Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Повышение качества управления предприятием фармацевтической отрасли на основе реинжиниринга бизнес-процессов тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Бурма, Кира Сергеевна
Место защиты	Москва
Год	2011
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Повышение качества управления предприятием фармацевтической отрасли на основе реинжиниринга бизнес-процессов"

На правах рукописи

БУРМА Кира Сергеевна

ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ НА ОСНОВЕ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (стандартизация и управление качеством продукции)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 2 МАЙ 2011

Москва-2011

4845303

Работа выпонена в отделе научно-экономических исследований информационного обеспечения технического регулирования и послевузовского образования Федерального государственного унитарного предприятия Российский научно-технический центр информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия (ФГУП СТАНДАРТИНФОРМ)

Научный руководитель:

кандидат экономических наук Стреха Анатолий Александрович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Журавлева Тамара Борисовна

кандидат экономических наук, доцент Кандалов Вадим Иванович

Ведущая организация:

Всероссийский научно-исследовательский институт проблем вычислительной техники и информатизации

Защита состоится л_ _2011 г. в часов мин.

на заседании диссертационного с/света по экономическим наукам Д 222.020.01 при Российском научно-техническом центре информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия по адресу: 123995, г. Москва, Гранатный пер., д. 4.

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале Российского научно-технического центра информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия по адресу: г. Москва, Нахимовский проспект, д. 31, корп. 2, с авторефератом диссертации допонительно - на официальном сайте Российского научно-технического центра информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия www.gostinfo.ru.

Автореферат разослан л $ /4_2011 г.

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук

А.А.Стреха

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы диссертационного исследования обусловлена той ролью, которую играет качество управления предприятием фармацевтической компании в обеспечении его устойчивого функционирования и высокой конкурентоспособности в условиях высокой динамики внешней среды.

Рынок фармацевтической индустрии занимает особое место в социальном комплексе экономики любой страны. Переход к рыночной экономике коренным образом изменил всю систему здравоохранения в целом и фармацевтический сектор в частности. Произошла демонополизация и приватизация многих объектов здравоохранения, в том числе и аптечной сети. Исчезла жесткая структура централизованных государственных закупок, обострилась конкуренция, значительно вырос объем лекарственного рынка. Кардинальное изменение системы экономических отношений в нашей стране и динамичное развитие фармацевтического рынка привели к развитию и изменению его субъектов - фармацевтических организаций. Их деятельность протекает в парадигме частного предпринимательства, поэтому все процессы реорганизации и реструктуризации фармацевтических компаний имеют единую конечную цель - повышение эффективности бизнеса; однако, специфика бизнеса, его огромная социальная ответственность накладывают особые требования к качеству его функционирования В связи с этим фармацевтические предприятия следует рассматривать как особую бизнес-систему1. Деятельность современного фармацевтического предприятия представляет собой ряд бизнес-процессов, представляющий собой некую последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Понятно, что эффективность деятельности предприятия обусловлена эффективностью реализации ее бизнес-процессов. Один из вариантов эффективного развития фармацевтического предпринимательства видится в логистической ориентации, целью которой является удовлетворение требований потребителей, предъявляемых к качеству лекарственного обеспечения. В связи с этим к внутрифирменному менеджменту фармацевтических предприятий предъявляются определенные требования в отношении проведения мероприятий, обеспечивающих непрерывную или периодическую адаптацию системы управления к требованиям рыночной среды, в числе которых и реструктуризация всей системы управления, предполагающая разработку логистической модели, отображающей реальные процессы предприятия фармацевтической отрасли.

Система управления фармацевтическим предприятием, являясь одним из важнейших условий повышения конкурентоспособности любой предпринимательской деятельности, предполагает формирование на предприятии организационной системы, координирующей действия в области управления основными направлениями на самом предприятии, а также поддержания отношений с

1 Третьякова Е.А., Оле/шик Г.А. Фармацевтическая организация как бизнес-система. - М.: Издательский дом Русский врач, 2006.

внешней средой с целью обеспечения конкурентоспособных цен на продукцию при наличии издержек, обеспечивающих предприятию стабильную прибыль.

Актуальность реинжиниринга обусловлена необходимостью не устранять системные ошибки в несоответствующей современному рынку системе организации предприятий, а внедрять принципиально новую модель бизнеса. Данный подход активно используется западными компаниями, но в России, не смотря на стремительное развитие многих крупных корпораций, реинжиниринг как способ модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса на практике используется лишь небольшим числом компаний. Одной из причин этого, на взгляд автора, является недостаточная разработанность данного вопроса в теоретическом плане.

В свете этого актуальность темы данного исследования продиктована необходимостью:

- изучения теоретических основ повышения качества управления на предприятии фармацевтической отрасли;

- построения модели повышения качества управления предприятием фармацевтической отрасли на основе реинжиниринга бизнес-процессов;

- обоснования основных направлений повышения эффективности управления предприятием фармацевтической отрасли на основе реинжиниринга бизнес-процессов.

Указанные факторы детерминируют необходимость развития методов повышения качества функционирования фармацевтических компаний на базе реинжиниринга их бизнес-процессов применительно к современной структуре хозяйственных связей глобальной экономики.

Степень разработанности проблемы. Проблема повышения качества управления рассматривается в науке в рамках различных направлений. Общая теория качества сформирована в трудах A.B. Абрамова, C.B. Вадайцева, Б.И. Герасимова, Б.Н. Кузыка, А.Г. Медведева и других отечественных и зарубежных ученых.

Проблемам взаимосвязи качества управления и качества продукции посвящены работы В.Е. Деминга, Д.М. Джурана, К. Исикавы, Г. Тагути,

A.Ф. Фейгенбаума, а также ряда отечественных авторов: Х.Э. Бахчисарайцева,

B.C. Белых, Г.А. Кабакина, Я.Н. Ковалерчук, Г.К. Мазуркевича, В.К. Мамуто-ва, Г.С. Певзнера, М.Л. Рахманова, A.A. Сарнэ, B.C. Шелестова, Е.М. Яковлевой, В.Ф. Яковлевой.

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов для повышения качества корпоративного управления стала популярна лишь последнее десятилетие XX века, начиная с появления работы М. Хаммера и Дж. Чампи. Кроме того, широкую известность получили работы таких авторов, как Дж. Хол, Дж. Розентал, Дж. Вэйд, З.С. Абутидзе, И.Т. Балобанова, Э.А. Уткин, М.Д. Шапот и др. При этом необходимо отметить, что до последнего времени систематических исследований практики внедрения реинжиниринга на отечественных предприятиях не проводилось. Имеются лишь отдельные статьи по данной проблеме, в числе авторов которых можно отметить работы В.А. Баринова, С.А. Бубнова, М.Б. Будакова, Г.В. Берниковой, М.А. Гиматова, С.Н. Колесникова, Э.В. По-

пова, Г.А. Совина, О.Н". Черемных. Л.Н. ШеПн и др. В последнее время появилось несколько новых работ по данной тематике, в частности, учебник колектива авторов Н.М. Абдпкеева, Т.П. Данько, C.B. Ильдеменова, А.Д. Киселева. Из работ, посвященных вопросам состояния и развития российского фармацевтического рынка, можно выделить труды Е.А. Вольской, М.Н. Денисовой, A.A. Ишмухаметова, А.Ю. Юданова, A.A. Славич-Приступы, E.H. Максимкина, Б.П. Громовик-Львовского и др. Однако все исследования не направлены на анализ фармацевтического рынка в комплексе, часть из них сфокусирована только на определенных прикладных направлениях. Проблемы, связанные с исследованием формирования системы управления фармацевтических предприятий, в настоящее время практически не изучены.

Поэтому при несомненной значимости приведенных работ необходимо актуализировать изучение ряда вопросов, касающихся особенностей влияния выбора методов реинжиниринга на качество управления и, опосредованно, на качество продукции, услуг и его восприятие потребителем в современных условиях фармацевтического рынка.

Актуальность проблемы, недостаточная разработанность ряда аспектов повышения качества управления фармацевтической компании на основе реинжиниринга, с одной стороны, и большая практическая значимость его применения для повышения качества функционирования отечественных фармацевтических компании, более успешного выпонения ими своей социальной миссии, с другой, обусловили выбор темы диссертационного исследования и предопределили объект, предмет, цель и задачи работы.

Целью диссертационного исследования является теоретическое обоснование и разработка практических рекомендаций по развитию методов повышения качества функционирования фармацевтических компаний на основе совершенствования системы управления с помощью реинжиниринга бизнес-процессов.

На основе выдвинутой цели сформулированы соответствующие задачи исследования, определившие логику проведения исследования и структуру работы в целом:

- усовершенствовать теоретико-понятийный аппарат повышения качества функционирования фармацевтических компаний с помощью реструктуризации;

- предложить рекомендации по нормативному обеспечению реструктуризации бизнес-процессов фармацевтической компании;

- разработать агоритм создания общего центра обслуживания (ОЦО) фармацевтической компании;

- сформулировать требования к информационному обеспечению реинжиниринга фармацевтической компании и предложить стратегию их реализации;

- разработать стратегию организационного обеспечения реинжиниринга.

Объектом исследования являются предприятия фармацевтической отрасли России.

Предмет исследования - методы и механизмы повышения качества функционирования фармацевтических компаний на основе реинжиниринга бизнес-процессов.

Теоретическая и методологическая основа исследования. При проведении исследования использовались современные научные подходы: анализ, синтез, наблюдение, обобщение имеющегося опыта и статистических данных, метод экспертных оценок, аналитического и прогностического моделирования, а также принцип системности и комплексные методы при изучении разрабатываемых проблем. В ходе исследования проанализированы и использованы разработки научных колективов и отдельных ученых Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова, Центрального экономикот.математического института РАН, Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова, Московского государственного университета экономики, статистики и информатики, Всероссийского заочного финансово-экономического института, Государственного университета - Высшей школы экономики, Государственного университета управления и других организаций. В работе нашли широкое отражение ключевые положения трудов отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления качеством функционирования крупных оптово-розничных организаций, роли структуры управления в повышении качества, использованию методов реинжиниринга.

Информационную базу исследования составили: нормативные правовые акты Российской Федерации; статистические данные Федеральной службы государственной статистики, других организаций и изданий; научные работы отечественных и зарубежных ученых по разрабатываемой проблематике; монографии отечественных и зарубежных авторов. Широко использовались материалы научных конференций и семинаров, периодической печати, данных, опубликованных в нормативных документах, электронных средствах информации.

Научная новизна работы заключается в решении научной задачи разработки теоретико-методического инструментария повышения качества функционирования фармацевтических компаний на основе совершенствования системы управления с помощью реинжиниринга бизнес-процессов.

В диссертационном исследовании получены и вносятся на защиту следующие результаты, содержащие элементы научной новизны:

- усовершенствован теоретико-понятийный аппарат повышения качества функционирования фармацевтических компаний с помощью реструктуризации: уточнено понятие качества функционирования с учетом социальной ответственности фармацевтического бизнеса: под качеством функционирования предлагается понимать соответствие ожиданиям собственников компании, клиентов и общества в целом; проанализирована взаимосвязь качества управления и качества функционирования и выявлены методы повышения качества функционирования на основе системного моделирования и комплексного реинжиниринга всей совокупности бизнес-процессов данных компаний, учитывающего особенности бизнеса (территориальную распределенность, большой ассортимент, существенные риски контрафакта и высокую цену ошибки);

- предложены рекомендации по нормативному обеспечению реструктуризации бизнес-процессов фармацевтической компании: установлено наличие

двух нормативных баз построения системы управления качеством (основанной на стандартах ИСО серии 9000 и на ОСТ 42-510-98 (GMP)), показано, что для выпуска качественного продукта для фармацевтического предприятия впоне достаточно соответствие требованиям GMP, однако для обеспечения успешной деятельности фармацевтического предприятия на рынке необходимо внедрение стандартов ИСО 9000, которые позволяют минимизировать менеджерские ошибки, а, следовательно, временные и финансовые затраты на выпуск продукции; обосновано, что система управления фармацевтическим предприятием дожна развиваться одновременно в двух направлениях: 1) универсализации с целью обеспечения превосходства в бизнесе путем создания модели управления, основанной на международных стандартах ИСО 9001:2000 и 2) специализации с целью обеспечения специальных отраслевых требований путем обеспечения соответствия требованиям модели вида GMP; при этом необходим синтез двух нормативных баз в единую систему менеджмента качества фармацевтической компании;

- разработан агоритм создания общего центра обслуживания (ОЦО) фармацевтической компании, позволяющий централизовать выпонение ряда основных и обслуживающих функций элементов территориально распределенной сети фармацевтической компании, с одновременным повышением качества и надежности их выпонения, снижением стоимости за счет эффекта масштаба и упрощением перехода на новые управленческие и информационные технологии, а также адаптации к изменениям нормативно-правовой базы деятельности;

- развиты требования к информационному обеспечению реинжиниринга фармацевтической компании, включающие создание единого информационного пространства, реализующего функции обеспечения идентификации и про-слеживаемости всего ассортимента продукции, оперативного анализа и синтеза финансовой, налоговой, маркетинговой информации, поддержания CRM системы; и предложена стратегия поэтапной реализации данных требований методом внедрения вонами;

- предложена стратегия организационного обеспечения реинжиниринга, включающая оптимизацию кадровой политики, подбор руководящего персонала, развитие общекомандной идеологии, индоктринацию и повышение лояльности работников.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в разработке методов решения актуальной задачи повышения качества функционирования фармацевтических компаний на основе использования методов реинжиниринга для повышения эффективности системы корпоративного управления.

