Организационно-методическое формирование системы контролинга на стекольном предприятии медицинской промышленности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Автореферат диссертации по теме "Организационно-методическое формирование системы контролинга на стекольном предприятии медицинской промышленности"

На правах рукописи

Матвеев Сергей Сергеевич

ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКОЕ ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛИНГА НА СТЕКОЛЬНОМ ПРЕДПРИЯТИИ МЕДИЦИНСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Специальность - 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством Специализация - 15. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами Ч промышленность Область исследования - 15.27. Теоретические и методические подходы к созданию системы контролинга в промышленной организации

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2006

Работа выпонена на кафедре Экономики и управления в нефтехимическом и химическом комплексах Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Государственный университет управления.

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор МАКАРЕНКО Михаил Владимирович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Попова Елена Владимировна

кандидат экономических наук, доцент Куксов Александр Сергеевич

Ведущая организация

Московская государственная академия тонкой химической технологии им. М.В. Ломоносова

Защита состоится л08 ноября 2006 года в л 14 часов на заседании диссертационного совета К 212.049.04 в Государственном университете управления по адресу: г. Москва, Рязанский пр-т, 99, зал заседаний Ученого Совета

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного Университета Управления

Автореферат разослан октября 2006 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета К 212.049.04 кандидат экономических наук, доцент

Вокова Н.А.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Складывающаяся сегодня в России общественно-экономическая ситуация вызвала к жизни новые реалии и понятия, которые во многом являются определяющими в деятельности отечественных стекольных предприятий медицинской промышленности. По итогам работы российской медицинской промышленности в 2004 г. участниками Ассоциации Росмедпром был сделан вывод, что негативные тенденции, сложившиеся в 2003 г. в отрасли, сохранилась. На фармацевтическом рынке по-прежнему преобладают дорогие импортные лекарства, недоступные основной массе населения. Доля лекарств отечественного производства на фармацевтическом рынке России составляет менее 25% и продожает снижаться (по данным Росстата в 2004 г. в медицинской промышленности было зафиксировано падение производства на 3,9%). Данная негативная тенденция отражается и на производствах, обеспечивающих фармацевтические предприятия сырьем и товарами производственного назначения.

Стекольные предприятия, удовлетворяющие нужды медицинской промышленности в упаковке, переживают в настоящее время серьезные изменения, находясь в процессе эволюции, в основе которой лежит переход индустрии от производителя к потребителю, имеющему возможность менять схему осуществления покупок, опираясь не на необходимость, а на выбор. Достаточно недавно усовершенствованная продукция предполагала более высокую цену. Данная зависимость в современных условиях все меньше становится оправданной, товары лучшего качества необходимы для поддержания уровня продаж и привлечения покупателей, в современных условиях практически не существует прямой зависимости между размером компании, ее прибыльностью и рыночной стоимостью. Поэтому одним из основных направлений совершенствования управления стекольным предприятием становится поиск внутренних резервов повышения эффективности деятельности.

Сейчас системы оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности большинства стекольных предприятий базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании, и, следовательно, ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, и опускают аспекты стратегического развития:

1. Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.

2. Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения, ориентированные на испонение стратегии.

3. Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компаний имеют стратегии, четко связанные с годовым бюджетом.

4. Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не дого-

срочной стратегии. В среднем 45% менеджеров не тратят времени на обсуждение и принятие стратегических решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.

Наиболее действенным механизмом раскрытия внутреннего организационного потенциала путем интеграции стратегических целей в текущую деятельность предприятия является внедрение системы контролинга. Концепция контролинга - один из наиболее перспективных, практически значимых и широко признанных в западных странах инструментов управления предприятием. При этом уже есть возможность проанализировать зарубежный опыт применения контролинга и адаптировать его к российской экономической действительности.

В настоящее время в концепции контролинга наибольшим вниманием пользуется один из новых подходов - сбалансированная система показателей. И, хотя история данного подхода насчитывает всего около десяти лет, во многих развитых странах он получил очень широкое развитие и в теории, и на практике, как наиболее эффективный метод управления современным бизнесом, что подтверждает ряд эмпирических исследований.

Сбалансированная система показателей является принципиально новой технологией контролинга, которая позволяет наиболее объективно оценить эффективность деятельности организации и пономасштабно увязать стратегию бизнеса с оперативной деятельностью.

Созданы фирмы, разрабатывающие и внедряющие контролинг на конкретных предприятиях различных отраслей. Наличие консатинговых фирм в данной области, по нашему мнению, в некоторой степени сдерживает развитие теоретико-методологических основ разработки и внедрения систем контролинга, так как наиболее эффективные наработки, являясь гарантом спроса на услуги подобных организаций, догое время не становятся достоянием общественности.

Проведенный автором анализ текущего состояния теоретико-методологической базы разработки и внедрения контролинга на основе сбалансированной системы показателей выявил низкий уровень проработанности ряда вопросов, связанный в основном с относительной новизной рассматриваемой проблемы, и, соответственно, небольшим количеством публикаций на данную тему. Большинство работ по сбалансированной системе показателей, включая труды Гершуна А., Горского М., Каплана Р., Нортона Д., Ове Н., Рамперсада К. Хьюберта не учитывают отраслевой специфики, охватывают только общие принципы организации систем управления и разработки систем показателей на уровне предприятия в целом, в меньшей степени затрагивая проблемы каскадирования целевых показателей по структурным подразделениям и организационно-функционального обеспечения данного процесса, что и обуславливает выбор тематики диссертационного исследования, его цель и основные задачи.

Цель диссертационного исследования заключается в разработке на базе современных методов организации, планирования и учета производственной деятельности системы контролинга на стекольных предприятиях медицинской промыш-

ленности.

Для достижения цели исследования поставлены и решены следующие задачи: У анализ основных теоретико-методологических и практических подходов к внедрению систем оперативного и стратегического контролинга на основе различных способов объединения финансовых показателей с нефинансовыми;

V обоснование необходимости, направлений и перспектив развития, а также сфер применения контролинга на основе сбалансированной системы показателей на российских стекольных предприятиях медицинской промышленности;

У разработка методики управления объектами, субъектами и функциями контролинга на основе сбалансированной системы показателей на стекольном предприятии медицинской промышленности в зависимости от стратегических и тактических задач управления; v^ разработка организационно-функционального механизма реализации системы контролинга на основе сбалансированной системы показателей на стекольном предприятии медицинской промышленности Х/ решение в рамках предлагаемой системы контролинга на основе сбалансированной системы показателей проблемы нехватки методологии в области каскадирования стратегических целей.

Объект исследования - предприятия по производству изделий из стекла медицинского назначения.

Предмет исследования - производственно-экономические отношения, процессы и механизмы управления производственной деятельностью стекольных предприятий медицинской промышленности.

Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составили фундаментальные и прикладные исследования отечественных и зарубежных ученых и практиков в области организации, экономики и управления предприятиями, таких как: Ананькина Е.А., Бахрушина М.А., Виссема X., Гершун А., Горский М., Дайле А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г., Друри К., Ивашкевич В.Б., Каштан Р., Лебедев В.Г., Нортон Д., Майер Э., Манн Р., Николаева O.E., Ове Н., Рамперсад К. Хьюберт, Томпсон А. Стрикленд А., Шеремет А.Д., Фатхутдинов P.A., Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Хан Д., Щиборщ К.В.

Достоверность и обоснованность положений, выводов и рекомендаций, сформулированных в диссертации обусловлена научной методологией исследования, опирающейся на критическое обобщение научных исследований зарубежных и отечественных специалистов, применение системного подхода и методов логико-качественного анализа, представлением и обсуждением выводов, полученных в диссертации, на конференциях и в открытой печати, а также апробацией предложенной методики при разработке системы контролинга на стекольном предприятии медицинской промышленности.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и внедрении системы контролинга на стекольных предприятиях медицинской промышленности с использованием новых организационных решений, современных методов учета и планирования с применением сбалансированной системы показателей.

