Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Особенности стратегической реструктуризации предприятий РАО "ЕЭС России" тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Феофанов, Алексей Рудольфович
Место защиты	Вогоград
Год	2005
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Особенности стратегической реструктуризации предприятий РАО "ЕЭС России""

На правах рукописи

Феофанов Алексей Рудольфович

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ РАО ЕЭС РОССИИ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами

промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Вогоград 2005

Работа выпонена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Вогоградский государственный технический университет

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Шаховская Лариса Семеновна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук Старовойтов Михаил Карпович

кандидат экономических наук, доцент Москалев Юрий Анатольевич

Ведущая организация:

ФГОУ ВПО Астраханский государственный технический университет

Защита состоится л21 декабря 2005 года в 13-00 час. на заседании диссертационного совета Д 212.029.01 при Вогоградском государственном университете по адресу: 400062, Вогоград, Университетский проспект, 100, ауд. 2-05 В

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Вогоградский государственный университет.

Автореферат разослан л2А ДЦОЯЕЛЯ_2005 года.

Ученый секретарь диссертационного совета, д.э.н., профессор

Н.Н. Лебедева

114$74

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В современном обществе потенциал нашего государства складывается не только из минерально-сырьевых ресурсов и геополитических преимуществ, но и из жизнеспособности реального сектора экономики России. На данном этапе достижение стратегических целей невозможно без реформирования и реструктуризации конкретных предприятий, составляющих основу промышленного производства, так как значительное большинство предприятий создано в первой половине XX столетия и выделяется не только устаревшими основными фондами, но и не соответствующей новым условиям структурой управления и системой организационно-технологических взаимодействий.

Перспективная деятельность в электроэнергетике ориентирована на повышение внутренней конкурентности среды в отрасли, что позволит решить стратегические задачи развития ее производственной базы, модернизацию существующих и создание новых фондов (генерирующих и транспортных мощностей) в соответствии с тенденциями спроса на электроэнергию и тепло.

Либерализация оперативно-хозяйственной деятельности в секторе производства электроэнергии неизбежно отразится и на условиях организации перспективной деятельности по развитию генерирующих мощностей, которая также будет в значительной мере переориентирована на обеспечение догосрочных интересов бизнеса.

Необходимо отметить, что реорганизация перспективной деятельности в электроэнергетике дожна учитывать последовательный и постепенный характер реформирования и быть четко согласованной с этапами преобразований на рынке электроэнергии и в организационной структуре отрасли. В этой связи для каждого этапа реформ необходимо обосновать состав текущих изменений в системе стратегического управления развитием, распределить функции государства и бизнеса при формировании инвестиционных приоритетов, организа-

I РОС. НАЦИОНАЛЬНАЯ

ции финансирования и реализации проектов, а также механизмов их взаимодействия.

Степень разработанности проблемы. Научный интерес к проблемам стратегической реструктуризации предприятий РАО ЕЭС России заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала.

Проблемы адаптации предприятий к изменяющимся условиям внешней среды на основе стратегического реформирования их деятельности достаточно подробно исследуются в трудах Р. Акоффа, И. Ансоффа, Б. Карлоффа, М. Мес-кона, Г. Минцберга, Д. Ньюбери, Г. Саймона, Р. Хола, Т. Йеннера и др.

В аспекте рассматриваемых проблем интерес вызывают исследования стратегических процессов реструктуризации и реформирования предприятий в экономике России отечественными и зарубежными учеными: 3. Айвазяна, Ю. Ануфриевой, С. Баева, Е. Бакулиной, Э. Блейка, М. Ванденборта, А. Габова, В. Григорьева, В. Гусева, Д. Жданова, А. Карлина, К. Кордона, А. Коровайко, Ф. Леви, И. Мазур, Д. Степанова, Д. Федорчука, Т. Фомена, В. Шапиро, Д. Шапу-рова и др.

Исследованию опыта устойчивого стратегического и функционального развития непосредственно предприятий электроэнергетического комплекса посвящены работы С. Баева, Е. Ивановой, К. Гайдука, А. Конопляника, Г. Репни-ковой, Е. Шабалина и др.

Состояние и проблемы стратегии развития инновационно-инвестиционной деятельности на российских предприятиях проанализированы в работах М. Бендикова, И. Бойко, Ф. Глисина, Л. Гохберга, И. Дежиной, О. Лосевой, А. Николаева, Д. Симакова др.

В рамках стратегической реструктуризации этапы организации инновационно-инвестиционной деятельности предприятия рассмотрены С. Гошалом, А. Кужаевой, Е. Кузнецовым, Дж. Куинном, X Нойбауэр, Е. Сафроновым и др.

По вопросам поиска внутренних инвестиционных источников и, в частности, организации системы бюджетирования интерес вызывают исследования В.

Даникина, В. Ковалева, В. Лапенкова, О. Николаевой, В. Панагушина, Р. Фат-хутдинова, П. Фомина, В. Хруцкого, Е. Чернобровкиной, Т. Шишковой и др.

Однако в указанных работах содержится немало дискуссионных вопросов, недостаточно учитывается опыт и внутренний инвестиционный потенциал конкретных предприятий электроэнергетического комплекса в регионах, где происходит основное потребление электроэнергии, что и определило актуальность выбранной темы.

Цель и задачи исследования. Цель данной работы - выявление теоретических и методических особенностей стратегической реструктуризации энергетического комплекса России, а также выработка практических рекомендаций по повышению внутренней инвестиционной активности предприятий РАО ЕЭС России.

Исходя из цели, сформулированы основные задачи исследования:

- выявить направления стратегического развития компаний электроэнергетического сектора в процессе реформирования отрасли;

- определить и систематизировать внутренние проблемы, тормозящие процесс создания новой политики управления и стратегии развития предприятий электроэнергетического комплекса;

- разработать стратегическую модель экономического объединения энергетической компании и крупнейших потребителей энергоресурсов;

- исследовать основные направления коммерциализации внутрихозяйственного механизма управления, организации и контроля за деятельностью компаний электроэнергетического сектора;

- провести анализ существующей системы бюджетного планирования на электроэнергетическом предприятии (на примере ОАО Вогоградэнерго) с целью адаптации его деятельности к процессу реформирования отрасли;

- провести стратегический анализ развития электроэнергетического предприятия (на примере ОАО Вогоградэнерго) с целью оценки успешности планируемых мероприятий по отделению энергоремонтного сервисного бизнеса от естественно-монопольного сектора энергетического комплекса.

Объектом исследования являются предприятия электроэнергетического комплекса.

Предметом исследования стали внешние и внутренние управленческие микроэкономические отношения электроэнергетических предприятий, складывающиеся в процессе их стратегической реструктуризации.

Методологические и теоретические основы исследования. Методологической и теоретической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам поиска внутренних источников инвестиций в процессе реформирования деятельности предприятий в условиях перехода к рыночным отношениям, оценки эффективности их функционирования.

При решении теоретических и прикладных задач были использованы общенаучные методы исследования, включая аналитический метод, методы системного и ситуационного анализа, экономико-математического моделирования и комплексного математического анализа.

Диссертационная работа выпонена в рамках п. 15.21. Состояние и основные направления инвестиционной политики в топливно-энергетическом, машиностроительном и металургическом комплексах Паспорта специальностей ВАК (экономические науки) по специальности 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили материалы органов государственной статистики Российской Федерации и Вогоградской области, а также результаты производственно-хозяйственной деятельности энергетических предприятий и основных потребителей электрической и тепловой энергии ОАО Вогоградэнерго. Правовой базой выпонения исследования послужили законодательные и нормативные акты РФ, определяющие основные направления государственного регулирования деятельности предприятий в процессе их реформирования в условиях перехода к рыночным отношениям.

Основные положения диссертации, выносимые на защиту:

1. Новое тысячелетие диктует российской электроэнергетике качественно новые требования. Переход к комплексным принципам внешнеторговой политики России в энергетической сфере в совокупности с повышением открытости мировой торговли энергоресурсами позволят максимизировать выгоды страны от углубления интеграции в мировые энергетические рынки. Требования правил честной международной экономической конкуренции ускорят развитие рыночных отношений на внутреннем рынке электроэнергии. Либерализация торговли энергоресурсами на мировых, и в частности, европейском рынке будет способствовать улучшению товарной структуры российского экспорта ввиду более благоприятной рыночной конъюнктуры продукции. ОАО РАО ЕЭС России получит широкий доступ на мировые рынки капитала. Соответствовать условиям нового времени может только конкурентоспособный, финансово устойчивый, экономически эффективный и развивающийся на собственной инвестиционной основе энергетический сектор, использующий передовые и безопасные для окружающей среды технологии. В связи с этим реформирование энергетики означает серьезное изменение российского менталитета. Успех реформы будет во многом зависеть от того, сможем ли мы понять, что электроэнергия - это не социальное благо, а товар, за который нужно платить, а энергетика - это, прежде всего отрасль народного хозяйства, которая требует экономического прагматического подхода, а не политических интриг.

2. На предприятиях электроэнергетического сектора имеется ряд несоответствий между текущим состоянием компаний и новыми требованиями, которые предъявляет современный этап развития российской экономики. Эти несоответствия проявляются в виде проблем (финансово-экономических, кадровых, инвестиционных, социальных, снабженческо-сбытовых, организационно-управленческих, инновационных, производственных, информационно-методологических) общесистемного характера, а также внутрисистемного ха-

рактера, нерешенных в большинстве предприятий энергосбытовой деятельности. Будучи естественной монополией, электроэнергетическая отрасль практически лишена внешней конкурентной среды, а специфика ее акционирования в РФ (бывшая общенародная собственность) лишает ее традиционных внешних инвестиционных источников развития, поскольку в глазах потребителей они всегда будут связаны с монопольными ценами на продукцию отрасли.

3. Специфический характер стратегической реструктуризации предприятий РАО ЕЭС России заключается, во-первых, в приспособлении внешней среды деятельности предприятий компании под себя, то есть в разработке инвестиционной модели экономического объединения региональных предприятий компании с крупнейшими потребителями энергетических ресурсов; во-вторых, в поиске внутренних инвестиционных источников; в-третьих, в формировании конкурентной среды внутри отрасли. Успех реформирования конкретного энергопредприятия зависит от правильности выбора концепции развития ходинга, оценки перспектив деятельности ОАО РАО ЕЭС России. Это значит, что до выбора путей и средств реформирования дожен быть четко сформирован будущий образ энергопредприятия, определен технологический тип и другие принципиально важные элементы. Иными словами, необходимым условием успешного реформирования дожна быть предварительная разработка управленческой командой системы взаимоувязанных решений по основным направлениям концентрации усилий и ресурсов.

4. Новизна плана реструктуризации ОАО РАО ЕЭС России состоит в том, что она базируется не на классической, а на новой парадигме управления, на признании возрастающей роли человека, на смене курса -- луспеть за изменениями, на целях - жить и продуктивно работать в непрерывно меняющемся мире. При этом приоритетным в обучении и совершенствовании деятельности менеджеров являются поведение человека в организации и обществе, законы раскрытия человеческого потенциала. С практической точки зрения, осуществляемая сегодня РАО ЕЭС России модель реструктуризации направлена на решение более перспективной стратегической задачи развития творческого по-

тенциала колектива, необходимого для обеспечения устойчивого развития предприятия в условиях быстроменяющейся внешней среды рыночной экономики (а не на решение текущих задач по выводу предприятия из кризисного состояния).