Апробация работы. Основные теоретические положения и выводы диссертации изложены в пяти публикациях общим объемом 3,6 п.л. (из них одна в соавторстве), две из которых представлены в изданиях, рекомендованном ВАК РФ для опубликования основных научных результатов диссертаций на соискание ученых степеней доктора и кандидата наук, а также представлены диссертантом в докладах и сообщениях на научных конференциях и семинарах в Российском научно-техническом центре информации по стандартизации, метроло-

гии и оценке соответствия, Академии стандартизации, метрологии и сертификации, Научно-исследовательском центре информатики при Министерстве иностранных дел Российской Федерации и ряде других вузов и научных организаций.

Результаты диссертационного исследования внедрены в деятельность ЗАО Управляющая компания Аптечная сеть 36,6.

Объем и структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка, содержащего 201 наименование использованной литературы.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ

Во введении обосновывается актуальность темы проведенного диссертационного исследования, ее теоретическая и практическая значимость, характеризуется степень научной разработанности выбранной проблематики, определены объект, предмет, цель и задачи работы, сформулированы положения, выносимые на защиту.

В рамках первого научного результата усовершенствован теоретико-понятийный аппарат повышения качества функционирования фармацевтических компаний с помощью реструктуризации.

Впервые термин реинжиниринг бизнес-процессов был введен Майклом Хаммером в 1990 г., определившим данный вид деятельности как фундаментальное перепроектирование бизнес-процессов предприятий с целью достижения коренных улучшений в основных показателях их деятельности: стоимости, качестве, услугах и темпах1.

Суть реинжиниринга состоит в выделении основных бизнес-процессов организации и коренном их изменении для достижения требуемых показателей результативности. Учитывая то, что реинжиниринг заключается, прежде всего, в исследовании и пересмотре бизнес-процессов предприятия, основными мероприятиями в рамках реинжиниринга являются выделение основных бизнес-процессов, описание их на общедоступном языке и анализ с целью дальнейшего преобразования. Главной целью мероприятий по выделению бизнес-процессов является получение целостной картины функционирования организации, отражающей все задействованные в функционировании предприятия ресурсы, выпоняющиеся последовательности процедур, результаты выпонения этих процедур и т.д. и позволять осуществлять всесторонний анализ отображенных бизнес-процессов.

Для успешности реинжиниринга необходимо, прежде всего, ясное осознание и формулирование базовых целеполагающих понятий организации, таких, как ее миссия, базовые ценности, анализ специфики применения понятийного аппарата качества в данной предметной области; полученные базовые данные затем преобразуются в систему конкретных, в т.ч. количественных по-

1 Hammer Michael. Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate Harvard Business Review, July-August 1990.

казателей результативноеш, служащие базовым индикатором успешности реинжиниринга.

Последняя версия официального определения качества, наиболее релевантная для применения с целью реинжиниринга бизнес-процессов, содержится в актуальной на данный момент версии стандартов ИСО 9000 - ГОСТ Р ИСО 9000-2008. Качество (quality) определяется как степень соответствия совокупности присущих характеристик требованиям. При этом в зависимости от особенностей объекта управления качеством могут применяться определяющие слова, например, такие как требование к продукции, требование к системе качества, требование потребителя. Круг заинтересованных сторон, могущих выдвигать требования к характеристикам, также различен. Очевидно, что в любом бизнесе заинтересованной стороной являются его собственники, к требованиям которых относится получение дохода. Однако, поскольку любой бизнес действует не в вакууме, а в определенной социально-экономической среде, затрагивая интересы других людей, то определенные требования к нему предъявляются и со стороны общества. Размер этих требований может существенно различаться в зависимости от социальной значимости бизнеса. Очевидно, что фармацевтический бизнес относится к одним из наиболее социально значимых: это определяется как его социальной ролью (обеспечением доступности медикаментов широким слоям населения, что непосредственно влияет на качество жизни и ее продожительность), так и высокими рисками, связанными с контрафактной, просроченной или иной некачественной продукцией, неправильной ее идентификацией или же ошибками в планировании ассортимента (например, недостаточной закупкой противовирусных препаратов в период эпидемии гриппа и др.). Поэтому под качеством функционирования фармацевтической компании предлагается понимать соответствие ожиданиям собственников компании, клиентов (включая частных лиц и медицинские учреждения) и общества в целом. Это формирует определенные требования к результатам реструктуризации, например, в части идентификации и прослеживаемости продукции.

В рамках второго научного результата предложены рекомендации по нормативному обеспечению реструктуризации бизнес-процессов фармацевтической компании.

Для российских фармацевтических предприятий в качестве отраслевой версии стандарта в области управления качеством рекомендован ОСТ 42-510-98 Правила организации производства и контроля качества лекарственных средств (GMP), разработанный Минздравом России в 1998 году. Данный стандарт основан главным образом на документации GMP (Good Manufacturing Practic) Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ), предназначенной для решения вопроса снижения риска, который присущ абсолютно любой фармацевтической продукции. Это одна из немногих позиций глобального межгосударственного взаимодействия, где принята единая методология, основу которой составляет перенос акцента с контроля качества готовой продукции на обеспе-

чение качества навсех этапах производства и реализации лекарственных средств1.

Анализ стандартов GMP показывает, что в целом они базируются на необходимости устранения негативных моментов в производственном процессе, в результате учета тех факторов, которые могут нанести ущерб готовой продукции. Кроме того, в основе концепции GMP лежит понимание ограниченных возможностей контроля качества лекарственных средств путем лабораторных испытаний образцов готовой продукции. Подобные испытания рассматриваются лишь в качестве составной части общей системы гарантий качества лекарственных средств, обеспечиваемой в их производстве комплексом правил GMP. Правила GMP носят системный и предупреждающий характер. В сфере производства и общего управления фирмой требования GMP сводятся к положению, что производство лекарственных средств дожно иметь все необходимые условия включая: квалифицированный персонал; достаточные и пригодные для работы помещения; соответствующее оборудование; надлежащие исходные материалы; утвержденные технологические регламенты и инструкции; подходящие условия складирования и транспорт; достаточные возможности и ресурсы для проведения контроля качества. При этом ключевые стадии производственных процессов четко определены, описаны и валидированы.

Следует обратить внимание на отличие отечественного отраслевого стандарта от международных правил GMP по значительному числу требований при постановке аналогичных целей и задач. Этот факт подчеркивается и в самом отраслевом стандарте, где отмечается, что в поном объеме требования, предъявляемые к производству лекарственных средств, дожны быть изложены в специальных нормативных документах. Наиболее существенное отставание касается отсутствия связи между правилами GMP, изложенными в ОСТ, регистрационной и лицензионной документацией; использованием концепции Специалиста ответственного за качество (Authorized Person по терминологии ВОЗ); отсутствием требования по информированию профильных национальных государственных органов о возникновении проблем с качеством, а также зарубежных стран, куда могла быть направлена отзываемая продукция. Все указанные проблемы, по мнению автора, пока не нашли дожного развития и в последующих специальных нормативных документах, регламентирующих реализацию ОСТ 42-510-98.

Под управлением качеством (Quality Management) в фармацевтической промышленности понимается обеспечение надлежащего производства и контроля качества на всех этапах процесса производства лекарственных препаратов. Понятие управления качеством базируется на обеспечении качества, включающем контроль качества и правила правильного производства. Согласно ОСТ 42-510-98 обеспечение качества представляет собой широко распространенную концепцию, включающую мероприятия, которые оказывают влияние

1 Туманов K.M. Формирование системы управления качеством на фармацевтическом предприятии на основе GMP // ФАРМ-индекс, № 214, 24.05.2006 Ссыка на домен более не работаетnavigator/FMARKET_214.htinl

на качество готового продукта и гарантируют соответствие его требованиям нормативной документации. Система обеспечения качества включает в себя выпонение требований GMP, а также Правила доклинической оценки безопасности фармакологических средств (Good Laboratory Practice - GLP), Правила клинических испытаний (Good Clini-cal Practice - GCP) (см. рис. 1).

Управление качеством

Обеспечение качества

Контроль качества

СМР GLP GCP

Рис. 1. Система управления качеством на фармацевтическом предприятии, соответствующая ОСТ 420510-98

В стандарте установлено требование, согласно которому каждое фармацевтическое предприятие дожно иметь отдел контроля качества (ОКК), который является самостоятельным и независимым структурным подразделением фармацевтического предприятия. Установлены основные требования, предъявляемые к ОКК, среди которых требования к персоналу, оборудованию, документации, видам и методам контроля.

В основе построения отраслевых систем качества по требованиям СМР лежит принцип деления каждого процесса на операции и оценки вклада каждой из них в конечный продукт. Применение этого принципа особенно значимо при скрытых процессах, когда нет возможности осуществления контроля или изменения процедуры1.

В условиях жесткой конкуренции гарантии качества вносят решающий вклад в выбор потребителем продукции или услуги того или иного предприятия. Наиболее популярным и, поэтому, маркетингово значимым является сертификат системы менеджмента качества (СМК) по международным стандартам серии ИСО 9000.

Отметим, что требования международных стандартов ИСО 9000 в своей основе содержат принципы, отличные от принципов СМР. Если в системе качества по СМР необходимо проведение анализа операций и оценки влияния каждой из них на конечный результат, то в системе качества по ИСО 9000 нет необходимости вмешиваться в процесс для осуществления организации общей деятельности фармацевтического предприятия.

1 Щетинина М. Грамотное сочетание систем качества по ISO 9000 и GMP в силах обеспечить безопасность продукции и эффективность бизнеса II Фармацевтический вестник, 2005. - № 1.

В международных стандартах ИСО серии 0000, определяющих требования к системам менеджмента качества на предприятиях заложены организационные механизмы решения проблемы обеспечения качеством на предприятии фармацевтической отрасли. Данные стандарты были разработаны и утверждены в 1987 году Международной организацией по стандартизации (ИСО (ISO)). В последующем была осуществлена работа по их пересмотру с учетом накопленного опыта применения и прогноза мировых тенденций развития управления качеством. В России МС ИСО серии 9000 приняты в качестве национальных стандартов ГОСТ Р в 1988 году. ......

Внедрение международных стандартов ИСО серии 9000 обеспечивают решение двух основных задач: формирование системы менеджмента качества на фармацевтическом предприятии и подтверждение потенциальных возможностей фармацевтического предприятия по выпуску продукции высокого качества за счет проведения сертификации систем менеджмента качества и производства.

Основой системы менеджмента качества фармацевтического предприятия в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000 является:

1) ориентация на потребителя;

2) лидерство, ведущая роль руководства в постановке целей и их достижении;

3) вовлеченность всех сотрудников в решение задач фармацевтического предприятия;

4) процессный подход к организации всех видов деятельности;

5) системный подход к управлению;

6) постоянное улучшение качества продукции;

7) принятие решений на основании фактов;

8) создание взаимовыгодных отношений с поставщиками.

Концепция стандартов серии ИСО 9000 в своей основе содержит процессный подход, в соответствии с которым деятельность фармацевтического предприятия дожны быть описана как ряд взаимосвязанных процессов, управление которыми позволяет фармацевтическому предприятию решить вопросы совершенствования собственной деятельности. Согласно данному подходу каждый процесс на предприятии имеет своего владельца, ответственного за процесс, отслеживание и анализ его эффективности, а также за его корректировку. Периодические мониторинг и корректировка позволяют обеспечить непрерывное совершенствование процессов деятельности фармацевтического предприятия.

В систему менеджмента качества встроены также механизмы самосовершенствования (к ним относится проведение внутренних аудитов, получение обратной связи от потребителей, проведение анализа руководством фармацевтического предприятия и др.), которые в совокупности позволяют обеспечить своевременную реакцию и изменения системы в ответ на изменения внешней и внутренней среды, а также постоянное улучшение деятельности фармацевтического предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод о необходимости паралельного соблюдения двух нормативных систем управления качеством, синтезируя их требования в единую модель, позволяющую поностью удовлетворить как базовые, так и специфические для фармацевтической отрасли требования к качеству.

В рамках третьего научного результата разработан агоритм создания общего центра обслуживания (ОЦО) фармацевтической компании.