По итогам исследований были получены следующие результаты, обладающие элементами научной новизны:

разработан методический подход к построению и внедрению системы контролинга на основе сбалансированной системы показателей, что позволило формализовать систему контролинга на стекольном предприятии учитывая стратегию на определенный период его развития. Данный подход позволяет перевести систему контролинга в категорию четко выстроенной управляемой системы, что актуально в сегодняшней динамичной среде; у/ спроектирована стратегически-ориентированная организационно-функциональная структура стекольного предприятия медицинской промышленности с учетом внедрения в структуру бизнес-процессов предприятия качественных характеристик сбалансированной системы показателей; разработана методика каскадирования стратегии предприятия по структурным подразделениям в целях интеграции сбалансированной системы показателей в систему управленческого учета предприятия; формализована стратегия стекольного предприятия медицинской промышленности в части миссии, видения, стратегических карт, показателей и мероприятий;

разработана схема относительного позиционирования систем управления стекольных предприятий медицинской промышленности в рамках действующих организационных и функциональных структур данных предприятий по показателю производительности труда промышленно-производственно-го персонала.

Практическая ценность диссертационного исследования заключается в возможности использования методических подходов и практических рекомендаций, выведенных из теоретических разработок, сформулированных и рассмотренных в диссертационной работе при формировании на стекольном предприятии медицинской промышленности системы контролинга на основе сбалансированной системы показателей, что позволит оптимизировать бизнес-процессы и повысить эффективность функционирования предприятия.

Апробация результатов исследования. Основные результаты докладывались на международных и всероссийских конференциях: Актуальные проблемы управления - 2004 (г.Москва), Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики и права - 2004 (г.Сочи), Реформы в России и проблемы управления - 2004,2005,2006 (г.Москва), а также на студенческом научном семинаре Проблемы управления - 2004 (г.Москва).

Отдельные результаты данного исследования были использованы в практической деятельности по управлению ОАО Медстекло (г. Клин), ОАО Курский завод медстекла (г. Курск), ОАО Сонечногорский стекольный завод (г. Сонечногорск).

Публикации. По теме диссертационного исследования автором опубликовано 8 работ общим объемом 1,82 печатных листа.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка литературы. Работа изложена на 136 страницах, содержит 13 рисунков, 9 таблиц. Библиография включает 107 наименований.

2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность выбранной темы, сформулированы цели и задачи диссертационного исследования, дано краткое описание содержания работы, определены элементы научной новизны, представленные автором, и практическая значимость результатов исследования.

В первой главе Основные теоретические положения организации контролинга на предприятии рассмотрены важнейшие теоретико-методологические вопросы, касающиеся основных положений организации системы контролинга на предприятии. Даны определения ключевых понятий, используемых в диссертации. Представлены основы организации управленческого учета издержек производства, как информационной базы принятия решений в системе контролинга. Исследована эволюция взглядов на содержание целей и задач контролинга в современной теории. Проанализировано современное состояние методологии управления предприятием с применением контролинга на основе сбалансированной системы показателей.

До настоящего времени специалистами не выработана единая позиция в определении системы управленческого учета. В процессе диссертационного исследования автором предлагается придерживаться определения, в котором к понятию луправленческий учет относится не только система сбора и анализа информации об издержках предприятия, но и система управления бюджетами (планирования) и система оценки деятельности подразделений, то есть в большей степени управленческие, чем бухгатерские технологии.

Определяющим фактором в организации управленческого учета производственной деятельности является экономически обоснованная классификация производственных затрат, которая необходима для обеспечения единого подхода к планированию затрат на производство и реализацию продукции, их учету и анализу. Для правильного формирования издержек необходимо, прежде всего, четко определить цель учета и, исходя из нее, группировать издержки, используя соответствующую классификацию.

В настоящее время для усиления конкурентоспособности отечественных производителей требуется комплексная реорганизация финансово-хозяйственной деятельности предприятий в области планирования, контроля, учета и анализа, координации различных аспектов управления бизнес-процессами. В роли комплексной системы управления стекольным предприятием необходимо рассматривать контролинг, который, применительно к российской терминологии, правильнее назвать системой экономического управления производственно-хозяйственной деятельностью организации, включающей в себя процесс достижения конечных целей и результатов деятельности организации, то есть в экономическом отношении, с некоторой долей условности, как систему управления прибылью организации. В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить

успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговой фирмы, банка и др.) в догосрочной перспективе.

Контролинг предоставляет методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента. В теории контролинга имеют место различные взгляды на содержание его целей и задач. При определении сущности, целей и задач контролинга можно выделить четыре основных концептуальных направления: ориентированное на учет, ориентированное на информационное обеспечение, ориентированное на теорию управления, ориентированное на практическую деятельность.

Общим для этих четырех направлений является концепция контролинга, как выходящая за рамки всех функциональных подразделений подсистема управления организацией, поддерживающая целевое выпонение'задач менеджмента на всех иерархических уровнях управления.

В практической деятельности контролинг - это область сопоставления плановых с фактическими показателями предприятия. При этом дожен вестись анализ отклонений фактических показателей от плановых, а также мониторинг финансового состояния предприятия. Бюджетирование в системе контролинга строится по определенным правилам в соответствии с особенностями хозяйственной деятельности предприятия. Наиболее распространенным является построение системы бюджетирования с выделением центров ответственности и мест возникновения затрат,

В последнее время в концепции контролинга наибольшим вниманием пользуется один из самых новых подходов - сбалансированная система показателей, которая, как показывает ряд проведенных эмпирических исследований, представляет собой наиболее эффективный метод управления современным бизнесом и новый эволюционный этап в развитии систем измерения эффективности финансово-хозяйственной деятельности. С точки зрения построения системы, она дожна обеспечивать взгляд на стратегию на основе четырех перспектив (финансы, клиенты, внутренние процессы, потенциал), позволять устанавливать стратегические цели для каждой перспективы, связывать цели с показателями эффективности, описывать причинно-следственные связи, определять целевые значения показателей, поддерживать реестр стратегических инициатив, пономасштабно увязывать стратегию бизнеса с оперативной деятельностью.

Анализ современного состояния методологии управления предприятием с применением контролинга на основе сбалансированной системы показателей показал, что в настоящее время основное внимание в трудах по данной проблеме уделяется описанию, внедрению и поддержке стратегии на высшем уровне управления предприятием, и опускается один из самых сложных и актуальных, в частности для предприятий с многоуровневой организационной структурой, аспектов внедрения сбалансированной системы показателей - каскадирование целей по структурным подразделениям с дальнейшей интеграцией их в систему бюджетирования.

Во второй главе Анализ систем управления затратами на стекольных предприятиях медицинской промышленности определены особенности стекольных предприятий медицинской промышленности как объектов управления. Проведено относительное позиционирование систем управления в рамках действующих организационных и функциональных структур данных предприятий по показателю производительности труда. Проанализировано состояние управленческого учета затрат и систем показателей, используемых в текущей деятельности предприятий.

Отраслевые особенности стекольных предприятий медицинской промышленности предъявляют специфические требования к системам управления затратами. Значительное влияние на системы управления данных предприятий оказывают следующие факторы: особенности выпускаемых продуктов, особенности сырья для производства продукции, особенности технологического оборудования и технологических процессов, требования контроля качества, требования экологичности и безопасности.

В качестве объектов для относительного позиционирования систем управления стекольных предприятий медицинской промышленности в данном диссертационном исследовании были выбраны шесть предприятий фармацевтической направленности. Основными критериями, которые определили выбор этих объектов, явились:

-/ сравнимая номенклатура выпускаемой продукции, которая определяет пересечение интересов на общих рынках сбыта;

схожая номенклатура и объемы потребляемых материальных ресурсов; общие принципы организации технологического процесса производства продукции.