5. Принципиальное отличие плана стратегической реструктуризации, осуществляемого сегодня ОАО РАО ЕЭС России и имеющего инвестиционный характер, заключается, во-первых, в его инициировании внутренней средой компании, нацеленной на успешный бизнес, использующей стратегии как эффективный рыночный инструмент повышения конкурентоспособности. Во-вторых, реструктуризация подразумевает системный характер оптимизации функционирования компании. Она включает многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная с диагностики компании и до реорганизации структуры, бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению качеством, реинжинирингу, информационных технологий и систем и др.

6. Главная особенность реструктуризации, в отличие от отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п., состоит в том, что она не является частью текущего делового цикла компании, а затрагивает практически все стороны функционирования компании, а именно:

- корпоративная стратегическая реструктуризация компании, направленная на повышение эффективности функционирования и связанная с развитием действующей компании, включая увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых или расширение имеющихся энергетических рынков, оптимизацию организационной структуры, диверсификацию деятельности и др.;

- реструктуризация компании в кризисных условиях, связанных со снижением эффективности производства и сбыта, ухудшением финансово-экономического состояния, но не сказывающемся на расчетах с кредиторами,

до ситуации, характеризующейся несвоевременным или непоным удовлетворением требований кредиторов.

Научную новизну содержат следующие результаты исследования:

- обосновано, что качественное обновление стандартов корпоративного управления возможно за счет разработки и реализации стратегии инвестиционного развития компаний электроэнергетического сектора в процессе реформирования отрасли;

- выделены и комплексно представлены основные группы факторов, тормозящие процесс стратегического реформирования предприятий электроэнергетического комплекса (финансово-экономические, кадровые, инвестиционные, социальные, снабженческо-сбытовые, организационно-управленческие, инновационные, производственные, информационно-методологические); а также способствующие реформам (построение самообучающихся организаций, генерирующих передовой опыт и втягивающих в творческий процесс весь колектив), учет которых позволит решать задачи не только выживания, но и активного развития;

- разработана стратегическая модель экономического объединения энергетической компании и крупнейших потребителей энергоресурсов, в основе функционирования которой лежат следующие принципы: разделение региональной энергетики по видам деятельности между естественно-монопольным и конкурентным секторами; становление сетевой (распределительной) деятельности как самостоятельного бизнеса; обеспечение единой технологии и качества функционирования магистральных сетей и недискриминационного доступа к магистральным сетям; развитие бизнеса в конкурентных сегментах региональной энергосистемы; увеличение инвестиционной привлекательности различных хозяйствующих субъектов регионального энергетического комплекса и привлечение инвестиций; формирование эффективных высокотехнологичных сбытовых компаний; прекращение перекрестного субсидирования по различным видам деятельности; повышение надежности и качества обслуживания потреби-

телей; создание максимально эффективных хозяйствующих субъектов во всех рыночных сегментах регионального энергетического комплекса;

- установлено, что для мобилизации внутренних инвестиционных ресурсов стратегии необходимо реструктурировать компанию с целью дробления ее, по возможности, на отдельные самоокупаемые и самофинансируемые субъекты, действующие в условиях рыночного ценообразования, контролируемые головной компанией посредством участия в акционерном капитале и на договорной основе;

- определены направления повышения эффективности финансового планирования ОАО Вогоградэнерго в процессе реформирования отрасли: формализация процесса составления сводного бюджета предприятия; решение организационной части бюджетного планирования; разработка системы двухуровневого планирования; создание процедуры казначейского испонения бюджета, основанной на параметрах приоритетности и защищенности статей бюджета;

- аргументировано, что для стратегической реструктуризации ОАО Вогоградэнерго и создания внутренних инвестиционных источников необходимо внедрение инновационных управленческих технологий, актуализирующих человеческий потенциал работников компании, а также оптимизирующих административные и транзакционные издержки за счет концентрации активов и совершенствования организационной структуры.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования. Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования, полученных результатов и обоснованных соискателем выводов и предложений состоит в том, что основные положения работы могут быть взяты за основу в процессе разработки стратегии развития реформируемых предприятий электроэнергетического комплекса. Кроме того, результаты исследования могут быть использованы на практике при проведении реструктуризации предприятий отрасли в целях адаптации последних к изменяющимся условиям рынка, повышения эффективности их работы.

Основные положения диссертации могут быть использованы как методический и учебный материал при преподавании в вузах ряда тем по курсам: Экономика предприятия, Основы бизнеса, Экономика и организация ТЭК, проведения спецкурсов по тематике, связанной с инвестиционным менеджментом.

Апробация работы. Теоретические положения и практические рекомендации работы излагались на ежегодных научно-практических конференциях по фундаментальным и прикладным проблемам развития промышленного сектора региона Вогоградской области, межвузовских экономических конференциях в г.г. Санкт-Петербурге, Астрахани, Дубне, Вогограде, Краснодаре, Харькове, а также на заседаниях кафедры мировой экономики и экономической теории Вогоградского государственного технического университета.

Основные результаты исследования отражены в 9 публикациях автора общим объемом 2,35 п.л.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка использованных источников и приложений. Структура диссертации отражает цели и задачи исследования.

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ

Развитие энергетического хозяйства возможно на основе разработки и реализации стратегии перспективной инвестиционной политики

Элекгроэнергетика является одной из базовых отраслей российской экономики и одной из крупных естественных монополий. В настоящее время в России функционируют более 700 тепловых и гидравлических электростанций и 9 атомных. Имеющийся производственный потенциал поностью обеспечивает тепловой и электрической энергией промышленные предприятия и население России. Но в современных условиях достижение целей дальнейшего стратегического развития невозможно без реформирования и реструктуризации конкретных предприятий, составляющих основу промышленного производства.

Первый этап реформ в электроэнергетике России был проведен в начале-середине 90-х годов и его результатами стало введение новой системы хозяйственных отношений, адекватных рыночной экономике. Коммерциализация и корпоратизация предприятий отрасли привели к созданию рынка электроэнергии, внедрению экономических принципов ценообразования, формированию рыночных субъектов - энергетических компаний, а их частичная приватизация открыла возможности для притока частного капитала в электроэнергетику. Вместе с тем, на начальном этапе реформирования было сохранено доминирующее влияние государства на функционирование и развитие отрасли, которое осуществлялось как через имущественные механизмы (контрольные пакеты акций энергокомпаний), так и через систему тотального регулирования цен на оптовом и розничном рынках электроэнергии. Существенный дисбаланс между интересами государства и бизнеса был вынужденной мерой в первые годы формирования новой экономической среды, однако, его сохранение, в дальнейшем, привело к появлению целого ряда негативных тенденций в электроэнергетике: необоснованный рост производственных и инвестиционных затрат при отсутствии реальных антизатратных стимулов на рынке; ухудшение финансового состояния компаний из-за политики госрегулирования (сдерживания цен на электроэнергию, перекрестного субсидирования), а также неплатежей; сохранение низкой инвестиционной привлекательности отрасли и отсутствие значительных внешних инвестиций.

На предприятиях зпектроэнергетического сектора имеется ряд несоответствий между текущим состоянием компаний и требованиями перспективной стратегии.

Состояние топливно-энергетического комплекса страны определяется финансовым положением энергетических компаний и экономическими перспективами бизнеса. Здесь ситуация неоднородна. Если достаточная обеспеченность капиталом компаний в сырьевых отраслях обуславливает ускоренное развитие добывающих производств, то для инфраструктурных сфер характерны прогрессирующее старение и износ основных производственных фондов, опережаю-

щие темпы выбытия стареющих производственных мощностей по сравнению с темпами ввода новых, ограниченные инвестиционные возможности. При этом характер воздействия негативных тенденций производственного развития в инвестиционно неблагополучных секторах различен: если в электроэнергетике по-прежнему сохраняется общий избыток установленной энергетической мощности и есть резерв для запуска конкурентного рынка с начальным избытком предложения, который позволит обеспечить рыночный импульс развития отрасли, то в газовой отрасли спрос уже не покрывается объемами добычи газа.

Например, по итогам анализа финансового состояния за 2004 год ОАО Вогоградэнерго можно классифицировать как предприятие с удовлетворительным финансовым состоянием (группа ВЗ по методике расчета дивидендов и определения кредитоспособности, утвержденной ОАО РАО ЕЭС России),

Принципы построения корпоративного управления в ОАО Вогоградэнерго строятся на нормах ФЗ Об акционерных Обществах, его Устава, иных внутренних документах Общества. Основной целью этих документов является установление идеальной модели построения системы взаимоотношений между самим Обществом, его акционерами и потенциальными инвесторами, менеджерами и контрагентами. Безусловный акцент во внутренних документах делается на описание взаимоотношений акционеров, Совета директоров, менеджеров компании.

Менеджмент ОАО Вогоградэнерго в той или иной степени связывает развитие компании и ее инвестиционную привлекательность с развитием систем корпоративного управления, в целом, и с внедрением рекомендаций Кодекса корпоративного поведения, в частности, принятого Федеральной комиссией по ценным бумагам 4.04.2002 г. за № 421 р. Для оценки соблюдения Обществом Кодекса корпоративного поведения Общество исходит из требований действующих на момент составления годового отчета, устава, внутренних документов и практики корпоративного поведения Общества.

Таблица 1

Основные внутренние проблемы ОАО Вогоградэнерго

Направленна Перечень проблем

Финансово-экономические Среди проблем общесистемного характера можно выделить следующие - не обеспечивается системное решение проблемы перекрестного субсидирования, что особенно обостряется при реорганизации Среди проблем внутрисистемного характера энергосбытовой деятельности, нерешенных в большинстве предприятий выделяем следующие- отсутствует оценка финансовой устойчивости на момент создания; - отсутствуют механизмы погашения задоженности за электроэнергию федеральным бюджетом в части субсидий отдельным категориям граждан, имеющим право на льготы по оплате жилищно-коммунальных услу!

Кадровые Провал между поколениями. Сейчас в компании работают или люди преклонною возраста, или молодое поколение. Средний слой, особенно среди специалистов высокого класса, отсутствует.

Инвестиционные Инфляция бла! оприятствует спекулятивным инвестициям и тормозит инвестиции в реальные активы, в том числе и в развитие электроэнергетики (в частности, ОАО Вогоградэнерго) При этом электроэнергетика рассматривается как инфраструктурный элемент экономики, позволяющий непосредственно влиять на инфляцию через установление тарифов.

Социальные Предприятия электроэнергетики (в частности, ОАО Вогоградэнерго) несут существенную социальную нагрузку: федеральные и региональные власти склонны использовать тарифы как один из важнейших инструментов для решения задач, связанных с благосостоянием населения, сбалансированностью региональной политики, социальной стабильностью в стране и конкретном регионе

Снабженче-ско- сбытовые Среди проблем общесистемного характера можно выделить следующие: - затянулась разработка концепции функционирования розничного рынка электрической энергии переходного периода; - нет ответа на вопрос о направлениях диверсификации деятельности энер| оебьповых подразделений (как потенциальных конкурентных энергосбытовых компаний). Среди проблем внутрисистемного характера энсргосбыговой деятельности выделяем следующие: - отсутствует апробация взаимоотношений при самостоятельном функционировании сбытовых, сетевых, генерирующих подразделений АО-энерго и потребителей; - не обеспечивается эффективная система работы на ошовом рынке, - не обеспечивается выделение внутрисбытовых сервисных видов деятельности (например, подразделения по ремонту счётчиков и подобных приборов и оборудования); - налицо ограниченная способность к удержанию крупных потребителей, что вызвано не только проблемами общесистемного характера, но и отсутствием адресной работы с данными потребителями

Инновационные Сложный, с точки зрения взыскания, состав дебиторской задоженности (основными дожниками остаются потребители сельского хозяйства и бюджетные потребители) тормозит инновационный процесс В первую очередь, это связано с проблемным осуществлением новаторских решений в целом в электроэнергетике

Производственные Среди производственных проблем, которые испытывала компания в 2003 году, следует отмстить высокий процент износа энер( етическо! о оборудования ОАО Вол! оград-энерго.