Эффективное управление фармацевтическим предприятием требует решение некоторых стратегических задач, обусловленных тенденциями развития национальной экономики и стремлением отечественных фармацевтических компаний к интеграции с мировыми. Мировой рынок диктует условия построения высокопроизводительного бизнеса с невысокой долей сопутствующих затрат. Традиционно такой результат достигается совершенствованием бизнес-процессов, выделением непрофильных видов бизнеса, внедрением информационных систем управления. Масштаб предприятия увеличивает длительность процессов совершенствования системы управления и делает неопределенным процесс самого его развития. Кроме того, для поддержания эффективной системы управления требуются немалые затраты (внутренние или внешние). Однако возможен другой путь развития, а именно создание такого механизма управления, который будет устойчив к изменениям, и при этом сохранятся его основные преимущества. Большое количество бизнес-процессов делают неповоротливой систему управления. Кроме того, следует учитывать ряд следующих факторов, присущих фармацевтическим предприятиям:

- территориальная распределенность, объединенные бизнес-направления поддерживаются несколькими юридическими лицами, что не способствует созданию прозрачной системы управления и, кроме того, привлекает внимание контролирующих органов;

- реализация проектов диверсификации бизнеса, образованного подчас путем слияний и поглощений, стакивается с проблемой, когда доставшиеся в наследство информационные системы не всегда возможно адаптировать к новым условиям хозяйствования, увеличиваются затраты на ведение учета и подготовку отчетности.

Решение таких задач видится в создании отдельной бизнес-структуры -Общего центра обслуживания (ОЦО), которая решает задачу поддержки основных бизнес-процессов и функций. Это позволит сосредоточить вспомогательные и дублирующиеся бизнес-функции всех входящих в структуру предприятий в одну зависимую бизнес-единицу, которая может быть как подразделением компании, так и отдельным юридическим лицом. Таким образом, ОЦО - это организационная модель, при которой часть существующих бизнес-процессов компании сосредоточивается в отдельном предприятии, имеющем организационную структуру и систему управления, способствующую повышению эффек-

тивности. снижению затрат и улучшению качества услуг для внутренних потребителей -подразделений компании'.

ОЦО являются по своей сути внутренним аутсорсингом, который осуществляет массовую обработку данных для всего предприятия в едином центре. Основным отличием от внешнего аутсорсинга является то, что ОЦО сильно интегрированы в основной бизнес с тонкой настройкой и с максимальной эффективностью использующий единое ИТ-решения для коммуникаций между сбором первичной информации в месте ее возникновения и службами ОЦО. ОЦО -это гармонично встроенное внутреннее аутсорсинговое подразделение, выпоняющее фиксированное количество операций в области управления персоналом. Часто предприятия предоставляют этим подразделениям статус отдельного юридического лица на принципах самофинансирования.

Исторически первые ОЦО были организованы в США во второй половине XX в. Например, в General Electric такие центры стали открываться в 1970-е годы, еще до легендарного руководителя корпорации Джека Уэча, и существуют до сих пор. Сегодня уже более половины 500 крупнейших корпораций из списка Fortune используют подобные структуры2. В Западной Европе они появились значительно позже, чем в США, однако сегодня подобных подразделений здесь тоже много. Их используют, например, такие гиганты, как Volvo и Whirlpool.

Сегодня модель ведения бизнеса с привлечением ОЦО довольно популярна в мировой практике. Создание общих центров обслуживания пользуется спросом у транснациональных корпораций. По статистике, более 75% компаний из списка Fortune 500 уже организовали у себя SSC, причем наибольшей популярностью пользуются центры бухгатерского учета. В России опыт централизации учета пока небольшой. Однако он показывает, что для формирующихся российских ходингов гораздо важнее экономии оказывается контроль над деятельностью дочек и филиалов. Независимая финансовая служба, отделенная от производства, позволяет обеспечить достоверность получаемой центром информации, а именно эта достоверность характеризует контролируемость финансовых потоков.

Тем не менее, в России развитие подобного инновационного пути управления бизнесом тормозится в основном традиционностью и консервативностью управленческих подходов, и нежеланием или в некоторых случаях невозможностью сделать бизнес прозрачным.

Итак, общие центры обслуживания - это организационные подразделения, ориентированные на рынок и предлагающие услуги внутри предприятия. В этот центр могут обращаться отдельные ведомства, коммерческие подразделения или отделы в случае возникновения у них какой-либо потребности. К важным принципам общего центра обслуживания относятся прозрачность расценок и

' Утюшев Р. Общие центры обслуживания: современные технологии управления // Финансовая газета (региональный выпуск), 2005. - 4 марта. - С. 14.

2 Кашин С. Центры на окраине // Ссыка на домен более не работаетrus/press/press-about-us/?action=show&d=2059, 02.08.2004. г.

расходов, деловое мышление (менеджмент), ориентация на клиентов (высокое качество обслуживания), ориентация на рынок, проведение сравнительного анализа эффективности (свидетельствующего о непрерывном улучшении), ориентация на конкретные процессы (стандартизация) и формирование стоимости.

При невозможности универсального ответа на вопрос, какие бизнес-процессы можно вынести в ОЦО, возможно определить рамки, в которых ОЦО будет способствовать построению эффективной системы управления, поскольку фактически речь идет о создании альтернативной системы управления вспомогательными видами деятельности. При этом необходима концентрация на так называемой основной компетенции, главных видах деятельности и тех областях, которые отвечают за создание добавочной стоимости. Как различаются виды производственной деятельности, так же могут различаться и функции ОЦО. Его основными потенциальными функциями являются: бухгатерский и налоговый учет и отчетность, финансовое планирование, маркетинг, внедрение и поддержка информационных систем, обслуживание зданий и помещений, управление персоналом. К вспомогательным функциям можно отнести управление поставками и юридическое сопровождение бизнеса. Перечисленные функции - затратные сферы для компании, поэтому с точки зрения финансово-экономической эффективности требуется их оптимизация. Традиционные подходы зачастую не отвечают требованиям крупного бизнеса по скорости внедрения. Среди конкретных преимуществ при создании ОЦО отметим следующие:

- сокращение затрат на осуществление бизнес-процессов;

- экономия за счет концентрации большого количества операций;

- использование современных технологий (интегрированной информационной системы, электронного бизнеса);

- повышение управляемости, более эффективный процесс принятия решений;

- единая структура данных, стандартизация процессов в рамках компании;

- легкость интеграции новых предприятий в существующую структуру компании;

- низкие затраты времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшей практике.

Говоря о преимуществах модели ОЦО, отметим, что к числу типичных проблем крупных компаний, чьи подразделения распределены территориально, можно отнести медленное прохождение информации (как финансовой, так и любой другой), а также дублирование функций на разных уровнях управленческой иерархии. С аналогичными проблемами стакиваются и крупные российские фармацевтические компании, которым к тому же приходится решать еще и чисто российские проблемы. Например, проблему острой нехватки квалифицированных кадров в регионах. В то же время спрос на внедрение концепции ОЦО в российских компаниях пока можно назвать интуитивным. Централизация функций, повторяющихся во многих структурных подразделениях, отечественным менеджерам также представляется хорошим резервом сокращения издержек. В ходе внедрения модели ОЦО у компании появляются допонительные стимулы оптимизировать свои бизнес-процессы.

Выделяется пять основных стратегических моделей общих центров обслуживания.

1) Территориальная модель: в каждом из основных регионов присутствия компании создается отдельный центр, обслуживающий предприятия только в этом регионе.

2) Стрим-модель: сервисы объединяются по видам деятельности. Например, нефтяная компания создает отдельный центр обслуживания добывающих предприятий, отдельный центр для нефтепереработки и т. д.

3) Функциональная модель: сервисы централизуются по участкам учета. Пример - отдельный центр, занимающийся только дебиторской задоженностью либо учетом основных средств.

4) Процессная модель: центры формируются по группам процессов Ч например, обслуживают только закупочную деятельность компании.

5) Моноцентрическая модель: все учетные функции по всей компании концентрируются в одном месте.

Можно выделить несколько форм1 организации ОЦО: -

1) ОЦО является внешней зависимой компанией. В мировой практике ОЦО чаще является зависимой от компании структурой, а менеджмент компании с целью не потерять контроль над бизнесом в целом, обязательно дожен контролировать сосредоточенные там процессы. Однако при этом форма реализации контроля может быть разной. Для современного менеджмента, ориентированного на рыночные отношения, возможно создание отдельной компании, которой фактически будут переданы функции и ответственность за результаты. Компания будет выпонять только основные виды деятельности, поностью становясь центром прибыли. Центры прибыли более привлекательны для инвесторов, система управления в них более прозрачна. Помимо этого создание ОЦО ведет к радикальному сокращению затрат, поскольку все вспомогательные функции вынесены за пределы компании;

2) ОЦО является внутренним подразделением компании. Для компаний, в которых создание ОЦО в виде отдельного юридического лица по каким-либо причинам нецелесообразно, его построение возможно в виде подразделения. На него также переносятся все вспомогательные функции подразделений, которые он обслуживает. В данном случае все вопросы разделения функций будут лежать сугубо в плоскости внутрикорпоративных положений и регламентов, что не менее важно, чем юридически грамотно составленный договор, но при этом менее рискованный с точки зрения изменений на российском правовом поле. При этом во всех случаях дожен сохраняться принцип создания эффективной модели управления;

3) ОЦО создается в форме независимой компании по отношению к внешним, возможно, родственным компаниям, не являющимся конкурентами, но при этом имеющим схожие бизнес-процессы. Если какой-то бизнес имеет одни и те же корни или, например, входит в единую бизнес-цепочку, то для оптими-

1 Утюшев Р. Общие центры обслуживания: современные технологии управления // Финансовая газета (региональный выпуск), 2005. - 4 марта. - С. 14.

зации одних и тех же затрат они могут создать ОЦО, обеспечивая независимое развитие различных или родственных направлений.

Общим качеством ОЦО, не зависящим от формы его организации, является то, что это вертикально интегрированная структура, не связанная с прямым управлением хозяйственной деятельностью, занимающаяся обслуживанием бизнеса.

Организация общих центров обслуживания - сложный, дорогостоящий и длительный процесс, поэтому эксперты рекомендуют начать строить ОЦО для одной функции, а затем,, по. мере развития бизнеса, переносить туда другие направления финансово-хозяйственной деятельности.

С учетом специфики деятельности компании определяются практически все параметры будущего ОЦО (организационно-правовая форма, местоположение, программное обеспечение и т. д.). К числу несомненных преимуществ модели ОЦО следует отнести то, что работа по развитию центра и передаче ему новых функций может идти постепенно. У компании всегда существует возможность выбрать приемлемый сценарий своего дальнейшего развития в зависимости от оперативных текущих приоритетов управления и догосрочной стратегии развития.

Первоначально разрабатывается технико-экономическое обоснование ОЦО. На этом этапе проводятся анализ существующей ситуации (диагностика), сравнение бизнес-процессов предприятия с лучшей мировой практикой и вырабатываются рекомендации по улучшению ситуации. Можно без преувеличения сказать, что этап технико-экономического обоснования является определяющим, поскольку результаты обследования позволяют подтвердить необходимость дальнейшего рассмотрения концепции ОЦО. В случае, если на данном этапе выявлено, что создание ОЦО не требуется, тогда речь идет лишь о необходимости упорядочения и стандартизации бизнес-процессов на предприятии, а не о переводе их на обслуживание в общий центр. В случае, когда по результатам технико-экономического обоснования подтверждается необходимость дальнейшей реализации концепции общего центра, то далее разрабатывается детальная модель ОЦО. Кроме определения процессов, переводящихся на обслуживание в общий центр, разработки организационной структуры, положений об отделах и дожностных инструкций, особое внимание на этой стадии уделяется сопоставлению договоров на оказание услуг. Поскольку предприятия взаимодействуют с общим центром на договорной основе, то уже на стадии разработки будущего ОЦО необходимо определить права и обязанности сторон, ожидаемый уровень обслуживания.

Можно выделить следующие основные влияющие факторы при разработке модели ОЦО:

- распределение обязанностей (бизнес-процессов) между ОЦО и предприятиями;

- организационно-функциональная структура ОЦО;

- выбранная ИТ-платформа и информационная инфраструктура;

- уровень развития персонала и корпоративной культуры;

- территориально-географическая структура организации.

Отмет им, что на стадии моделирования у компании есть возможность сопоставить эффективность бизнес-процессов как с предприятиями всей группы (внутренний сопоставительный анализ), так и с лучшей мировой практикой. Это позволяет при разработке итоговой модели ОЦО заложить ряд целевых значений. Дальнейшее регулярное сравнение может послужить основой для мониторинга эффективности бизнес-процессов.

Обозначим ряд вопросов, которые необходимо решить при планировании и создании общих центров обслуживания:

- выделение задач и функций, которые можно объединить в рамках существующих организационных подразделений предприятия;

- определение расходов общего центра обслуживания при осуществлении своей деятельности;

- подсчет экономии затрат, которая может быть или дожна быть по сравнению с децентрализованной моделью;

- выделение услуг, которые будут переданы в ОЦО, их качество или уровень обслуживания;

- распределение работы и расходов;

- готовность сотрудников к выпонению новых задач;

- координирование, реорганизация и оптимизация процессов центров общего обслуживания с внешней средой.

Обобщая вышесказанное и говоря о создании ОЦО, автор предлагает следующий агоритм (см. рис. 2).

В рамках четвертого научного результата развиты требования к информационному обеспечению реинжиниринга фармацевтической компании.

