Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Процесс принятия стратегического решения в организации, действующей на российском рынке недвижимости тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Мочанов, Дмитрий Сергеевич
Место защиты	Москва
Год	2005
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Процесс принятия стратегического решения в организации, действующей на российском рынке недвижимости"

На правах рукописи

Мочанов Дмитрий Сергеевич

Процесс принятия стратегического решения в организации, действующей на российском рынке недвижимости

специальность: 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2005 год

Работа выпонена на кафедре управления производством экономического факультета МГУ им. М.В. Ломоносова

Научный руководитель к.э.н., доцент

Смирнов Станислав Романович

Официальные оппоненты д.э.н., профессор,

Каширин Валентин Васильевич

к.э.н., профессор Осипенко Олег Валентинович

Ведущая организация Международный Университет, г. Москва

Защита состоится апреля 2005 года в 15 часов на заседании диссертационного совета Д 501.002.02 в Московском государственном университете им. М.В. Ломоносова по адресу: 119992, Москва, Ленинские горы, 2-й корпус гуманитарных факультетов, экономический факультет, ауд. 428.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке им.

A.M. Горького 2-го корпуса гуманитарных факультетов МГУ им. М.В. Ломоносова.

Автореферат разослан л_ марта 2005 года.

2QOS-G ^ЯЗ^^

Д Общая характеристика работы

Актуальность исследования. Бурное развитие российского рынка недвижимости в результате перехода к рыночной экономике привело к началу третьего тысячелетия к возникновению большого количества различных коммерческих компаний - субъектов рынка, формированию основных характеристик, типичных для рыночной организации экономики, развитию методов и систем управления бизнесом в этой сфере.

По мере становления рынка и вновь создаваемые частные компании, и коммерциализируемые государственные организации, особенно строительные, превращались в современные фирмы, осваивающие сложные научные методы управления, а общая стабилизация экономики сделала возможным переход к догосрочным программам развития и крупномасштабной организации бизнеса. Появилась острая потребность в технологиях стратегического менеджмента. Однако вся научная и методологическая база такого управления - не считая стратегического государственного планирования в СССР - создавалась за последние 30-40 лет в западных странах (к которым в этом смысле относят и страны Юго-Восточной Азии, в частности Японию), а отечественные разработки, посвященные стратегическому управлению на уровне фирмы, малочисленны и недостаточны. Это делает исследование проблем стратегического управления, решаемых российскими компаниями, действующими на современном рынке, весьма актуальным. Специфика российского рынка недвижимости усиливает эту актуальность.

Цели и задачи исследования. Основной целью настоящего исследования является выработка подхода к созданию системы принятия стратегических решений (формирования стратегий) в российской компании, действующей на российском рынке недвижимости.

Цель исследования обусловила необходимость постановки и решения следующих задач:

Х выявление особенностей рынка недвижимости, отличающих его от рынков других товаров и услуг, и особенностей основныч структурно-экономических характеристик российского рынка недвижимости, отражающих его страновую специфику:

Х выявление функционально-экономических характеристик основных субъектов рынка недвижимости и их состава;

Х формирование общего представления о российском рынке недвижимости как сфере коммерческой деятельности;

' РОС. НАЦИОНАЛЬНАЯ БИЕЛ.Шл .hA

200М К

Х выработка инструментального представления о стратегическом решении, взаимосвязи отдельных решений и стратегий, принципах и критериях систематизации стратегий;

Х выявление внутренних и внешних предпосылок стратегического управления для компании, действующей на российском рынке недвижимости;

Х определение элементов организации рынка недвижимости и их оценка относительно аналогичных рынков развитых стран Запада;

Х анализ правовой основы функционирования рынков недвижимости в развитых странах и в России, их сравнение;

Х разработка принципиальной схемы организационного процесса принятия решения;

Х выявление технологических различий между разными типами решений, от которых зависят выбор методов принятия решений, формулирование пономочий для управленцев разных уровней, круг компетенций специалистов, вовлекаемых в процесс выработки данного класса решений на постоянной или временной (разовой) основе, критерии разграничения разных типов решений. Выявление характерных отличий стратегических решений;

Х анализ модели ССП (Системы Сбалансированных Показателей), возможностей и условий целесообразности ее использования в российских компаниях;

Х исследование практического опыта применения такой модели в российских компаниях, работающих на рынке недвижимости, на примере компании Домострой.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования является система компания - внешнее окружение, включая смежные рынки и учитывая глобальные тенденции - взаимодействие между ними, протяженная во времени текущая позиция - цели в будущем. Ее центром служит российская компания, действующая на рынке недвижимости и находящаяся на стадии перехода к стратегическому управлению бизнесом на научной основе.

Предметом исследования является трансформация системы управления организацией при переходе на уровень стратегического управления в условиях российского рынка недвижимости.

Теоретическая основа и методологическая база исследования.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды

зарубежных, а также отечественных ученых в области стратегического управления

компанией, предпринимательства, государственного регулирования рынка; результаты

теоретических и прикладных исследований по вопросам формирования стратегий,

разработки и внедрения систем стратегического менеджмента, экономической природы недвижимости и рынков недвижимости; отечественные и зарубежные разработки в области регулирования подобных рынков; нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность российских компаний в этой отрасли.

Научная разработка данной темы отличается, с одной стороны, наличием большого количества трудов в смежных областях - абстрактных исследований,

посвященных теории стратегического управления, включая методы, инструменты,

модели управления. Научная литература по стратегическому менеджменту обширна и включает не только зарубежные, но и отечественные разработки Среди них особое

место занимают фундаментальные работы И Ансоффа и Р. Акоффа, У Кинга, Д. Клиланда, Г. Минцберга, Р. Уотермена, О. С. Виханского и других. За последние годы опубликовано также немало работ, исследующих российский рынок недвижимости, в частности исследования М.А. Воробейникова - E.JI. Именитова, С.Н. Максимова, Л.Э. Лимонова, Р.Т. Нагаева, Б.Д. Новикова, И.А. Рахмана, П.И. Юнацкевича и других. В то же время практически отсутствуют работы, посвященные опыту стратегического управления в российских компаниях, в частности, по теме нашего исследования.

В качестве источников отраслевой информации были использованы данные отечественной и зарубежной статистики, оперативного и бухгатерского учета органов государственного управления и коммерческих компаний, работающих на российском рынке недвижимости (гг. Москвы и Санкт-Петербурга), аудиторских компаний и фирм управленческого консультирования, проектные разработки научных учреждений и аналитических организаций, материалы периодической печати.

Научная новизна.

Научная новизна работы заключается в следующем:

Х сформулированы конкретные определения ряда ключевых понятий, касающихся рынка недвижимости, сущности посреднической деятельности, стратегии

организации, действующей на рынке недвижимости, имеющие в ряде случаев определенное методологическое значение;

I Х на основе анализа основных структурно-экономических характеристик

российского рынка недвижимости и функционально-экономических характеристик основных субъектов рынка определены базовые элементы организации рынка недвижимости и проведена их сравнительная оценка относительно аналогичных рынков развитых стран;

Х выявлены факторы, ограничивающие возможность использования к ыссических подходов к выработке стратегических решений в неадаптированном к

условиям российского рынка недвижимости виде , а именно: отсутствие законодательной проработки понятия недвижимости как триединства материальных объектов, земельного участка и прав владения, распоряжения, пользования; типовых нормативных инструментов учета и анализа информации о недвижимости - кадастров, нормативных актов, обеспечивающих унификацию сделок с недвижимостью на этой основе; концентрированного налогообложения объектов недвижимости;

Х на основе экспериментальной работы обоснована принципиальная возможность применения адаптированной модели Системы сбалансированных показателей (ССП) в российских компаниях и, в том числе, в компаниях, работающих на рынке недвижимости. Доказана возможность и предложена методика использования модели ССП в процессе принятия стратегического решения;

Х в результате изучения и обобщения практического опыта внедрения адаптированной модели ССП в крупной российской компании определены необходимые условия для ее использования и разработан агоритм внедрения ССП, с учетом наиболее вероятных сложностей, возникающих на практике, и выработаны практические рекомендации по совершенствованию методики внедрения. А также сформулированы принципы формирования системы критериев оценки и выбора стратегических альтернатив для компании, действующей на рынке недвижимости, и обоснована необходимость дублирования рабочих проектных групп при разработке и оценке стратегических альтернатив.

Практическая значимость диссертационного исследования. Реализация сформулированных лично автором выводов и результатов исследования позволяет практически реализовать подход к формулированию стратегического видения развития организации, формированию ее стратегий во всех областях деятельности, стратегическому управлению организацией как системой.

В частности, возможно непосредственное использование представленных в работе принципиальной схемы организационного процесса принятия стратегических решений, модели стратегически управляемой организации, модели ССП в авторском варианте и других результатов.

Выводы и рекомендации, полученные автором в ходе анализа ее практического применения в московской компании Домострой, могут служить основной для практического применения модели ССП в российских организациях.

Результаты, полученные в работе, могут служить основой для комплексных исследований в области формирования и реализации систем стратегического управления фирмой.

Структура диссертации.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, таблиц и схем, библиографического списка и имеет следующую структуру.

Введение.

Глава 1. Экономическое содержание принятия стратегического решения в организации.

1.1. Структурно-экономические характеристики рынка недвижимости.

1.2. Понятие и основные типы стратегического решения на рынке' недвижимости.

1.3. Формирование стратегического решения для рынка недвижимости (предпосыки стратегического управления и сопоставительный анализ организации рынка).

Глава 2. Реализация процесса принятия стратегического решения в компании, работающей на рынке недвижимости.

2.1. Процесс принятия стратегического решения.

2.2. Выбор стратегической альтернативы.

Глава 3. Внедрение системы сбалансированных показателей в российской компании, действующей на рынке недвижимости.

3.1. Модель ССП.

3.2. Этапы внедрения и прикладное значение использования ССП. Заключение (выводы и рекомендации).

Библиографический список.

Основные положения диссертации

Проведенное в диссертации исследование позволяет сделать ряд следующих выводов и рекомендаций по разработке и внедрению системы стратегического управления в коммерческой компании, действующей на российском рынке недвижимости.

1. Российский рынок недвижимости - это многослойный и многоукладный

рынок повышенной сложности и динамичности с государственным коммерческим

участием, элементами государственного монополизма и теневой экономики. От рынков

других товаров и услуг его отличает следующее:

Х уникальность каждого товара или услуги, индивидуальный характер

сделок. Объектом сдеки является индивидуальный пакет расщепленных прав владения,

распоряжения, пользования, оформленных в рамках стандартных, законодательно или нормативно установленных юридических отношений;

Х единство рынков первичных и вторичных продуктов;

Х локальность всех рынков недвижимости;

Х двойственность торгуемых товаров (объекты недвижимости и права на недвижимость);

Х двойственность объектов по критерию потребительского назначения (жилые объекты и нежилые строения и помещения);

Х неразвитость рынка, в связи с чем операционные технологии и стратегии поведения участников рынка нуждаются в постоянном корректировании;

Х он является, в определенной мере, потенциально локомотивным, т.е. отраслью, способной служить локомотивом для развития всей экономики;

Х в его функционировании повышенную роль играют государственное регулирование и внеэкономические факторы влияния на бизнес-процессы.