Направления Перечень проблем

Организационно-управленческие Среди проблем общесистемного характера можно выделить следующие- отсутствуют нормативные акты по обеспечению тарифами и статусом участника оптового рынка в день 1осударственной регистрации при реорганизации предприятия в форме выделения. - не поностью обеспечивается внутреннее разделение по видам деятельности, что повышает риски при самостоятельном функционировании компаний; - отсутствуют мероприятия по оптимизации управленческих процессов, направленные на снижение затрат и обеспечение в достаточном объеме финансирования расходов, связанных с энергосбытовой деятельностью; - действующая организационная структура не отвечает требованиям переходного периода реформирования энергетики. Требуется изменение организационной структуры управления энергосбытовыми подразделениями, создание гибкой конструкции, отвечающей требованиям работы в условиях рынка; - менеджмент и специалисты предприятия не подготовлены к самостоятельному функционированию.

Информационно-чегодоло-гические Несовершенство бухгатерского учета и необходимость обеспечения автоматизированного документооборота

Все описанное выше находится в зачаточном состоянии и пока мало влияет на осознание и восприятие миссии каждым отдельным сотрудником компании, тем более в условиях реструктуризации ОАО Вогоградэнерго, когда происходят массовые сокращения работников.

На наш взгляд, новая политика государства в области разработки и реализации страгегии развития топливно-энергетического комплекса дожна осуществляться паралельно с внутренней трансформацией предприятий, в пего входящих. В качестве примера нами рассматриваются предпосыки создания такой политики управления стратегией развития предприятий энергетическою комплекса на ОАО Вогоградэнерго. Как отмечено ранее, на предприятии существует множество проблем, тормозящих его развитие (таблица 1.).

Силами ОАО Вогоградэнерго в 2004 году были продожены работы по созданию автоматизированной системы управления производственно-хозяйственной деятельностью; завершен пилотный проект по внедрению автоматизированной системы бухгатерского учета с применением продукта л1С: Предприятие 7.7 на всех филиалах энергосистемы. Результатом проекта стала конфигурация, которая растиражирована на все филиалы компании. В рамках

этого же проекта решались вопросы автоматизации налогового учета. Получила дальнейшее развитие система электронного документооборота, находящаяся в промышленной эксплуатации с 2003 года (теперь все распорядительные документы проходят через эту систему). В течение второй половины 2004 года была проведена работа по созданию типовых учетных систем для проведения расчетов за потребленную энергию с бытовыми и промышленными абонентами. Можно также отметить дальнейшее развитие Интернет-технологий, что проявилось в создании внутреннего сайта компании и увеличении пропускной способности внешнего канала. В 2004 году была запущена в опытно-промышленную эксплуатацию АСКУЭ ФОРЭМ ОАО Вогоградэнерго.

Проблемы, обозначенные в таблице 1, являются типичными для большинства подобных предприятий энергетического комплекса. Следовательно, можно утверждать, что настал момент реформирования не только энергетического комплекса России в целом, но и каждого предприятия, в него входящего.

Инновационно-инвестиционный подход к реструктуризации дожен затронуть изменение всех подсистем управления предприятием, включая в себя реорганизацию трудовых процессов, уменьшение уровней иерархии, упразднение структурных элементов посредством аутсорсинга, распродаж и придания самостоятельности структурным подразделениям компаний, отказ от некоторых непрофильных видов деятельности и т.д.

Необходимость второго этапа реформирования электроэнергетики связана с совершенствованием существующей системы хозяйственных отношений, которая за счет инноваций дожна обеспечить повышение эффективности работы электроэнергетики, а также инвестиционной привлекательности этого бизнеса, создать благоприятные условия для развертывания масштабного инвестиционного процесса в отрасли, жизненно важного в условиях начавшегося экономического роста.

В настоящее время в различных регионах России часто складываются критические ситуации в отношениях между энергоснабжающими организациями, крупнейшими промышленными потребителями энергоресурсов, имеющими

преобладающую долю в энергопотреблении и властью гаранта стабильности социально-политической и экономической ситуации. В связи с сокращением производства и снижением потребления энергии основными потребителями, электростанции вынужденно работают в неэффективном режиме, вырабатывая электроэнергию в конденсационном цикле.

Нами рассматривается один из вариантов выхода из такой сложной ситуации на примере реформирования одной из региональных энергетических систем ОАО РАО ЕЭС России (ТЭЦ-3). В результате анализа рассматриваемой проблемы было сформулировано предложение, которое подтверждено экономическими расчетами, о создании простого товарищества энергетической компании и крупнейших потребителей энергоресурсов как особого экономического объединения совместно действующих лиц, не обладающее хозяйственной обособленностью и не являющегося юридическим лицом. Основные преимущества и недостатки существующих вариантов распоряжения имуществом ТЭЦ-3 или его использования представлены в таблице 2.

На основании данной таблицы можно сделать вывод о том, что из всех рассмотренных шагов по распоряжению или использованию производственного комплекса ТЭЦ-3, единственно приемлемым является передача права использования в общее дело с ОАО Каустик, АООТ Пласткард по договору простого товарищества. Участие имущества ОАО ГК Вожская (Вогоградская ТЭЦ-3) в договоре простого товарищества с крупными промышленными потребителями энергии, по сути своей, является инновационным, поскольку позволит максимально повысить эффективность использования имущественного комплекса, что положительно отразится на общей рентабельности производственных фондов генерирующей компании и позволит аккумулировать внутренние инвестиционные источники для дальнейшего развития.

Ч - Ч ^ > л

Таблица 2

Основные преимущества и недостатки вариантов распоряжения имуществом ТЭЦ-3 или его использования

Функционирование ТЭЦ-3 в составе ОАО Вогоградэнерго Продажа производственного комплекса ТЭЦ-3 Передача производственного комплекса ТЭЦ-3 в аренду Передача ТЭЦ- 3 в качестве вклада в уставный капитал иного юридического лица Использование имущества ТЭЦ-3 в договоре простого товарищества с ОАО Каустик и АООТ Пласт-кард

Соответствие стратегическим, экономическим и организационным целям реформы региональной и федеральной энергосистем - 1 Г т

Экономический эффект т 1 - т

Эффективность использования имущественного комплекса 1 т - - т

Степень государственного влияния, в т.ч взаимодействие с местными властями - - - т

Контроль производства электроэнергии Т 1 1 т

Степень риска 1 1 т

Степень влияния ОАО Вогоградэнерго и РАО ЕЭС России на процесс реализации плана - 1 1 т

Способность влияния на деятельность партнеров _ - - - 1

Перекрестное субсидирование т - - - -

Лицензирование и сертификация - + + + -

где л+ - наличие признака; л-- отсутствие признака; л| - повышение эффекта; л| - снижение эффекта.

Договор простого товарищества устанавливает лишь передачу права пользования имущественным комплексом при сохранении имущественных прав владения за собственником, каковым, согласно проекту, будет являться ОАО ГК Вожская. Данного рода операция исключает возможность государственного регулирования цен на объем энергии, который будет потреблен в рамках реализации договора простого товарищества. Это, в свою очередь, предполагает определение стоимости энергии на паритетной основе с учетом сложившейся себестоимости.

Участие в простом товариществе позволит ОАО ГК Вожская иметь не только ежемесячное вознаграждение за предоставление товариществу права пользования имущественным комплексом Вогоградская ТЭЦ-3, размер которого равняется стоимости энергии, но и ежемесячный гарантированный доход в виде части чистой прибыли товарищества.

Исключительное право по ведению общих дел товарищества, которое будет отведено ОАО ГК Вожская, даст возможность контролировать не только хозяйственную деятельность Вогоградской ТЭЦ-3, но и в определенной степени влиять на экономические процессы других товариществ

Повышение эффективности электроэнергетической отрасли обеспечивается стратегией реструктуризации ОАО РАО ЕЭС России

Инновационный характер предлагаемых мер заключается в возможности эффективного развития всех участников договорных отношений без ущерба для их бизнеса, позволяющее каждому их них реализовать собственные цели на основе согласования интересов всех участников. Предлагаемый тип реструктуризации позволяет, при сохранении конкурентной среды, сократить транзакцион-ные издержки всех участников, что свидетельствует о формировании новых рыночных институтов, основанных на согласии.

Повышению эффективности реформирования электроэнергетического комплекса призвана служить коммерциализация внутрихозяйственного механизма, которая предполагает:

- формирование новой внутренней правовой среды, закрепляющей права и обязанности хозяйствующих субъектов, подразумевающей их взаимодействие на основе внутреннего хозяйственного кодекса отношений и внутренних договоров;

- формирование новой системы управленческого учета, отражающей все взаимоотношения между структурными подразделениями с нужной степенью детализации и позволяющей формировать управленческие отчеты, направленные на анализ эффективности деятельности структурных единиц и видов деятельности;

- формирование новой экономики, использующей механизмы внутренних цен, платы за ресурсы, рентных платежей, налоговых компенсаций и построенной на понофункциональной системе бюджетирования, способной аккумулировать внутренние инвестиционные источники развития.

Управление финансами энергопредприятий невозможно без эффективного планирования производственной и иной деятельности. Ограниченность материально-финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов деятельности хозяйствующего субъекта. В связи с этим новое значение приобретает бюджетирование на предприятиях. Оно призвано обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукции при условии оптимального использования всех ресурсов, то есть обеспечить гибкое развитие предприятия за счет внутренних инвестиционных источников.

Специфика бюджетного процесса на ОАО Вогоградэнерго заключается, с одной стороны, в монопольном характере деятельности самого предприятия на рынке тепло- и энергоресурсов Вогоградской области, а, с другой - в жестком государственном тарифном регулировании цен на продукцию, отпускаемую потребителям.

Первая особенность деятельности предприятия влияет на характер и периодичность производственного процесса (беспрерывный, строго контролируемый и в меньшей степени зависящий от конъюнктурных колебаний рынка), сбытовую, маркетинговую политику Общества; кроме того, деятельность пред-

приятия приобретает важнейшую экономическую и социальную значимость в масштабах всего региона (тепловая и электрическая энергия являются абсолютно незаменимыми и необходимыми ресурсами для всех без исключения субъектов экономики), что неизбежно проявляется в определенных ограничениях рыночного характера функционирования ОАО Вогоградэнерго (политика по отношению к неплательщикам за поставленную продукцию; низкая, а порой и отрицательная рентабельность производства и др.).

Вторая особенность, являющаяся неотъемлемой частью функционирования ОАО Вогоградэнерго, определяет большинство бизнес-процессов на предприятии и является базой для планирования и организации производственной, сбытовой, финансовой, инвестиционной деятельности компании, и, в частности, для организации процедуры бюджетирования.

Анализ существующей системы бюджетного планирования на ОАО Вогоградэнерго позволяет выделить некоторые дискуссионные моменты существующей процедуры бюджетирования:

- рассогласованность процессов утверждения тарифов и бюджетного планирования. В настоящее время в ОАО Вогоградэнерго паралельно происходят два взаимосвязанных процесса: утверждение тарифов и составление бюджета. Подобная ситуация является причиной существования двух независимых методологий, использующих одинаковые по экономической природе данные. Это вынуждает службы два раза проводить аналогичные расчеты, что вызывает рассогласованность экономических и финансовых показателей;

- ограничение функций служб при бюджетировании. При процедуре бюджетирования подразделения принимают участие только как центры ответственности, что может вызывать неточности предоставляемой информации;

- отсутствие единой информационной системы бюджетирования, что повышает инерционность процесса. Отсутствие указанной системы вызывает задержки в получении и предоставлении информации, несвоевременность утверждения бюджета и, как следствие, задержки в осуществлении необходимых платежей;

- нарушение координации бюджетного процесса в филиалах, где нет единого отдела координирующего бюджетный процесс;

- нечеткий характер методологии бюджетного планирования деятельности филиалов.