Методологической основой позиционирования стал сравнительный показатель, разработанный автором на основе статистических данных по производительности труда, стоимости основных фондов и среднесписочной численности промыш-ленно-производственного персонала. Расчетное уравнение множественной регрессии, учитывающее уровень обеспеченности ориентировочных показателей производительности труда капиталом и трудовыми ресурсами, выглядит следующим образом:

у=261--

V 0,718 Л2

где у - производительность труда (выработка на 1 человека ППП), тыс.руб. х, - стоимость основных фондов, тыс.руб. х3 - среднесписочная численность ППП, чел. На основе отклонений фактических значений производительности труда от рассчитанных с помощью полученного уравнения множественной регрессии можно сделать вывод об относительной эффективности организации бизнес-процессов и систем управления анализируемых стекольных предприятий медицинского комплекса. Кроме того, данные показатели можно использовать для расчета потенциальной эффективности разрабатываемых рекомендаций. Так, на основном объекте

диссертационного исследования (ОАО Медстекло, г.Клин) в случае успешного внедрения контролинга на основе сбалансированной системы показателей можно ожидать повышения производительности труда как минимум на 31,71 % (до среднеотраслевого уровня).

Анализ состояния управленческого учета на стекольных предприятиях медицинской промышленности показал, что в настоящее время информационная система управления ориентирована строго на учет издержек, аккумулируя и синтезируя данные из традиционной системы учета в соответствии с попередельным методом калькуляционного учета себестоимости. Номенклатура калькуляционных статей затрат, по которым осуществляется учет издержек производства и себестоимости продукции, включает общие статьи, применяемые во всех основных производствах предприятия, и статьи, используемые лишь в каком-то одном производстве и переделе.

Все данные, собираемые на стекольных предприятиях медицинской промышленности, отражают только внутреннее состояние. Но внутри предприятия (как и внутри всей экономической цепочки) существуют только издержки. Единственно возможный центр прибыли - это платежеспособный клиент. Но относительно внешнего мира (клиентов; конкурентов; рынков; технологий, используемых в других отраслях; валют; экономического положения стран и т.п.) практически нет данных. Предприятия адекватно не пользуются даже той информацией, что доступна посредством мониторинга открытых источников. Основные недостатки действующих на предприятиях систем показателей финансово-хозяйственной деятельности следующие:

- показатели плохо увязаны с ключевыми факторами успеха, что помогло бы предприятиям дифференцировать себя на фоне своих конкурентов;

- база показателей представляет собой нечто сформированное само по себе с течением времени;

- руководство предприятий вынуждено просматривать большое количество показателей для ежемесячной оценки эффективности организации в целом;

- отсутствие сбалансированного набора с приблизительно равным количеством показателей по каждой из следующих категорий: финансовая эффективность, операционная эффективность, качество товаров и услуг, а также отсутствие оценки таких стратегически важных категорий, как удовлетворенность клиентов, удовлетворенность сотрудников, эффективность работы поставщиков, эффективность политики безопасности и охраны окружающей среды;

- на предприятиях не формализованы миссия, стратегия и система ценностей, что лишает базы определение и увязку ключевых показателей с догосрочной перспективой развития предприятий;

- организации не производят постоянную оценку и модернизацию своих показателей и методов сбора и обработки данных по эффективности, отсутствует отбор средств и инструментов автоматизации и сбора информации;

- мало используются автоматизированные средства измерения, позволяющие

избежать ошибок, связанных с человеческим фактором;

- показатели качества продукции выражаются не в фактических цифрах, а в процентах продукции, не имеющей дефектов;

- сбор данных по безопасности, экологической безопасности и социальной ответственности производится крайне редко, показатели безопасности более связаны с чрезвычайными происшествиями, чем с поведением человека и превентивными мерами;

- отсутствует сбор данных по основным конкурентам, чтобы использовать их при оценке собственной системы эффективности и постановке целей;

- отсутствует рейтинговая система оценки эффективности работы поставщиков, сочетающая в себе количественные данные, такие как возврат товара и отказ от отгрузки, а также качественных показателей, таких как степень удовлетворенности ответственностью поставщиков;

- данные представляются в неудобном для чтения виде (цифровые сводки), что приводит к допонительной аналитической нагрузке при выявлении тенденций и уровня эффективности.

Стратегические преимущества стекольных предприятий основаны на умении организованно и адекватно отвечать на динамичные изменения внешней среды, однако традиционная система учета не дает никакой информации для качественного выпонения таких задач. Новые информационные технологии, основанные на компьютеризации, не могли не зависеть от структуры данных существующей системы учета. Они собирали эти данные, систематизировали, манипулировали ими, анализировали и представляли их.

На этом и было основано то огромное влияние новых технологий на область, для которой были разработаны системы учета издержек: операции. Тем самым объясняется неадекватность действующих информационных технологий управления предприятием, приводящая к пересмотру ценностей получаемых данных. Потребность состоит не в объеме данных, не в технологии и не в скорости, требуется новое определение информации, новые концепции.

Сейчас первостепенную роль в организации информационной системы начинает играть управленческая информация о миссии, стратегии и тактике стекольного предприятия, которая является основой в построении бизнес-модели (организационной, функциональной, финансовой структур и т.д.) организации. Без достаточной, достоверной информации в области концептуальных основ любого бизнеса, какими являются его миссия и стратегия, без информации о динамике концепции стратегии бизнеса, нельзя обосновано говорить о принятии адекватных управленческих решений. При постановке управленческого учета начинать необходимо со сбора и систематизации информации о миссии стекольного предприятия его стратегических и тактических целей. Стратегию необходимо анализировать и при необходимости корректировать. Формулировка миссии организации, определение ее стратегии и как следствие постановка генеральной цели, ее декомпозиция до функциональных процессов, обеспечивающих в конечном итоге ее достижение, проек-

тирование стратегии на все функциональные области организации, мониторинг стратегической концепции, ее изменение, все это дожно быть отражено в учетных регистрах миссии и стратегии бизнеса.

Вышеизложенное свидетельствует о назревшей необходимости в практической разработке и внедрении комплексной информационной системы позволяющей управлять предприятием стекольной отрасли по современным законам внешней среды. Сегодня, при изменении стратегии стекольного предприятия, необходима адаптация информационной и управленческой систем под изменившуюся стратегию развития предприятия, с учетом специфики отрасли, состояния технологий и рынков, специфики конкретного предприятия на определенный период его развития. Возможность связать стратегию компании с набором взаимосвязанных индикаторов индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой дает контролинг на основе сбалансированной системы показателей. Основное назначение данной системы управления заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

В третьей главе Формирование системы контролинга на стекольных предприятиях медицинской промышленности предложена модель контролинга финансово-хозяйственной деятельности предприятия на основе сбалансированной системы показателей. Формализованы стратегические основы построения сбалансированной системы показателей, разработан вариант стратегической карты, стратегических показателей и мероприятий для стекольного предприятия медицинской промышленности. Предложен план актуализации организационно-функциональной структуры предприятия.

Представлено решение проблемы нехватки методологии контролинга в части каскадирования сбалансированной системы показателей.

С учетом предметной сущности контролинга на стекольном предприятии медицинской промышленности, являющейся стратегической необходимостью построения адекватной внешним условиям эффективной бизнес-модели организации, модель контролинга выглядит как выпонение цикла управления в отношении стратегий, направлений деятельности и функций обеспечения менеджмента. При этом выпонение функций контролинга в отношении его объектов производится в определенной последовательности: сбор информации, планирование, реализация решения, учет, анализ, контроль, регулирование (рис. 1),

На первом этапе инвентаризируется и формализуется информация по таким объектам контролинга стекольного предприятия, как миссия и видение организации, ключевые факторы успеха и основные действующие стратегические направления (финансы, клиенты, процессы, потенциал). На основании собранной информации происходит анализ оптимальности действующей миссии и стратегии: определение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды.

Рис. 1. Этапы реализации первой функции контролинга на основе сбалансированной системы показателей - сбор информации.

Далее описываются направления деятельности, что дает возможность проанализировать их соответствие миссии и стратегии на данном этапе развития, а также установить и описать уровень дифференциации бизнеса и его эффективности в разрезе направлений деятельности в виде стратегической карты (рис. 2).

По каждой стратегической цели определяются релевантные показатели, и стратегические мероприятия по достижению их целевого уровня. Стратегические мероприятия позволяют конкретизировать стратегические цели и связать стратегию с операционными задачами сотрудников отдельных подразделений. Тем самым реализуется ключевая идея сбалансированной системы показателей - перевод стратегии в действия.