Основываясь на исследовании, проведенном в первой главе диссертации, можно сделать ряд обобщений, выраженных нами в табличной форме (табл. 1).

2. Переход к стратегическому управлению предполагает наличие ряда внутренних

и внешних предпосылок. Внутренними предпосыками для компании являются

многие известные факторы, такие как:

Х система менеджмента в компании;

Х организационная структура;

Х организационная культура;

Х наличие специалистов-разработчиков;

Х сбор и разработка стратегической информации и многие другие,

но, прежде всего - это наличие стратегически мыслящих менеджеров высшего звена и их желание и стремление к построению гибкой, адаптивной организации, использующей возможности внешней среды (рынка и потребителей).

Ключевыми для компании внешними предпосыками являются изменения во внешней среде и, в первую очередь, такие страновые или региональные характеристики внешнего окружения, как наличие стабильной правовой базы, которую для российского рынка нельзя признать удовлетворенной, отсутствие фактора монополии, защищенность бизнеса.

Таблица 1. Многомерная структура рынка недвижимости

Измерение Основные характеристики Влияние на процесс принятия стратегических решений

Важнейшей является

информация о динамике

Пространственное Высокая локализация в рамках административного деления конъюнктуры данного и смежных локальных рынках, об

экономической и политической

конъюнктуре локуса

продукты Х жилые помещения Х нежилые помещения Х земельные участки Х права собственности Х права использования (аренда, с правом или без права переуступки, целевого) Х Уникальность каждого продукта Х Низкая ликвидность Х Сверхдогосрочный характер использования (многими поколениями пользователей) Комплексность и междисциплинарный характер решений Высокая цена решения и цена ошибки

о о ы гг спрос и предложение Пониженная эластичность предложения Неэластичность предложения в краткосрочном периоде Решение дожно быть пакетным, охватывать несколько периодов

з 1 вход на рынок, доля на рынке Высокая степень монополизированноеЩ затрудняет вход на рынок и ставит расширение доли на рынке в зависимость от внеэкономических факторов Никакое решение не может быть чисто экономическим, следовательно, оно принимает программный характер

Широкий разброс Требуется регулярный ценовой

индивидуализированных цен в мониторинг не только данного,

ценообразование нескольких диапазонах Локальная дифференциация цен Прогнозируемость колебаний но и других локусов Прогнозирование становится постоянной функцией

Одновременно высшая степень Тщательность юридической

регулируемости и высокие проработки, необходимость

Правовое возможности ухода от целей лоббистской компоненты в

государственного регулирования. проектировании и реализации

Высокая доля теневых отношений решений

Стратегическая информация мало Обычное информационное

доступна и может иметь случайный обеспечение недостаточно,

Информационное либо неформальный характер требуются налаженные каналы

Ценовая информация широко доступа к информации не

доступна общего доступа

Российская правовая база отличается фундаментальными дефектами, препятствующими нормальному развитию рынка недвижимости, а именно:

Х само понятие недвижимости как триединства материальных объектов, земельного участка и прав владения, распоряжения, пользования в законодательстве отсутствует;

Х отсутствуют типовые нормативные инструменты учета и анализа информации о недвижимости - кадастры и нормативные акты, обеспечивающие унификацию сделок с недвижимостью на этой основе;

Х соответственно, налогообложение недвижимости рассредоточено в разнообразных частных налогах и сборах, поэтому не только правильное ведение бизнеса, но и эффективное государственное регулирование в этой сфере, может быть, в настоящее время невозможны;

Х общая нестабильность, высокий темп радикальных изменений, засоренность противоречивыми законодательными и нормативными актами

Из диссертационного исследования следуют еще два вывода, которые необходимо учитывать при формировании стратегий в силу исключительной значимости указанных факторов по сравнению с другими:

Х чем выше зависимость рынка от поведения государства (региональной власти), тем выше степень его неопределенности, соответственно, инвестиционные риски, тем менее надежны стратегические решения и, следовательно, тем выше требования к информационной проработке таких решений;

Х для российских условий обязательными факторами, учитываемыми при выработке стратегических решений и стратегий, дожны быть прогнозные характеристики государственных решений и мониторинг политических колебаний.

3. Стратегическое решение и стратегия - различные понятия, но различие между ними существует в единственном числе: это различие между разовым событием и последовательностью событий. Стратегия - это пакетированное стратегическое решение, т.е., развернутое стратегическое решение или пакет таких решений Решение - это точка пересечения нескольких стратегий, а стратегия есть ряд решений И тогда особенностью стратегического поведения фирмы, действующей на рынке недвижимости, является выработка решений, позволяющих максимизировать суммарный эффект от всех сделок за период стратегически неизменной рыночной ситуации.

Решения стратегических задач в рамках одного рынка (недвижимости) могут быть тактическими элементами для стратегии более высокого порядка.

Из этого следует, что стратегия не бывает единственной. Это всегда набор частных и более общих стратегий в рамках деятельности одной фирмы. Стратегические элементы присутствуют во всех сторонах деятельности фирмы, при этом они могут варьировать для разных сегментов рынка, если компания действует более, чем в одном сегменте (а сегменты в свою очередь могут быть временными, пространственными, продуктовыми и т.д.), образуя семейство стратегий.

Критериями систематизации стратегий дожны служить стадии производственного процесса, функциональные сферы, организационно-структурные принципы и т.д. Предлагаемая в работе систематизация является открытой и в законченном виде может служить методологическим трафаретом для разработчиков и пользователей стратегических решений.

4. Широко используемые в стратегическом планировании матричные инструменты (такие, как матрицы угроз/возможностей, сильных/слабых сторон организации) допускают более широкое использование, нежели традиционно сложившиеся варианты применения, если менять основания матриц. В частности, в матрице угроз/возможностей такими основаниями могут быть экономические. При этом позиции матриц дожны структурироваться по стадиям производственного процесса и функциональным проекциям деятельности организации.

Матрица угроз/возможностей используется, как правило, только для анализа внешнего окружения фирмы, что нерационально. В эпоху бурного развития организаций и менеджмента как науки внутренние угрозы, которым своевременно не было придано стратегического значения, приводят организацию к застою и даже разрушению гораздо чаще и вернее, чем развитие пропущенных внешних угроз. Поэтому в подобные матрицы следует включать и внутренние угрозы организации в структурированном виде.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что ни одна лоднопрофильная модель в стратегическом анализе не достаточна, чтобы обеспечить эффективность принимаемого решения. При этом именно качественные критерии играют в стратегическом управлении роль отправных.

Очевидно, что основной критерий качества стратегии - это прибыль, которую компания может получить в будущем, но нельзя руководствоваться только этим показателем при принятии стратегического решения. В этом случае из рассмотрения ныии ис! шсгпжение других важных целей организации, таких как: Х \ Iл.- шчение доли рынка, занимаемой компанией;

Х повышение лояльности потребителей;

Х минимизация рисков деятельности;

Х повышение стоимости компании,

а также многих других, список которых определяется спецификой деятельности организации и рынком, на котором она оперирует. Поэтому правильнее ставить задачу нахождения такого решения, при котором удастся оптимизировать прогнозируемые значения одновременно нескольких показателей. Постановка задачи оптимизации с несколькими критериями в таком виде корректна, и ее решением является множество Парето. Это такое решение, при котором невозможно оптимизировать любой показатель без ухудшения значения хотя бы одного другого.

5. Общеизвестный принцип Организация - это люди - не просто яркий образ, а повседневная реальность деловой жизни стратегически управляемой компании. Этот факт требует непосредственного отражения в схемах и моделях процесса принятия стратегических решений (выбора стратегий). Теории менеджмента обычно рассматривают организацию как внутренне непротиворечивый объект, обращаясь к человеческому фактору только в специальных своих разделах, что для стратегического менеджмента неприемлемо.

Каждое стратегическое решение, согласно нашему подходу, означает некоторое нововведение и, следовательно, изменение, поэтому принятие стратегических решений становится вообще возможным только после того, как процесс перехода к стратегическому управлению, представляющий собой масштабную трансформацию компании, проходит некие критические точки в преодолении сопротивления этой трансформации со стороны персонала компании. И тогда любая схематизация процесса принятия решения дожна включать группу элементов, отражающих необходимость преодолеть сопротивление персонала (начиная, а не заканчивая сопротивлением самих менеджеров), независимо от того, существует уже налаженная система стратегического управления в организации или нет

6 Наиболее известной разработкой, позволяющей конкретизировать систему стратегического управления компанией, доводя ее до уровня привычных показателей финансового и бухгатерского учета, является модель ССП (Система Сбалансированных Показателей).

Ее анализ показывает, что модель, безусловно, содержит фундаментальную, детально разработанную методологическую основу для выстраивания бизнес-процесса стратегически управляемой компании в целом. Она содержит и большое количество системных подсказок о том, как применить подобную модель практически.

Однако ее буквальное применение в российской компании, действующей на рынке-недвижимости, невозможно и нецелесообразно как по характеристикам самой модели так и по характеристикам российского рынка недвижимости. Сделан вывод о необходимых требованиях к процессу разработки и внедрения данной модели для принятия стратегического решения в специфических российских условиях, таких как Х

Х учет нетрадиционных внеэкономических факторов;

Х разработка собственных наборов показателей для многих ключевых областей;

Х творческий подход к формированию основных блоков, проекций и инициатив;

Х специальная разработка процедур обмена информацией внутри компании, поскольку, как показано в диссертации, доступ к значительным массивам стратегической информации дожен быть ограничен, а стратегическое управление, напротив, требует ее широкого распространения внутри компании.

Стратегическое управление компанией предполагает обязательное включение в качестве стратегических факторов государственной монополизации рынка, административного ресурса и других внеэкономических факторов, самостоятельной проекции развития организации Проведенное исследование позволило сделать вывод о том, что теоретически возможно построение сколь угодно мерной модели такого типа, а число проекций ограничивается исключительно мерой целесообразности производимых затрат.

Такими измерениями (проекциями организации с позиции стратегического управления) являются маркетинг, финансы, бизнес-процессы, персонал и развитие (куда входят и научно-исследовательские разработки, если они ведутся).

Конкретные наборы показателей модели, особенно финансовых и бухгатерских, коррелируют, но не совпадают с показателями, используемыми в большинстве российских компаний и органами государственного учета, поэтому применение модели предполагает обязательную доработку иноформационно-аналитической системы учета внутри организации

В данном диссертационном исследовании представлены результаты длительной работы по внедрению системы сбалансированных показателей, проведенной с участием автора в московской компании Домострой, а также анализ этих результатов.

Процесс внедрения системы осуществляся поэтапно. Было предусмотрено девять паралельно-последовательных этапов.