Перспективность инвестиционной политики, реализуемой в процессе реструктуризации РАО ЕЭС России, состоит в повышении стоимости человеческих ресурсов компании.

В последней части работы проводится детальный анализ варианта отделения энергоремонтного сервисного бизнеса от естественно-монопольного сектора энергетического комплекса путём организации единой сервисной компании на базе нескольких филиалов.

Для оценки успешности планируемых мероприятий по отделению энергоремонтного сервисного бизнеса от естественно-монопольного сектора энергетического комплекса автором был проведен стратегический анализ развития ОАО Вогоградэнерго, базирующийся на методике Б^ЮТ-анализа (табли-цаЗ).

Представленные в таблице данные свидетельствуют, что факторы распределены сбалансировано и стратегическое положение энергокомпании ОАО Вогоградэнерго благоприятствует выпонению задач реструктуризации.

Рассматриваемая стратегия не перекрывает всё поле направлений развития компании, но обеспечивает адекватное создание внутренних инвестиционных источников за счет внедрения инновационных управленческих технологий, основанных на поиске согласия между производителями и потребителями электроэнергии.

Таблица 3

SWOT-aнaлиз деятельности ОАО Вогоградэнерго

Внутренняя среда

8 [ Сильные стороны | + - | Слабые стороны |

1. Монополизм 2. Высокий уровень высшего менеджмента 3. Профессионализм производственных кадров 4. Желание прогрессивных перемен 5. Внедрение современных технологий управления 6. Высокий статус, имидж компании 7. Социальная защищенность персонала 8. Возможность обучения менеджмента 9. Сложившиеся положительные отношения с основными потребителями 1. Рентабельность 2. Изношенная производственная база 3. Непоное использование основных производственных мощностей 4. Недостаточно современная технология основного производства 5. Проблемные дебиторы и весомые кредиторы 6. Недостаточный уровень среднего менеджмента 7. Недостаточный уровень информатизации и автоматизации управления 8. Наличие консерватизма в системе 9. Доминирующее влияние производственных служб на финансово-экономическое положение

Внешняя среда

О | Возможности | + | Угрозы | Т

1 Рост потребности в услугах 2. Заинтересованность властных структур в стабильной работе 3. РАО ЕС - расширение бизнеса 4. Доминирующее положение на региональном рынке 5. РАО ЕС - отраслевая поддержка 6 Возможность привлечения инвестиций 1 Регулирование тарифов администрацией области и РЭК 2 РАО ЕС - ограничение бизнеса 3. Неплатежеспособность муниципальных образований 4 Снижение потребления промышленных предприятий 5 Уход потребителей к конкурентам 6. Необходимость перехода на новые отраслевые стандарты 7. Неопределенность политики новых собственников

Математический анализ результатов

Квадранты 8\УОТ-анализа Количество факторов Соотношение

Сильные стороны 9 Сильные стороны / Слабые стороны : 1,0

Слабые стороны 9

Возможности 6 Возможности / Угрозы = 0,86

Угрозы 7

Ш. ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, НАШЕДШИЕ ОТРАЖЕНИЕ В ОСНОВНЫХ ПУБЛИКАЦИЯХ АВТОРА

1. Феофанов, А.Р. О некоторых вопросах реструктуризации предприятия / А.Р. Феофанов // Образование. Экология. Экономика. Информатика: Сб. материалов VIII Междунар. конф., Серия Нелинейный мир Астрахань, 2003. 0,04 п.л.

2. Феофанов, А.Р. Реструктуризация сервисных видов деятельности / А.Р. Феофанов // Экономика и инфокоммуникации в XXI веке: Труды II Междунар. научно-практич. конф. Санкт-Петербург, 2003, 0,16 п.л.

3. Феофанов, А.Р. Варианты развития бизнеса в электроэнергетике / А.Р. Феофанов // Современные проблемы гуманизации и гармонизации управления: Сб. материалов IV Междунар. междисциплинарной научно-практической конф. Харьков, 2003, 0,04 п.л.

4. Феофанов, А.Р. О реформировании сервисных видов деятельности в электроэнергетике / А.Р. Феофанов // Математика. Компьютер. Образование: Сб. материалов XI Междунар. конф. Дубна, 2004. 0,04 п.л.

5. Феофанов, А.Р. Основные компоненты проведения реструктуризации предприятий, нацеленных на успешный бизнес / А.Р. Феофанов // Математика. Компьютер. Образование: Сб. науч. тр. XI Междунар. конф., Дубна, 2004. 0,35 п.л.

6. Феофанов, А.Р. О некоторых вопросах реструктуризации предприятия / А.Р. Феофанов // Образование. Экология. Экономика. Информатика: Сб. науч. тр. VIH Междунар. конф., Серия Нелинейный мир, Астрахань, 2004. 0,12 п.л.

7. Феофанов, А.Р. Реструктуризация. Метод повышения потенциала работников путем их профессионального развития / А.Р. Феофанов // Наука. Экология. Образование: Сб. материалов IX всероссийской конференции. Краснодар, 2004,0,43 п.л.

8. Феофанов, А.Р. История вопроса о реструктуризации / А.Р. Феофанов // Экономическая история России: Проблемы, поиски, решения: Ежегодник. Вып.6. Вогоград, 2004. 0,27 п.л.

9. Феофанов, А.Р. Некоторые вопросы реформирования электроэнергетики в России / А.Р. Феофанов, Л.Н. Феофанова // Изв. ВогГТУ. Сер. Актуальные проблемы реформирования российской экономики (теория, практика, перспективы): Межвуз. сб. науч. статей / ВогГТУ. Вогоград, 2004. Вып. 1. №4. 0,16 п.л.

10. Феофанов, А.Р. Инновационно-инвестиционный характер стратегической реструктуризации предприятий РАО ЕЭС России. / А.Р. Феофанов // Изв. ВогГТУ. сер. Актуальные проблемы реформирования российской экономики (теория, практика, перспектива): Межвуз. сб. науч. статей/ ВогГТУ. Вогоград, 2005. Вып. 2. №5. 0,75 п.л.

Подписано в печать 17. 1 .2005 г. Заказ №795 . Тираж 100 экз. Печ. л. 1,0 Формат 60 х 84 1/16. Бумага офсетная. Печать офсетная.

Типография РПК Политехник Вогоградского государственного технического университета.

400131, г. Вогоград, ул. Советская, 35

3 D ^

РНБ Русский фонд

2006-4 27085

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Феофанов, Алексей Рудольфович

Введение

ГЛАВА 1. ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС РОССИИ: ПРОБЛЕМЫ, ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ

1.1. Сущность современных проблем развития топливно-энергетического сектора экономики России

1.2. Специфика реформирования энергетической отрасли в условиях глобализации и ужесточения общемировой конкуренции (на примере энергетического ходинга ОАО РАО ЕЭС России)

1.3. Стратегическая модель экономического объединения (простого товарищества) энергетической компании и крупнейших потребителей энергоресурсов

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ РЕГИОНАЛЬНЫХ ЭНЕРГЕТИЧЕСКИХ СИСТЕМ В РАМКАХ КОНЦЕПЦИИ РАЗВИТИЯ ХОДИНГА ОАО РАО ЕЭС РОССИИ

2.1. Организационная переконфигурация деятельности региональной энергетической компании

2.2'. Реорганизация региональной электроэнергетической компании на примере отделения энергоремонтного сервисного бизнеса от естественно-монопольного сектора энергетического комплекса

Диссертация: введение по экономике, на тему "Особенности стратегической реструктуризации предприятий РАО "ЕЭС России""

Актуальность темы исследования. В современном обществе экономический потенциал нашего государства дожен складывается далеко не только из минерально-сырьевых ресурсов и геополитических преимуществ, но и из жизнеспособности реального сектора экономики России. На данном этапе достижение стратегических целей невозможно без реформирования и реструктуризации конкретных предприятий, составляющих основу промышленного производства, так как значительное большинство предприятий создано в первой .половине XX столетия и выделяется не только устаревшими основными фондами, но и не соответствующей новым условиям структурой управления и системой организационно-технологических взаимодействий.

Перспективная деятельность в электроэнергетике ориентирована на повышение внутренней конкурентной среды в отрасли, что позволит решить стратегические задачи развития ее производственной базы, модернизацию существующих и создание новых фондов (генерирующих и транспортных мощностей) в соответствии с тенденциями спроса на электроэнергию и тепло.

Либерализация оперативно-хозяйственной деятельности в секторе производства электроэнергии неизбежно отразится и на условиях организации перспективной деятельности по развитию генерирующих мощностей, которая также будет в значительной мере переориентирована на обеспечение догосрочных интересов бизнеса.

Необходимо отметить, что реорганизация перспективной деятельности в электроэнергетике дожна учитывать последовательный и постепенный характер реформирования и быть четко согласованными с этапами преобразований на рынке электроэнергии и в организационной структуре отрасли. В этой связи для каждого этапа реформ необходимо обосновать состав текущих изменений в системе стратегического управления развитием, распределить функции государства и бизнеса при формировании инвестиционных приоритетов, организации финансирования и реализации проектов, а также механизмов их взаимодействия.

Степень разработанности проблемы. Научный интерес к проблемам стратегической реструктуризации предприятий РАО ЕЭС России заставляет обратиться к анализу накопленного теоретического материала.

Проблемы адаптации предприятий к изменяющимся условиям внешней среды на основе стратегического реформирования их деятельности достаточно подробно исследуются в трудах Р. Акоффа, И. Ансоффа, Б. Карлоффа, М. Мескона, Г. Минцберга, Д. Ньюбери, Г. Саймона, Р. Хола, Т. Иеннера и др.

В аспекте рассматриваемых проблем интерес вызывают исследования стратегических процессов реструктуризации и реформирования предприятий в экономике России отечественными и зарубежными учеными: 3. Айвазяна, Ю. Ануфриевой, С. Баева, Е. Бакулиной, Э. Блейка, М. Ванденборта, А. Габова, В. Григорьева, В. Гусева, Д. Жданова, А. Карлина, К. Кордона, А. Коровайко, Ф. Леви, И. Мазур, Д. Степанова, Д. Федорчука, Т. Фомена, В. Шапиро, Д. Шапурова и др.

Исследованию опыта устойчивого стратегического и функционального развития непосредственно предприятий электроэнергетического комплекса посвящены работы С. Баева, Е. Ивановой, К. Гайдука, А. Конопляника, Г. Репниковой, Е. Шабалина и др.

Состояние и проблемы стратегии развития инновационно-инвестиционной деятельности на российских предприятиях проанализированы в работах М. Бендикова, И. Бойко, Ф. Глисина, Л. Гохберга, И. Дежиной, О. Лосевой, А. Николаевым, Д. Симаковым др.

В рамках стратегической реструктуризации этапы организации инновационно-инвестиционной деятельности предприятия рассмотрены С. Гошалом, А. Кужаевой, Е. Кузнецовым, Дж. Куинном, X. Нойбауэр, Е. Сафроновым и др.