На втором этапе моделируют организационно-функциональную структуру, необходимую для осуществления поставленных целей, то есть проецируют стратегию на функции и организационные звенья компании. Это делается путем сбора информации и планирования по соответствующим взаимосвязям.

Выявленные недостатки действующей структуры бизнес-процессов стекольного предприятия медицинской промышленности обуславливают необходимость изменения как организационной, так и функциональной структур предприятия в сторону расширения функций стратегического управления.

УЬанчить рентабельность собственных гтиеоа ОЛО Мметекпо

Рост ДОХОДОВ

Увеличить прибыльность

операций с клиентами -А

Снимание себестоимости

Повысить степень удовлетворенности клиента*

выхвд неноеые

рынки |

и с клиентами

Обмпнк вмсовое

Внодрание новых

(инвестиции Х капитал)

Высокая культура производстве

Взаимоотношениям И С ПОСПМЦИПМЙ

Операционное преимущество

Минимизировать Сформировать благоприятный

такучестыседрое климат * компании

еекупкии

Л0(мстика пром*еодственноп> процессе г--

Повысить квкпифнкацню кадров

Рис. 2. Стратегическая карта ОАО Медстекло

Основная задача новой организационно-функциональной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность быстро отслеживать изменения внешней среды. Для этого необходимо создать стратегический центр, основные задачи которого: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различные сферы деятельности предприятия путем создания временных творческих колективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям. Роль подобного стратегического центра на стекольном предприятии медицинской промышленности предлагается отвести отделу контролинга.

Новая функциональная область дожна затронуть практически все процессы предприятия, ориентировать их на достижение стратегических целей. Основная часть необходимых изменений функциональной структуры, более детально изложенных в диссертационном исследовании, представлены на рис. 3. Результат реализации программы по адаптации организационной структуры стекольного предприятия представлен на рис. 4.

Условны обозначения (предлагаемые нововведения выделены жирным)

КР-маотм мнмт рардпцйи и уепуг КСМ - |мммп№ Чмает пфм и матвриапоа НД - нормтшчЧдагутчггацрш ОК-отол контролинга

00тмп-<пел ортеивцим 1рдое * 1*9*6б1не* ппегы ОП Скпю ГП Х о*ил продажл (лад таю* рааунм

ОСМнИ 'лон амдартиум, ыв?р---*Ч.......

ОТК щщл пниичкниа кмпрол* ОУП-отдал уораал* щи парсшапам

ПО Х Гфограммноа обаспгват*

ПО '1С* матиреаанмоа ПО на бааа 1С: Праоприяп 7.7 СМК~листама I

СТП - _ _ ______гг

ТО-таиничарий отдал

УИ1 * оомймгаль урми ..^л.п пмпнш УПК - подамгаяь удаапатаора1истм пакупа1вай

УПР Х псяшатаяь доапапоранмост I----~--

УТН - понаааталь уровня ТП

ига группе фуущцшТ,

Опредшигп. потребности и ГКЖВВНИЛ клиенте

. Оценивать технологические ' инновации

<опиаспадпГ>

ИКС набам 1С:Г

Рис. 3. Часть функциональной структуры ОАО Медстекло с предлагаемыми изменениями и допонениями в нотации описания верхних

бизнес-процессов АЯ18 УАО

Рис. 3 (Продожение)

смет директоров ГЕНЕРАЛЬНЫЙ директор

пиеный инженер

ммктктель г, аире пот гга производству

11 Прям

по коммерции

мныД оиичй

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕИ, ДИРЕКТОМ ПО КОНТРОЛИНГУ И

стратегическому пиаитию

Рис. 4. Предлагаемая организационная структура ОАО Медстекло

В общем виде интеграцию ССП в финансовую структуру предприятия и последующее управление каскадированием стратегических целей предлагается осуществлять через описание взаимосвязей центров ответственности и стратегических показателей системой весовых коэффициентов, которую условно можно представить в виде трехмерной матрицы (рис. 5).

Процесс контролинга каскадирования стратегических показателей рекомендуется строить по следующей схеме:

1. Описать область взаимосвязей № 1 рисунка 5 в виде таблицы распределения выделенных структурных единиц по видам центров ответственности (центры доходов (ЦД), центры расходов (ЦР), центры управленческих затрат (ЦУЗ), центры нормативных затрат (ЦНЗ), центры прибыли (ЦП), центры инвестиций (ЦИ) и, впервые предложенные автором центры качества (ЦК), отвечающие за достижение целевых значений качественных показателей).

2. Описать область взаимосвязей № 2 рисунка 5 в виде таблицы распределения стратегических показателей по видам центров ответственности.

3. Описать область взаимосвязей № 3 рисунка 5 в виде таблиц пересечения областей № 1 и № 2 в следующих разрезах: центры ответственности, стратегические показатели. При необходимости в отдельных центрах ответственности общие стратегические показатели можно заменить на релевантные аналоги с последующим поиском и описанием их взаимосвязи.

Рис. 5. Матрица каскадирования ССП

4. На основании описания области взаимосвязей № 3 и данных управленческого учета за последний отчетный период присвоить весовые коэффициенты вкладу центра ответственности в достижение текущего значения каждого зависимого показателя.

5. При помощи полученной матрицы весовых коэффициентов рассчитать плановые значения стратегических показателей для данного центра ответственности, после чего вывести суммарные значения стратегических показателей.

6. В дальнейшем в целях оптимизации структуры взаимосвязей рекомендуется в конце кавдого отчетного периода проводить план-фактный анализ и корректировать значения весовых коэффициентов.

В заключении сформулированы основные выводы и рекомендации по результатам диссертационного исследования:

1. Адекватная внешней среде информационная модель стекольного предприятия медицинской промышленности, на базе которой строится корпоративная информационная система, являющаяся инструментом оперативного и эффективного стратегического управления, сегодня приобретает статус существенного конкурентного преимущества предприятия в стратегическом аспекте, то есть речь идет уже не столько о качестве конкретной стекольной продукции, сколько о качестве самого бизнеса. Если информационная модель организации не способна обеспечить соответствие динамичности перемен внутри компании, динамичности перемен во внешней среде, конкурентоспособность организации будет стремительна снижаться. В роли комплексной системы управления стекольным предприятием необходимо рассматривать систему контролинга, предметная сущность которой (цели, задачи,

объекты, функции) формализуется с учетом специфики конкретного предприятия на определенный период его развития, при изменении стратегии предприятий, естественным образом, необходима адаптация и предметной сущности контролинга под изменившуюся стратегию развития предприятия,

2. Сущность контролинга, как наиболее гибкой и адекватной технологии современного управления, заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания генерации организационных инициатив внутри предприятия. В связи с этим система управления большинства предприятий дожна включать в себя контролинг, так как именно он позволяет отслеживать соблюдение баланса интереса участников предприятия. Система контролинга включает в себя оперативную и стратегическую составляющие управления предприятием и объединяет элементы четырех перспектив: финансы, клиенты, бизнес-процессы, потенциал. Основополагающим ресурсом контролинга являются управленческий учет и бюджетная система предприятия, главный смысл постановки и развития которых сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех его подразделений на достижение конечного, количественно или качественно определенного результата.

3. С учетом предметной сущности контролинга на стекольном предприятии медицинской промышленности, являющейся стратегической необходимостью построения адекватной внешним условиям эффективной бизнес-модели организации, автором предложен методический подход к разработке и внедрению системы контролинга на основе сбалансированной системы показателей, который выглядит как выпонение цикла управления в отношении стратегий, направлений деятельности и функций обеспечения менеджмента. При этом выпонение функций контролинга в отношении его объектов производится в определенной последовательности: сбор информации, планирование, реализация решения, учет, анализ, контроль, регулирование.