Этап 1. Определение миссии, видения и выбор стратегии

Для выпонения этой задачи была проведена следующая аналитическая работа-

1. Анализ российского рынка недвижимости, включая:

Х степень предсказуемости развития индустрии, сегментация рынка недвижимости и определение факторов успеха отдельных сегментов;

Х перспективы развития, потенциал спроса и предложения (текущий, скрытый и будущий) и его составляющие в смежных сегментах;

Х основные факторы, определяющие развитие, возможные альтернативы, движущие силы и ключевые факторы успеха;

Х отношение государства и конкурентов к индустрии, их возможные действия и варианты реакции;

Х уровень прибыльности и возможности его увеличения;

анализ конкурентов (цели, стратегия, установки и возможности конкурентов),

2. Быстрый анализ ресурсов компании и ее возможностей, включая:

Х производственную инфраструктуру и бизнес-процессы;

Х финансовую ситуацию, наличие доступа к капиталу, структуру издержек, нематериальные активы (бренды, репутация, квалификация персонала, интелектуальная собственность и т.д.);

Х специальные отношения (административный ресурс, отношения с государством, поставщиками и клиентами и пр.);

3. Формулировка конкурентного преимущества и определение области разрыва между необходимым конкурентным преимуществом и текущими возможностями компании. Определение механизма приобретения необходимых параметров.

Основным результатом данного этапа явились краткие и ясные формулировки миссии и видения компании, а также, что немаловажно, они были разработаны при помощи и с участием широкого круга сотрудников организации.

Этап 2. Разработка и утверждение стратегических целей, согласующихся с полученными на первом этапе результатами.

Работа состояла из нескольких брейнсторминговых сессий с участием консультантов, экспертов, акционеров и Стратегического комитета компании. Основными критериями для отбора целей служили:

1. согласованность с утвержденными на предыдущем этапе проекта миссией и видением компании;

2. отражение существующих в компании взглядов и убеждений, разделяемых следующими группами:

Х акционерами компании - относительно финансовой перспективы (проекции);

Х экспертами по оценке предпочтений потребителей, маркетологами и специалистами отделов продаж - относительно перспективы (проекции) клиентов;

Х менеджерами - относительно перспективы (проекции) процессов, в управлении которыми они были задействованы;

Х другими сотрудниками компании различных уровней - относительно перспективы (проекции) обучения и роста;

3. реальность и достижимость в среднесрочном (2-3 года) или краткосрочном (один год) периодах (такое деление горизонта планирования необходимо было в дальнейшем для определения списка инициатив (мероприятий), предпринимаемых для достижения соответствующих целей);

4. важность для всей компании в целом, а не только для конкретных подразделений, так как на этом этапе определялись цели верхнего уровня;

5. непротиворечивость целей друг другу;

6. краткость и простота формулировок целей, которая была важна для последующего распространения этих целей среди всех без исключения сотрудников компании;

7 ограничение на общее число стратегических целей (не более 15), что значительно упростило дальнейшее внедрение данной модели ( в силу того, что ССП, перегруженная большим количеством целей становится слишком сложной как для учета, так и для понимания всеми сотрудниками компании) Основным результатом данного этапа явися перечень стратегических целей организации, которые представляли собой декомпозицию стратегии компании на четыре проекции: финансов, клиентов, процессов и развития.

Этап 3. Составление стратегической карты.

Сформулированные на предыдущем этапе стратегические цели необходимо расположить на так называемой стратегической карте, отразив существующие причинно-следственные связи между ними Каждая стрека на этой карте отражает стратегические гипотезы о связях между целями. Наличие этих гипотез необходимо для последующей балансировки целевых значений ключевых показателей деятельности, а их подтверждение является проверкой правильности выбора стратегических целей. На этом этапе иногда возникает необходимость вернуться на шаг назад и подвергнуть ревизии существующий набор стратегических целей. Такое случается, когда:

Х какую-либо цель оказывается сложно связать с любой другой (такая оторванность может говорить о надуманности, или, другими словами, искусственной привязки этой цели к стратегии компании);

Х одна из целей оказывается подвешенной в воздухе, то есть, нет причинно-следственных связей (отображаемых на стратегической карте в виде стрелок) между нею и другими целями;

Х обнаруживается взаимовлияние целей. В этом случае, скорее всего, цели сформулированы некорректно;

Х стреки идут сверху вниз, а не снизу вверх, то есть выявленные причинно-следственные связи нарушают внутреннюю логику модели, когда для достижения целей вышестоящей проекции необходимо обеспечит решение задач, находящихся на стратегической карте ниже.

Основным результатом данного этапа явилась стратегическая карта, показанная на схеме 1.

Этап 4. Разработка ключевых показателей деятельности (КПД).

Практика показала, что на данном этапе, при определении КПД, возникают проблемы, которые можно сгруппировать следующим образом:

1. сложность в определении адекватного измерителя. В этом случае, несмотря на то, что цель представлялась очень важной, разработчики отказывались от нее, потому что такую цель невозможно контролировать, а, значит, ее практическая ценность крайне низка;

2. на практике оказывалось часто, что измерителей (КПД) оказывается слишком много, что делало учет практически нереализуемым на практике. Нами было установлено , что приемлемой является ситуация если количество показателей для одной цели не превышает трех;

3 измерение КПД оказывается очень трудоемким или дорогим. Но, несмотря на то, что учет не дожен вестись ради учета, в случаях исключительной важности той или иной цели и невозможности подобрать какой-либо другой показатель, мы считали возможным включение именно данного показателя;

Схема. 1. Стратегическая карта

4. в ряде случаев КПД не выдерживал проверки вопросом: Если данный показатель изменится, мы будем верить, что мы движемся по направлению к данной цели?.

Установка целевых значений показателей может быть сделана только после начала измерений, поэтому необходимо получить вначале текущие значения показателей для того, чтобы определить, на какую величину и в течение какого срока мы хотим изменить эти значения. В целях повышения управляемости компанией необходимо назначить ответственного за каждый показатель. В противном случае усилия по достижению желаемого состояния будут распылены и малоэффективны.

Основными результатами данного этапа были:

Х определения списка КПД для каждой из стратегических целей компании;

Х определение единиц измерения, допустимых границ значений, а также текущие значения для каждого КПД;

Х бюджетирование целевых значений показателей на ближайший год с промежуточными квартальными значениями;

Х назначение ответственных за достижение целевых значений каждого из КПД.

Этап 5. Формулирование инициатив (мероприятий).

В целом вся деятельность компании может быть условно разделена на две большие группы:

1. активность, связанная с поддержанием текущего уровня производительности и объема операций, или оперативная;

2. активность, связанная со стратегическими изменениями, направленная на достижение целей развития компании.

Как правило, второй вид активности ведется бессистемно, редко планируется и осуществляется по принципу ла давайте попробуем. В результате даже учет затрат материальных и других ресурсов зачастую ведется без привязки к конкретным бизнес-процессам, что снижает точность управленческих решений. ССП дает возможность изменить эту ситуацию, так как при этом вся деятельность, связанная с развитием компании, разделяется на так называемые инициативы, каждая из которых посвящена достижению конкретного показателя и, соответственно, цели.

Основным результатом данного этапа явися перечень стратегических инициатив, каждая из которых представляла собой определенный проект изменений в компании, то есть имела начало, конец, результат (изменение значения того или иного КПД), стоимость (что было чрезвычайно полезно, так как в компании появися отдельный стратегический бюджет) и план-график действий для управленческого контроля за испонением.

Этап 6. Автоматизация созданной ССП.

Как уже отмечалось, что учет всех стратегических КПД может давать серьезную нагрузку на персонал за счет добавления массы отчетов, документирования рутинной работы, что может привести к снижению трудовой мотивации сотрудников и, в конце концов, поставить под угрозу само внедрение ССП. Помимо этого, возникает огромный риск в виде человеческого фактора, из-за которого велика вероятность ошибки и недопустимого снижения достоверности данных. Решением этих и многих других сложностей является автоматизация процесса сбора необходимой первичной информации, учета стратегических КПД, вычисления сложных показателей, а также прогнозирования и планирования будущих значений.

Этап 7. Каскадирование целей и показателей.

Все стратегические цели, показатели и инициативы, разработанные на предыдущих этапах для всей компании в целом, необходимо декомпозировать по ее подразделениям. Причем важно, чтобы соблюдались следующие условия:

Х согласованность целей в рамках 4-х перспектив;

Х непротиворечивость целям компании;

Х поддерживающий характер целей по отношению к целям компании;

Х отражение уникальной стратегии подразделения;

Х отсутствие ограничений на изменение количества перспектив;

Х принятие менеджментом подразделения.

На этом этапе предложен разработанный нами уникальный подход, который воспоняет отсутствие какой-либо методики реализации данного этапа у авторов метода ССП Р. Нортона и Д.Каплана, который и был успешно применен. Предлагаемый подход состоит из следующих шагов:

1. формулирование менеджментом подразделения собственной миссии, видения в рамках всей организации (как правило, на этой стадии формируется проектная группа по разработке ССП, состоящая из ведущих сотрудников данного подразделения);

2. определение собственной (данного подразделения) стратегии, описание ключевых стратегических целей.

3. ознакомление с уже разработанной ССП компании (критически важно сделать это только после осущетвления шагов 1 и 2);

4. выбор стратегических целей компании, напрямую проецируемых на данное подразделение, то есть тех, за достижение которых отвечает именно оно, входящее в сферу его ответственности);

5. добавление к ним собственных уникальных целей, сформулированных на первых двух этапах данной методики;

6. составление композитной стратегической карты подразделения;

7. определение показателей;

8. разработка инициатив;

9. автоматизаця.

Этап 8. Разработка новой системы мотивации персонала.

Особую эффективность, данная система сбалансированных показателей демонстрирует в том случае, когда мотивация сотрудников и менеджеров компании привязана к достижению заданных значений показателей. Переход на новую систему мотивации осуществляется при помощи таких шагов, как:

1 ревизия существующих систем оплаты труда в компании; 2. соотнесение текущего уровня заработных плат сотрудников и

существующих ставок на рынке труда;

3. определение вики минимальной и максимальной оплаты труда для каждой конкретной штатной единицы;

4. составление перечня показателей, за которые отвечает сотрудник данной специальности;

5. определение веса каждого показателя в расчете переменной части заработной платы, исходя из важности данного показателя для всей компании в целом;

6 составление формулы расчета переменной части оплаты труда на основе значений весов показателей и их целевых значений;

7. автоматизация расчета заработной платы.

Этап 9. Переоценка ССП. Данный этап предусматривает регулярный (не реже одного раза в квартал) пересмотр разработанной ССП, используя ниже следующую процедуру.

1. Анализ внешнего окружения. Выявление новых тенденций, подтверждение допущений предыдущего периода. Новые действия конкурентов, изменения законодательства, делового климата, макроэкономической обстановки, а также предпочтений потребителей. Выявление угроз и возможностей.

2. Анализ ССП. Проверка подтверждения стратегических гипотез, положенных в основу стратегической карты. Выявление причин отклонений от целевых значений ключевых показателей деятельности. Анализ эффективности стратегических инвестиций и осуществленных инициатив.

3. Ревизия стратегических целей. Корректировка набора стратегических целей в соответствии с изменениями во внешней среде и реализованными инициативами

4 Перераспределение стратегического бюджета Утверждение списка предлагаемых инициатив к осуществлению. Приня rue решения о финансировании стратегических изменений.

5. Установка целевых значений. Утверждение плановых значений показателей на следующий период.

Анализ практического опыта внедрения системы сбалансированных показателей позволяет сделать вывод о том, что наиболее вероятными ошибками процесса внедрения являются:

во-первых, неодновременность прохождения разных этапов внедрения относительно самой структуры проекций ССП.