По вопросам поиска внутренних инвестиционных источников и, в частности, организации системы бюджетирования интерес вызывают исследования В. Даникина, В. Ковалева, В. Лапенкова, О. Николаевой, В. Панагушина, Р. Фатхутдинова, П. Фомина, В. Хруцкого, Е. Чернобровкиной, Т. Шишковой и др.

Однако в указанных работах содержится немало дискуссионных вопросов, недостаточно учитывается опыт и внутренний инвестиционный потенциал конкретных предприятий электроэнергетического комплекса в регионах, где происходит основное потребление электроэнергии, что и определило актуальность выбранной темы.

Цель и задачи исследования. Цель данной работы - выявление теоретических и методических особенностей стратегической реструктуризации энергетического комплекса России, а также выработка практических рекомендаций по повышению внутренней инвестиционной активности предприятий РАО ЕЭС России.

Исходя из цели, сформулированы основные задачи исследования: выявить направления стратегического развития компаний электроэнергетического сектора в процессе реформирования отрасли;

- определить и систематизировать внутренние проблемы, тормозящие процесс создания новой политики управления и стратегии развития предприятий электроэнергетического комплекса;

- разработать стратегическую модель экономического объединения энергетической компании и крупнейших потребителей энергоресурсов; исследовать основные направления коммерциализации внутрихозяйственного механизма управления, организации и контроля за деятельностью компаний электроэнергетического сектора;

- провести анализ существующей системы бюджетного планирования на электроэнергетическом предприятии (на примере ОАО Вогоградэнерго) с целью адаптации его деятельности к процессу реформирования отрасли;

- провести стратегический анализ развития электроэнергетического предприятия (на примере ОАО Вогоградэнерго) с целью оценки успешности планируемых мероприятий по отделению энергоремонтного сервисного бизнеса от естественно-монопольного сектора энергетического комплекса.

Объектом исследования являются предприятия электроэнергетического комплекса.

Предметом исследования стали внешние и внутренние управленческие микроэкономические отношения электроэнергетических предприятий, складывающиеся в процессе их стратегической реструктуризации.

Методологические и теоретические основы исследования. Методической и теоретической основой проведения исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам поиска внутренних источников инвестиций в процессе реформирования деятельности предприятий в условиях перехода к рыночным отношениям, оценки эффективности их функционирования.

При решении теоретических и прикладных задач были использованы общенаучные методы исследования, включая аналитический метод, методы системного и ситуационного анализа, экономико-математического моделирования и комплексного математического анализа.

Диссертационная работа выпонена в рамках п. 15.21. Состояние и основные направления инвестиционной политики в топливно-энергетическом, машиностроительном и металургическом комплексах Паспорта специальностей ВАК (экономические науки) по специальности 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили материалы органов государственной статистики Российской Федерации и Вогоградской области, а также результаты производственно-хозяйственной деятельности энергетических предприятий и основных потребителей электрической и тепловой энергии ОАО Вогоградэнерго. Правовой базой выпонения исследования послужили законодательные и нормативные акты РФ, определяющие основные направления государственного регулирования деятельности предприятий в процессе их реформирования в условиях перехода к рыночным отношениям.

Основные положения диссертации, выносимые на защиту:

1. Глобализация и ужесточение общемировой конкуренции, диверсификация структуры мировой экономики и потребления энергоресурсов, истощение месторождений минерального сырья с относительно легкими условиями добычи, глобальное потепление климата и необходимость борьбы с выбросами парниковых газов требуют корректировки прежних подходов к развитию энергетического хозяйства. Соответствовать требованиям нового времени может только конкурентоспособный, финансово устойчивый, экономически эффективный и развивающийся на собственной инвестиционной основе энергетический сектор, использующий передовые и безопасные для окружающей среды технологии.

2. На предприятиях электроэнергетического сектора имеется ряд несоответствий между текущим состоянием компаний и новыми требованиями, которые предъявляет современный этап развития российской экономики. Эти несоответствия проявляются в виде проблем (финансово-экономических, кадровых, инвестиционных, социальных, снабженческо-сбытовых, организационно-управленческих, инновационных, производственных, информационно-методологических) общесистемного характера, т.е. не зависящих от АО-энерго, а также внутрисистемного характера энергосбытовой деятельности, нерешенных в большинстве АО-энерго. Будучи естественной монополией, электроэнергетическая отрасль практически лишена внешней конкурентной среды, а специфика ее акционирования в РФ (бывшая общенародная собственность) лишает ее традиционных внешних инвестиционных источников развития, поскольку в глазах потребителей они всегда будут связаны с монопольными ценами на продукцию отрасли.

3. Специфический характер стратегической реструктуризации предприятий РАО ЕЭС России заключается, во-первых, в приспособлении внешней среды деятельности предприятий компании под себя, то есть в разработке инвестиционной модели экономического объединения региональных предприятий компании с крупнейшими потребителями энергетических ресурсов; во-вторых, в поиске внутренних инвестиционных источников; в-третьих, в формировании конкурентной среды внутри отрасли. Успех реформирования конкретного энергопредприятия зависит от правильности выбора концепции развития ходинга, оценки перспектив деятельности ОАО РАО ЕЭС России. Это значит, что до выбора путей и средств реформирования дожен быть четко сформирован будущий образ энергопредприятия, определен технологический тип и другие, принципиально важные элементы. Иными словами, необходимым условием успешного реформирования дожна быть предварительная разработка управленческой командой системы взаимоувязанных решений по основным направлениям концентрации усилий и ресурсов.

4. Новизна плана реструктуризации ОАО РАО ЕЭС России состоит в том, что она базируется не на классической, а на новой парадигме управления, на признании возрастающей роли человека, на смене курса -луспеть за изменениями, на целях - жить и продуктивно работать в непрерывно меняющемся мире. При этом приоритетным в обучении и совершенствовании деятельности менеджеров являются поведение человека в организации и обществе, законы раскрытия человеческого потенциала. С практической точки зрения осуществляемая сегодня РАО ЕЭС России модель реструктуризации направлена на решение более перспективной стратегической задачи развития творческого потенциала колектива, необходимого для обеспечения устойчивого развития предприятия в условиях быстроменяющейся внешней среды рыночной экономики (а не на решение текущих задач по выводу предприятия из кризисного состояния).

5. Принципиальное отличие плана стратегической реструктуризации осуществляемое сегодня ОАО РАО ЕЭС России и определяющее его инвестиционный характер заключается в том, что ранее все процессы реформирования могли быть инициированы только сверху, государственной властью. А в настоящее время реструктуризация для ОАО РАО ЕЭС России - одно из существенных внутренних направлений деятельности компании, нацеленной на успешный бизнес, а также эффективный рыночный инструмент повышения ее конкурентоспособности. Во-вторых, реструктуризация подразумевает системный характер оптимизации функционирования компании. Она включает многоаспектный и взаимоувязанный комплекс мероприятий, процессов, методов, начиная с комплексной диагностики компании и до реорганизации как организационной структуры, так и бизнес-процессов на базе современных подходов к управлению, в том числе методологии управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, информационных технологий и систем и др.

6. Главная особенность реструктуризации в отличие от текущих отдельных изменений в производстве, структуре капитала или собственности, рынках сбыта и т.п. состоит в том, что она не является частью повседневного делового цикла компании. Именно необходимость комплексного характера преобразований, затрагивающих практически все стороны функционирования компании, обусловливает реструктуризацию. Можно упрощенно выделить два направления реструктуризации: корпоративная стратегическая реструктуризация компании. Направлена на повышение эффективности функционирования и связана с развитием действующей компании, включая увеличение стоимости собственного капитала, повышение конкурентоспособности, завоевание новых или расширение имеющихся энергетических рынков, оптимизацию организационной структуры, диверсификацию деятельности и др.;

- реструктуризация компании в кризисных условиях. Кризисные ситуации включают несколько видов (этапов) от снижения эффективности производства и сбыта, ухудшения финансово-экономического состояния, не сказывающегося на расчетах с кредиторами, до ситуации, характеризующейся несвоевременным или непоным удовлетворением требований кредиторов.

Научную новизну содержат следующие результаты исследования:

- обосновано, что качественное обновление стандартов корпоративного управления возможно за счет разработки и реализации стратегии инвестиционного развития компаний электроэнергетического сектора в процессе реформирования отрасли;

- выделены и комплексно представлены основные группы факторов, тормозящие процесс стратегического реформирования предприятий электроэнергетического комплекса; обосновано, что современное электроэнергетическое предприятие в результате реформирования дожно превратиться в самообучающуюся систему, генерирующую передовой опыт и втягивающую в творческий процесс весь колектив, что позволит решать задачи не только выживания, но и активного развития;

- разработана стратегическая модель экономического объединения энергетической компании и крупнейших потребителей энергоресурсов, в основе функционирования которой, лежат следующие принципы: разделение региональной энергетики по видам деятельности между естественно-монопольным и конкурентным секторами; становление сетевой (распределительной) деятельности как самостоятельного бизнеса; обеспечение единой технологии и качества функционирования магистральных сетей и недискриминационного доступа к магистральным сетям; развитие бизнесов конкурентных сегментов региональной энергосистемы; увеличение инвестиционной привлекательности различных хозяйствующих субъектов регионального энергетического комплекса и привлечение инвестиций; формирование эффективных высокотехнологичных сбытовых компаний; прекращение перекрестного субсидирования по различным видам деятельности; повышение надежности и качества обслуживания потребителей; создание максимально эффективных хозяйствующих субъектов во всех рыночных сегментах регионального энергетического комплекса;

- установлено, что для мобилизации внутренних инвестиционных ресурсов стратегии необходимо реструктурировать компанию с целью дробления ее, по возможности, на отдельные самоокупаемые и самофинансируемые субъекты, действующие в условиях рыночного ценообразования, контролируемые головной компанией посредством участия в акционерном капитале и на договорной основе;

- определены направления повышения эффективности финансового планирования ОАО Вогоградэнерго в процессе реформирования отрасли: формализация процесса составления сводного бюджета предприятия; решение организационной части бюджетного планирования; разработка системы двухуровневого планирования; создание процедуры казначейского испонения бюджета, основанной на параметрах приоритетности и защищенности статей бюджета;

- аргументировано, на основе результатов анализа стратегической реструктуризации ОАО Вогоградэнерго, что созданию внутренних инвестиционных источников адекватно внедрение инновационных управленческих технологий, актуализирующих человеческий потенциал работников компании, а также оптимизирующих административные и транзакционные издержки за счет концентрации активов и совершенствования организационной структуры.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования. Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования, полученных результатов и обоснованных соискателем выводов и предложений состоит в том, что основные положения работы могут быть взяты за основу в процессе разработки стратегии развития реформируемых предприятий электроэнергетического комплекса. Кроме того, результаты исследования могут быть использованы на практике при проведении реструктуризации предприятий отрасли в целях адаптации последних к изменяющимся условиям рынка, повышения эффективности их работы.

Основные положения диссертации могут быть использованы как методический и учебный материал при преподавании в вузах ряда тем по курсам: Экономика предприятия, Основы бизнеса, Экономика и организация бизнеса, проведения спецкурсов по тематике, связанной с инвестиционным менеджментом.

Апробация работы. Теоретические положения и практические рекомендации работы излагались на ежегодных научно-практических конференциях по фундаментальным и прикладным проблемам развития промышленного сектора региона Вогоградской области, межвузовских экономических конференциях в г.г. Санкт-Петербурге, Астрахани, Дубне, Вогограде, Краснодаре, Харькове, а также на заседаниях кафедры мировой экономики и экономической теории Вогоградского государственного технического университета.