4. Проведенный автором анализ организации управления стекольным предприятием, а также анализ материальных, информационных и финансовых потоков подтверждает необходимость изменения как организационной, так и функциональной структур предприятия в сторону расширения функций стратегического управления. Основная задача новой организационно-функциональной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность быстро отслеживать изменения внешней среды. Для этого автором предлагается создать стратегический центр, основные задачи которого: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различные сферы деятельности предприятия путем создания временных творческих колективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

5. Предлагаемая автором методика интеграции ССП в финансовую структуру предприятия и последующее управление каскадированием стратегических целей через описание взаимосвязей центров ответственности и стратегических показателей системой весовых коэффициентов дает возможность: во-первых, эффективно решить одну из основных проблем организации контролинга - нехватка методологической базы в данной области; во-вторых, позволяет перевести процесс каскадирования в категорию четко выстроенной управляемой системы.

6. Автором предложена схема относительного позиционирования систем управления стекольных предприятий медицинской промышленности в рамках действующих организационных и функциональных структур данных предприятий по показателю производительности труда промышленно-производственного персонала. Предлагаемая схема позволяет сделать вывод об относительной эффективности организации бизнес-процессов и систем управления анализируемых стекольных предприятий медицинского комплекса, а также служит основой для расчета потенциальной эффективности разработанных рекомендаций.

7. Постановка системы контролинга на основе сбалансированной системы показателей предполагает решение как организационных, так и расчетных задач. Организационный проект внедрения ССП на предприятии достаточно универсален. Особенности расчетной составляющей проекта внедрения на каждом конкретном предприятии связаны с формализацией процессов выработки и реализации стратегии развития предприятия и определением конкретного набора сбалансированных показателей. Число и набор показателей могут изменяться во времени, так как может меняться и сама стратегия развития предприятия.

Представленный впервые в настоящей диссертационной работе методический подход к внедрению адаптированной зарубежной технологии контролинга на стекольном предприятии медицинской промышленности, а также аналитические инструменты контролинга и предлагаемая сбалансированная система показателей, по мнению автора, актуальны для реализации их на практике.

Результаты данного исследования уже были использованы в практической деятельности по управлению ОАО Медстекло, а также частично на ОАО Курский завод медстекла и ОАО Сонечногорский стекольный завод. Пилотный проект внедрения контролинга на основе сбалансированной системы показателей с марта 2005 года реализуется в структурном подразделении социальной сферы ОАО Медстекло (оздоровительном комплексе Белозерки). Из результатов внедрения можно выделить рост мотивации персонала и его ориентированность на достижение стратегических целей. Производительность труда через год после запуска проекта выросла на 47%, рентабельность продаж на 8,8%. В настоящее время реализуется разработанный в процессе диссертационного исследования проект внедрения системы контролинга на основе сбалансированной системы показателей в одном из основных производственных подразделений ОАО Медстекло - цехе производства шихты. Учитывая более высокий уровень стандартизации и регламентации деятельности персонала в данном подразделении, ожидаемый прирост произ-

водительности труда составляет 10-15%. В случае успешного внедрения контролинга на основе сбалансированной системы показателей во все структурные подразделения можно ожидать повышения производительности труда в целом по предприятию как минимум до среднеотраслевого уровня-на 31,71%.

Учитывая положительные результаты проведенной автором апробации методики внедрения контролинга и сбалансированной системы показателей на ОАО Медстекло, можно говорить о правильности адаптации и целесообразности дальнейшего практического применения разработанного в диссертации методического подхода для повышения эффективности управления другими стекольными предприятиями медицинской промышленности в современных условиях.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах:

1) Макаренко М.В., Матвеев С.С. Основные принципы организации, планирования, учета и стимулирования центров ответственности на ОАО Медстекло. // Стекло мира. - 2004. - №2. - 0,33 п.л.

2) Матвеев С.С. Управление затратами на стекольных предприятиях медицинской промышленности. Реформы в России и проблемы управления - 2004: Материалы 19-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов. Вып. 3 / ГУУ. - М., 2004. - 273 с. - 0,13 п.л.

3) Матвеев С.С. Основные принципы организации систем контролинга на химических предприятиях. Проблемы управления: Тезисы докладов 12-го Всероссийского студенческого семинара. Вып. 1 / ГУУ. - М., 2004, - 210 с. - 0,08 пл.

4) Матвеев С.С. Логистический контролинг на химических предприятиях. Актуальные проблемы управления - 2004: Материалы международной научно-практической конференции. Вып. 4 / ГУУ. - М,, 2004. - 315 с. - 0,28 п.л.

5) Макаренко М.В., Матвеев С.С. Управленческий учет в системе логистического контролинга на стекольном предприятии. Научные труды VII Международной научно-практической конференции Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики, экономики и права. Книга Экономика. Часть II. - М., 2004. - 322 с. - 0,34 п.л,

6) Матвеев С.С. Проблемы, задачи и этапы подготовки и внедрения системы контролинга на ОАО Медстекло. Реформы в России и проблемы управления -2005: Материалы 20-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов. Вып. 1 / ГУУ. - МД 2005. - 313 с. -0,16 пл.

7) Матвеев С.С. Стратегический контролинг в управлении предприятием. Реформы в России и проблемы управления - 2006: Материалы 21-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов. Вып. 1 / ГУУ. - М,, 2006. -319 с.-0,13 п.л.

8) Матвеев С.С. Сбалансированная система показателей в модели контролинга ОАО Медстекло. // Стекло и керамика. - 2006. - № 10. - 0,37 пл.

Подп. в печать 04.10.2006 г. Формат 60x90/16 Объем 1,5 печ.л. Тираж 70 экз. Заказ № В 358

Отпечатано в ООО Типография Полицвет 141600, МО, г. Клин, ул. Литейная,, д. 20

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Матвеев, Сергей Сергеевич

Введение.

Глава 1. Основные теоретические положения организации контролинга на предприятии.

1.1. Основные теоретические положения управленческого учета затрат на производство.

1.2. Основные направления развития концепции контролинга.

1.3. Современное состояние методологии управления предприятием с применением контролинга на основе сбалансированной системы показателей.

Глава 2. Анализ состояния систем управления затратами на стекольных предприятиях медицинской промышленности.

2.1. Анализ относительной эффективности систем управления стекольных предприятий.

2.2. Анализ организации управленческого учета затрат и методов калькулирования себестоимости продукции.

2.3. Анализ системы показателей, используемых в текущей деятельности предприятий.

Глава 3. Формирование системы контролинга на стекольных предприятиях медицинской промышленности.

3.1. Стратегические основы контролинга на основе сбалансированной системы показателей.

3.2. Адаптация организационно-функциональной структуры предприятия для перехода к стратегическому управлению.

3.3. Каскадирование сбалансированной системы показателей и интеграция ее в систему бюджетирования предприятия.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационно-методическое формирование системы контролинга на стекольном предприятии медицинской промышленности"

Актуальность темы исследования. Складывающаяся сегодня в России общественно-экономическая ситуация вызвала к жизни новые реалии и понятия, которые во многом являются определяющими в деятельности отечественных стекольных предприятий медицинской промышленности. По итогам работы российской медицинской промышленности в 2004 г. участниками Ассоциации Росмедпром был сделан вывод, что негативные тенденции, сложившиеся в 2003 г. в отрасли, сохранилась. На фармацевтическом рынке по-прежнему преобладают дорогие импортные лекарства, недоступные основной массе населения. Доля лекарств отечественного производства на фармацевтическом рынке России составляет менее 25% и продожает снижаться (по данным Росстата в 2004 г. в медицинской промышленности было зафиксировано падение производства на 3,9%). Данная негативная тенденция отражается и на производствах, обеспечивающих фармацевтические предприятия сырьем и товарами производственного назначения.

Стекольные предприятия, удовлетворяющие нужды медицинской промышленности в упаковке, переживают в настоящее время серьезные изменения, находясь в процессе эволюции, в основе которой лежит переход индустрии от производителя к потребителю, имеющему возможность менять схему осуществления покупок, опираясь не на необходимость, а на выбор. Достаточно недавно усовершенствованная продукция предполагала более высокую цену. Данная зависимость в современных условиях все меньше становиться оправданной, товары лучшего качества необходимы для поддержания уровня продаж и привлечения покупателей, в современных условиях практически не существует прямая зависимость между размером компании, ее прибыльностью и рыночной стоимостью. Поэтому одним из основных направлений совершенствования управления стекольным предприятием становится поиск внутренних резервов повышения эффективности деятельности.