Информационные технологии (ИТ) предоставляют инструменты и играют четыре важнейших роли в проектах улучшения бизнес-процессов:

- ИТ как основа для построения новых процессов. Информационные технологии делают возможными новые процессы, помогают построить инновационные бизнес-процессы, которые нельзя построить иначе. Внедрение новейших информационных технологий позволяет упростить существующие бизнес-процессы, повысить их эффективность, либо просто заменить их принципиально новыми бизнес-процессами;

- ИТ как средство управления проектами. Инструменты информационных технологий помогают содействовать управлению проектами совершенствования бизнес-процессов, анализировать существующие и определять новые процессы. Имеющиеся в этой области программные средства можно условно разделить на две категории. К первой категории относятся программные средства, позволяющие управлять любыми проектами, например, Microsoft Project. Продукт, базирующийся на принципах сетевого планирования и управления, способствует детальному планированию и управлению по ходу выпонения проекта всеми имеющимися в наличии задачами и ресурсами, позволяет не выйти за рамки намеченного срока и запланированного бюджета. Ко второй категории относятся такие специфические для проектов реинжиниринга бизнес-процессов средства, как система ReThink, позволяющие моделировать существующие бизнес-процессы предприятия, а затем на основе анализа модели что если

рассматривать различные варианты возможных бишес-процессов и выбирать оптимальный вариант:

Рис. 2. Агоритм создания ОЦО

- ИТ как средство электронных коммуникаций. Информационные технологии сближают людей, связывая их электронным способом и позволяя плодотворно работать, не видя друг друга. В настоящее время существует огромное количество широко распространенных коммуникационных технологий, среди которых - локальные вычислительные сети, удаленный доступ через модем, телефонная, факсимильная, пейджерная, сотовая и спутниковая связь и, конечно, всемирная сеть Интернет, которая сама по себе представляет целый спектр мощных коммуникационных технологий;

- ИТ как средство построения корпоративных информационных систем (КИС). Информационные технологии помогают связать воедино различные направления бизнеса, объединяя их на основе единой корпоративной информационной системы. Множество компаний - производителей программного обеспечения, такие как SAP, IBM, BAAN, предлагают интегрированные программные решения в области КИС. Например, информационная система R/3 компании

SAP содержит несколько десятков модулей, охватывающих практически все виды деятельности крупной корпорации.

Такое комплексное применение новейших информационных технологий позволяет сделать огромный рывок в эффективности функционирования предприятия в целом. Комплексность применения технологий обеспечивается следованием парадигме единого информационного пространства.

Под единым информационным пространством (ЕИП) фармацевтической компании понимается организация информационного пространства с унифицированными информационными потоками и интеграцией баз данных, позволяющая реализовать информационное обеспечение всех бизнес-процессов в рамках единой сети.

Процесс внедрения системы ЕИП фармацевтической компании может происходить скачкообразно или же постепенно.

Выбор методологии внедрения зависит от размера предприятия, его структуры, особенностей бизнес-процессов, характеристик информационных потоков, денежных средств, выделенных на внедрение, и других факторов.

В случае скачкообразного внедрения все модули системы единого информационного пространства вводятся в пономасштабную эксплуатацию синхронно по всему предприятию. Как правило, такое внедрение производится на основе тестовой эксплуатации опытной версии системы.

При постепенном внедрении ЕИП формируется стадийно, по этапам проектирования, разработки, тестирования и установки различных модулей. Это требует на стадии внедрения каждого модуля решения задачи его сопряжения с существующими информационными системами фармацевтической компании.

Каждому из данных методов свойственны преимущества и недостатки.

К преимуществам метода скачкообразного внедрения можно отнести отсутствие необходимости создания временных интерфейсов между модулями старой и новой системы, что в случае системы с множеством связей между модулями является весьма сложным и затратным мероприятием, расходы на которое бесполезны в догосрочной перспективе. Это позволяет сосредоточить все ресурсы на разработке и тестировании новой системы.

Отсутствие потребности в сопряжении старых и новых систем означает, в ряде случаев, меньший технологический и экономический риск скачкообразного внедрения.

При скачкообразном внедрении все модули сразу используются в понофункциональном режиме, в то время как при плавном внедрении уже внедренные новые модули могут иметь ограниченную функциональность ввиду отсутствия необходимых смежных модулей.

Перечисленные основания обусловливают, как правило, меньшую стоимость скачкообразного метода построения единого информационного пространства.

Однако у метода постепенного внедрения есть свои преимущества. Прежде всего, потребность в финансовых ресурсах распределяется более равномерно по всему периоду внедрения, что бывает актуально для предприятий, ис-

пытывающих .затруднения с одномоментным привлечением большого объема финансовых ресурсов или пользующихся кредитной линией'.

Кроме того, при правильно организованном плавном построении ЕИП возможно снижение рисков, поскольку при скачкообразном внедрении неисправность любого модуля может вызвать тотальный сбой системы и как результат провал всего внедрения. Это особенно важно для характеризуемого высокими рисками и непрерывностью работы бизнеса фармацевтических компаний, которые, как правило, не могут позволить себе на какое-то время приостановить бизнес-операции для перехода на новую систему ЕИП.

Также при постепенном внедрении старые системы не отключаются поностью, в результате существует возможность дублирования работы нового модуля старым на период его проверки.

При постепенном внедрении возможно поэтапное обучение собственного персонала, при этом знания и опыт, полученные в процессе работы над одним модулем, могут быть успешно применены при последующем внедрении других составных частей, что позволяет значительно снизить потребность в дорогостоящих внешних консультантах, ограничив ее преимущественно первыми этапами внедрения.

Кроме того, при поэтапном внедрении существует более тесная обратная связь между разработкой, внедрением, эксплуатацией конкретного модуля, позволяющая оперативно корректировать недостатки. В случае же скачкообразного внедрения от разработки до запуска в эксплуатацию конкретного модуля может пройти значительное время.

Выбор метода внедрения дожен осуществляться, исходя из анализа качество/цена с учетом риска, а также допонительных показателей, таких как пиковая потребность в инвестициях, распределение расходов во времени. Также следует учитывать такие параметры предприятия, как размер, сложность, структура и управление.

Размер и сложность предприятия являются важными переменными, от которых зависит выбор подходящего метода внедрения. В целом менее крупные и сложные предприятия чаще используют метод скачкообразного внедрения, в то время как более крупные, более сложные предприятия используют поэтапные методы. По мере возрастания размера и сложности предприятий потенциальная возможность использования ими поэтапного метода возрастает.

Сложность предприятия имеет несколько источников, включая ее продукцию и клиентов. Например, предприятия с большой номенклатурой продукции или большим числом клиентов обычно более сложные. Сложность также может зависеть от характеристик клиентов или продукции. Например, наличие более влиятельных клиентов приводит к большей сложности, чем наличие менее влиятельных клиентов, так как влиятельные клиенты могут воздействовать на процессы, используемые при проектировании системы. Линейка продуктов также может влиять на сложность. Например, предприятие с более широкой

1 Sabine Gabriele Hirt, Е. Burton Swanson: Adopting SAP at Siemens Power Corporation. ICIS 1998: 396-398.

номенклатурой продуктов будет иметь более сложную систему,'чем предприятие с более узкой продуктовой линейкой.

Размер предприятия также может зависеть от нескольких факторов. Хотя классическая оценка предприятия - это доходы или общая стоимость имущества, другими факторами могут быть количество офисов или географических регионов, в которых оно расположена. Для оценки размера предприятия могут быть также использованы ее продукция и клиенты.

Очевидно, что по всем этим критериям фармацевтические компании относятся к числу сложных, имеющих большой ассортимент, территориальную распределенность операций.

Это определяет трудности скачкообразного внедрения: Слишком сложно - особенно для крупных компаний - осуществлять крупный проект,... и риск с точки зрения проектного менеджмента - высок ... Огромные проекты одновременного внедрения достаточно сложны, и большинство стремятся к менее крупному постепенному внедрению1.

_ Однако и поэтапное внедрение имеет вышеуказанные недостатки, некоторые из которых могут являться в высокой степени значимыми для фармацевтической компании - прежде всего, это возможная дезорганизация бизнес-процессов при одновременном использовании старых и новых систем, резко повышающая риски пересортицы.

Поэтому рекомендуется использовать новый метод внедрения - вонами.

Вонообразный метод был использован компанией Tektronix2. Внедрение одного из ключевых элементов единого информационного пространства (ЕИП) - ERP-системы - было организовано этой компанией как программа изменений, состоящая из различных вон. Каждая вона программы привносила в различные организационные единицы или географические регионы новые испоняемые функции. Хотя каждая вона управлялась независимо, для того, чтобы гарантировать, что программа изменений выпоняется, общая проектная команда управляла их взаимозависимостями. Вонообразный подход обеспечивает несколько преимуществ. Во-первых, каждая вона показывает то, как идет внедрение системы и как она принимается. Во-вторых, обеспечивается гибкость: если выходит новая версия какой-либо из подсистем ЕИП, менеджеры программы могут добавить новую вону.

Одним из важных аспектов перехода от разрозненных информационных систем к ЕИП фармацевтической компании является задача преобразования данных с целью обеспечения идентификации и прослеживаемости продукции. Федеральный закон О техническом регулировании содержит определение лидентификация продукции3. Стандарт ГОСТ Р ИСО 9000:2008 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь содержит термин и опре-

1 Radosevich, L. Quantum's Leap. СЮ Magazine, February 15. 1997.

2 Westerman, G., Cotteleer, M., Austin, R., and Nolan, R. Tektronix: Implementing ERP. Report no. 9-699-043, Harvard Business School, Cambridge, MA. - 1999.

3 Федеральный закон О техническом регулировании от 27.12.2002 г. № 184-ФЗ (ред. от 28.09.2010 г.)//СЗ РФ.-2002,-№52.-4. 1.-Ст. 5140.

деление прослеживаемость (traceability): возможность проследить историю, применение или местонахождение того, что рассматривается. В стандарте международной организации GSI по обеспечению глобальной прослеживаемости описывается товарная нумерация как сущность идентификации и синхронизация электронного обмена данными как сущность обеспечения прослеживаемости. При внедрении старые данные необходимо преобразовать в соответствующий формат и упорядочить. Во многих случаях качество преобразования данных (и вытекающие отсюда проблемы) может быть оценено только со временем. Накопленные данные необходимо исследовать на смысл. Например, может оказаться, что происходит накопление запасов, падение сборов, и начинают происходить простои в работе. Но эти изменения на самом деле могут говорить о проблемах, возникающих из-за неадекватного преобразования данных: неверных номеров подразделений, поставщиков или инвентарных номеров.

Решение потенциальных проблем, связанных с преобразованием данных, обычно требует ряда действий, включая следующие. Во-первых, где возможно, следует привести в соответствие данные в их источниках для традиционной системы. Во-вторых, нужно осуществить отображение данных из одной базы данных (БД) в другую, чтобы убедиться, что включены все данные. Отображение данных может выявить новые и пропущенные номера, как товаров, так и поставщиков, и клиентов. Запасы дожны быть эквивалентны. Без этих мероприятий нет гарантии того, что при преобразовании данных не были перепутаны какие-то их разновидности или что все данные учтены.

В рамках пятого научного результата предложена стратегия организационного обеспечения реинжиниринга.

Повышение качества функционирования фармацевтической компании на основе реинжиниринга требует комплексного подхода к управлению ее персоналом, включая следующие основные аспекты: выбор руководителей с подходящими лидерскими качествами для процесса реинжиниринга, переобучение персонала, повышение его мотивации для работы в новой системе, включая индоктринацию фирменной идеологией.

Выбор руководителей рекомендуется осуществлять на базе модели организационного управления И. Адизеса1, описывающей четыре базовые функции менеджмента:

- достижение текущих результатов организации (Producing results);

- администрирование с целью обеспечения эффективности деятельности (Administering);

- предпринимательство, отвечающее за перспективы организации и ее инновационное развитие (Enterpreneuring);

'См.: Адизес И. Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует / Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007; Адизес И. Как преодолеть кризисы менеджмента: диагностика и решение управленческих проблем / Пер. с англ. - СПб: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2006 и др.

- интеграция (Integrating), с помощью которой структурные элементы объединяются в цепи процессов, обеспечивая тем самым баланс и гомеостазис организации.

Очевидно, что для инновационного проекта реструктуризации идеальным профилем руководителя является paEI.

Для работы с системой требуются знания о ней и о процессах. Таким образом, до запуска системы необходимо провести соответствующее обучение и получить документацию. Это, зачастую, является проблемной областью, так как практически все предприятия или недооценивают необходимость обучения, или не выделяют на него достаточных средств.

Самая распространенная ошибка - недооценка времени и затрат на обучение конечных пользователей1. Внедрение не будет успешным, если программное обеспечение (ПО) работает отлично, а служащие не знают, как им пользоваться. Несмотря на важность обучения работы с системой ЕИП, исследование 150 примеров, проведенное компанией Benchmarking Partners, показало, что в 43% случаев значимость обучения была самой большой неожиданностью, с которой они стокнулись2.

Однако обучение касается не только пользователей Ч необходимо принять во внимание также обучение тех, кто осуществляет внедрение. Более того, обучение - это не просто один из этапов жизненного цикла непосредственно перед или непосредственно после внедрения. Обучение идет на протяжении всего жизненного цикла.