Основные результаты исследования отражены в 9 публикациях автора общим объемом 1,6 п.л.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического списка использованных источников и приложений. Структура диссертации отражает цели и задачи исследования.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Феофанов, Алексей Рудольфович

1. Предлагаемая схема реформирования ОАО Вогоградэнерго позволяет разделить монопольные и конкурентные виды деятельности, а также значительно повысить экономическую эффективность деятельности создаваемых компаний, их инвестиционную привлекательность, готовность к межрегиональному и внутрирегиональному укрупнению по видам деятельности. Испонение ОАО Управляющая компания функций единоличного испонительного органа в создаваемых обществах позволит максимально координировать работу регионального энергетического комплекса в переходный период и подготовить компании к работе в рыночных условиях. Используемые инновационные методы реорганизации позволяют сохранить существующую структуру акционерного капитала ОАО Вогоградэнерго в создаваемых компаниях, что максимально соответствует интересам акционеров.

2. Анализ существующей системы бюджетного планирования на ОАО Вогоградэнерго позволил нам выделить некоторые дискуссионные моменты существующей процедуры бюджетирования:

- рассогласованность процессов утверждения тарифов и бюджетного планирования. В настоящее время в ОАО Вогоградэнерго паралельно происходят два взаимосвязанных процесса: утверждение тарифов и составление бюджета. Подобная ситуация является причиной существования двух независимых методологий, использующих одинаковые по экономической природе данные. Это вынуждает службы два раза проводить аналогичные расчеты, что вызывает рассогласованность экономических и финансовых показателей. Для устранения негативной ситуации рекомендуется объединить процессы, получая финансовые данные при составлении тарифа посредством определенных агоритмов;

- ограничение функций служб при бюджетировании. При процедуре бюджетирования ОАО Вогоградэнерго подразделения принимают участие только как центры ответственности, что может вызывать неточности предоставляемой информации. Целесообразно рассмотреть возможность расширения функций подразделений филиалов с использованием центров планирования, финансовой ответственности, затрат;

- отсутствие единой информационной системы бюджетирования, что повышает инерционность процесса. Организация бюджетного планирования достаточно сложная управленческая процедура, которая дожна охватывать максимальное количество участников, необходимое для своевременного и правильного выпонения регламентированных задач и обеспечивать их эффективное взаимодействие, что обусловливает создание автоматизированной системы бюджетирования. Отсутствие указанной системы в ОАО Вогоградэнерго вызывает задержки в получении и предоставлении информации, несвоевременность утверждения бюджета и, как следствие, задержки в осуществлении необходимых платежей;

- нарушение координации бюджетного процесса в филиалах. В филиалах нет единого отдела координирующего бюджетный процесс: в некоторых филиалах бюджет координирует плановый отдел; в других Ч финансовый, в следующих - бухгатерия. При этом каждая служба филиала работает с соответствующим ЦО в аппарате управления. Таким образом, может возникать ситуация когда разнородные требования разных ЦО вносят искажения в бюджетный процесс; нечеткий характер методологии бюджетного планирования деятельности филиалов. При формировании планового бюджета отдел экономики не в состоянии соотнести затраты с утвержденными и доведенными до филиалов в виде контрольных цифр плановыми затратами, относимыми на себестоимость, т.к., например, нет информации по динамике ТМЦ на складах филиалов.

3. Создание единой сервисной компании ООО Вогоградэнергосервис в качестве дочернего зависимого общества АО Вогоградэнерго путем слияния четырех филиалов: Спецэнергоремонт,

Вогоградэнергоналадка, Вогоградские тепловые сети и Спецавтобаза позволит:

- оказывать комплекс ремонтно-сервисных услуг;

- снизить общие затраты за счет оказания услуг по внутрифирменному обороту по трансфертным ценам;

- снизить накладные расходы за счет оптимизации численности управленческого персонала;

- осуществить основные функции менеджмента с минимальными затратами и с наиболее эффективным воздействием управленческих факторов на бизнес-процессы компании;

- оптимизировать программу налогового планирования;

- сформировать единую систему материально-технического снабжения со сквозным управлением материальными потоками, что позволит оптимизировать запасы материальных ресурсов на складе и в производстве, адаптивно реагировать на изменения рыночной ситуации.

Заключение

Электроэнергетика является одной из базовых отраслей экономики России и одной из крупных естественных монополий. В настоящее время в России функционируют более 700 тепловых и гидравлических электростанций и 9 атомных. Имеющийся производственный потенциал поностью обеспечивает тепловой и электрической энергией промышленные предприятия и население России. Но в современных условиях достижение инновационных целей дальнейшего стратегического развития невозможно без реформирования и реструктуризации конкретных предприятий, составляющих основу промышленного производства.

Первый этап реформ в электроэнергетике России был проведен в начале-середине 90-х годов, и его результатами стало введение новой системы хозяйственных отношений, адекватных рыночной экономике. Коммерциализация и корпоратизация предприятий отрасли привели к созданию рынка электроэнергии, внедрению экономических принципов ценообразования, формированию рыночных субъектов - энергетических компаний, а их частичная приватизация открыла возможности для притока частного капитала в электроэнергетику. Вместе с тем, на начальном этапе реформирования было сохранено доминирующее влияние государства на функционирование и развитие отрасли, которое осуществлялось как через имущественные механизмы (контрольные пакеты акций энергокомпаний), так и через систему тотального регулирования цен на оптовом и розничном рынках электроэнергии. Существенный дисбаланс между интересами государства и бизнеса в этой ситуации был вынужденной мерой в первые годы формирования новой экономической среды, однако его сохранение в дальнейшем привело к появлению целого ряда негативных тенденций в электроэнергетике: необоснованный рост производственных и инвестиционных затрат при отсутствии реальных антизатратных стимулов на рынке; ухудшение финансового состояния компаний из-за политики госрегулирования (сдерживания цен электроэнергии, перекрестного субсидирования), а также неплатежей; сохранение низкой инвестиционной привлекательности отрасли и отсутствие значительных внешних инвестиций.

На предприятиях энергетического сектора имеется ряд несоответствий между текущим состоянием компаний и новыми требованиями, которые предъявляет современный этап развития российской экономики. Эти несоответствия проявляются в виде проблем (финансово-экономических, кадровых, инвестиционных, социальных, снабженческо-сбытовых, организационно-управленческих, инновационных, производственных, информационно-методологических) общесистемного характера, т.е. не зависящих от АО-энерго, а также внутрисистемного характера энергосбытовой деятельности, нерешенных в большинстве АО-энерго.

Началом второго этапа в реформировании стало принятие в 1997 г. Указа Президента РФ №427. Интенсификации процесса дальнейших преобразований потребовала разработки детальной программы реформирования электроэнергетики, основные положения которой были одобрены Правительством РФ летом 2001 г. Необходимость второго этапа реформирования связана с совершенствованием существующей системы хозяйственных отношений, которая дожна обеспечить повышение эффективности работы электроэнергетики, а также инвестиционной привлекательности бизнеса, создать благоприятные условия для развертывания масштабного инвестиционного процесса в отрасли, жизненно важного в условиях начавшегося экономического роста.

В настоящее время в различных регионах России достаточно часто складываются критические ситуации в отношениях между энергоснабжающими организациями и крупнейшими промышленными потребителями энергоресурсов, имеющих преобладающую долю в энергопотреблении, и властью, как гаранта стабильности социально-политической и экономической ситуации. В связи с сокращением производства и снижением потребления энергии основными потребителями электростанции вынужденно работают в неэффективном режиме, вырабатывая электроэнергию в конденсационном цикле. При дальнейшем снижении загрузки некоторые энергокомпании будут вынуждены остановить станции, что нанесёт невоспонимые убытки.

Автор рассматривает один из вариантов выхода из такой сложной ситуации на примере реформирования одной из региональных энергетических систем ОАО РАО ЕЭС России. В результате анализа рассматриваемой проблемы было сформулировано предложение, которое подтверждено экономическими расчетами, о создании простого товарищества энергетической компании и крупнейших потребителей энергоресурсов как особого экономического объединения совместно действующих лиц, не обладающее хозяйственной обособленностью и не являющееся юридическим лицом. Цели создания простого товарищества для энергокомпании заключаются в следующем: повышение стоимости бизнеса в результате роста коэффициента загрузки производственных мощностей электростанций по сравнению с нынешним критически минимальным уровнем; рост рентабельности собственного капитала за счет повышения нормы прибыли от эксплуатации генерирующего объекта, за счет перераспределения прибыли от деятельности Консорциума, в целом сопоставимой величине перекрестного субсидирования при действующих тарифах; снижение рисков потери бизнеса в результате отказа основных потребителей от получения энергоресурсов, следствием которого является закрытие энергообъекта в результате невозможности рентабельного производства из-за ограничений технологического характера; расширение величины инвестиционной базы как за счет собственных средств из прибыли, так и за счет прямых инвестиций заинтересованных промышленников. Целями создания простого товарищества для крупнейших потребителей энергоресурсов состоят в значительном снижении затрат на производство, за счет которого появляется возможность проведения более агрессивной маркетинговой политики; в росте прибыльности работы за счет снижения нагрузки перекрестного субсидирования, за счёт снижения ценовых колебаний на энергоресурсы и прогнозируемости их стоимости; в увеличении инвестиционной привлекательности расширения производства за счет наличия гарантированного и прогнозируемого энергоисточника. В целом, для РАО ЕЭС России и других миноритарных акционеров создание простого товарищества дожно повлечь рост капитализации компании за счет стоимости бизнеса генерирующей компании, и, как следствие, увеличение стоимости активов акционеров, эффективное функционирование бизнеса; расширение вариантов оптимизации политики государственного регулирования тарифов по генерирующим объектам; проработка новых вариантов распоряжения имуществом на малорисковой основе.

Перспективы развития энергокомпаний зависят от умения и возможности его менеджмента приумножать капитал общества, и, соответственно, доходы акционеров на основе грамотного сочетания всех элементов регулярного управления. Естественно, что залогом успешной реформы всего общества является комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на позитивные изменения в области структур (бизнес процессов, финансовой, организационной), финансов, персонала, маркетинга, экономики, бизнес планирования, учета. Действующую сегодня структуру энергопредприятия можно сравнить с черным ящиком, в который входят материально-технические ресурсы, топливо и услуги, а также электроэнергия из других энергосистем, а на выходе - реализация электроэнергии и тепла потребителям. Внутри энергосистемы осуществляется производство энергии, ее распределение, диспетчеризация, сбыт и обеспечение практически всеми сервисными функциями. Кроме этого, система обременена содержанием социальной инфраструктуры, не приносящей доходов.

К достоинствам рассматриваемой региональной энергосистемы можно отнести ее самодостаточность и непосредственное влияние руководства на осуществление бизнес функций, необходимых для производства продукта определенного объема и качества. Руководство акционерного общества дожно думать, прежде всего, о создании доходов для акционеров, грамотно сочетая решения в области маркетинга, финансов, человеческих ресурсов, экономической эффективности, технологии и т.д. Препятствием этому встают недостатки данной системы: невозможность уделять достаточное внимание руководства указанным выше функциям, прежде всего, в стратегическом плане; невозможность оценить экономическую эффективность составных частей системы и повлиять на них с целью повышения эффективности всей системы. Кроме этого, сама система громоздка и неповоротлива, что не позволяет ей сопротивляться и приспосабливаться к изменениям окружающей среды и воздействию внешнего окружения. Положение усугубляет поная зависимость финансового благополучия общества от позиции и отношения регулирующего тарифного органа, так как 100% дохода системы складывается от регулируемых тарифов.