Сейчас системы оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности большинства стекольных предприятий базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании, и, следовательно, ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, и опускают аспекты стратегического развития:

1. Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.

2. Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения ориентированные на испонение стратегии.

3. Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компаний имеют стратегии четко связанные с годовым бюджетом.

4. Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не догосрочной стратегии. В среднем 45% менеджеров не тратят времени на обсуждение и принятие стратегических решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.

Наиболее действенным механизмом раскрытия внутреннего организационного потенциала путем интеграции стратегических целей в текущую деятельность предприятия является внедрение системы контролинга. Концепция контролинга - один из наиболее перспективных, практически значимых и широко признанных в западных странах инструментов управления предприятием. При этом уже есть возможность проанализировать зарубежный опыт применения контролинга и адаптировать его к российской экономической действительности.

В настоящее время в концепции контролинга наибольшим вниманием пользуется один из новых подходов - сбалансированная система показателей. И хотя история данного подхода насчитывает всего около десяти лет, во многих развитых странах он получил очень широкое развитие и в теории, и на практике, как наиболее эффективный метод управления современным бизнесом, что подтверждает ряд эмпирических исследований.

Сбалансированная система показателей является принципиально новой технологией контролинга, которая позволяет наиболее объективно оценить эффективность деятельности организации и пономасштабно увязать стратегию бизнеса с оперативной деятельностью.

Созданы фирмы, разрабатывающие и внедряющие контролинг на конкретных предприятиях различных отраслей. Наличие консатинговых фирм в данной области, по нашему мнению, в некоторой степени сдерживает развитие теоретико-методологических основ разработки и внедрения систем контролинга, так как наиболее эффективные наработки, являясь гарантом спроса на услуги подобных организаций, догое время не становятся достоянием общественности.

Проведенный автором анализ текущего состояния теоретико-методологической базы разработки и внедрения контролинга на основе сбалансированной системы показателей выявил низкий уровень проработанности ряда вопросов, связанный в основном относительной новизной рассматриваемой проблемы, и, соответственно, небольшим количеством публикаций на данную тему. Большинство работ по сбалансированной системе показателей, включая труды Гершуна А., Горского М., Каплана Р., Нортона Д., Ове Н., Рамперсада К. Хьюберта не учитывают отраслевой специфики, охватывают только общие принципы организации систем управления и разработки систем показателей на уровне предприятия в целом, в меньшей степени затрагивая проблемы каскадирования целевых показателей по структурным подразделениям и организационно-функционального обеспечения данного процесса, что и обуславливает выбор тематики диссертационного исследования, его цель и основные задачи.

Цель диссертационного исследования заключается в разработке на базе современных методов организации, планирования и учета производственной деятельности системы контролинга на стекольных предприятиях медицинской промышленности.

Для достижения цели исследования поставлены и решены следующие задачи: анализ основных теоретико-методологических и практических подходов к внедрению систем оперативного и стратегического контролинга на основе различных способов объединения финансовых показателей с нефинансовыми; ^ обоснование необходимости, направлений и перспектив развития, а также сфер применения контролинга на основе сбалансированной системы показателей на российских стекольных предприятиях медицинской промышленности; ^ разработка методики управления объектами, субъектами и функциями контролинга на основе сбалансированной системы показателей на стекольном предприятии медицинской промышленности в зависимости от стратегических и тактических задач управления; ^ разработка организационно-функционального механизма реализации системы контролинга на основе сбалансированной системы показателей на стекольном предприятии медицинской промышленности; ^ решение в рамках предлагаемой системы контролинга на основе сбалансированной системы показателей проблемы нехватки методологии в области каскадирования стратегических целей.

Объект исследования - предприятия по производству изделий из стекла медицинского назначения.

Предмет исследования - производственно-экономические отношения, процессы и механизмы управления производственной деятельностью стекольных предприятий медицинской промышленности.

Теоретическую и методологическую основу диссертационного исследования составили фундаментальные и прикладные исследования отечественных и зарубежных ученых и практиков в области организации, экономики и управления предприятиями, таких как: Ананькина Е.А., Бахрушина М.А., Виссема X., Гершун А., Горский М., Дайле А., Данилочкин C.B., Данилочкина Н.Г., Друри К., Ивашкевич В.Б., Каплан Р., Лебедев В.Г., Нортон Д., Майер Э., Манн Р., Николаева O.E., Ове Н., Рамперсад К. Хьюберт, Томпсон А. Стрикленд А., Шеремет А.Д., Фатхутдинов P.A., Хорнгрен Ч., Фостер Дж., Хан Д., Щиборщ К.В.

Достоверность и обоснованность положений, выводов и рекомендаций, сформулированных в диссертации обусловлена научной методологией исследования, опирающейся на критическое обобщение научных исследований зарубежных и отечественных специалистов, применение системного подхода и методов логико-качественного анализа, представлением и обсуждением выводов, полученных в диссертации, на конференциях и в открытой печати, а также апробацией предложенной методики при разработке системы контролинга на стекольном предприятии медицинской промышленности.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и внедрении системы контролинга на стекольных предприятиях медицинской промышленности с использованием новых организационных решений, современных методов учета и планирования с применением сбалансированной системы показателей.

По итогам исследований были получены следующие результаты, обладающие элементами научной новизны: разработан методический подход к построению и внедрению системы контролинга на основе сбалансированной системы показателей, что позволило формализовать систему контролинга на стекольном предприятии учитывая стратегию на определенный период его развития. Данный подход позволяет перевести систему контролинга в категорию четко выстроенной управляемой системы, что актуально в сегодняшней динамичной среде; ^ спроектирована стратегически-ориентированная организационно-функциональная структура стекольного предприятия медицинской промышленности с учетом внедрения в структуру бизнес-процессов предприятия качественных характеристик сбалансированной системы показателей; разработана методика каскадирования стратегии предприятия по структурным подразделениям в целях интеграции сбалансированной системы показателей в систему управленческого учета предприятия; ^ формализована стратегия стекольного предприятия медицинской промышленности в части миссии, видения, стратегических карт, показателей и мероприятий; ^ разработана схема относительного позиционирования систем управления стекольных предприятий медицинской промышленности в рамках действующих организационных и функциональных структур данных предприятий по показателю производительности труда промышленно-производственного персонала. Практическая ценность диссертационного исследования заключается в возможности использования методических подходов и практических рекомендаций, выведенных из теоретических разработок, сформулированных и рассмотренных в диссертационной работе при формировании на стекольном предприятии медицинской промышленности системы контролинга на основе сбалансированной системы показателей, что позволит оптимизировать бизнес-процессы и повысить эффективность функционирования предприятия.

Апробация результатов исследования. Основные результаты докладывались на международных и всероссийских конференциях: Актуальные проблемы управления - 2004 (г.Москва), Фундаментальные и прикладные проблемы приборостроения, информатики и права - 2004 (г.Сочи), Реформы в России и проблемы управления - 2004, 2005, 2006 (г.Москва), а также на студенческом научном семинаре Проблемы управления - 2004 (г.Москва).

Отдельные результаты данного исследования были использованы в практической деятельности по управлению ОАО Медстекло (г.Клин), ОАО Курский завод медстекла (г.Курск), ОАО Сонечногорский стекольный завод (г.Сонечногорск).