Знания, полученные в результате обучения, проводимого задого до запуска системы, будут утрачены. Обучение, начатое слишком поздно, не будет завершено вовремя, и стабилизационный период может затянуться. Чтобы провести обучение в период до запуска системы, фармацевтическая компания дожна учесть, сколько времени пройдет до запуска и сколько времени потребуется на обучение пользователей.

Время, отведенное на обучение, показывает, насколько оно важно для внедрения. Обучение, запланированное на рабочее время, говорит о его важности, в то время как обучение, запланированное на внерабочее время, дает основание полагать, что оно не столь важно, как повседневные обязанности.

Наибольшее внимание зачастую привлекает самая неотложная деятельность - в ущерб другой деятельности, менее актуальной на текущий момент. Это означает, что работе на производстве обычно уделяют больше внимания, чем обучению, и таким образом, если предприятия не позаботятся о том, чтобы пользователи относились к нему серьезно, обучение пользователей использованию системы ЕИП может уйти на второй план. В результате предприятия вводят различные виды наказания и стимулирования. Важным аспектом является мотивация пользователей для обучения. Она дожна осуществляться на сочетании материальных стимулов и нематериальных - путем индоктринации, посредством которой до сотрудников доводится важность и значимость миссии,

1 Fortune. Managing ERP. - 1998. - February 2, pp. 150-158.

2 Stedman, C. Surveys Show a Training Surprise. - Computerworld, 2.11.1998.

цели и принципов компании, для воплощения которых и нужна реструктуризация.

В заключении приведены основные выводы и результаты исследования.

Исследование показало, что эволюция хозяйственных связей, глобализация экономики, ускорение научно-технического прогресса привели к формированию потребности в более быстрой адаптации организационных структур управления бизнес-процессами к императивам внутренней и внешней среды, непрерывному повышению их эффективности. Важным инструментом, повышающим темпы,адаптации, является реинжиниринг бизнес-процессов. В его проведении необходимо учитывать специфику фармацевтических компаний -их социальную ответственность, территориальную распределенность, разнообразие ассортимента и повышенные риски. Разработанные методы и модели реструктуризации, реализующие как создание общих центров обслуживания, так и формирование единого информационного пространства фармацевтической компании позволяют, как повысить эффективность и стабильность производства и сбыта, так и более поно соответствовать ожиданиям потребителей в сфере надежности товара, его качества и безопасности.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Статьи в научных изданиях, рекомендованных ВАК

1. Бурма К.С. Управление предприятием с помощью общего центра обслуживания // Транспортное дело России, 2010. - № 11(72). - 0,8 п.л.

2. Бурма К.С. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии фармацевтической отрасли // Транспортное дело России, 2010. - № 10(71). - 0,7 п.л.

Ряд вопросов диссертационного исследования нашел отражение в следующих публикациях:

3. Бурма К.С. Актуальные проблемы повышения качества управления на предприятиях фармацевтической отрасли. - М.: Издательство Московский печатник, 2008. - 0,9 п.л.

4. Бурма К.С. Модели управления предприятием фармацевтической отрасли. - М.: СТАНДАРТИНФОРМ, 2009. - 0,7 п.л.

5. Бурма К.С., Стреха A.A. Повышение качества управления предприятием фармацевтической отрасли с использованием модели общего центра обслуживания. - М.: Издательство Московский печатник, 2010. - 1,0/0,5 п.л.

БУРМА Кира Сергеевна

Повышение качества управления предприятием фармацевтической отрасли на основе реинжиниринга бизнес-процессов

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Подписано в печать 14.03.11. Формат 60x84 1/16 Бум. офсетная Печ. л. 1,5. Тираж 100 экз. Заказ 77

Издательство Московский печатник 123995, Москва, Гранатный пер., д. 4, ФГУП СТАНДАРТИНФОРМ

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Бурма, Кира Сергеевна

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. НАУЧНО-ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ

1.1. Исследование процесса управления на предприятии фармацевтической отрасли

1.2. Современные проблемы качества управления в сфере фармацевтической деятельности

1.3. Модели управления предприятием в современных исследованиях

Выводы^ по главе

Глава 2. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ КАК ОСНОВНОЙ ИНСТРУМЕНТ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ

2.1. Реинжиниринг бизнес-процессов: сущность, методика и технологии

2.2. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии фармацевтической отрасли

2.3. Общий центр обслуживания как ключевой элемент повышения качества управления предприятием

Выводы по главе

Глава 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ. ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ ОТРАСЛИ

3.1. Разработка информационной, модели управления предприятием фармацевтической отрасли с использованием общего центра обслуживания

3.2. Финансово-экономическое обоснование создания общего центра обслуживания

3.3. Внедрение общего центра обслуживания как основное направление повышения качества управления предприятием фармацевтической отрасли в современных условиях

Выводы по главе 3 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Диссертация: введение по экономике, на тему "Повышение качества управления предприятием фармацевтической отрасли на основе реинжиниринга бизнес-процессов"

Актуальность темы диссертационного исследования обусловлена той ролью, которую играет качество управления предприятием фармацевтической компании в обеспечении его устойчивого функционирования и высокой конкурентоспособности в условиях высокой динамики внешней среды.

Рынок фармацевтической индустрии занимает особое место в . социальном комплексе экономики любой страны. Переход к рыночной экономике коренным образом изменил всю систему здравоохранения в целом и фармацевтический сектор в частности. Произошла демонополизация и приватизация многих объектов здравоохранения, в том числе и аптечной сети. Исчезла жесткая структура централизованных государственных закупок, обострилась конкуренция, значительно вырос объем лекарственного рынка. Кардинальное изменение системы экономических отношений в нашей стране и динамичное развитие фармацевтического рынка привели к развитию и изменению его субъектов - фармацевтических организаций. Их деятельность протекает в парадигме частного предпринимательства, поэтому все процессы реорганизации и реструктуризации фармацевтических компаний имеют единую конечную цель Ч повышение эффективности бизнеса; однако, специфика бизнеса, его огромная социальная ответственность накладывают особые требования к качеству его функционирования В связи с этим фармацевтические предприятия следует рассматривать как особую бизнес-систему1. Деятельность современного фармацевтического предприятия представляет собой ряд бизнес-процессов, представляющий собой некую последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели. Понятно, что эффективность деятельности предприятия обусловлена эффективностью

1 Третьякова Е.А., Олейник Г.А. Фармацевтическая организация как бизнес-система. - М.: Издательский дом Русский врач, 2006. реализации ее бизнес-процессов. Один из вариантов эффективного развития фармацевтического предпринимательства видится в логистической ориентации, целью которой является удовлетворение требований потребителей, предъявляемых к качеству лекарственного обеспечения. В' связи с этим к внутрифирменному менеджменту фармацевтических предприятий предъявляются, определенные требования в отношении проведения- мероприятий, обеспечивающих непрерывную или периодическую адаптацию системы управления к требованиям рыночной среды, в числе которых, и реструктуризация всей системы управления, предполагающая разработку логистической модели, отображающей реальные процессы предприятия, фармацевтической отрасли.

Система управления фармацевтическим предприятием, являясь одним из важнейших условий повышения конкурентоспособности любой-предпринимательской деятельности, предполагает формирование, на. предприятии организационной, системы, координирующей действия в области управления основными направлениями; на, самом, предприятии, а также поддержания отношений с внешней- средой* с целью обеспечения; конкурентоспособных Х цен на продукцию при наличии издержек, обеспечивающих предприятию стабильную прибыль.

Актуальность реинжиниринга обусловлена- необходимостью- не устранять, системные ошибки в несоответствующей современному рынку, системе организации предприятий, а внедрять принципиально новую модель бизнеса. Данный, подход,активно используется западными компаниями, но в России, не смотря на стремительное развитие-многих крупных корпораций, реинжиниринг как способ модернизации, и существенного повышения эффективности бизнеса на практике используется лишь небольшим числом компаний. Одной из причин этого; на взгляд автора, является недостаточная разработанность данного вопроса в теоретическом; плане:.

В свете этого актуальность темы данного исследования продиктована необходимостью:

- изучения теоретических основ повышения качества управления на предприятии фармацевтической отрасли;

- построения модели повышения качества управления предприятием фармацевтической отрасли на основе реинжиниринга бизнес-процессов;

- обоснования основных направлений повышения эффективности управления предприятием фармацевтической отрасли на основе реинжиниринга бизнес-процессов.

Указанные факторы детерминируют необходимость развития методов повышение качества функционирования фармацевтических компаний на базе, реинжиниринга их бизнес-процессов применительно к современной-структуре хозяйственных связей глобальной экономики.

Степень разработанности проблемы. Проблема повышения качества управления^ рассматривается в науке в рамках различных направлений. Общая теория качества сформирована в трудах A.B. Абрамова, C.B. Вадайцева, Б.И. Герасимова, Б.Н. Кузыка, А.Г. Медведева, и других-отечественных и зарубежных ученых.

Проблемам5 взаимосвязи качества- управления и качества продукции-посвящены работы В.Е. Деминга, Д.М. Джурана, К. Исикавьц Г. Тагути-, А.Ф. Фейгенбаума, Х а также ряда- отечественных авторов: Х.Э. Бахчи сарайцева, B.C. Белых, Г. А. Кабакина, Я.Н. Ковалерчук, Г.К. Мазуркевича, В:К. Мамутова, Г.С. Певзнера, M.JI. Рахманова, A.A. Сарнэ, B.C. Шелестова, Е.М. Яковлевой, В.Ф. Яковлевой:

Концепция реинжиниринга бизнес-процессов для повышения качества корпоративного управления стала популярна лишь последнее десятилетие XX века, начиная с появления работы М. Хаммера и Дж. Чампи. Кроме того, широкую известность' получили работы таких авторов, как Дж. Хол, Дж. Розентал, Дж. Вэйд, З.С. Абутидзе, И.Т. Балобанова, Э.А. Уткин, М.Д. Шапот и др. При этом необходимо отметить, что до последнего времени систематических исследований практики внедрения реинжиниринга на отечественных предприятиях не проводилось. Имеются лишь отдельные статьи по данной проблеме, в числе авторов которых можно отметить работы В.А. Баринова, С.А. Бубнова, М.Б. Будакова, Г.В. Берниковой, М.А. Гиматова, С.Н. Колесникова, Э.В. Попова, Г.А. Совина, О.Н. Черемных, JI.H. Шейн и др. В последнее время появилось несколько новых работ по данной тематике, в, частности, учебник колектива авторов Н.М. Абдикеева, Т.П. Данько, C.B. Ильдеменова, А.Д. Киселева. Из работ, посвященных вопросам состояния и развития российского фармацевтического рынка, можно выделить труды Е.А. Вольской, М.Н. Денисовой, A.A. Ишмухаметова, А.Ю. Юданова, A.A. Славич-Приступы, E.H. Максимкина, Б.П. Громовик-Львовского и др. Однако все исследования не направлены на анализ фармацевтического рынка в комплексе, часть из них сфокусирована только на определенных прикладных направлениях. Проблемы, связанные с исследованием формирования системы управления фармацевтических предприятий^ в настоящее время практически не изучены.

Поэтому при несомненной значимости приведенных работ необходимо-актуализировать изучение ряда вопросов, касающихся особенностей влияния I выбора методов реинжиниринга на качество управления и, опосредованно, на качество продукции, услуг и его* восприятие потребителем в современных условиях фармацевтическогорынка.

Актуальность проблемы, недостаточная разработанность ряда аспектов повышения качества управления фармацевтической компании, на основе реинжиниринга, с одной стороны, и большая практическая значимость его применения- для повышения- качества функционирования отечественных фармацевтических компании, более успешного выпонения- ими- своей-социальной миссии, с другой, обусловили выбор темы диссертационного исследования и предопределили объект, предмет, цель и задачи работы.

Целью диссертационного исследования является теоретическое обоснование и разработка практических рекомендаций по развитию методов, повышения качества функционирования фармацевтических компаний на основе совершенствования системы управления с помощью реинжиниринга бизнес-процессов.

На основе выдвинутой цели сформулированы соответствующие задачи исследования, определившие логику проведения исследования и структуру работы в целом:

- усовершенствовать теоретико-понятийный аппарат повышения качества функционирования фармацевтических компаний с помощью реструктуризации; предложить рекомендации по нормативному обеспечению реструктуризации бизнес-процессов фармацевтической компании;

- разработать агоритм создания общего центра обслуживания (ОЦО) фармацевтической компании;

- сформулировать требования к информационному обеспечению реинжиниринга фармацевтической компании и предложить стратегию их реализации;

- разработать стратегию организационного обеспечения реинжиниринга.

Объектом исследования являются предприятия фармацевтической отрасли России.

Предмет исследования Ч методы и механизмы повышения качества функционирования фармацевтических компаний на основе реинжиниринга бизнес-процессов.