В связи с вышеперечисленным нами разработан подготовительный этап инновационных преобразований, который характеризуется организационной переконфигурацией существующей системы путем внедрения раздельного финансового учета по видам деятельности и структурного обособления подразделений, осуществляющих соответствующие виды деятельности. Для этого выделяются следующие центры финансовой ответственности (ЦФО) Ч структурные подразделения, ответственные за доходы от продаж продукции, работ (услуг) и расходов:

- менеджмент энергосистемы;

- комбинированное производство электрической и тепловой энергии;

- распределение и преобразование электрической энергии;

- транспорт и распределение тепловой энергии;

- сбыт электрической и тепловой энергии (Энергосбыт и сбытовые подразделения филиалов); диспетчеризация (подразделения оперативно-диспетчерского управления электрической энергией и сетевых филиалов);

- ремонт (подразделения филиалов, осуществляющие капитальный ремонт сетей, станций и пр., выделенные в структурные подразделения по видам специализации); прочие (непрофильные виды деятельности, обособляемые в самоокупаемые подразделения).

Обособление осуществляется посредством ведения раздельного учета доходов, расходов, распределения активов и обязательств видов деятельности (бизнес-подразделений), формирование структуры по видам деятельности. Повышению эффективности хозяйствования на подготовительном этапе преобразований призвана служить коммерциализация внутрихозяйственного механизма, которая предполагает:

- формирование новой внутренней правовой среды, закрепляющей права и обязанности хозяйствующих субъектов, подразумевающей их взаимодействие на основе внутреннего хозяйственного кодекса отношений и внутренних договоров; формирование новой экономики, использующей механизмы внутренних цен, платы за ресурсы, рентных платежей, налоговых компенсаций и построенной на понофункциональной системе бюджетирования;

- формирование новой системы управленческого учета, отражающей все взаимоотношения между структурными подразделениями с нужной степенью детализации и позволяющей формировать управленческие отчеты, направленные на анализ эффективности деятельности структурных единиц и видов деятельности.

Бизнес подразделения, сформированные по видам деятельности, получают возможность самостоятельно осуществлять материально-техническое обеспечение производства и приобретение услуг. Следует отметить, что до наступления момента фактической реорганизации компании путем выделения самостоятельных предприятий, осуществляется моделирование рыночных отношений внутри компании на основе организационного разделения по видам деятельности и внедрения нового хозяйственного механизма взаимодействия внутренних структурных подразделений.

Успех стратегического реформирования конкретного энергопредприятия зависит от правильности выбора концепции развития ходинга, оценки перспектив деятельности ОАО РАО ЕЭС России. Это значит, что до выбора путей и средств реформирования дожен быть четко сформирован будущий образ энергопредприятия, определен технологический тип и другие, принципиально важные элементы. Иными словами, необходимым условием успешного реформирования дожна быть предварительная разработка управленческой командой системы взаимоувязанных решений по основным направлениям концентрации усилий и ресурсов.

Как показали материалы пилотного опроса руководителей 350 предприятий 40 регионов, проведенного Высшей школой экономики, краткосрочное планирование и оперативный контроль производства и финансового состояния осуществляется в большинстве опрошенных предприятий. Значительно меньше внимания уделяется выработке стратегии. Документ, в котором определена концепция развития предприятия на несколько лет, имеется только у 48% опрошенных. Безусловно, наличие подобного документа не решает всех проблем, тем более что его качество неизвестно. Но факт его отсутствия настораживает, как и то, что среди респондентов, считающих проведенную работу по реформированию предприятий значительной, более трети не имело стратегического плана. Именно на предприятиях, где разрабатывася такой документ, в 1,5 раза чаще ведутся работы по формированию имиджа предприятия, привлекаются сторонние маркетинговые и консультационные фирмы.

Управление финансами энергопредприятия стало невозможно без эффективного планирования производственной и иной деятельности. Ограниченность материально-финансовых ресурсов усиливает роль правильного выбора приоритетов деятельности хозяйствующего субъекта. В связи с этим новое значение приобретает бюджетирование на предприятиях. Оно призвано обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукции при условии оптимального использования всех ресурсов, то есть обеспечить гибкое развитие предприятия.

В рамках диссертационной работы автором проведен комплексный анализ действующей системы бюджетирования на ОАО Вогоградэнерго в . процессе которого получены следующие результаты.

На текущий момент времени руководству ОАО Вогоградэнерго удалось достичь значительных целей, которые создают необходимые предпосыки для дальнейшего развития процедуры бюджетирования:

1. Формализованы процессы составления сводного бюджета предприятия.

На ОАО Вогоградэнерго разработан регламент бюджетирования, который определяет:

- назначение системы бюджетирования, заключающегося в повышении финансовой устойчивости и улучшении финансового состояния предприятия;

- характер взаимодействия подразделений и филиалов предприятия;

- плановый период и порядок внесения изменений в разработанный бюджет предприятия;

- основные формы необходимых документов.

2. Решена организационная часть бюджетного планирования. Функции по координации процедуры бюджетного планирования возложены на финансовый отдел. Выделены центры ответственности для работы с филиалами.

Разработанная сотрудниками финансового отдела методология бюджетного планирования позволяет достаточно эффективно обеспечить взаимодействие всех участников процесса с целью получения единых консолидирующих документов, описывающих направления финансовой деятельности предприятия в плановом периоде.

3. Определена система двухуровнего планирования.

Существующий регламент утверждает систему догосрочного планирования (годовой бюджет), и на ее основе предполагает разработку оперативных бюджетов (квартальный и месячный бюджеты).

4. Создана процедура казначейского испонения бюджета основанная на параметрах приоритетности и защищенности статей бюджета.

Однако, наряду с указанными достоинствами, следует выделить некоторые дискуссионные моменты существующей процедуры бюджетирования:

1. Рассогласованность процессов утверждения тарифов и бюджетного планирования.

В настоящее время в ОАО Вогоградэнерго паралельно происходят два взаимосвязанных процесса: утверждение тарифов и составление бюджета. Подобная ситуация является причиной существования двух независимых методологий, использующих одинаковые по экономической природе данные. Это вынуждает службы два раза проводить аналогичные расчеты, что вызывает рассогласованность экономических и финансовых показателей. Для устранения негативной ситуации рекомендуется объединить процессы, получая финансовые данные при составлении тарифа посредством определенных агоритмов.

2. Ограничение функций служб при бюджетировании.

При процедуре бюджетирования ОАО Вогоградэнерго подразделения принимают участие только как центры ответственности, что может вызывать неточности предоставляемой информации. Целесообразно рассмотреть возможность расширения функций подразделений филиалов с использованием нижепредложенной классификации:

Центры планирования Ч структурные подразделения предприятия или дожностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.

Бизнес-прогнозы представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период.

Центры финансовой ответственности - структурные подразделения предприятия или дожностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением плана деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.

Центры затрат - направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия.

3. Отсутствие единой информационной системы бюджетирования, что повышает инерционность процесса.

Организация бюджетного планирования достаточно сложная управленческая процедура, которая дожна охватывать максимальное количество участников, необходимое для своевременного и правильного выпонения регламентированных задач и обеспечивать их эффективное взаимодействие, что обусловливает создание автоматизированной системы бюджетирования. Отсутствие указанной системы в ОАО Вогоградэнерго вызывает задержки в получении и предоставлении информации, несвоевременность утверждения бюджета и, как следствие, задержки в осуществлении необходимых платежей.

4. Нарушение координации бюджетного процесса в филиалах.

В филиалах нет единого отдела координирующего бюджетный процесс: в некоторых филиалах бюджет координирует плановый отдел; в других финансовый, в следующих - бухгатерия. При этом каждая служба филиала работает с соответствующим центром ответственности в аппарате управления. Таким образом, может возникать ситуация когда разнородные требования разных центров ответственности вносят искажения в бюджетный процесс.

5. Нечеткий характер методологии бюджетного планирования деятельности филиалов.

При формировании планового бюджета отдел экономики не в состоянии соотнести затраты с утвержденными и доведенными до филиалов в виде контрольных цифр плановыми затратами, относимыми на себестоимость, т.к., например, нет информации по динамике ТМЦ на складах филиалов.

В заключении автором проводится детальный анализ варианта отделения энергоремонтного сервисного бизнеса от естественно-монопольного сектора энергетического комплекса путём организации единой сервисной компании на базе нескольких филиалов. Это дожно позволить создать коммерчески эффективную компанию, позволить повысить инвестиционную привлекательность в энергообслуживающем рыночном сегменте, повысить финансово-экономическую прозрачность, уменьшить затраты за счёт снижения управленческих и транзакционных издержек, построить единую технологическую цепочку проведения ремонтно-сервисных работ путём концентрации активов и оптимизации организационной структуры, повысить фондоотдачу. Вслед за этим можно ожидать внедрения рыночных принципов осуществления деятельности под влиянием функционирования равновесного механизма платежеспособных спроса и предложения, ликвидации перекрестного субсидирования видов деятельности, улучшения программы налогового планирования и т.д.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Феофанов, Алексей Рудольфович, Вогоград

1. Нормативные и законодательные акты

2. Письмо ФЭК России Перечень организаций, выведенных на ФОРЭМ, по состоянию на 1 февраля 2003 года от 03.02.2003 №ЮЯ-313/31

3. План мероприятий первого этапа реформирования электроэнергетики Российской Федерации №1040 от 3 августа 2001г.

4. Постановление №637 О лицензировании деятельности в области эксплуатации электрических и тепловых сетей, транспортировки, хранения, переработки и реализации нефти, газа и продуктов их переработки (с изменениями на 3 октября 2002 года) от 28.08.2002

5. Постановление №226 О ценообразовании в отношении электрической и тепловой энергии от 2 апреля 2002 г.

6. Постановление №526 Основные направления реформирования электроэнергетики от 11 июля 2001 г.

7. Постановление №881 О критериях отнесения магистральных линий электропередачи и объектов электросетевого хозяйства к единой национальной (общероссийской) электрической сети от 21 декабря 2001 г.

8. Постановление №643 О правилах оптового рынка электрической энергии (мощности) переходного периода от 24 октября 2003 г.

9. Федеральный закон РФ Об охране окружающей среды от 10.01.2002 №7-ФЗ

10. Федеральный закон РФ №42-ФЗ О внесении изменений в Федеральный закон Об энергосбережении от 5 апреля 2003 г.

11. Федеральный закон РФ №39-Ф3 О внесении изменений и допонений в Федеральный закон О естественных монополиях от 26 марта 2003 г.

12. Федеральный закон РФ №37-Ф3 О внесении изменений и допонений в часть вторую гражданского кодекса Российской Федерации от 26 марта 2003 г.

13. Федеральный закон РФ №41-ФЗ О государственном регулировании тарифов на электрическую и тепловую энергию в Российской Федерации от 14 апреля 1995 г.

14. Федеральный закон РФ №35-Ф3 Об электроэнергетике от 26 марта 2003 г.1.. Книги, монографии

15. Аистов М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпина Паблишер, 2002.

16. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985. -326с.

17. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. - 519с.

18. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

19. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования / Под ред. В.Е. Хруцкого. М., 2000.

20. Данилов Н.И., Щеклеин С.Е., Векин В.В., Шестак А.Н., Малетин А.П. Возобновляемая энергетика альтернативная в электрификации удаленных районов. Эффективная энергетика: Изд. УГТУ, 2001.

21. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Тохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред С.Д. Ильенковой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

22. Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. Пер. со швед. М.: Экономика, 1999.

23. Конопляник А. Глобализация энергетических рынков: эффективность, либерализация, единые правила игры, международное право. Тезисы доклада к конференции Ресурсы, технологии, идеи Ч путь к единому миру. М., 2001.