Публикации. По теме диссертационного исследования автором опубликовано 8 работ общим объемом 1,82 печатных листа.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка литературы. Работа изложена на 136 страницах, содержит 13 рисунков, 9 таблиц. Библиография включает 107 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Матвеев, Сергей Сергеевич

Выводы из главы III:

С учетом предметной сущности контролинга на стекольном предприятии медицинской промышленности, являющейся стратегической необходимостью построения адекватной внешним условиям эффективной бизнес-модели организации, модель контролинга выглядит как выпонение цикла управления в отношении стратегий, направлений деятельности и функций обеспечения менеджмента. При этом на выпонение функций контролинга в отношении его объектов производится в определенной последовательности: сбор информации, планирование, реализация решения, учет, анализ, контроль, регулирование. На первом этапе инвентаризируется и формализуется информация по таким объектам контролинга на ОАО Медстекло как миссия и видение организации, ключевые факторы успеха и основные действующие стратегические направления (финансы, клиенты, процессы, потенциал). На основании собранной информации происходит анализ оптимальности действующей миссии и стратегии: определение сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз внешней среды. Далее описываются направления деятельности, что дает возможность проанализировать их соответствие миссии и стратегии на данном этапе развития, а также установить и описать уровень дифференциации бизнеса и его эффективности в разрезе направлений деятельности в виде стратегических карт На втором этапе моделируют организационно-функциональную структуру, необходимую для осуществления поставленных целей, то есть проецируют стратегию на функции и организационные звенья компании. Это делается путем сбора информации и планирования по соответствующим взаимосвязям. Выявленные недостатки действующих структур стекольных предприятий медицинской промышленности обуславливают необходимость изменения как организационной, так и функциональной структур предприятия в сторону расширения функций стратегического управления. Основная задача новой организационно-функциональной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создать стратегический центр, основные задачи которого: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различные сферы деятельности предприятия путем создания временных творческих колективов; планирование и координация работы временных проектных структур. На заключительном этапе от качественного описания бизнес-модели организации переходят к количественному. Производится сбор информации (инвентаризация) по финансовой структуре ОАО Медстекло, основу которой составляет собранная информация по организационной и функциональной структуре, выделяются действующие центры ответственности. Стратегические цели предприятия каскадируются по центрам ответственности, после чего, процессная модель обсчитывается с помощью операционных бюджетов, в последствии сводимые в бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу. Основными проблемами, которые необходимо решить при построении системы бухгатерского учета в рамках функционирования контролинга на ОАО Медстекло являются: оперативность получения данных и интегрированность системы бухгатерского учета в общую модель контролинга.

Заключение

В заключении диссертации сформулируем основные выводы и рекомендации.

1. Адекватная внешней среде информационная модель стекольного предприятия медицинской промышленности, на базе которой строится корпоративная информационная система, являющаяся инструментом оперативного и эффективного стратегического управления, сегодня приобретает статус существенного конкурентного преимущества предприятия в стратегическом аспекте, то есть речь идет уже не столько о качестве конкретной стекольной продукции, сколько о качестве самого бизнеса. Если информационная модель организации не способна обеспечить соответствие динамичности перемен внутри компании, динамичности перемен во внешней среде, конкурентоспособность организации будет стремительна снижаться. В роли комплексной системы управления стекольным предприятием необходимо рассматривать систему контролинга, предметная сущность которой (цели, задачи, объекты, функции) формализуется с учетом специфики конкретного предприятия на определенный период его развития, при изменении стратегии предприятий, естественным образом, необходима адаптация и предметной сущности контролинга под изменившуюся стратегию развития предприятия.

2. Сущность контролинга, как наиболее гибкой и адекватной технологии современного управления, заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, проведении и донесении до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания генерации организационных инициатив внутри предприятия. В связи с этим система управления большинства предприятий дожна включать в себя контролинг, так как именно он позволяет отслеживать соблюдение баланса интереса участников предприятия. Система контролинга включает в себя оперативную и стратегическую составляющие управления предприятием и объединяет элементы четырех перспектив: финансы, клиенты, бизнес-процессы, потенциал.

Основополагающим ресурсом контролинга являются управленческий учет и бюджетная система предприятия, главный смысл постановки и развития которых сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех его подразделений на достижение конечного, количественно или качественно определенного результата.

3. С учетом предметной сущности контролинга на стекольном предприятии медицинской промышленности, являющейся стратегической необходимостью построения адекватной внешним условиям эффективной бизнес-модели организации, автором предложен методический подход к разработке и внедрению системы контролинга на основе сбалансированной системы показателей, который выглядит как выпонение цикла управления в отношении стратегий, направлений деятельности и функций обеспечения менеджмента. При этом на выпонение функций контролинга в отношении его объектов производится в определенной последовательности: сбор информации, планирование, реализация решения, учет, анализ, контроль, регулирование.

4. Проведенный автором анализ организации управления стекольного предприятия, а также анализ материальных, информационных и финансовых потоков подтверждает необходимость изменения как организационной, так и функциональной структур предприятия в сторону расширения функций стратегического управления. Основная задача новой организационно-функциональной структуры - обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого автором предлагается создать стратегический центр, основные задачи которого: сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различные сферы деятельности предприятия путем создания временных творческих колективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

5. Предлагаемая автором методика интеграции ССП в финансовую структуру предприятия и последующее управление каскадированием стратегических целей через описание взаимосвязей центров ответственности и стратегических показателей системой весовых коэффициентов дает возможность: во-первых, эффективно решить одну из основных проблем организации контролинга - нехватка методологической базы в данной области; во-вторых, позволяет перевести процесс каскадирования в категорию четко выстроенной управляемой системы, что актуально в сегодняшней динамичной среде.

6. Автором предложена схема относительного позиционирования систем управления стекольных предприятий медицинской промышленности в рамках действующих организационных и функциональных структур данных предприятий по показателю производительности труда промышленно-производственного персонала. Предлагаемая схема позволяет сделать вывод об относительной эффективности организации бизнес-процессов и систем управления анализируемых стекольных предприятий медицинского комплекса, а также служит основой для расчета потенциальной эффективности разработанных рекомендаций.

7. Постановка системы контролинга на основе сбалансированной системы показателей предполагает решение как организационных, так и расчетных задач. Организационный проект внедрения ССП на предприятии достаточно универсален. Особенности расчетной составляющей проекта внедрения на каждом конкретном предприятии связаны с формализацией процессов выработки и реализации стратегии развития предприятия и определением конкретного набора сбалансированных показателей. Число и набор показателей могут изменяться во времени, так как может меняться и сама стратегия развития предприятия.

Представленный впервые в настоящей диссертационной работе методический подход к внедрению адаптированной зарубежной технологии контролинга на стекольном предприятии медицинской промышленности, а также аналитические инструменты контролинга и предлагаемая сбалансированная система показателей, по мнению автора, актуальны для реализации их на практике.

Результаты данного исследования уже были использованы в практической деятельности по управлению ОАО Медстекло. Пилотный проект внедрения контролинга на основе сбалансированной системы показателей с марта 2005 года реализуется в структурном подразделении социальной сферы (оздоровительном комплексе Белозерки). Из результатов внедрения можно выделить рост мотивации персонала и его ориентированность на достижение стратегических целей. Производительность труда через год после запуска проекта выросла на 47%, рентабельность продаж на 8,8%. В настоящее время реализуется рассмотренный в диссертации проект внедрения системы контролинга на основе сбалансированной системы показателей в одном из основных производственных подразделений ОАО Медстекло - цехе производства шихты. Учитывая более высокий уровень стандартизации и регламентации деятельности персонала в данном подразделении, ожидаемый прирост производительности труда составляет 10 - 15%. В случае успешного внедрения контролинга на основе сбалансированной системы показателей во все структурные подразделения можно ожидать повышения производительности труда в целом по предприятию как минимум до среднеотраслевого уровня - на 31,71%).

Учитывая положительные результаты проведенной автором апробации методики внедрения контролинга и системы сбалансированных показателей на стекольных предприятиях, можно говорить о правильности адаптации и целесообразности дальнейшего практического применения разработанного в диссертации методического подхода для повышения эффективности управления другими предприятиями стекольной промышленности в современных условиях.

Таким образом, задачи диссертационного исследования были решены, а цель по повышению эффективности управления предприятием стекольной промышленности с помощью внедрения технологий контролинга и сбалансированной системы показателей достигнута.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Матвеев, Сергей Сергеевич, Москва

1. Ананькина Е.А., Данилочкин C.B., Данилочкина Н.Г. и др. Контролинг как инструмент управления предприятием. Под ред. Данилочкиной Н.Г. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 279 с.

2. Ананькина Е.А., Данилочкина Н.Г. Управление затратами. М.: Финансы и статистика, 1997. - 248 стр.