во-вторых, несогласованность (отставание/опережение) самих этапов, при том, что многие из них дожны проходить не просто паралельно, но и достаточно согласованно, в привязке продвижений по каждому из них.

Оба эти типа ошибок свидетельствуют о том, что одним из условий успешного внедрения ССП является обший уровень управленческой культуры в компании и что, возможно, работы по этому направлению дожны быть первоочередными.

В работе сформулированы основные предпосыки, необходимые для успешного внедрения данной системы принятия стратегических решений на базе ССП в российских условиях. К их числу относятся:

Х наличие автоматизированной системы учета финансовой иформации, способной в дальнейшем учитывать и нефинансовые показатели;

Х отлаженные механизмы бюджетирования и прогнозирования, внедренные во всей компании;

Х стратегическое мышление команды топ-менеджеров;

Х поддержка данной инициативы первым лицом компании.

В диссертации продемонстрированы результаты впервые проведенного масштабного исследования особенностей и специфики применения различных инструментов стратегического управления в проекции на российский рынок недвижимости и, в частности, на частные компании, работающие на этом рынке.

Сформулированные в работе теоретические и методологические положения, практические оценки и выводы позволяют сформулировать подходы к разработке стратегий для компании, действующей на российском рынке недвижимости, и системы стратегического управления такой компанией в целом

Публикации автора по теме диссертационного исследования.

1. Мочанов Д.С., Профессиональные участники рынка недвижимости, Сборник Проблемы управления экономическим развитием России, Часть 2, МАТИ, 2003 год - 0.6 п. л.

Типография ордена Знак почета издательства МГУ 117234, Москва, Ленинские горы Закл! № 145 Тираж 100 экз.

PH Б Русский фонд

2005-6 1757

2 2 АПР 2005

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Мочанов, Дмитрий Сергеевич

Введение

Глава 1. Экономическое содержание принятия стратегического решения в организации

1.1. Структурно-экономические характеристики рынка недвижимости

1.2. Понятие и основные типы стратегического решения на рынке недвижимости

1.3. Формирование стратегического решения для рынка недвижимости (предпосыки стратегического управления и сопоставительный анализ организации рынка)

Глава 2. Реализация процесса принятия стратегического решения в компании, работающей на рынке недвижимости

2.1. Процесс принятия стратегического решения

2.2. Выбор стратегической альтернативы

Глава 3. Внедрение системы сбалансированных показателей в российской компании, действующей на рынке недвижимости

3.1. Модель ССП

3.2. Этапы внедрения и прикладное значение использования ССП 98 Заключение (выводы и рекомендации) 113 Библиографический список

Диссертация: введение по экономике, на тему "Процесс принятия стратегического решения в организации, действующей на российском рынке недвижимости"

Бурное развитие российского рынка недвижимости после перехода к рыночной экономике привело к началу тысячелетия к возникновению большого количества различных коммерческих компаний - субъектов рынка, формированию основных характеристик, типичных для рыночной организации экономики, развитию методов и систем управления бизнесом в этой сфере.

По мере становления рынка и вновь создаваемые частные компании, и коммерциализируемые государственные организации, особенно строительные, превращались в современные фирмы, осваивающие сложные научные методы управления, а общая стабилизация экономики сделала возможным переход к догосрочным программам развития и крупномасштабной организации бизнеса. Появилась острая потребность в технологиях стратегического менеджмента. Однако вся научная и методологическая база такого управления - не считая стратегического государственного планирования в СССР -создавалась за последние 30-40 лет в западных странах (к которым в этом смысле относят и страны Юго-Восточной Азии, в частности Японию), а отечественные разработки, посвященные стратегическому управлению на уровне фирмы, малочисленны и недостаточны. Это делает исследование проблем стратегического управления, решаемых российскими компаниями, действующими на современном рынке, весьма актуальным. Специфика российского рынка недвижимости усиливает их актуальность.

Цели и задачи исследования. Основной целью настоящего исследования является выработка подхода к созданию системы принятия стратегических решений (формирования стратегий) в российской компании, действующей на российском рынке недвижимости.

Цель исследования обусловила необходимость постановки и решения следующих задач:

Х выявление особенностей рынка недвижимости, отличающих его от рынков других товаров и услуг, и особенностей основных структурноэкономических характеристик российского рынка недвижимости, отражающих его страновую специфику: выявление функционально-экономических характеристик основных субъектов рынка недвижимости и их состава; формирование общего представления о российском рынке недвижимости как сфере коммерческой деятельности; выработка инструментального представления о стратегическом решении, взаимосвязи отдельных решений и стратегий, принципах и критериях систематизации стратегий; выявление внутренних и внешних предпосылок стратегического управления для компании, действующей на российском рынке недвижимости; определение элементов организации рынка недвижимости и их оценка относительно аналогичных рынков развитых стран Запада; анализ правовой основы функционирования рынков недвижимости в развитых странах и в России, их сравнение; разработка принципиальной схемы организационного процесса принятия решения; выявление технологических различий между разными типами решений, от которых зависят выбор методов принятия решений, формулирование пономочий для управленцев разных уровней, круг компетенций специалистов, вовлекаемых в процесс выработки данного класса решений на постоянной или временной (разовой) основе, критерии разграничения разных типов решений. Выявление характерных отличий стратегических решений; анализ модели ССП (Системы Сбалансированных Показателей), возможностей и условий целесообразности ее использования в российских компаниях;

Х исследование практического опыта применения такой модели в российских компаниях, работающих на рынке недвижимости, на примере компании Домострой.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования является система компания - внешнее окружение, включая смежные рынки и учитывая глобальные тенденции - взаимодействие между ними, протяженная во времени текущая позиция - цели в будущем. Ее центром служит российская компания, действующая на рынке недвижимости и находящаяся на стадии перехода к стратегическому управлению бизнесом на научной основе.

Предметом исследования является трансформация системы управления организацией при переходе на уровень стратегического управления в условиях российского рынка недвижимости.

Теоретическая основа и методологическая база исследования. Теоретической и методологической основой исследования послужили труды зарубежных, а также отечественных ученых в области стратегического управления компанией, предпринимательства, государственного регулирования рынка; результаты теоретических и прикладных исследований по вопросам формирования стратегий, разработки и внедрения систем стратегического менеджмента, экономической природы недвижимости и рынков недвижимости; отечественные и зарубежные разработки в области регулирования подобных рынков; нормативно-правовые акты, регламентирующие деятельность российских компаний в этой отрасли.

Научная разработка данной темы отличается, с одной стороны, наличием большого количества трудов в смежных областях - абстрактных исследований, посвященных теории стратегического управления, включая методы, инструменты, модели управления. Научная литература по стратегическому менеджменту обширна и включает не только зарубежные, но и отечественные разработки. Среди них особое место занимают фундаментальные работы

И. Ансоффа и Р. Акоффа, У. Кинга, Д. Клиланда, Г. Минцберга, Р. Уотермена, О. С. Виханского и других. За последние годы опубликовано также немало работ, исследующих российский рынок недвижимости, в частности исследования М.А. Воробейникова - E.JI. Именитова, С.Н. Максимова, Л.Э. Лимоно-ва, Р.Т. Нагаева, Б.Д. Новикова, И.А. Рахмана, П.И. Юнацкевича и других. В то же время практически отсутствуют работы, посвященные опыту стратегического управления в российских компаниях, в частности, по теме нашего исследования.

В качестве источников отраслевой информации были использованы данные отечественной и зарубежной статистики, оперативного и бухгатерского учета органов государственного управления и коммерческих компаний, работающих на российском рынке недвижимости (гг. Москвы и Санкт-Петербурга), аудиторских компаний и фирм управленческого консультирования, проектные разработки научных учреждений и аналитических организаций, материалы периодической печати.

Научная новизна

Научная новизна работы заключается в следующем:

Х сформулированы конкретные определения ряда ключевых понятий, касающихся рынка недвижимости, сущности посреднической деятельности, стратегии организации, действующей на рынке недвижимости, имеющие в ряде случаев определенное методологическое значение;

Х на основе анализа основных структурно-экономических характеристик российского рынка недвижимости и функционально-экономических характеристик основных субъектов рынка определены базовые элементы организации рынка недвижимости и проведена их сравнительная оценка относительно аналогичных рынков развитых стран;

Х выявлены факторы, ограничивающие возможность использования классических подходов к выработке стратегических решений в неадаптированном к условиям российского рынка недвижимости виде , а именно: отсутствие законодательной проработки понятия недвижимости как триединства материальных объектов, земельного участка и прав владения, распоряжения, пользования; типовых нормативных инструментов учета и анализа информации о недвижимости - кадастров, нормативных актов, обеспечивающих унификацию сделок с недвижимостью на этой основе; концентрированного налогообложения объектов недвижимости;

Х на основе экспериментальной работы обоснована принципиальная возможность применения адаптированной модели Системы сбалансированных показателей (ССП) в российских компаниях и, в том числе, в компаниях, работающих на рынке недвижимости. Доказана возможность и предложена методика использования модели ССП в процессе принятия стратегического решения;

Х в результате изучения и обобщения практического опыта внедрения адаптированной модели ССП в крупной российской компании определены необходимые условия для ее использования и разработан агоритм внедрения ССП, с учетом наиболее вероятных сложностей, возникающих на практике, и выработаны практические рекомендации по совершенствованию методики внедрения. А также сформулированы принципы формирования системы критериев оценки и выбора стратегических альтернатив для компании, действующей на рынке недвижимости, и обоснована необходимость дублирования рабочих проектных групп при разработке и оценке стратегических альтернатив.

Структура диссертации включает введение, три главы, заключение (выводы и рекомендации), список использованных законодательных, иных нормативных актов и литературных источников.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Мочанов, Дмитрий Сергеевич

Результаты работы группы анализа альтернатив дожны быть предметом также группового обсуждения. Если схема этой стадии процесса построена так, как показано на рис. 3, система дисфункциональна во всех отношениях: Х оценка начальника всегда субъективна, т.е. не учитывает многих объективных выводов, сделанных в группах,

Х группы не взаимодействуют, значит достоверность результатов обеих групп существенно ниже, поскольку уровень взаимопонимания остася низким,

Х все три участника остались разобщены и субординированы, т.е. система общения была неадекватна принципам стратегического управления.

Таким образом, следующим шагом дожно быть общее обсуждение результатов и принятие в ходе этого обсуждения взвешенного и для данной стадии окончательного решения. (Для данной стадии, потому что мы описываем процесс для неназванного среднего уровня принятия решений, и это значит, что окончательное утверждение происходит выше - и также может требовать колективного обсуждения в расширенном или вообще ином составе участников. В частном случае, когда речь идет о высшем уровне, принимаемое решение дожно быть окончательным на момент, поскольку процесс непрерывен и носит итерационный характер, и это означает, что окончательных решений в нем не бывает вообще.)

Выделенные нами особенности стратегического решения указывают на огромный пласт проблем, связанных с их принятием. Одна только характеристика инновативности переносит акцент обсуждения из экономически-управленческой плоскости в плоскость человеческих отношений и динамики отраслевого развития. Не имея возможности отходить так далеко от предмета нашего исследования, мы, тем не менее, обязаны проследить, как отражаются указанные характеристики на содержании процесса принятия решения.