24. Коровайко A.B. Реорганизация хозяйственных обществ. Теория, законодательство, практика. Учебное пособие. М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА ИНФРА-М), 2001.

25. Круглов М.И. Стратегическое планирование и управление компанией. М.: Русская деловая литература, 1998.

26. Львов Д.С., Глазьев С.Ю., Фетисов Г.Г. Эволюция технико-экономических систем: возможности и границы централизованного регулирования. М., Наука, 1992.

27. Лютенс Ф. Организационное поведение (пер. с англ. 7-го издания). М., ИНФРА-М, 1999. 692с.

28. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Высшая школа, 2000.

29. Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Соломатин H.A., Акбердин Р.З и др. М.: Инфра-М, 1997.

30. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 1992.

31. Минцберг Г., Куинн Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001. - 688.

32. Николаева O.E., Шишкова Т.В. Управленческий учет: учебное пособие. Изд-во УРСС, 1997. 368с.

33. Панагушин В.П., Лапенков В.И., Даникин В.Н., Чернобровкина Е.В. Реструктуризация хозяйствующего субъекта и бюджетирование его подразделений. Конспект лекций. М.: ИВАКО Аналитик, 2000. - 71 с.

34. Пермиков С. Концепция минимализма в управлении производством и реструктуризация российских предприятий. М.: ЦЭМИ РАН, 1997.

35. Поршнев А.Г. Управление инновациями в условиях перехода к рынку. М.: РИЦЛО Мегаполис-Контакт, 1993.

36. Проект Концепции стратегии ОАО РАО ЕЭС России л5+5. Москва,2003.

37. Саймон Г.А., Смитбург Д.У., Томсон В.А. Менеджмент в организациях. М.: Экономика, 1995.

38. Словарь реформы. Наша газета. №20-21 (49-50). - 2001.

39. Трофимов К.Т. Реорганизация и ликвидация коммерческих организаций. Дисс. канд. юр ид. наук. М, 1995.

40. У правление исследованиями, разработками и инновационными проектами / Под ред. C.B. Вадайцева. СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета, 1995.

41. Фатхутдинов P.A. Производственный менеджмент // Учебник для вузов. М., 1997.

42. Шалушкин H.H. Основы менеджмента и бизнеса: Спецкурс для деловых людей. К.: МАУП, 1995.

43. Энергетическая стратегия России на период до 2020 года. Природные ресурсы России. Нефтегазовый комплекс. Энергетика. 2002.

44. I. Статьи из периодических изданий

45. Айвазян 3. Основные препятствия в проведении реструктуризации предприятий // ЭЖ-Юрист. №16. - 1999.

46. Ануфриева Ю.А. Пять вариантов реорганизации // Экономика и жизнь. -№3.- 1996.

47. Баев С.А. Особенности реорганизации акционерных обществ в процессе реформирования электроэнергетики // Энергорынок. Ч №3.2004.

48. Баев С. Реорганизация акционерного общества как крупная сдека и (или) сдека с заинтересованностью // Акционерное общество. №5. -2004.

49. Баев С.А. Слияния и поглощения // Акционерное общество. №3. -2004.

50. Бакулина Е.В. К вопросу о судебном оспаривании реорганизации хозяйственных обществ // Хозяйство и право. №3. - 2004.

51. Бакулина Е.В. Решение о реорганизации и реорганизационный договор: содержание, условия и порядок принятия (утверждения) // Законодательство. -№11. Ч 2004.

52. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления. 1998. - № 5.

53. Бендиков М.А. Оценка реализуемости инновационного проекта // Менеджмент в России и за рубежом. №2. - 2001.

54. Блейк Э., Леви Ф. Мифы о реструктуризации в России // Рынок ценных бумаг.-№6.- 1998.

55. Враккинг В. Повышение потенциала инновационного менеджмента // Проблемы теории и практики управления. 1990. - № 3. - С.70-76.

56. Габов А., Федорчук Д. Реорганизация акционерных обществ // Журнал для акционеров. №3-6. - 2003.

57. Глисин Ф.Ф. Инновационная деятельность промышленных предприятий России в первом полугодии 2000 года // Промышленность России.-№9.- 2000.

58. Гохберг Л.М. Инновационная деятельность в российской экономике: состояние, перспективы. Инновационная политика и инновационный бизнес в России / Аналитический вестник Совета Федерации ФС РФ.

59. Специальный выпуск к пятому Петербургскому экономическому форуму, №15 (146).-2001.

60. Григорьев В., Юн Г., Гусев В. Направления, виды и типы реструктуризации // Вестник ФСФО России. №2. - 2001.

61. Дежина И., Цыганов С. Создание новых технологий, или Прыжок через пропасть // Вестник РАН. №4. - 2000.

62. Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации // Проблемы теории и практики управления. №3. - 1999. - С.109-113.

63. Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития // Менеджмент в России и за Рубежом. -1999.-№ 1. С.3-14.

64. Иванова Е. Общая проблема ТЭК ресурсосбережение // Энергетика Петербурга. -№9(15). - 1999.

65. Иеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления. №2. - 1999. - С.83-88.

66. Карлин A.A. Реорганизация акционерного общества: понятие и особенности // Хозяйство и право. №7. - 2003.

67. Карлин A.A. Процедура преобразования акционерного общества: теория и практика // Журнал российского права. №10. - 2003.

68. Кирсанов К., Сиверин Д. Инновационный менеджмент в формировании научно-технической политики // Российский экономический журнал. -1995.-№ 1. С.47-54.

69. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2001.

70. Козлов Р., Никифоров Н. О некоторых вопросах реорганизации акционерных обществ в форме присоединения // Слияния и поглощения. №10. - 2004.

71. Кордон К., Фомен Т., Ванденборт М. Пять важных подходов к осуществлению реструктуризации // Маркетинг. Ч №3. -1999. С.75-82.

72. Коровайко А. Реорганизация акционерных обществ в форме выделения // Хозяйство и право. №6. - 1999.

73. Кузнецов Е.Ю. Инновации и их роль в экономическом развитии. Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Санкт-Петербург, 2000.

74. Марголин М. Реструктуризация: Цели, правовой режим, техника испонения // ЭЖ-Юрист. №16. - 1999.

75. Молотников А. Реорганизация акционерного общества и защита прав миноритарных акционеров // Слияния и поглощения. Ч №6. 2004.

76. Мосин Е.Ф. Реорганизация акционерного общества в форме выделения: новые решения // Акционерный вестник. №4. - 2003.

77. Никитин Л., Сурова Н. Реструктуризация компании // Директор info. -№42. 2002.

78. Нойбауэр X. Инновационная деятельность на малых и средних предприятиях // Теория и практика управления. №3. - 2002.81.0вчаренко М., Филимонов С. Реорганизуй и управляй // ЭЖ-Юрист. -№22.-2001.

79. Полуэктов А. Варианты реорганизации акционерных обществ // Управление компанией. №7. - 2004.

80. Ригер Ф. Реструктурирование предприятий в условиях кризисных ситуаций // Финансовый бизнес. №3. - 1997.

81. Симаков Д. Инновационная деятельность российских предприятий // Ведомости 21.02.2003.

82. Синягин А. Выбор стратегии финансового оздоровления -реструктуризация или инкорпорирование // Рынок ценных бумаг. -№21.- 1999.

83. Степанов Д.И. Формы реорганизации коммерческих организаций: вопросы законодательной реформы // Хозяйство и право. №3-4. Ч 2001.

84. Стороженко О. Инновационный менеджмент: Выбор времени атаки // Бизнес информ.- 1998. -№23-24. -С.107-108.

85. Суханов Е.А. Реорганизация акционерных обществ и других юридических лиц // Хозяйство и право. №1. Ч 1996.

86. Танеев Р. Реорганизация акционерных обществ // Журнал для акционеров. -№6-8. 1999.

87. Феофанов А.Р. О некоторых вопросах реструктуризации предприятия // Образование. Экология. Экономика. Информатика: Сб. материалов VIII Междунар. конф., Серия Нелинейный мир, Астрахань, 2003.

88. Фомин П.А. Бюджетирование теория и практика производственно-финансового планирования и анализа // Финансы и кредит. - 2003. -№1.

89. Фрезе Э., Тойфсен JL Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства // Проблемы теории и практики управления. №4. Ч 1998.

90. Чиаромонте Ф. Высший менеджмент в инновационной среде // Проблемы теории и практики управления. 1991. -№ 4. Ч С.83-86.

91. Шабалин Е.М. Финансы энергетики: Учеб. для студ. вузов, обуч. по спец. Экономика и управл. в отраслях топливно-энерг. комплекса. Ч 2-е изд., перераб. и доп. М.: Высшая школа, 1989. - 240 с.

92. Шальмиева Д.Б. Основные термины и понятия инновационного менеджмента // Швейная промышленность. 1999. - № 1. - С. 16.

93. Шапуров Д. Комплексная реструктуризация корпорации // Слияния и поглощения. №2. - 2003.1.. Иностранные источники

94. A New Economy? The Changing Role of Innovation and Information Technology in Growth. OECD, 91377, May 22, 2000.

95. Dezhina I., Graham L. Is Russia Developing a Commercial Culture for High Technology? Research Technology Management, 2001.

96. Gilbert R.J., Newbery D.M.G. Preemptive Patenting and the Persistence of Monopoly// Amer. Econ. Rev. 1982. 72.

97. Hall R.E., Jorgenson D.W. Tax Policy and Investment Behaviour // Amer. Econ. Rev. 1967. 57.

98. Kangaspuro M. Russia: More Different Than Most. Kikimora Publications, Series B: 16 Helsinki, 1999.

99. Role of Science and Technology in Creation Favorable Innovation Climate in Russia. Ministry of Industry, Science, and Technology of RF. Background paper. Helsinki Seminar, March 1-2, 2001.

100. Vlasov V.V., Sheklein S.E. Forecasting of technical and economic parameters of small hydroelectric power stations. Tbilisi, 2001.1. V. Интернет-источники

101. Бирюков Д. (Ссыка на домен более не работаетArt/art tren.htm)

102. Бойко И.В. Инновационная экономика: мировой опыт и Россия. (Ссыка на домен более не работаетp>

103. В обход Украины / События / В Украине (Ссыка на домен более не работаетp>

104. Глисин Ф.Ф. Инновационная деятельность промышленных предприятий России в первом полугодии 2002 года (Ссыка на домен более не работаетp>

105. Глисин Ф.Ф., Лосева О.Н., Остапкович Г.В. Инновационная деятельность промышленных предприятий России во II полугодии 2000 года, (Ссыка на домен более не работаетkpt2.htm)

106. Группа JICP оптимизирует бизнес / Корпоративная газета. (Ссыка на домен более не работаетp>

107. Кужаева А. Инновационный цикл, как основной фактор экономического роста в России, (Ссыка на домен более не работаетp>

108. Официальный сайт РАО ЕЭС России (Ссыка на домен более не работаетp>

109. Стоимостной объем экспорта топливно-энергетических товаров вырос на 33,3% / Статистика ВЭД и прочие новости, (http ://www. ftinform. com)

110. Чернецов Г. Материалы проекта www.projectmanagement.nj (Ссыка на домен более не работаетanalit/ pminrestruct.html)

Похожие диссертации

• Выбор направлений реструктуризации предприятий на основе экономической оценки их эффективности
• Реструктуризация предприятий электроэнергетического комплекса и особенности ее проявления на региональном уровне
• Методические основы оценки эффективности реструктуризации предприятий электроэнергетики
• Оценка эффективности реструктуризации предприятия электроэнергетического комплекса
• Инновационно-инвестиционный характер стратегической реструктуризации предприятий РАО "ЕЭС России"