Теоретическая и методологическая основа исследования. При проведении исследования использовались современные научные подходы: анализ, синтез, наблюдение, обобщение имеющегося опыта и статистических данных, метод экспертных оценок, аналитического и прогностического моделирования, а также принцип системности и комплексные методы при изучении разрабатываемых проблем. В ходе исследования проанализированы и использованы разработки научных колективов и отдельных ученых Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова,

Центрального экономико-математического института РАН, Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова, Московского государственного университета экономики, статистики и информатики, Всероссийского заочного финансово-экономического института, Государственного университета - Высшей школы экономики, Государственного университета управления и других организаций. В работе нашли широкое отражение ключевые положения трудов отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления качеством функционирования крупных оптово-розничных организаций, роли структуры управления в повышении качества, использованию методов реинжиниринга.

Информационную базу исследования составили: нормативные правовые акты Российской Федерации; статистические данные Федеральной службы государственной статистики, других организаций и изданий; научные работы отечественных и зарубежных ученых по разрабатываемой проблематике; монографии отечественных и зарубежных авторов. Широко использовались материалы научных конференций и семинаров, периодической печати, данных, опубликованных в нормативных документах, электронных средствах информации.

Научная новизна работы заключается в решении научной задачи разработки теоретико-методического инструментария повышения качества функционирования фармацевтических компаний на основе совершенствования системы управления с помощью реинжиниринга бизнес-процессов.

В диссертационном исследовании получены и вносятся на защиту следующие результаты, содержащие элементы научной новизны:

- усовершенствован теоретико-понятийный аппарат повышения качества функционирования фармацевтических компаний с помощью реструктуризации: уточнено понятие качества функционирования с учетом социальной ответственности фармацевтического бизнеса: под качеством функционирования предлагается понимать соответствие ожиданиям собственников компании, клиентов и общества в целом; проанализирована взаимосвязь качества управления и качества функционирования и выявлены методы повышения качества функционирования на основе системного моделирования и комплексного реинжиниринга всей совокупности бизнес-процессов данных компаний, учитывающего особенности бизнеса (территориальную распределенность, большой ассортимент, существенные риски контрафакта и высокую цену ошибки); предложены рекомендации по нормативному обеспечению реструктуризации бизнес-процессов фармацевтической компании: установлено наличие двух нормативных баз построения системы управления качеством (основанной на стандартах ИСО серии 9000 и на ОСТ 42-510-98 (вМР)), показано, что для выпуска качественного продукта для фармацевтического предприятия впоне достаточно соответствие требованиям вМР, однако для обеспечения успешной деятельности фармацевтического предприятия на рынке необходимо внедрение стандартов ИСО 9000, которые позволяют минимизировать менеджерские ошибки, а, следовательно, временные и финансовые затраты на выпуск продукции; обосновано, что система управления фармацевтическим предприятием дожна развиваться одновременно в двух направлениях: 1) универсализации с целью обеспечения превосходства в бизнесе путем создания модели управления, основанной на международных стандартах ИСО 9001:2000 и 2) специализации с целью обеспечения специальных отраслевых требований путем обеспечения соответствия требованиям модели вида вМР; при этом необходим синтез двух нормативных баз в единую систему менеджмента качества фармацевтической компании;

- разработан агоритм создания общего центра обслуживания (ОЦО) фармацевтической компании, позволяющий централизовать выпонение ряда основных и обслуживающих функций элементов территориально распределенной сети фармацевтической компании, с одновременным повышением качества и надежности их выпонения, снижением стоимости за счет эффекта масштаба и упрощением перехода на новые управленческие и информационные технологии, а также адаптации к изменениям нормативно-правовой базы деятельности;

- развиты требования к информационному обеспечению реинжиниринга фармацевтической компании, включающие создание единого информационного пространства, реализующего функции обеспечения идентификации и прослеживаемости всего ассортимента продукции, оперативного анализа и синтеза финансовой, налоговой, маркетинговой информации, поддержания CRM системы; и предложена стратегия поэтапной реализации данных требований методом внедрения вонами;

- предложена стратегия организационного обеспечения реинжиниринга, включающая оптимизацию кадровой политики, подбор руководящего персонала, развитие общекомандной идеологии, индоктринацию и повышение лояльности работников.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в разработке методов решения актуальной задачи повышения качества функционирования фармацевтических компаний на основе использования методов реинжиниринга для повышения эффективности системы корпоративного управления.

Апробация работы. Основные теоретические положения и выводы диссертации изложены в пяти публикациях общим объемом 3,6 п.л. (из них одна в соавторстве), две из которых представлены в изданиях, рекомендованном ВАК РФ для опубликования основных научных результатов диссертаций на соискание ученых степеней доктора и кандидата наук, а также представлены диссертантом в докладах и сообщениях на научных конференциях и семинарах в Российском научно-техническом центре информации по стандартизации, метрологии и оценке соответствия, Академии стандартизации, метрологии и сертификации, Научно-исследовательском центре информатики при Министерстве иностранных дел Российской Федерации и ряде других вузов и научных организаций.

Результаты диссертационного исследования внедрены в деятельность ЗАО Управляющая компания Аптечная сеть 36,6.

Объем и структура диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка, содержащего 201 наименование использованной литературы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Бурма, Кира Сергеевна

Выводы по главе 3

1. Автором реализован разработанный им агоритм создания ОЦО при проектировании Общего центра обслуживания (ОЦО) для ведения бухгатерского и налогового учета предприятий под управлением ЗАО Управляющая компания Аптечная сеть 36,6.

2. Автором доказано, что внедрение ОЦО в ЗАО Управляющая компания Аптечная сеть 36,6 обосновано с экономической точки зрения и будет способствовать повышению качества управления предприятием.

3. Основными преимуществами внедрения модели повышения качества управления предприятием фармацевтической индустрии на основе внедрения ОЦО являются:

- повышение оперативности и обоснованности принятия решений, а также прозрачности и управляемости бизнеса в целом;

- достижение значительной экономии финансовых ресурсов за счет снижения совокупных издержек на бухгатерский учет, закупочную деятельность, поддержку информационных систем, управление персоналом и т.д.;

- возможность быстрой интеграции новых предприятий, появляющихся в составе корпорации, в уже действующую технологическую и управленческую инфраструктуру фармацевтической компании;

- повышение инвестиционной привлекательности как компании в целом, так и ее отдельных предприятий, что позволяет в случае необходимости мобилизовать допонительные инвестиционные ресурсы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе выпонен системный анализ работ отечественных и зарубежных исследователей, посвященных проблемам повышения качества управления фармацевтическими предприятиями на основе реинжиниринга бизнес-процессов. Исследование показало, что эволюция хозяйственных связей, глобализация экономики, ускорение научно-технического прогресса привели к формированию потребности в более быстрой адаптации организационных структур управления бизнес-процессами к императивам внутренней и внешней среды, непрерывному повышению их эффективности. Важным инструментом, повышающим темпы адаптации, является реинжинирииг бизнес-процессов. В его проведении необходимо учитывать специфику фармацевтических компаний Ч их социальную ответственность, территориальную распределенность, разнообразие ассортимента и повышенные риски. Разработанные методы и модели реструктуризации, реализующие как создание общих центров обслуживания, так и формирование единого информационного пространства фармацевтической компании позволяют, как повысить эффективность и стабильность производства и сбыта, так и более поно соответствовать ожиданиям потребителей в сфере надежности товара, его качества и безопасности.

Автором произведены практические расчеты, необходимые для экономического обоснования внедрения ОЦО в ЗАО Управляющая Компания Аптечная сеть 36,6 с целью построения эффективной системы управления.

Основными выводами, полученными в ходе исследования, являются следующие:

1. Анализ основных понятий, используемых в данном исследовании, показал отсутствие согласованности в их трактовке, что приводит к построению различных процессных структур предприятия различными людьми с помощью одного и того же метода в зависимости от своих текущих представлений. Выходом из данной ситуации служит обращение к терминологии, которая проходит скрупулезные процедуры согласований и утверждений в специальных ответственных за разработку стандартов или рекомендаций к ним организациях, в частности - к терминологии международного стандарта систем менеджмента качества ISO 9000:2000.

2. В контексте существования двух возможных сценариев развития управления качеством на российских фармацевтических предприятиях через создание интегрированной системы управления качеством основанной на МС ИСО серии 9000 и GMP и формирование системы управления качеством, основанной на ОСТ 42-510-98 (GMP), автор считает, что для выпуска качественного продукта для фармацевтического предприятия впоне достаточно соответствие требованиям GMP, однако для обеспечения успешной деятельности фармацевтического предприятия на рынке необходимо внедрение стандартов ИСО 9000, которые позволяют минимизировать менеджерские ошибки, а, следовательно, и временные и финансовые затраты на выпуск продукции.

3. Система управления фармацевтическим предприятием дожна развиваться сразу в двух направлениях: универсализации с целью обеспечения превосходства в бизнесе путем создания модели управления, основанной на международных стандартах ИСО 9001:2000, и специализации с целью обеспечения специальных отраслевых требований путем обеспечения соответствия требованиям модели вида GMP. В результате, речь дожна идти не об альтернативе, а о синтезе данных подходов при создании систем качества и их интеграции в единую систему, что обеспечит уход от формализма в деятельности фармацевтического предприятия; эффективность и результативность системы управления; повышение привлекательность фармацевтического предприятия.

4. Отсутствие на сегодняшний день научно обоснованного подхода к проектированию и созданию системы управления современным предприятием обусловливает наличие большого количества моделей управления современным предприятием, что приводит к организации различных гибридных форм управления, состоящих порой из звеньев неоднородных, часто взаимоисключающих подходов с множеством внутренних противоречий, избыточных или нефункционирующих связей. В результате внедрения таких разработок эффективность функционирования предприятий не увеличивается, а поддержание неадекватных систем управления требует привлечение допонительных ресурсов.

5. Изучение научных источников и опыта управления предприятиями позволяет автору сделать вывод о том, что в современных условиях наиболее эффективной является именно процессная модель управления предприятием, позволяющая наиболее результативно анализировать его бизнес-процессы с целью разработки такой модели процессов современного предприятия, в которой будет заложено то, как дожно быть и описана наиболее рациональная технология выпонения данных процессов.

6. В литературе, как западной, так и отечественной, в настоящее время нет устоявшегося понятия реинжиниринга. На взгляд автора, понятие реинжиниринга бизнес-процессов включает в себя совокупность методов, технологий и средств* существенного повышения эффективности бизнес-процессов на основе их анализа и перепроектирования с целью кардинального улучшения основных показателей предприятия (организации). Такая трактовка понятия реинжиниринга предполагает системное моделирование, а затем реорганизацию существующих на предприятии материальных, финансовых и информационных потоков, в результате чего упрощается организационная структура, оптимизируется использование ресурсов и сокращается длительность циклов бизнес процессов.

7. Изучение различных методологий реинжиниринга позволяет сделать вывод о том, что проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает в себя четыре этапа: подготовительный - разработка образа будущей компании; создание модели существующей компании; разработка нового бизнеса; внедрение. Несмотря на то, что приведенная последовательность несколько условна, в каждом проекте по изменению бизнеса компании присутствуют данные этапы.

К важнейшим практическим результатам исследования следует отнести:

1. Автором разработан и реализован агоритм создания ОЦО, применение данных которого реализовано при проектировании Общего центра обслуживания (ОЦО) для ведения бухгатерского и налогового учета предприятий под управлением ЗАО Управляющая Компания Аптечная сеть 36,6.

2. Доказано, что внедрение ОЦО в ЗАО Управляющая компания Аптечная сеть 36,6 обосновано с экономической точки зрения и будет способствовать повышению качества управления предприятием.

3. Основными преимуществами внедрения модели повышения качества управления предприятием фармацевтической индустрии на основе внедрения ОЦО являются:

- повышение оперативности и обоснованности принятия решений, а также прозрачности и управляемости бизнеса в целом;

- достижение значительной экономии финансовых ресурсов за счет снижения совокупных издержек на бухгатерский учет, закупочную деятельность, поддержку информационных систем, управление персоналом и т.д.;

- возможность быстрой интеграции новых предприятий, появляющихся в составе корпорации, в уже действующую технологическую и управленческую инфраструктуру фармацевтической компании;

- повышение инвестиционной привлекательности как компании в целом, так и ее отдельных предприятий, что позволяет в случае необходимости мобилизовать допонительные инвестиционные ресурсы

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Бурма, Кира Сергеевна, Москва

1. Абдрахманов С. Государственный и рыночный механизмы регулирования фармацевтической отрасли: необходим баланс // Казахстанский фармацевтический вестник, 2001. Ч № 13 (137).

2. Абарина Е.В. Реструктуризация промышленных предприятий на основе реинжиниринга бизнес-процессов: Дисс. канд. экон. наук. Воронеж, 2009.-212 с.

3. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов C.B., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: Эксмо, 2007. Ч 592 с.

4. Адлер Ю.П. Восемь принципов, которые меняют мир // Стандарты и качество, 2001. № 2.

5. Алексеев C.B. Административно-правовое регулирование предпринимательской деятельности: Автореф. дисс. докт юрид. наук. М., 2005.

6. Алимова Н.К. Процессный подход революция в управлении? // Стандарты и качество, 2006. - № 5. Ч С. 10-14.

7. Аферова Т.В. Моделирование системы производственного менеджмента на предприятиях по производству лекарственных препаратов: Автореф. дисс. канд. экон. наук. Ч Ижевск, 2008. 25 с.