Рассматривая схему процесса принятия решения, мы вынуждены были временно абстрагироваться от содержания предыдущих параграфов, а показать, как выводы, сделанные ранее, влияют на содержание процесса принятия решения, мы попытаемся показать в параграфе 2.3. Здесь же только отметим, что, поскольку отдельное решение является элементом стратегии, замена в предшествующем анализе слова решение на слово стратегия ничего не изменяет до тех пор, пока речь не пойдет о содержании решения и содержании деятельности участников процесса на той или иной стадии. Таким образом, и принятию отдельных стратегических решений, и принятию стратегий соответствуют групповые методы организации работы.

2.2. Выбор стратегической альтернативы

Поное описание процесса принятия стратегического решения, отображенного на рис. 2, из-за недостатка места не может быть выпонено в рамках настоящей работы, поэтому мы подробно остановимся только на двух его стадиях - начальной и заключительной.

Однако прежде чем рассмотреть собственно начало и окончание обычного стратегического процесса (в его логическом отображении, поскольку в реальности он бесконечен), необходимо остановиться на такой его предпосыке, которая в научной литературе в подобной постановке не встречается и которую, за неимением готового термина, можно было бы назвать метастратегиче-ской.

Любое коммерческое предприятие развивается по двум встречным линиям:

Х создание и предложение собственной продукции, что по мере формирования относительно устойчивого спроса образует рынок данной продукции;

Х выяснение конкретных потребностей клиентов и производство товаров (услуг) по конкретным заказам.

В разных отраслях и на разных рынках точка, в которой эти линии сходятся в разные периоды их развития, расположены по-разному. Чем меньшую стандартизацию допускает природа товара, тем большей становится роль потребительских заказов.

Рынок недвижимости индивидуален (и мы даже сравнили его с рынком ювелирных изделий). Поэтому вначале он развивася в России по тем же встречным линиям, но не в пределах одной компании, а в границах всего рынка. Теневой советский рынок квартирных маклеров работал исключительно по заказам и, став легальным, догие годы оставася таким же рынком услуг по перемещению прав (главным образом, в сфере жилья), а советские производители жилых домов продожали поточное строительство бетонных коробок.

В настоящее время естественная конвергенция этих линий ведения бизнеса проходит уже не только через рынок, но и через большую часть субъектов рынка. При этом развитие электронных средств коммуникации, на порядок повышая оперативность, объективно усиливает тенденцию работы на заказ, что влияет на саму постановку выбора стратегии развития бизнеса. Поскольку общий вектор информационного развития мира составляет глобальную тенденцию, возможно все стратегии наращивания предложения стандартных продуктов являются морально устаревшими.

Как мы отмечали выше, задача принятия стратегического решения, а точнее - выработки стратегии состоит их трех элементов:

Х оценка внешнего окружения,

Х оценка организации - субъекта деятельности и

Х совмещение профилей.

Задача оценки и внешнего окружения, и организации начинается с составления профилей. И поскольку многомерный характер и того и другого позволяет (и делает необходимым) составление многих профилей (проекций) рынка и компании на рынке, отправной точкой для анализа служат матрицы угроз и возможностей и сильных/слабых сторон организации, т.е. интегральные профили окружения (под углом зрения данной компании) и самой компании.

Как нам представляется, векторы действий по составлению этих матриц противоположны: угрозы и возможности формулируются как выводы из частных исследований среды (тенденций движения инвестиционного капитала, позиций ключевых конкурентов, их стратегий, ситуаций на рынках труда и сырьевых материалов, тенденций в обновлении технологии производства и т.д.), а формулирование сильных и слабых сторон организации служит отправной точкой в их анализе.

Следовательно, важнейшей стартовой процедурой процесса принятия стратегических решений (разработки стратегий) является составление списков сильных/слабых сторон организации.

В рамках этой процедуры решается несколько задач:

Х мобилизация всего менеджмента компании на решение ее стратегических проблем, командоформирование,

Х выработка единства подходов ключевых лиц, принимающих решения (ПР),

Х углубленное раскрытие контекста деятельности всей организации (многое тайное становится явным),

Х перевод интуитивных представлений о проблемах организации в систематизированные операциональные выводы.

Следует отметить, что при реализации этой процедуры не только в практике, но и столь же часто в теоретических разработках упускается из виду тот факт, что сильные и слабые стороны организации, равно как угрозы и возможности внешнего окружения всегда представляют собой точки одного континуума. Каждой сильной стороне соответствует какая-то слабость, которая при забвении этой предпосыки может остаться не выявленной. Так, например, если сильной стороной компании является наличие выдающегося менеджера на посту генерального директора, это с большой вероятностью может приводить к авторитарному принятию решений, слабой или формальной включенности других менеджеров в процесс принятия решений, в конечном счете - к ослаблению командного духа и остановке развития. А на тех же весах сильные/слабые стороны организации наличие активной творческой команды может перевешивать такое преимущество, как наличие суперменеджера.

Точно так же, на той же линии, на которой находится некая угроза, может находиться и некоторая возможность и наоборот. Не случайно известный управленческий принцип гласит, что задача появляется всегда в момент, когда ее решение уже существует и его нужно только найти и сформулировать (это не всеобщий принцип, но в управлении он работает). Например, тенденция разрыхления и запутывания законодательства составляла явную угрозу для всех компаний в середине 90-х годов: усиливались неопределенность внешней среды и, соответственно, коммерческие риски, сокращася горизонт достоверного прогнозирования динамических показателей конъюнктуры и т.д. Однако в то же время на другом полюсе этой угрозы находились широкие возможности составления оригинальных и очень эффективных схем экономии издержек и налогов, частичной монополизации рынка по какому-либо фактору, участия в приватизации и т.д., и многими предпринимателями эти возможности были использованы весьма результативно.

С другой стороны, неиспользованные возможности могут стать угрозами, если их используют конкуренты (а они могут сделать это не только из соображений экономической выгоды, но и следуя осознанной стратегии подавления конкурентов).

Таким образом, процедура выявления сильных/слабых сторон организации и угроз/возможностей дожна предусматривать, как минимум, два шага: выявление позиций вообще и выявление парных позиций - например слабостей, порождаемых (и уже существующих либо содержащихся в потенции, т.е. являющихся внутренними угрозами) имеющимися сильными сторонами.

Набросать список из 20 позиций в каждом квадранте матрицы СВОТ достаточно легко, однако сокращение списков до размеров операциональных требует достаточно серьезных колективных усилий, которые могут быть четко организованы по одному из известных методов. Принципиальное требование к таким процедурам - свобода высказываний участников и исключение установок субординации из контекста обсуждения.

Следующим шагом является формирование рабочих групп разработки и анализа стратегических альтернатив.

Уделяя внимание начальной стадии принятия стратегического решения, мы делаем акцент на задаче, которая дожна быть выпонена, а не на действиях, позволяющих выпонить задачу. Если спуститься на ступень ниже, на уровень исходных действий, то, разумеется, таким действием будет сбор релевантной информации и ее обработка.

Развернуто эта подзадача представлена в фундаментальной книге Кинга -Клиланда, которые высказывают идею ведения баз стратегических данных (БСД) на постоянной основе. Ими предлагаются следующие виды БСД:

Х сильных и слабых сторон организации;

Х отраслевых критериев (для компании, работающей в области производства вооружений - пример авторов - это наличие мощной исследовательской и конструкторской базы, приверженность системе управления по проектам, способность вести дела с немногочисленными и весьма компетентными покупателями, в том числе с правительством, и т.д.). Для рынка недвижимости это могут быть наличие каталога застраиваемых территорий, доступ к административному ресурсу, доступ к инвестиционному капиталу и т.д.;

Х о конкуренции (ключевые конкуренты и их стратегии);

Х о возможностях и риске, связанных с внешними условиями;

Х о мнениях и установках руководителей (стилевые цели и ограничения).

Этот список является, конечно, открытым.

Другими обязательными элементами информационной основы стратегического планирования являются по Кингу - Клиланду допущения и прогнозы, и в этой связи необходимо отметить следующее.

Прогнозы являются продуктом работы, следующей за составлением БСД и обязательным временным продожением матриц угроз и возможностей, сильных/слабых сторон организации. Поэтому их составление относится не к исходной деятельности по сбору информации, а к тому ж ряду, что и составление матриц.

Трудно себе представить ведение БСД в относительно небольшой компании, поскольку это весьма объемная работа, требующая затрат. В изложении Кинга - Клиланда она ассоциируется с такими гигантами, как Минэкономразвития или РАО ЕЭС, а не с риэтерской фирмой. В то же время, если не понимать этих авторов буквально, эта работа сводится к регулярному обновлению некоторого пакета таблиц, следовательно, впоне доступна для любой компании, вышедшей на стратегический уровень управления.

Выбор альтернативы (принятие решения)

Выбор - это отсев. Следовательно, дожны существовать критерии, методы и процедуры отсева. Поскольку альтернативы структурированы, отсев не означает буквального отбрасывания вариантов, возможно и целесообразно их частичное интегрирование. Возможно одновременное выпонение нескольких вариантов (см. в параграфе 1.3. о семействе стратегий).

Выбор критериев, методов и процедур логически предшествует выбору стратегии, но, как следует из нашего подхода и практики компаний, все стадии итерационны и объединены обратной связью.

Критерии выбора

Поскольку организации и внешнее окружение многомерны и точек принятия решений много, критерии, используемые в разных точках, дожны составлять определенную, непротиворечивую систему. Так, если на стадии выбора миссии используются критерии, отражающие амбициозность компании (стать № 1 в отрасли), а на стадии выбора конкурентной стратегии - исключительно динамика показателя рентабельности сделок, критерии выбора могут войти в противоречие друг с другом, что означает рассогласование целей и, соответственно, будущих результатов.

В целом всю совокупность критериев, используемых в принятии стратегических решений, можно представить по следующей структуре:

Х экономические показатели роста, абсолютные и относительные (величина прибыли или рентабельности, снижение издержек на отдельной статье затрат и т.д.) сравнительные (по объему выпуска компания вышла в отраслевые лидеры);

Х технологические (производственные; лудельный вес наиболее выгодных трехкомнатных квартир в продажах компании за 2-й квартал текущего года увеличися в потора раза);

Х качественные (цель сократить время оформления договорной документации вдвое и довести его до 5 рабочих дней достигнута наполовину: в среднем за период оно составило 7,5 дня);

Х ценностные (цель повысить удовлетворенность персонала технической оснащенностью рабочих мест вдвое, как показали результаты последних опросов, достигнута поностью; или: за отчетный период компания не получила ни одной рекламации по сдекам).

Чтобы использование нескольких разнородных критериев для сравнительной оценки альтернатив стало возможным, их нужно в буквальном смысле привести к общему знаменателю. Эта задача решается путем взаимного ранжирования альтернатив и взвешивания выставленных приоритетов, что позволяет далее выразить их с помощью одного измерителя, например, в денежной оценке. Далее вступают в свои права машинные методы обсчета показателей.

