С. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющиесбалансированную систему показателей / Дэйвид П. Нортон, Роберт С. Каплан. -М.: Олимп-Бизнес, 2004.-416 с.

77. Процессный подход в стандартах ИСО серии 9000 и на практике / Под ред. Г.Е.Герасимовой. -М.: НТК Трек, 2005. 168 с.

78. Райвет П., Акофф P.JI. Исследование операций / П. Райвет, P.JI. Акофф. -М.: Мир, 1966.-142 с.

79. Распопов Е.В., Погорелов Г.И., Конев К.А., Куликов Г.Г. Управление предприятием с применением его системной модели / Е.В. Распопов, Г.И. Погорелов, К.А. Конев, Г.Г. Куликов // Методы менеджмента качества. 2006. - №2. Ч С. 26-30.

80. Репин В.В. Бизнес-процессы компании: построение, анализ, регламентация / В.В. Репин. М.: РИА Стандарты и качество, 2007. - 240 с.

81. Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов / В.В. Репин, В.Г. Елиферов. 3-е изд., испр. - М.: РИА Стандарты и качество, 2005. - 408 с.

82. Репин В.В., Маклаков C.B. ARIS Toolset/BPWin: выбор за аналитиком / В.В. Репин, C.B. Маклаков // Компьютер пресс. 2002. -№ 1. - С. 12-24.

83. Робсон М. Реинжиниринг бизнес-процессов. Практическое руководство / М. Робсон, Ф. Улах; пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-222 с.

84. Ротер М. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения картпотоков создания ценности / Майк Ротер, Джон Шук; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2005. - 144 с.

85. Рубцов C.B. Уточнение понятия Бизнес-процесс / C.B. Рубцов // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. - № 1. - С. 12-18.

86. Рындин А.Г. Организация финансового менеджмента на предприятии / А.Г. Рындин, Г.А. Шамаева. М.: Русская Деловая Литература, 1997. - 352 с.

87. Саати Т.Л. Принятие решений. Метод анализа иерархий/ Т.Л. Саати; пер. с анг. -М.: Радио и связь, 1993. -316 с.

88. Саати Т.Л. Принятие решений при зависимостях и обратных связях: Аналитические сети / Т.Л. Саати; пер. с англ. / Науч. ред. А.В.Андрейчиков, О.Н.Андрейчикова. -М.: Издательство КИ, 2008.-360 с.

89. Саати Т.Л. Аналитическое планирование. Организация систем/ Т.Л. Саати, К. Керне; пер. с англ. М.: Радио и связь, 1991. - 224 с.

90. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента / Ф.У. Тейлор. М.: Контролинг, 1991.-е. 104.

91. Терещенко Н.В. Модель комплексной оценки результативности СМК / Н.В. Терещенко, Н.С. Яшин // Методы менеджмента качества. 2006. - № 4. -С. 12-18.

92. Типугин И. Системный аудит как средство выбора корпоративной стратегии (бизнес-кейс) / И. Типугин // Консультант директора. 2006. - № 13. -С. 28-36.

93. Тяпухин А. Оценка эффективности экономических систем и подсистем предприятий / А. Тяпухин, Н. Бодырева // Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. 2006. - № 1. - С. 4-11.

94. Управление качеством и реинжиниринг организаций / З.С.Абутидзе, Л.Н.Александровская, В.Н.Бас и др.: Учеб. пособие. -М.: Логос, 2003. -328 с.

95. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / М. Хаммер, Дж. Чампи; пер. с англ. СПб.: Изд-во СПб. Ун-та, 2007. - 288с.

96. Хаммер М. Бизнес в XXI веке: повестка дня / М. Хаммер; пер. с англ. Ч

97. М.: Добрая книга, 2005. 336 с.

98. Харрингтон Дж. Совершенство управления процессами / Харрингтон Дж; пер. с англ. М.: РИА Стандарты и качество, 2007. - 192 с.

99. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, В.В. Гамаюнов, Т.В. Сизова. -М.: Финансы и статистика, 2003.

100. Хьюберт К. Рамперсад. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Рамперсад К. Хьюберт; пер.с англ. 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 352 с.

101. Цугель Т.М. Десять шагов на пути к процессной структуре организации / Т.М. Цугель // Методы менеджмента качества. 2003. - № 2. - С. 16-21.

102. Чейз Р.Б. Производственный и операционный менеджмент / Р.Б. Чейз, Н.Дж. Эйквилайн, Р.Ф. Якобе; пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2001. - 432 с.

103. Чупров К.К. Методики распознавания организационных кризисов и обусловленность применения реинжинирингового подхода к управлению организационными кризисами / К.К. Чупров // Консультант директора. 2003. -№24.-С. 2-7.

104. Чупров К.К. Показатели эффективности реинжинирингового подхода / К.К. Чупров // Консультант директора. 2005. Ч № 2. - С. 17-19.