8. Аналитика // ProvizorS Дайджест, 2009. № 7 (28 апреля).

9. Аналитический обзор фармацевтического рынка, 2008. № 5.

10. Ю.Анисимова A.B. Принципы формирования системы критериевустойчивого развития // В сб. материалов Интернет-конференции Дни науки. Бегород: Руснаучкнига, 2007.

11. П.Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.89 с.

12. АРФП поделилась со Счетной палатой опытом участия в реализации программы ДЛО // www.press-relcase.ru, 23.4.2008

13. Асакова М.С. Маркетинговое управление фармацевтической фирмой: Дисс. канд. экон. наук. М., 2006. - 227 с.

14. Аскаров Е. Процессный подход в системе менеджмента качества // Региональный еженедельник Без проблем, 2007. № 45-47.

15. Афонин А.Ю. Системная концепция управления фармацевтическими предприятиями в России: Дисс. канд. экон. наук. М., 2001.-112 с.

16. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. М. Финансы и статистика, 1996. - 288 с.

17. Баканов М.И., Шеремет А.Д., Мельник М.В. Теория экономического анализа. М., 2004. - 536 с.

18. Барсуков И.Б. Опыт перехода от линейно-функциональной модели управления предприятием к матрично-nponeccHofiСсыка на домен более не работаетConf2005/Disk/reports/26Barsukov.htm . 7 с.

19. Батуров A.B., Мошкова JI.B., Степанова Э.Ф. Конкурентоспособность фармацевтических производств на региональном лекарственном рынке // Фармация, 2003. № 4.

20. Без государственной поддержки фармацевтический рынок России перестанет существовать // Известия.РУ, 20 марта 2008.

21. Беккер Й., Виков JI., Таратухин В., Кугелер М., Роземанн М. Менеджмент процессов. М.: Эксмо, 2010. - 384 с.

22. Блинов А.О., Рудакова О.С., Захаров В.Я., Захаров И.В. Реинжиниринг бизнес-процессов. М.: Юнити-Дана, 2010. - 344 с.

23. Богитова М.В. Управление маркетинговой деятельностью фармацевтической компании: Дисс. канд. экон. наук. Ч М., 2005. 259 с.

24. Бодди Д., Пэнтон Р. Основы менеджмента. СПб.: Питер, 1999.

25. Большая Советская энциклопедия. В 30 томах. Ч М.: Издательство Советская энциклопедия, 1970. 18240 с. // Ссыка на домен более не работаетdict/bse

26. Борискина Т.Б. Фармацевтический рынок: социально-экономические аспекты функционирования // Сборник материалов научно-практической конференции Развитие отраслевых рынков: результативность, структура, маркетинговые стратегии поведения фирм. М., 2004.

27. Борискина Т.Б. Комбинированный подход к проблеме эффективного использования маркетингового потенциала фармацевтического предприятия на рынке лекарственных средств // Транспортное дело России, 2008. № 2.

28. Борисов Б.С., Сироткина Н.В., Шишкина JT.A. Процедура управления инновационным развитием предприятий АПК на основе процессного подхода // ИнВестРегион, 2008. № 2.

29. Бубнов С.А. Процессное управление компанией // Ссыка на домен более не работаетmanagement/strategy/procbusinessmodel.shtml

30. Бугайченко JI. Фармацевтическая промышленность: цена прогресса // Аптека, 2007. 22 января.

31. Будаков М.Б. Повышение эффективности управления на основе реинжиниринга бизнес-процессов // Политематический сетевой электронный научный журнал Кузбасского государственного аграрного университета, 03.01.2004 г., Ссыка на домен более не работает2004/03/01/

32. Вадайцев C.B. Управление инновационным бизнесом. М., 2001.

33. Васильев Е.С. Принципы создания модели единых центров обслуживания // Экспо, 2009. № 2.

34. Ветер Е. Подумаем о последствиях // Фармацевтический вестник, 2001.-№29(228).

35. Витренко Л.А. Развитие финансового механизма устойчивого функционирования хозяйствующих субъектов малого бизнеса: Автореф. дисс. канд. экон. наук. Оренбург, 2007.

36. Герчикова И.Н. Регулирование предпринимательской деятельности: государственное и межфирменное / И.Н. Герчикова. М.: Издательство Косатбанкир, 2002.

37. Гетман М.Ю. Национальная лекарственная стратегия: быть или не быть // По докладу Экспертные организации Федеральной службы по надзору в сфере здравоохранения и социального развития.

38. Гиматов М.Р. Пирамида сущностей реинжиниринга // Ссыка на домен более не работаетMATERTALY5/piramide.html, 24.01.2007 г.

39. Головина А. Конкурент большой компании // Вечерний Челябинск, 2008. 7 февраля (№ 23 (10906)).

40. ГОСТ Р 51293 99. Идентификация продукции. Общие положения. - М.: ИПК Издательство стандартов, 1999. - 3 с.

41. ГОСТ Р ИСО 9000-2001. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии, 2001.

42. ГОСТ Р ИСО 9001-2001. Системы менеджмента качества. Требования. М.: Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии, 2001.

43. Грачев А. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление: Учебно-практическое пособие. М.: Издательство Дело и сервис, 2004.

44. Джестон Дж., Нелис И. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. М.: Символ-Плюс, 2008.-512 с.

45. Дискуссионные вопросы теории современного менеджмента // 1тир://\у\у\уоигс1иЬ.ги/7/145, 26.10.2007 г.

46. Дружинин А.И., Дунаев О.Н. Управление финансовой устойчивостью. Екатеринбург: ИПК УГТУ, 1998. - 113 с.

47. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы. М.,1992.

48. Друкер П. Эффективное управление предприятием. М.: Вильяме, 2008. - 224 с.

49. Друкер П. Практика менеджмента: Учебное пособие. М.: Вильяме,2000.

50. Егорова Н.Е., Майн Е.Р. Малый бизнес в России: экономический анализ и моделирование. М., ЦЭМИ РАН, ИСЭПН РАН, 1997.

51. Ежемесячный розничный аудит фармацевтического рынка Российской Федерации. DSM Group. 2008-2009.

52. Епифанцева Е.И. Финансовый анализ // Аудит и финансовый анализ, 2003.-№4.55.3акора A.B. Развитие реинжиниринга бизнес-процессов промышленного предприятия: Дисс. канд. экон. наук. Саратов, 2009. -186 с.

53. Зыкова Т. Рецептами на реанимацию отечественной фармацевтической промышленности обменялись участники круглого стола, прошедшего в Минпромэнерго // Российская газета, 2008. 18 марта (№4614).

54. Иванов Г.П. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровлению М.: ТОНИТИ, 1995.

55. Ильдеменов С., Попова Л., Лобов С. Реинжиниринг бизнес-процессов: уроки внедрения // Проблемы теории и практики управления, 2004.-№ 5.-С. 79-85.

56. Ильмушкин А.Г. Некоторые направления совершенствования стратегического управления развитием промышленного предприятия: На примере текстильных предприятий Ульяновской области: Дисс. канд. экон. наук. Ульяновск, 2004.

57. Исаев A.M. Развитие предпринимательской деятельности фармацевтических организаций в переходной экономике: Дисс. канд. экон. наук. М., 2003. - 150 с.

58. Камаев В.Д. Основы экономики. М.: Издательство Владос, 2002. -160 с.

59. Каменнова М.С., Громов А.И., Гуслистая A.B. Процессно-ориентированное внедрение егр-систем // Ссыка на домен более не работаетPUBLICATIONS/IT/SECTION52/ARTICLE1410.

60. Кандалинцев В.Г. Сбалансированное управление предприятием. -М.: КноРус, 2006. 222 с.

61. Карабанов Б. Бизнес-инжиниринг. Не роскошь, а средство управления // Конкуренция и Рынок, 2001. № 6.

62. Карпов А. Постановка и автоматизация управленческого учета. -М.: Издательство: Результат и качество, 2008. Ч 504 с.

63. Кашин С. Центры на окраине // Ссыка на домен более не работаетrus/press/press-about-us/?action=show&id=2059, 02.08.2004. г.

64. Керимов А.Т. К вопросу о сущности реинжиниринга бизнес-процессов // Ссыка на домен более не работаетSND/Economics/lkerimov.doc.htm

65. Китай планирует привлечь инвестиции в фармацевтическую отрасль./пГорогЬги, 27.07.2000 г.

66. Козерод JT.A. Реинжиниринг бизнес-процессов промышленного предприятия: Дисс. канд. экон. наук. Хабаровск, 2009. - 197 с.

67. Колесников Р. Что касается фармацевтического рынка, то он, безусловно, есть. Что касается фармацевтического бизнеса, то он пребывает в зачаточном состоянии // ФАРМ-индекс, 2007. № 245.

68. Колесникова JI.A. Предпринимательство и малый бизнес в современном государстве: управление развитием. М.: Новый Логос, 2000.

69. Кондратьев В.В., Кузнецов М.Н. Показываем бизнес-процессы. Ч М.: Издательство: Эксмо, 2008.

70. Коммерческий сектор российского фармацевтического рынка по итогам 2007 г. // ФАРМ-индекс, 2008. № 256.

71. Концепция стратегии развития фармацевтической промышленности России на период до 2020 года // Российская газета, 2008. Ч 28 апреля.

72. Коннова Е.П. Методика реинжиниринга бизнес-процессов на основе интеграции методов структурного анализа, экспертных систем и формальных грамматик: Дисс. канд. техн. наук. М., 2008. Ч 169 с.

73. Королев В. Процессы и системы в управлении предприятием // Финансовый директор, 2006. № 1.

74. Коротков Э.М. Антикризисное управление. М.: ИНФРА-М, 2005.341 с.

75. Краткий экскурс в систему ценообразования на фармацевтическом рынке // Центр Х маркетинговых исследований Фармэксперт, Ссыка на домен более не работаетarticles, 24.03.2008 г.

76. Кремлева И.В., Риб С.И. Методология проведения проектов реинжиниринга (решения из банковской сферы) // Ссыка на домен более не работаетindex.php?id=06&sid=48

77. Крутик А.Б., Горенбургов М.Д. Малое предпринимательство и бизнес-коммуникации. СПб.: Издательский дом Бизнес-пресса, 1998.

78. Ксенчук Е., Клянова М. Технология успеха. М., 1993.

79. Кучерова E.H. Современный подход к устойчивому развитию предприятия // Вестник ОГУ, 2007. № 9.

80. Леоненко Е.А. Управление деловой активностью предприятия: На примере фармацевтического предприятия ОАО Биохимик: Дисс. канд. экон. наук. Саранск, 2006. - 216 с.

81. Лисичкин В.А., Каспин В.И. Прогностика. Основные термины и понятия. М., 1970.

82. Лужинский И.Я., Переверзев М.П. Инновационный менеджмент в малом бизнесе: Монография. Тула: Изд-во ТГПУ им. Л.Н.Тостого, 1998. -172 с.

83. Максймкина Е.А., Миназова Г.И., Чукреева Н.В. Стандартизация и обеспечение качества лекарственных средств. М., 2008. - 256 с.

84. Максимова И. Реинжиниринг бизнес-процессов аптечного предприятия // Фармацевтическое обозрение, 2005. № ю.

85. Маслова И.В. Организация реинжиниринга производственных процессов на промышленном предприятии: Дисс. канд. экон. наук. Ч Воронеж, 2007.-220 с.

86. Материал из Википедии Ч свободной энциклопедии // Ссыка на домен более не работаетwiki

87. Материалы из hr-pedia // Ссыка на домен более не работает

88. Материалы IV-ой Международной конференции Фармацевтический бизнес в России (16-17 февраля 2009 г., г. Москва) // Ссыка на домен более не работает

89. Махамбетов Г.З. Модель системы управления предприятием // Дизайн АГТРО, 2007. Ссыка на домен более не работаетarticles/model.htm

90. Менеджмент малого бизнеса / Под. ред. М.М. Максимцова и В.Я. Горфинкеля. М.: Вузовский учебник, 2004.

91. Механизм программы OHJ1C требует пристального внимания и контроля // Фармацевтический вестник, 2008. № 19 (509).

92. Морочковская И.Н. От организации-механизма к организации-лорганизму // EUP.RU, 1.08.2006.

93. Некрасов С. Качество лекарств на российском рынке растет медленно // ФАРМ-индекс, 2007. № 247.

94. Немиров A.JI., Романец М.П. Теоретико-методические подходы к проведению маркетинговых исследований регионального фармацевтического рынка // Региональное приложение к журналу Современные наукоемкие технологии, 2007. Выпуск 1.

95. Никулина C.B. Формирование стратегии устойчивого развития фармацевтической отрасли: Дисс канд. экон. наук. М., 2006.

96. Ойхман Е.Г., Попов Э. М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. Ч М.: Финансы и статистика, 1997.-336 с.

97. Осипова А. Общий центр обслуживания // Управление компанией, 2002. № 3.

98. Останков С.А. Рационализация реинжиниринга бизнес-процессов на основе имитационного моделирования процессов принятия решений: Дисс. канд. техн. наук. Воронеж, 2008. - 151 с.

99. Пахомов Ю., Емельянов Е. СОИ против реинжиниринга // Жизнь бизнеса, 2003.-№3.