Остановимся подробней на математических агоритмах поиска оптимальных решений. Очевидно, основной критерий качества стратегии, это прибыль которую она может показать в будущем, но нельзя руководствоваться одним только этим показателем, потому что на исторических данных о деятельности компании он никак не отражает основную суть задачи. Таким образом, необходимо анализировать такой критерий, или несколько, который ведёт себя наиболее устойчиво к данным. Такими критериями могут быть PF(Profit Factor), DD(Drawdown), Percent Profitable, Ratio Avg. Win/Avg. Loss и т.д. Но при этом, получив решение, оптимально по одному из критериев, совсем не обязательно, что оно будет оптимально по какому-либо другому. А хотелось бы, например, решить задачу - минимизировать риск, максимизировать прибыль, причём одновременно. Постановка задачи в таком виде корректна, и более того имеет решение, быть может, оно будет не так тривиально выглядеть, потому что, как правило, представляет, из себя набор решений или целое множество. Решением такой задачи оптимизации, с несколькими критериями, является множество Парето.

Предположим, имеется п критериев, которые можно представить как пространство RAn. Элемент х соотносится с у как: лучше, если для всех i \in [1, п] и существует к \in [l,nj: xi >Чyi, xk > yk не лучше, если существует к \in [1,п]: хк < ук хуже, если для всех i \in [1, п] и существует к \in [1,п]: xi <= yi, хк < ук не хуже, если существует к \in [1,п]: хк > ук.

Элемент х* \in Х- называется оптимальным по Парето, если не существует такого х \in X, который будет "лучше" х*.

Множество Парето - множество оптимальных по Парето элементов.

Другими словами, оптимум по Парето гласит, что благосостояние компании достигает максимума, а распределение ресурсов становится оптимальным, если любое изменение этого распределения ухудшает значение хотя бы одного критерия, значимого для данной компании. В ситуации, оптимальной по Парето, нельзя улучшить значение любого показателя экономического процесса, одновременно не снижая величины как минимум одного из остальных. Такое состояние системы называется Парето-оптимальным состоянием. Согласно критерию Парето (критерию роста общественного благосостояния), движение в сторону оптимума возможно лишь при таком распределении ресурсов, которое увеличивает значение, по крайней мере, одного критерия, ни нанося ущерба никакому другому.

Данный метод оптимизации по Парето может применяться для поиска стратегических решений, так как найденные таким образом решения могут не иметь максимальных значений ни по одному из критериев, но в целом давать наиболее оптимальные значения по их совокупности.

Методы выбора

Рассмотрим в качестве материала для анализа таблицу, составленную И. Ансоффом (табл. 9). В скобках в таблице содержится наш перевод терминов на язык нашего изложения.

Заключение (выводы и рекомендации)

Проведенное в диссертации исследование позволяет сделать ряд следующих выводов и рекомендаций по разработке и внедрению системы стратегического управления в коммерческой компании, действующей на российском рынке недвижимости.

1. Российский рынок недвижимости - это многослойный и многоукладный рынок повышенной сложности и динамичности с государственным коммерческим участием, элементами государственного монополизма и теневой экономики. От рынков других товаров и услуг его отличает следующее:

Х уникальность каждого товара или услуги, индивидуальный характер сделок. Объектом сдеки является индивидуальный пакет расщепленных прав владения, распоряжения, пользования, оформленных в рамках стандартных, законодательно или нормативно установленных юридических отношений;

Х единство рынков первичных и вторичных продуктов;

Х локальность всех рынков недвижимости;

Х двойственность торгуемых товаров (объекты недвижимости и права на недвижимость;

Х двойственность объектов по критерию потребительского назначения (жилые объекты и нежилые строения и помещения);

Х неразвитость рынка, в связи с чем операционные технологии и стратегии поведения участников рынка нуждаются в постоянном корректировании.

Х он является, в определенной мере, потенциально локомотивным, т.е. отраслью, способной служить локомотивом для развития всей экономики;

Х в его функционировании повышенную роль играют государственное регулирование и внеэкономические факторы влияния на бизнес-процессы.

2. Переход к стратегическому управлению предполагает наличие ряда внутренних и внешних предпосылок. Внутренними предпосыками для компании являются многие известные факторы, такие как:

Х система менеджмента в компании;

Х организационные структура;

Х организационная культура;

Х наличие специалистов-разработчиков;

Х сбор и разработка стратегической информации и многие другие, но, прежде всего - это наличие стратегически мыслящих менеджеров высшего звена и их желание и стремление к построению гибкой, адаптивной организации, использующей возможности внешней среды (рынка и потребителей);

Ключевыми для компании внешними предпосыками являются изменения во внешней среде и, в первую очередь, такие страновые или региональные характеристики внешнего окружения, как наличие стабильной правовой базы, которую для российского рынка нельзя признать удовлетворительной, отсутствие фактора монополии, защищенность бизнеса.

Российская правовая база отличается фундаментальными дефектами, препятствующими нормальному развитию рынка недвижимости, а именно:

Х само понятие недвижимости как триединства материальных объектов, земельного участка и прав владения, распоряжения, пользования в законодательстве отсутствует;

Х отсутствуют типовые нормативные инструменты учета и анализа информации о недвижимости - кадастры и нормативные акты, обеспечивающие унификацию сделок с недвижимостью на этой основе;

Х соответственно, налогообложение недвижимости рассредоточено в разнообразных частных налогах и сборах, поэтому не только правильное ведение бизнеса, но и эффективное государственное регулирование в этой сфере, может быть, в настоящее время невозможны;

Х общая нестабильность, высокий темп радикальных изменений, засоренность противоречивыми законодательными и нормативными актами.

Из диссертационного исследования следуют еще два вывода , которые необходимо учитывать при формировании стратегий в силу исключительной значимости указанных факторов по сравнению с другими:

Х чем выше зависимость рынка от поведения государства (региональной власти), тем выше степень его неопределенности, соответственно, инвестиционные риски, тем менее надежны стратегические решения и, следовательно, тем выше требования к информационной проработке таких решений;

Х для российских условий обязательными факторами, учитываемыми при выработке стратегических решений и стратегий, дожны быть прогнозные характеристики государственных решений и мониторинг политических колебаний.

3. Стратегическое решение и стратегия - различные понятия, но различие между ними существует в единственном числе: это различие между разовым событием и последовательностью событий. Стратегия - это пакетированное стратегическое решение, т.е., развернутое стратегическое решение или пакет таких решений. Решение - это точка пересечения нескольких стратегий, а стратегия есть ряд решений. И тогда особенностью стратегического поведения фирмы, действующей на рынке недвижимости, является выработка решений, позволяющих максимизировать суммарный эффект от всех сделок за период стратегически неизменной рыночной ситуации.

Решения стратегических задач в рамках одного рынка (недвижимости) могут быть тактическими элементами для стратегии более высокого порядка.

Из этого следует, что стратегия не бывает единственной. Это всегда набор частных и более общих стратегий в рамках деятельности одной фирмы. Стратегические элементы присутствуют во всех сторонах деятельности фирмы, при этом они могут варьировать для разных сегментов рынка, если компания действует более, чем в одном сегменте (а сегменты в свою очередь могут быть временными, пространственными, продуктовыми и т.д.), образуя семейство стратегий.

Критериями систематизации стратегий дожны служить стадии производственного процесса, функциональные сферы, организационно-структурные принципы и т.д. Предлагаемая в работе систематизация является открытой и в законченном виде может служить методологическим трафаретом для разработчиков и пользователей стратегических решений.

4. Широко используемые в стратегическом планировании матричные инструменты (такие, как матрицы угроз/возможностей, сильных/слабых сторон организации) допускают более широкое использование, нежели традиционно сложившиеся варианты применения, если менять основания матриц. В частности, в матрице угроз/возможностей такими основаниями могут быть экономические. При этом позиции матриц дожны структурироваться по стадиям производственного процесса и функциональным проекциям деятельности организации.

Матрица угроз/возможностей используется, как правило, только для анализа внешнего окружения фирмы, что нерационально. В эпоху бурного развития организаций и менеджмента как науки внутренние угрозы, которым своевременно не было придано стратегического значения, приводят организацию к застою и даже разрушению гораздо чаще и вернее, чем развитие пропущенных внешних угроз. Поэтому в подобные матрицы следует включать и внутренние угрозы организации в структурированном виде.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что ни одна лоднопрофильная модель в стратегическом анализе не достаточна, чтобы обеспечить эффективность принимаемого решения. При этом именно качественные критерии играют в стратегическом управлении роль отправных.

Очевидно, что основной критерий качества стратегии - это прибыль, которую компания может получить в будущем, но нельзя руководствоваться только этим показателем при принятии стратегического решения. В этом случае из рассмотрения выпадает достижение других важных целей организации, таких как:

Х увеличение доли рынка, занимаемой компанией;

Х повышение лояльности потребителей;

Х минимизация рисков деятельности

Х повышение стоимости компании, а также многих других, список которых определяется спецификой деятельности организации и рынком, на котором она оперирует. Поэтому правильнее ставить задачу нахождения такого решения, при котором удастся оптимизировать прогнозируемые значения одновременно нескольких показателей. Постановка задачи в таком виде корректна, и решением такой задачи оптимизации с несколькими критериями является множество Парето. Это такое решение, при котором невозможно оптимизировать любой показатель без ухудшения значения хотя бы одного другого.

5. Общеизвестный принцип Организация - это люди - не просто яркий образ, а повседневная реальность деловой жизни стратегически управляемой компании. Этот факт требует непосредственного отражения в схемах и моделях процесса принятия стратегических решений (выбора стратегий). Теории менеджмента обычно рассматривают организацию как внутренне непротиворечивый объект, обращаясь к человеческому фактору только в специальных своих разделах, что для стратегического менеджмента неприемлемо.

Каждое стратегическое решение, согласно нашему подходу, означает некоторое нововведение и, следовательно, изменение, поэтому принятие стратегических решений становится вообще возможным только после того, как процесс перехода к стратегическому управлению, представляющий собой масштабную трансформацию компании, проходит некие критические точки в преодолении сопротивления этой трансформации со стороны персонала компании. И тогда любая схематизация процесса принятия решения дожна включать группу элементов, отражающих необходимость преодолеть сопротивление персонала (начиная, а не заканчивая сопротивлением самих менеджеров), независимо от того, существует уже налаженная система стратегического управления в организации или нет.

6. Наиболее известной разработкой, позволяющей конкретизировать систему стратегического управления компанией, доводя ее до уровня привычных показателей финансового и бухгатерского учета, является модель ССП.

Ее анализ показывает, что модель, безусловно, содержит фундаментальную, детально разработанную методологическую основу для выстраивания бизнес-процесса стратегически управляемой компании в целом. Она содержит и большое количество системных подсказок о том, как применить подобную модель практически.

Однако ее буквальное применение в российской компании, действующей на рынке недвижимости, невозможно и нецелесообразно как по характеристикам самой модели, так и по характеристикам российского рынка недвижимости. Сделан вывод о необходимых требованиях к процессу разработки и внедрения данной модели для принятия стратегического решения в специфических российских условиях, таких как :

Х учет нетрадиционных внеэкономических факторов;

Х разработка собственных наборов показателей для многих ключевых областей;

Х творческий подход к формированию основных блоков, проекций и инициатив; специальная разработка процедур обмена информацией внутри компании, поскольку, как показано в диссертации, доступ к значительным массивам стратегической информации дожен быть ограничен, а стратегическое управление, напротив, требует ее широкого распространения внутри компании.