105. Чупров К.К. Экспресс-метод диагностики бизнес-процессов компании / К.К. Чупров // Консультант директора. 2005. - № 20. - С. 27-32.

106. Шадрин A.A. Некоторые аспекты практической реализации процессного подхода / A.A. Шадрин // Стандарты и качество. 2003. Ч № 6. Ч С. 52-57.

107. Швец В.Е. К вопросу измерения процессов с учетом требований современной системы менеджмента качества: проблемы и перспективы их решения / В.Е. Швец. Нижний Новгород, 22-24 мая 2001 г. - 125 с.

108. Шеер Август-Вильгельм. Бизнес-процессы. Основные понятия. Методы / Август-Вильгельм Шеер. М.: Из-во "Просветитель", 2000. - с. 173.

109. ПО.Шичков Н.А. Как измерить характеристики процессов СМК / Н.А. Шичков // Методы менеджмента качества. 2005. - № 2. - С. 24-28.

110. Шматалюк А. и др. Моделирование бизнеса. Методология ARIS: Практическое руководство / А. Шматалюк и др. М.: Серебряные нити, 2001. -с. 327.

111. Шустер М.М. Процессный подход как ремесло / М.М. Шустер // Методы менеджмента качества. 2006. - № 7. - С. 17-23.

112. Щенников С.Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление, планирование и оценка / С.Ю. Щенников. М.: Ось-89, 2004.-288 с.

113. Antos, John. ABM and Insurance, Handbook of Cost Management for Services; Boston: Warren, Gorham & Lamont; 1999.

114. Antos, John & James A. Brimson. Activity-Based Management for Services Industries, Government Entities, & Nonprofit Organizations, New York: John Wiley, 1994.

115. Antos, John. Using Activity-Based Management To Control Costs & Achieve Organization Goals, CARING, National Association of Home Care, August 1998.

116. Bredrup, Harald. лPerfomance Measurement in a Changing Competitive Industrial Environment: Breaking the Financial Paradigm Ph.D. thesis, Norwegian Institute of Technology, Trondheim, Norway, 1995.

117. Combining EVA with the Balanced Scorecard to improve strategic focus and alignment: 2GC Discussion Paper. UK: 2GC Active Management, 2001.

118. Davenport Т.Н. Process innovation: reengineering work through information technology. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993.

119. Davenport Т.Н., Short J.E. The new Industrial Engineering Information Technology and Business Process Redesign // Sloan Management Review. 1990.

120. Delivering results: Envolving BPR from art to engineering. Richard J. Mayer, Paula S. de Witte. www.idef.com.

121. Hammer M., Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. N-Y: Harper Collins. 1993, 84.

122. Kaplan Robert S., Norton David P. The Strategy-Focused Organisation: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Harvard Business School Press, 2000.

123. Kodak Corp. Overview of Kodak Reengineering Methodology. In: Beyond the Basics of Reengineering: Survival Tactics for the '90s. Institute of Industrial Engineers (ed.). White Plains, N.Y.: Quality Resources.

124. Kubeck, Lynn C. Techniques for Business Process Redesign: Tying it All Together. John Wiley & Sons, New York, USA, 1995.

125. Manganelli R., Klein M. The Reengineering Handbook: A Step-By-Step Guide to Business Transformation. 1994, New York : Amacom.

126. N0rreklit H. The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions // Management Accounting Research. - 2000. - № 11. Ч P. 65-88.

127. Peppard, Joe, and Philip Rowland. The Essences of Business Process Reengineering. Prentice Hall, Hemel Hempstead, England, 1995.

128. Plowman Brian. ABM: Improving Processes and Profitability. Develin & Partners, November 2005.

129. Rampersad, H.K. Total Quality Management: An Executive Guide to Continuous Improvement. New York: Springer-Verlag, February 2001 A.

130. Saaty T.L. Decision making with Dependence and Feedback. The Analytic Network Process. Pittsburgh: PWS Publication, 2000.

131. Tarr James D. Activity Based Management Merging process and measurement. AC A Group, 2005.

132. Thompson A.A., and A.J. Strickland. Strategic Menegement: Concepts Boston: McGraw-Hill, 2002.

133. Рис. 1. Управление БП на основе никла РОСЛ1. Регламент планирования БП41

134. Информация для планирования ^нд1. Plan1. Планирование ПП и ПЭ БПЧ1. Входы БП1. ДУК БП 1и о Кпя а и зо .3 сож so1. Плановые ПП иПЭ БП1. Регламент БПV

Похожие диссертации

• Разработка и реализация интегрированной системы управления качеством на промышленном предприятии
• Управление организационным развитием промышленных предприятий
• Управление организационным знанием промышленного предприятия
• Управление инновационным развитием промышленных предприятий в условиях кластеризации экономики
• Механизм совершенствования системы управления инновационной деятельностью промышленного предприятия