100. Песоцкая Е.В., Шейхов М.О. Модели и методы управления жизненным циклом продукции малых и средних предприятий строительного профиля // Энциклопедия маркетинга, 2006. 30 марта.

101. Петров Ю.А. и др. Комплексная автоматизация управления предприятием: Информационные технологии: теория и практика / Ю.А. Петров, E.JI. Шлимович, Ю.В. Ирюпин. М.: Издательство Финансы и статистика, 2001. Ч 160 с.

102. Петрова Ю. Учет против течения // Секрет фирмы, 2005. -№40(127).

103. Писаренко Н.Г. Процессно-ориентированное управление бизнесом, http:/Avww.insur-info.ru/management/coniments/493 и др.

104. Подлесных В.И. Теория организации: Учебное пособие. СПб: Бизнес-пресса: 2003.

105. Пол. X. Ален. Реинжиниринг банка: программа выживания и успеха / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2002. - 264 с.

106. Полякова Д. Фармацевтическая отрасль и общество: много ли противоречий? // Аптека, 2005. № 39(510)510.

107. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и интелектуальное моделирование // Материалы семинара Динамические интелектуальные системы в управлении и моделировании. М.: ЦРДЗ, 1996.

108. Поршнев А.Г. Управление организацией. М., Инфра-М, 2003.

109. Построение Общих центров обслуживания (ОЦО) // Ссыка на домен более не работаетindex.php?page=67&lang=ru

110. Проблемы внедрения стандартов GMP на фармацевтических предприятиях России // Фармацевтический вестник, 2002. Ч № 6 (327).

111. Проблемы саморегулирования фармацевтического рынка России. // По материалам Торгово-промышленной Палаты РФ Ссыка на домен более не работаетimg/

112. Процессное управление компанией // Профессия директор, 2008.-№6.

113. Радионова В.М., Федотова М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции. М.: издательство Перспектива, 1995.

114. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б.Современный экономический словарь. 5-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2007. -495 с.

115. Реализация программы ОНС. // www.remedium.ru

116. Ревенков А. Реинжиниринг и эффективность деятельности предприятия // Проблемы теории и практики управления, 2005. Ч № 3. -С. 94-99.

117. Рейтинг рекламной активности участников фармацевтического рынка // Центр маркетинговых исследований Фармэксперт, Ссыка на домен более не работаетarticles

118. Репин В.В. Два понимания процессного подхода к управлению предприятием // Ссыка на домен более не работаетDOCUM5/dpppup.htm

119. Робсон М., Улах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процесов: Перев. с англ. / Под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: АУДИТ, ЮНИТИ, 1997.

120. Романенко H.B. Моделирование системы управления фармацевтическими предприятиями в условиях становления российского рынка лекарственных средств: Дисс. канд. экон. наук. М., 2004. - 204 с.

121. Росздравнадзор разработал комплекс антикризисных мер на фармацевтическом рынке // Международный форум по нанотехнологиям, 8 декабря 2008 г., Ссыка на домен более не работает

122. Российский статистический ежегодник, 2000.

123. Российский статистический ежегодник, 2004.

124. Российский статистический ежегодник, 2008.

125. Руденко A.B. Организационно-экономические аспекты управления фармацевтической промышленностью при производстве наркотических средств: Дисс. канд. экон. наук. М., 2003. - 132 с.

126. Рыжкова М., Колипова Ю. Стратегическое управление фармацевтической организацией // Российский аптеки, 2003. № 9.

127. Савинов В. Знакомьтесь реинжиниринг // Склад и Техника, 2006. - № 8.

128. Салимова Т., Ватокина Н. Современные подходы к категории качество в менеджменте // Проблемы теории и практики управления, 2006. № 2.

129. Сегаль JI.A. Влияние реинжиниринга бизнес-процессов на стимулирование деятельности промышленного предприятия: Дисс. канд. экон. наук. М., 2009. - 163 с.

130. Селезнев Е.Ф. Программу ДЛО разбил паралич // ФАРМ-индекс, 2008. № 266.

131. Селезнева С., Максутова Н. Особенности учета по МСФО в фармацевтической отрасли // МСФО: Практика применения, 2008. -01.10.2008 г. Ссыка на домен более не работает

132. Синк Д.С. Управление производством: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение: Пер. с англ. Москва: Прогресс, 1989. -528 с.

133. Славич-Приступа А. Практический маркетинг для аптек. М.: Ремедиум, 2005.

134. Советский, энциклопедический словарь. Ч М.: Изд-во Советская энциклопедия, 1980. 1600 с.

135. Современный бизнес: Учебник в 2 томах. Т. 1: / Пер. с англ. / Д.Дж. Регмен, М.Х. Мескон, K.J1. Боуви. - М.: Республика, 1995 - 431 с.

136. Современный словарь иностранных слов: токование, словоупотребление, словообразование, этимология / JIM. Баш, A.B. Боброва и др. Издание 4-е, стереотипное. - М.: Цитадель-трейд, Рипол классик, 2003. - 960с.

137. Соловьев Б.А. Промышленность, торговля, потребитель. М.: Экономика, 1988.

138. Соловьев Б.А. Управление маркетингом: 17-ти модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 13. М.: ИНФРА-М, 2000.

139. Состкова Е.А. Реинжиниринг бизнес-процессов управления на промышленном предприятии: Дисс. канд. экон. наук. Иваново, 2009. -175 с.

140. Стратегии бизнеса: аналитический справочник / Под общ. ред. Г.Б. Клейнера. -М., КОНСЭКО, 1998.

141. Стратегия и проблемы устойчивого развития России в XXI веке. М.: Экономика, 2002. - 414 с.

142. Страхова О.П. О методах организации управления // Менеджмент в России и за рубежом, 1998. № 5.

143. Сухов C.B. Модель управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом, 2002. № 6.

144. Тамбовцев B.JI. Государство и переходная экономика: пределы управляемости. М.: ТЕИС, 1997.

145. Тейлор Ф. Принципы научного менеджмента. Ссыка на домен более не работаетbooks.htm.

146. Тейлор Дж., Нил Рэйден Н. Почти интелектуальные системы. Как получить конкурентные преимущества путем автоматизации принятия скрытых решений. Ч М.: Издательство Символ-Плюс, 2009. Ч 448 с.

147. Токовый словарь русского языка: В 4 т. / Под ред. Д.Н. Ушакова.-T. 1.-М., 1935; T. 2.-М., 1938; Т. З.-М., 1939;-T. 4.-М., 1940. (Переиздавася в 1947-1948 гг.); Репринтное издание. М., 1995; М., 2000.

148. Третьякова Е.А., Олейник Г.А. Фармацевтическая организация как бизнес-система. М.: Издательский дом Русский врач, 2006.

149. Трофимова Е., Новиков А. Обзор производственных инвестиций в фармацевтическую отрасль Санкт-Петербурга // Фармацевтический вестник, 1999.

150. Трофимова Е.О. Вопросы стратегического маркетинга в фармацевтике. М.: Издательство Ремедиум, 2006.

151. Трусов Д.Г., Комаровский H.A., Лавров В.А. Процессно-ориентированный подход как наиболее современный метод управления // Ярославская областная торгово-промышленная п ал aTahttp ://у artpp .ru/vestistat2. htm

152. Туманов K.M. Государственное регулирование качества фармацевтической продукции // ФАРМ-индекс, 2006. Ч № 215.

153. Туманов K.M. Международные стандарты менеджмента качества в обеспечении конкурентоспособности предприятия // ФАРМ-индекс, 2006. -№213.

154. Туманов K.M. Формирование системы управления качеством на фармацевтическом предприятии на основе GMP // ФАРМ-индекс, 2006. -№214, ttp://www.pharmindex.ru/navigator/FMARKET214.html

155. Управление портфелем фармацевтического предприятия // Аптека, 2002. 8 апреля.

156. Устинова JI.B. Разработка организационно-методических подходов реинжиниринга бизнес-процессов аптечных предприятий: Дисс. канд. фарм. наук. М., 2004. - 133 с.

157. Утюшев Р. Общие центры обслуживания: современные технологии управления // Финансовая газета (Региональный выпуск), 2005. -4 марта (№ 009). С. 14.

158. Фармацевтический рынок в России вырастет на 2-3% // Ссыка на домен более не работаетnews/2009/02/16/797965.shtml

159. Фармацевтический рынок России // По материалам маркетинговых исследований AUP.ru, 16 марта 2009 г. Ссыка на домен более не работаетnews/2009/03/16/2865.html

160. Фармацевтический рынок России: март 2009 г. / Ссыка на домен более не работает828.html

161. Фармацевтический рынок России. Ч М.: DSM Group, 2008. Выпуск: октябрь 2008.

162. Фармацевтический сектор станет следующей жертвой кризиса // Ссыка на домен более не работаетp>

163. Фарминдустрия XXI-го века нуждается в гармонизации государственного регулирования. // Вестник AIPM, 2000. Выпуск № 3.

164. Философский энциклопедический словарь. Ч М., 1983.

165. Финансовый директор как интегратор бизнеса. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

166. Фирсов М. Реинжиниринг процессов как метод управления бизнесом // Проблемь1 теории и практики управления, 2005. № 2. -С. 100-104.

167. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. СПб., 2000. - 332 с.

168. Ценовую политику производителя определяет метод продвижения продукции к потребителю // Фармацевтическая пятница. Июнь 2008.-№ 19.

169. Чепурнова Е.Е. Применение идентификации бизнес-процессов при построении модели предприятия // Сборник статей магистрантов. Выпуск № 2. Тамбов: Издательство ТГТУ, 2005.

170. Чернышёв В.А. Развитие организационного механизма функционирования строительной организации на основе управления проектами: Автореф. дисс. канд. экон. наук. Нижний Новгород, 2003.

171. Шеремет А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. -ML: ИНФРА-М, 2005.-415 с.

172. Ширяев В.И., Ширяев Е.В. Управление бизнес-процессами. М.: Издательства: Финансы и статистика, Инфра-М, 2009. - 464 с.

173. Шкуратов С.Е. Модели стратегического управления // Проблемы управления, 2006. № 5. - С. 233-235.

174. Шопенко В.Д. Финансово-организационный механизм инновационного бизнеса // Финансы и кредит,2004. № 5.

175. Щетинина М. Грамотное сочетание систем качества по ISO 9000 и GMP в силах обеспечить безопасность продукции и эффективность бизнеса // Фармацевтический вестник, 2005. Ч № 1.

176. Эксперимент глобализации: как Индия хочет изменить мировую фармацевтическую отрасль // Financial Times, Ссыка на домен более не работаетp>

177. Юданов А.Ю., Вольская Е.А., Денисова М.Н., Ишмухаметов А.А. Фармацевтический маркетинг. Ч М., 2007.

178. Ямпольская Д.О. Менеджмент / Д.О. Ямпольская, М.М. Зонис. -2-е изд. СПб.: Нева, 2004. - 285 с.

179. Davenport Т.Н. Business Innovation, Reengineering work through Information Technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

180. Davenport Т.Н. Process innovation: reengineering work through information technology. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. -337 p.

181. Davenport Т.Н., Short J.E. The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign//Sloan Management Review, 1990, (Summer), 11-27 p.

182. Davenport Т.Н. Process Innovation: Reengeneering Work through Information Technology. 1993, Boston , MA.: Harvard Business School Press.

183. Davenport T.H, Short J.E. The New Industrial Engeneering: Information Technology and Business Process Redesign. In: Sloan Management Review, 1990, Summer.

184. Deming W. E. Quality, productivity and competitive position. -Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for Advanced Engineering Study, 1982. 373 p.

185. Hammer M. and Champy J. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution. N-Y: HarperCollins, 1993.195. Ссыка на домен более не работаетdirect.html

186. Kodak Corp. Overview of Kodak Reengineering Methodology. In: Beyond the Basics of Reengineering: Survival Tactics for the '90s. Institute of Industrial Engineers (ed.). White Plains , N.Y. : Quality Resources.

187. Manganelli R., Klein M. The Reengineering Handbook: A Step-By-Step Guide to Business Transformation. 1994, New York : Amacom.

188. Mitsui & Co объединяет фармацевтические подразделения // Исследования, 2003. Ч 6 мая.

189. Gunter Platzer G. Die Rolle des Controllings bei Shared Services, BPO und Offshoring: Grundlagen, Konzeptionen, Trends (German Edition). -Bonn, 2010. 112 p.

190. Porter M. E., Millar V. E. How Information Gives You Competitive Advantage//Harvard Business Review, 1985, 85, (July-August), pp. 149-160.

191. Schumacher W.D. Managing Barriers to Reengineering Success. BPR Online Learning Center . URL Ссыка на домен более не работаетp>

Похожие диссертации

• Внутреннее консультирование как механизм повышения качества консультационных услуг
• Управление бизнес-процессами фармацевтических организаций
• Методология социально-этического маркетинга как основа реструктуризации бизнеса в сфере потребительских товаров и услуг
• Организационные изменения в процессе управления качеством на предприятиях пищевой промышленности
• Моделирование состава информационных продуктов, предоставляемых информационными коммерческими фирмами