Построение системы в предложенных авторами четырех плоскостях не является ни обязательным, ни оптимальным, она не содержит четкого разделения критериев и показателей.

Стратегическое управление компанией предполагает обязательное включение в качестве стратегических факторов государственной монополизации рынка, административного ресурса и других внеэкономических факторов, самостоятельной проекции развития организации. Наш вывод по этому вопросу состоит в том, что теоретически возможно построение сколь угодно мерной модели такого типа, а число проекций ограничивается исключительно мерой целесообразности производимых затрат.

Такими измерениями (проекциями организации с позиции стратегического управления) являются, по нашему мнению, поставки, сбыт, маркетинг, финансы, управление проектами (куда входят и научно-исследовательские разработки, если они ведутся), развитие организации.

Конкретные наборы показателей модели, особенно финансовых и бухгатерских, коррелируют, но не совпадают с показателями, используемыми в большинстве российских компаний и органами государственного учета, поэтому применение модели предполагает обязательную доработку системы показателей внутри организации-реципиента.

Анализ практического опыта внедрения системы сбалансированных показателей позволяет сделать вывод о том, что наиболее вероятными ошибками процесса внедрения являются: во-первых, неодновременность прохождения разных этапов внедрения относительно самой структуры проекций ССП, во-вторых, несогласованность (отставание/опережение) самих этапов, при том, что многие из них дожны проходить не просто паралельно, но и достаточно согласованно, в привязке продвижений по каждому из них.

Оба эти типа ошибок свидетельствуют о том, что одним из условий успешного внедрения ССП является общий уровень управленческой культуры в компании и что, возможно, работы по этому направлению дожны быть первоочередными.

В работе сформулированы основные предпосыки, необходимые для успешного внедрения данной системы принятия стратегических решений на базе ССП в российских условиях. К их числу относятся:

Х наличие автоматизированной системы учета финансовой иформа-ции, способной в дальнейшем учитывать и нефинансовые показатели;

Х отлаженные механизмы бюджетирования и прогнозирования, внедренные во всей компании;

Х стратегическое мышление команды топ-менеджеров;

Х поддержка данной инициативы первым лицом компании.

В диссертации продемонстрированы результаты впервые проведенного масштабного исследования особенностей и специфики применения различных инструментов стратегического управления в проекции на российский рынок недвижимости и, в частности, на частные компании, работающие на этом рынке.

Сформулированные в работе теоретические и методологические положения, практические оценки и выводы позволяют сформулировать подходы к разработке стратегий для компании, действующей на российском рынке недвижимости, и системы стратегического управления такой компанией в целом.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Мочанов, Дмитрий Сергеевич, Москва

1. Гражданский кодекс РФ. Часть первая //СЗ РФ. 1994. №32 Ст. 3301.

2. Гражданский кодекс РФ. Часть вторая //СЗ РФ. 1996. №5. Ст.410.

3. Арбитражный процессуальный кодекс РФ от 5 мая 1995г //СЗ РФ.1995. №19. Ст. 1709.

4. Земельный кодекс РСФСР от 25 апреля 1991 г. (в действующей части).-М.: 1999.

5. Лесной кодекс РФ от 27 января 1997 г. №22-ФЗ //СЗ РФ 1997.№5.Ст.610.

6. Водный кодекс РФ от 16 ноября 1995 г. №167-ФЗ //СЗ Ф. 1995.№47.Ст.4471.

7. Жилищный кодекс РСФСР. 24.06.1983. М.: 2000.

8. Налоговый кодекс РФ. Часть первая //СЗ РФ. 1998.№31 .Ст.З 824.

9. Налоговый кодекс РФ. Часть вторая. 19.07.2000. М.: 2000.

10. Градостроительный кодекс РФ. 7.05.1998. М.: 2000.

11. Закон РФ от 12 августа 1995 г. Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации// СЗ

12. Закон РФ от 15 июня 1996 года№ 72-ФЗ О товариществах собственников жилья // СЗ РФ 1996. №25. Ст.2963.

13. Закон РФ от 21 апреля 1997 года № 68-ФЗ О внесении изменений и допонений в Закон Российской Федерации Об основах федеральной жилищной политики // СЗ РФ 1997. №17. Ст. 1913.

14. Закон РФ от 20 июля 1997 года № 110-ФЗ О проведении эксперимента по налогообложению недвижимости в городах Новгороде и Твери // СЗ РФ 1997. №30. Ст.3582.

15. Закон РФ от 21 июля 1997 года№ 122-ФЗ "О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним'7/СЗ РФ. 1997. №30. Ст.3594.

16. Закон РФ от 21 июля 1997 года О приватизации государственного имущества и об основах приватизации муниципального имущества в Российской Федерации // СЗ РФ. 1997. №30. Ст.3595.

17. Закон РФ от 16 июля 1998 года№ 102-ФЗ Об ипотеке (залоге недвижимости) //СЗ РФ. 1998. №29. Ст.3400.

18. Закон РСФСР "Об инвестиционной деятельности в РСФСР" от 26.06.91 г. №1488-1 (ред. от 19.06.95)

19. Закон РФ "О приватизации жилищного фонда в Российской Федерации" № 1541-1 от 04.07.1991.

20. Закон РФ "О государственной регистрации прав на недвижимое имущество и сделок с ним" № 122-ФЗ от 21.07.1997.

21. Закон РФ "Об ипотеке (залоге недвижимости)" № 102-ФЗ от 16.07. 1998.

22. Закон РФ "Об основах федеральной жилищной политики" № 4218-1от 24.12.1992.

23. Указ Президента РФ от 16 мая 1997 г. О гарантиях собственникам объектов недвижимости в приобретении в собственность земельных участков под этими объектами // СЗ РФ 1997. №20. Ст.2240.

24. Постановление Правительства РФ от 3 августа 1996 года № 937 О предоставлении гражданам Российской Федерации, нуждающимся в улучшении жилищных условий, безвозмездной субсидии на строительство или приобретение жилья // СЗ РФ 1996. №33 Ст.4006.

25. Постановление Правительства РФ от 18 февраля 1998 года № 219 Об утверждении Правил ведения Единого государственного реестра прав на недвижимое имущество и сделок с ним // СЗ РФ 1998 №8.Ст.963.

26. Постановление Правительства РФ от 5 января 1998 года №3 О порядке закрепления и использования находящихся в федеральной собственности административных зданий и нежилых помещений //СЗ РФ. 1998. №2. Ст.264.

27. Постановление Правительства РФ от 20 января 1998 года № 71 О федеральной целевой программе Государственные жилищные сертификатыû // СЗ РФ 1998. №5. Ст.615.

28. Приказ Минстроя России от 4 апреля 1992 года № 87 Об утверждении порядка оценки строений, помещений и сооружений, принадлежащих гражданам на праве собственности. Допонен письмом Минстроя России от 18 сентября 1994 года№ 15-1/56.

29. Закон Санкт-Петербурга "Об инвестициях в недвижимость Санкт-Петербурга" № 191-35 от 30.07.98 .

30. Государственный стандарт Российской Федерации. Единая система оценки имущества. Основные положения. М.: ГОССТАНДАРТ РОССИИ, официальное издание, 1998.

31. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия. Пер. с англ. С-Пб. Питер, 1999,416 с.32Акофф, Р. Планирование будущего корпорации. Пер. с англ. М., Прогресс, 1985,328 с.

32. Асаул А.Н., В.Н. Старинский. Рынок недвижимости новая социально-экономическая реальность. Под общей ред. д.э.н., проф. А.А. Горбунова. -СПб., 1998.

33. Балабанов И.Т. Операции с недвижимостью в России. М.: Финансы и статистика, 1996. -192 е.: ил.

34. Белых Л.П. Формирование портфеля недвижимости. М.: Финансы и статистика, 1999.- 264 е.: ил.

35. Беляев В.А. Капитальные вложения, рынок и эффективность инвестиций в сельское хозяйство. М.: Экономика, 1993. -132 с.

36. Беренс В., П. Хавранек. Руководство по оценке эффективности инвестиций: Пер. с англ. М.: АОЗТ Интерэксперт, 1995. - 328 с.

37. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по подготовке промышленных технико-экономических исследований: Пер. с англ, перераб. и допон. изд. М.: АОЗТ "Интерэксперт", 1995. - 343 е.: табл., граф.

38. Бернар И., Коли Ж.-К. Токовый экономический и финансовый словарь: Пер. с фр. Тт. 1-2. М.: Междунар. отношения, 1994.

39. Бизнес: Оксфордский токовый словарь: Англо-русский: более 4000 терминов. М.: Издательство "Прогресс-Академия", Издательство РГГУ, 1995.

40. Бланк, И.А. Инвестиционный менеджмент Киев, МП "ИТЕМ" ТД, "Юнайтед Лондон Трейд Лимитед", 1995 г. - 448 с.

41. Блех Ю., Гетце У., Инвестиционные расчеты. Перевод с нем./Под редакцией А. М. Чуйкина, Л.А. Галютина, Калининград: Янтарный сказ, 1997.-450 с.

42. Борисов, А.Б. Большой экономический словарь.// М: Книжный мир, 1999. 895 с.

43. Бочаров В.В. Инвестиционный менеджмент. СПб.: Издательство "Питер", 2000. - 160 е.: ил. - Серия "Краткий курс".

44. Бромвич М. Анализ экономической эффективности капиталовложений: Пер. с англ. -М.: Инфра-М, 1996. -432 с.

45. Виханский. О.С. Стратегическое управление. М., Гардарики, 2000, 296 с.

46. Вадайцев С.В. Оценка бизнеса: Учебное пособие. СПб.: Изд-во С.-Петербургского ун-та, 1999. - 157 с.

47. Волочков Н.Г. 19. Справочник по недвижимости. М.: ИНФРА-М, 1996. -672 с.

48. Воробейников, М.А., ЕЛ. Именитов. Риэтерская деятельность: российские условия и международная практика. М., Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Издательство НПО МОДЭК, 2000 160с.

49. Ворст И., Ревентлоу П. Экономика фирмы: Учеб.: Пер. с датск. М.:Высшая школа, 1994;

50. Временное положение о регистрации и оформлении документов о правах на земельные участки и прочно связанную с ним недвижимость в Санкт-Петербурге /Приложение к приказу Председателя КЗР и ЗУ от 29.12.94 №87.

51. Гальперин В.М., П.И. Гребенников., А.И. Леусский и др. Макроэкономика. СПб.: Экономическая школа, 1994 г. - 400 с. 25.Гитман JL Дж., 26. Джонк М. Д., Основы инвестирования. Перевод с англ., М: Дело, 1998 -1008 с.

52. Горемыкин В.А. Рынок недвижимости. Теоретический курс. М.,1994.

53. Горемыкин В.А., Э.Р. Бугулов. Экономика недвижимости. Учебник. -М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 1999. 592 с.

54. Грибовский С.В. Методология оценки коммерческой недвижимости. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. -174 с.

55. Грибовский С.В. Методы капитализации доходов. Курс лекций. Санкт-Петербург, 1997. 172 с.

56. Дойль, П. Менеджмент. Стратегия и тактика. Пер. с англ. С-Пб, Питер, 1999, 560 с.

57. Долан, Э. Дж., Д. Линдсей. Микроэкономика /Пер. с англ. В.Лукашевича и др./ Под общ. ред. Б. Лисовика и В. Лукашевича. С-Пб., 1994.

58. Жилищная экономика: пер. с англ./ Под ред. О.С. Пчелинцева. М.:Дело, 1996.-224 с.

59. Жилье / Под общ. ред. А.И. Коваленко. М.: ACT, Олимп, 1998. -735с.

60. Завлин П.Н. Оценка экономической эффективности инвестиционных проектов: Современные подходы. СПб.: Наука, 1995. -160 с.

61. Идрисов А.Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций. M.:PRO-invest Consulting, 1995.- 160 с.

62. Идрисов А.Б., С.В. Картышев, А.В. Постников. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Информационно-издательский дом "ФИЛИНЪ", 1996. - 272 с.

63. Ипотечно-инвестиционный анализ: Учебное пособие /Под ред. засл. деят. науки РФ, проф. В.Е. Есипова. СПб. - 207 с.

64. Каганова О. Развитие рынка нового жилья в семи российских городах в 1993 г. М.-1995.

65. Каплан, Роберт С., Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. М., ЗАО Олимп Бизнес, 2003, 304 е., ил.

66. Кинг, У., Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М., Прогресс, 1982, 399 с.

67. Козлова О.И., М.С. Сморчкова, А.Д. Голубович. Оценка кредитоспособности предприятий, М.: АО "АРГО", 1993.

68. Котов В.В., В.И. Емелин. Жилищный рынок: проблемы, пути решения. СПб.,1996.

69. Красноглазое Б.М. Недвижимость: оценка, аренда, купля-продажа. М,: Акционерное торгово-промышленное общество "Русская инициатива", 1992.

70. Экономика недвижимости. Серия "Учебники для вузов. Специальная литература" СПб.: Издательство "Лань", 2000. 480 с.

71. Макконнел Кэмпбел Р., Стэнли JI. Брю. Экономикс: принципы, проблемы и политика. Т 2 /Пер. с англ. М.: Республика, 1992.

72. Максимов С.Н. Экономика недвижимости: Учебное пособие. СПб.: Изд-во С.-Петерб.ун-та, 1999.-138 с.

73. Максимов С.Н. Основы предпринимательской деятельности на рынке недвижимости. С-Пб, Питер, 2000, 272 с.

74. Максимов С.Н., Ю.Б. Ильина. Проблемы инвестирования в жилищное строительство // Российско-британский проект по проблеме "Управление недвижимостью": Сборник трудов. Кн.5. Москва-Оксфорд, 1997.

75. Методологические рекомендации по оценке эффективности инвестиций и их отбору для финансирования. Официальное издание. М., 1994.

76. Минцберг, Г, Д.Б. Куинн, С. Гошал. Стратегический процесс. Пер. с англ. С-Пб, Питер, 2001. 688 с.

77. Нагаев, Р.Т. Энциклопедический словарь Недвижимость. Казань, изд-во ГУП ПИК Идеал-Пресс, 2000. 800 с.

78. Новиков, Б.Д. Рынок и оценка недвижимости в России.М., Экзамен, 2000.- 512 с.

79. Оксфордский токовый словарь по бизнесу. М.: Прогресс-Академия,1995.

80. Организация и методы оценки предприятия (бизнеса). Учебник. Под ред . д.э.н. проф. В.И. Кошкина. М., ИКФ ЭКМОС, 2002, 944 с.

81. Организация оценки и налогообложения недвижимости. /Учебник в двух томах по общей редакцией Джозефа К. Эккерта/ Перевод с англ. А.В.

82. Воронкин,- М.: Российское общество оценщиков. Академия оценки. СТАР ИНТЕР, 1997. -т.1 -382 е., т.2.- 442 с.

83. Основы бизнеса на рынке недвижимости/Сост. С.Н. Максимов. - СПб: изд. ДЕАН+АДИА-М, 1997. - 248 с.

84. Оценка бизнеса: Учебник / Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. -М.: Финансы и статистика, 1999. 512 е.: ил.

85. Оценка рекомендуемых для России валютных ставок дисконта по отраслям экономики. СПб.: совместное издание MKD partner и PKF worldwide,1997.-23 с.

86. Песоцкая Е.В., Маркетинг услуг. СПб., 1996.

87. Питере, Т., Р. Уотермен. В поисках эффективного управления. М., Прогресс, 1986,424 с.

88. Пособие Эрнст энд Янг. Составление бизнес-плана./Пер.с англ. М.:Джон Уайли энд Санз, 1994.

89. Проблемы становления и регулирования рынков городской недвижимости / Под ред. JI.E. Лимонова. СПб.: Наука, 1997. - 216 с.

90. Прорвич В.А. Основы экономической оценки городских земель. Серия "Оценочная деятельность". Учебно-практическое пособие. М.: Дело,1998.-336 с.

91. Райан, Боб. Стратегический учет для руководителей. Пер. с англ. М., Аудит, Изд. объединение ЮНИТИ, 1998,616 с.

92. Рабинович Б.М. Экономическая оценка земельных ресурсов и эффективности инвестиций. М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 1997.-224 с.

93. Рахман, И.А. Развитие рынка недвижимости в России. Теория, проблемы, практика. М., Экономика, 2000, 296 с.

94. Розенберг Д.М. Бизнес и менеджмент: Терминолог. словарь. М.:Инфра-М, 1997.

95. Романов А.Н., И.Я. Лукасевич. Оценка коммерческой деятельности предпринимательства. М.: Финансы и статистика. Банки и биржи, 1993.

96. Рохчин В.Е., Филиппов A.M. Социально-экономическое развитие муниципальных образований: методология и разработка концепций и механизма ее реализации. СПб., ИСЭП РАН, 1996. -118 с.

97. Рынки недвижимости и развитие городов: российская реформа и98. международная практика /Под ред. Л.Э. Лимонова. Спб.: Международный центр социально-экономических исследований Леонтьевский центр, 1994.-317 с.

98. Савчук В.П., С.И. Прилипко, Е.Г. Величко. Анализ и разработка инвестиционных проектов. Учебное пособие. - Киев: Абсолют-В, Эльга, 1999. -304 с.

99. Сборник научных трудов по материалам Первой международной конференции "Инвестиции в недвижимость как фактор финансовой стабилизации" (Ульяновск, 14-15 мая 1999г.)/Под ред.к.э.н., доц.Гариповой З.Л. 4.1 Ульяновск, 1999.

100. Словарь современной экономической теории Макмилана. М.: Инфра-М, 1997.

101. Смирнов В.В., З.П. Лукина. Ипотечное жилищное кредитование. М.: Издательский дом "Аудитор", 1999. - 112 с.

102. Солодовников А.С., В.А. Бабайцев, А.В. Браилов. Математика в экономике: Учебник: В 3-х ч. Ч. 1. М.: Финансы и статистика, 1998. - 224 е.: ил.

103. Тарасович Е.И. Анализ инвестиций в недвижимость / МКС, СПб., 2000.

104. Тарасович Е.И. Оценка недвижимости. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1997. -422 с.

105. Тарасович Е.И., Финансирование инвестиций в недвижимость. СПб.: Изд-во СПбГТУ, 1996.

106. Теория и методы оценки недвижимости: Учебное пособие/Под ред. засл. деят. Науки РФ, д.э.н., проф. В.Е. Есипова. СПб.: Изд-во СПб ГУЭФ, 1998.- 159 с.

107. Теплова Т.В. Финансовые решения: стратегия и тактика. Учебное пособие. М.: ИЧП "Издательство магистр", 1998. - 264с.

108. Технология работы с недвижимостью. 1. Операции с объектами недвижимости. Под общей ред. О.М. Токачева. М., Изд. дом Городская собственность, 1998, 264 с.

109. Тостой Ю.К. Жилищное право: Учебное пособие. М.: Проспект, 1996. -128 с.

110. Томпсон, А.А., А. Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. М., Банки и биржи. Изд. объединение ЮНИТИ, 1998,576 с.

111. Уисон, Дин. Ставка дисконтирования: игра воображения или строгая наука? // Профессиональный научно-практический журнал "Вопросы оценки". М.: Учредитель - Российское общество оценщиков, октябрь -декабрь 1996., 60 с.

112. Управление государственной собственностью. Учебник. Под ред. д.э.н. проф. В.И. Кошкина. М., ИКФ ЭКМОС, 2002, 664 с.

113. Управление инвестициями. /Под общ. ред. В.В.Шеремета, В.М.Павлюченко, В.Д.Шапиро и др. М.:"Высшая школа", 1998.

114. Управление недвижимостью. Выпуск 2. /Сборник лекций/Составители и редакторы Ричард Гровер, Михаил Соловьев, Сергей Максимов,

115. Oxford: Oxford Brooks University Center of Real Estate Management, Высшая школа приватизации и предпринимательства, 1998. -107 с.

116. Управление портфелем недвижимости: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ., под ред. проф. С.Г.Беляева. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1998.-391 с.

117. Фридман Дж., Ник Ордуэй. Анализ и оценка приносящей доход недвижимости. Пер. с англ. М.: Дело, 1997. - 480 с.

118. Хасби, Д. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М., Контур, 1998,200 с.

119. Экономика и финансы недвижимости /Д.Л.Воков, Ю.Б.Ильина, Н.В.Комаров, Ю.В.Пашкус; Под ред. Ю.В.Пашкуса. СПб.: Изд-во С.Петербург , 1999-186 с.

120. Экономика недвижимости. Учебник. / Горемыкин В.А., Бугулов Э.Р. -М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 1999. 592с.

121. Экономика недвижимости: Учебное пособие./ под ред. Проф. В.И. Ресина-М: Дело, 1999.-328 с.

122. Экономическая Энциклопедия. Политическая экономия. М.: изд- во "Советская Энциклопедия", 1975. - 560 е.: с ил.

123. Юнацкевич, П.И. маркетинг недвижимости. Учебное пособие. С-Пб, Изд. дом Сентябрь, 2002, 264 с.

124. Овчинников В. Опыт финансирования коммерческими банками жилищного строительства//Финансы. -1995.-№10.

125. Jaffe, Austin J. Fundamentals of Real Estate Investment. 2nd ed., 1999.

126. Kohn M. Financial institutions and markets. McGraw-Hill, Inc., 1994. - 868 P

127. Maisel S.J. Real estate finance. 2nd ed. - Fort Worth: Harcourt Brace Jo-vanovich, 1992.-588 p.

128. Ronald W.Melicher, Maurice A.Unger Real estate finance. Third edition. -South-Western Publishing CO., 1989. - 423 p.

129. Pratt, Shannon P. Valuing a Business: The Analysis and Appraisal of Closely Held Companies. Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1989.

130. The Dictonary of Real Estate Appraisal. 2d ed. Chicago: AIREA (American Institute of Real Estate Appraisers), 19 89.

Похожие диссертации

• Развитие рынка недвижимости в условиях мегаполиса
• Развитие российского рынка недвижимости в современных условиях
• Процесс разработки и реализации стратегических решений в системе органов испонительной власти федерального уровня управления
• Технология принятия управленческих решений в консатинговом бизнесе
• Повышение эффективности функционирования риэторских предпринимательских структур на рынке недвижимости