3. Браун М.Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения / Марк Грэм Браун; Пер. с англ. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. Ч226 с.

4. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент/Пер. с англ./Под ред. Ковалева В.В. В 2-х томах. М.: Экономическая школа, 1998. - Т.1 -497с, Т.2 - 669 с.

5. Бахрушина М.А. Бухгатерский управленческий учет. М.: ЗАО Финстатинформ, 2000. - 533 с.

6. Виноградов С.Л. Контролинг как технология менеджмента. Заметки практика. // Контролинг №2 - 2002, с. 15-23.

7. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/Пер. с англ. М.: Издательство Финпресс, 2000. - 272 с.

8. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478 с.

9. Врублевский Н.Д. Управленческий учет издержек производства и себестоимости продукции в отраслях экономики: Учебное пособие. М.: Изд-во Бухгатерский учет, 2004. - 376 с.

10. Ю.Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 2-е изд, перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.

11. Гершун А. Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. - 416 с.

12. Глушков И.Е. Управленческий учет на современном предприятии. М.: КноРус; Новосибирск: ЭКОР-книга, 2004. - 160 с.

13. Дайле А. Практика контролинга. /Пер. с нем. под ред. М.Л.Лукашевича и Е.Н.Тихоненковой. М.: Финансы и статистика. - 2005. - 335 с.

14. Дегтярева О.И., Кандинская O.A. Биржевое дело: Учебник для вузов. -М,: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 503 С,

15. Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. Ч М.: ЗАО Бизнес Микро, 1998. 496 с.

16. Дронченко О. Финансовая структура: первый шаг к бюджетированию. // Финансовый директор № 6 - 2002. - с.33-37.

17. Дронченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования. // Финансовый директор № 5 - 2002. - с. 25-30.

18. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. /Пер. с англ. /Под ред. Н.Д. Эриашвили. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 774 стр.

19. Друри К. Учет затрат методом стандарт-костс. -М.: Аудит ИО ЮНИТИ, 1998.

20. Зозуля В. EVA: новый взгляд на старые вещи, Ссыка на домен более не работает/www.cfln.ru/press/bossy2001 -01/lO.shtml.

21. Ивашкевич В.Б. Бухгатерский управленческий учет: Учеб. для вузов. -М.: Юристь, 2003.-216 с.

22. Ивашкевич В.Б. Контролинг: сущность и назначение // Бухгатерский учет.-№7-1991.-С. 8-12.

23. Ивлев В., Попова Т. Концепция контролинга и функционально-стоимостной анализ, Ссыка на домен более не работает~anatech.

24. Ивлев В., Попова Т. Бюджетирование по методу Activity based budgeting. // Финансовый директор №3- 2004. - С. 7-10.

25. Ивлев В., Попова Т., Balanced ScoreCard альтернативные модели. Ссыка на домен более не работаетDocuments/2003-06-02/lA9B6.asp.

26. Измайлова К.В. Финансовый анализ: Киев, 2000. 230 с.

27. Информация об объединении контролеров России. Ссыка на домен более не работаетp>

28. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры. М.: Финансы и статистика, 2004. - 352 с.

29. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003. -320 с.

30. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющиесбалансированную систему показателей / Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2004.-416 с.

31. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. М.: Инфра-М, 1997.-392 с.

32. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учебник для вузов Изд. 2-е, перераб., доп. М.: Юнити, 2004. - 351с.

33. Карпухин Д.Н. Современное управление: Энциклопедический справочник. Том 2. М.: Издатцентр, 1997. - 460с.

34. Качалина JI.H. Конкурентоспособный менеджмент. /Под ред. Кравцовой В.И. М.: МАМИ, 2002. -398 с.

35. Касьянова Г.Ю., Колесникова С.Н. Управленческий учет по формуле три в одном. М.: Статус-Кво, 1999. - 226 с.

36. Кащеев P. Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления? Ссыка на домен более не работаетstrategy/str046.html.

37. Кирьянова З.В. Теория бухгатерского учета: Учебник. -М.: Финансы и статистика, 1999. 256 с.

38. Клезиус Иоахим, Шульте-Хенкс Клаус. Контролинг это больше, чем только контроль, Ссыка на домен более не работаетarticles/msg/95.shtml.

39. Кобринский Н.Е., Кузьмин В.И. Точность экономико-математических моделей. М.: Финансы и статистика, 1981. - 255 с.

40. Ковалев В.В., Соколов Я.В. Основы управленческого учета: Учебное пособие.-СПб.: ЛИСТ, 1991.-316 с.

41. Кондратьева И.Г. Основы управленческого учета. М.: Финансы и статистика, 2000. - 160 с.

42. Контролинг современная технология менеджмента. Ссыка на домен более не работаетfaq.htm.

43. Концепция контролинга. Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование. / Horvath & Partners. Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006г. - 269с.

44. Котляров С.А. Управление затратами. СПб.: Питер, 2001. - 160с.

45. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. Ч М.: ДИС, 2001. 320с.

46. Лабзунов П.П. Управление затратами на промышленных предприятиях России. М.: ЗАО Издательство Экономика, 2005. - 222с.

47. Леденев Е.Е. BSC и EVAо конкуренты или союзники? Ссыка на домен более не работаетpublicatlons/other/strategy/

48. Майер Э. Контролинг как система мышления и управления / Пер. с нем. Ю.Г.Жукова, С.Н.Зайцева / Под ред.С.А.Николаевой. -М.: Финансы и статистика, 1993. 94 с.

49. Максютов A.A. Экономический анализ. М.: Альфа-пресс, 2005.- 368с.

50. Малышева Л.А. Какой контролинг нужен предприятиям? // Директор -№7-2002. С. 10-14.

51. Манн Р, Майер Э. Контролинг для начинающих. Система управления прибылью: Пер с нем. Ю.Г. Жукова / Под ред. и с предисл. д-ра экон. наук В.Б. Ивашкевича. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 302 с.

52. Маслоу А. Маслоу о менеджменте / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2003. -416с.

53. Международные стандарты финансовой отчетности 1998: издание на русском языке М.: Аскери-АССА, 1998. - 904 с.

54. Мигром И.И., Роберте Дж. Экономика, организация и менеджмент./Пер. с англ. Под ред. Елисеевой И.И, Тамбовцева В.Л. В 2-х томах. Ч

55. М.Экономическая школа, 1998. Ч 1000 с.

56. Мюлендорф Р, Карренбауэр М. Производственный учет: снижение и контроль издержек. Обеспечение их рациональной структуры: Пер. с нем. М.И. Корсакова. М.: ЗАО ФБК-ПРЕСС, 1996. - 160 с.

57. Нидз Б. Принципы бухгатерского учета / Б.Нидз, Х.Андерсон. -М.: Финансы и статистика, 1993. 495 с.

58. Николаева С.А. Особенности учета затрат в условиях рынка: система директ-костинг: Теория и практика. М.: Финансы и статистика, 1993. -128 с.

59. Николаева С.А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости. М: Аналитика-Пресс, 1997. - 144с.

60. Николаева O.E., Шишкова Т.В. Управленческий учет. М.: УРСС, 1997. -218с.

61. Николаева О., Алексеева О. Стратегический управленческий учет. М.: Едиториал УРСС, 2003. - 304 с.

62. Палий В.Ф. Основы калькулирования. М.: Финансы и статистика, 1987. -288 с.

63. Палий В.Ф., Палий В.В. Управленческий учет новое прочтение внутрихозяйственного расчета//Бухгатерский учет. - 2000. - №17. - С. 58-62.

64. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия. // Управление компанией. 2003. - №2. - С. 66-77.

65. Разработка системы сбалансированных показателей. / Под ред. A.M. Гершуна и Ю.С. Нефедьевой. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005. - 128с.

66. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. Ч 353 с.

67. Рамперсад К. Хьюберт. Индивидуальная сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 176 с.

68. Самочкин В.Н. Гибкое развитие предприятия. Анализ и планирование. Ч М.: Дело, 1998. -253 с.

69. Сонцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент №3 - 2003. - С. 27-30.

70. Ткач В.И., Ткач М.В. Управленческий учет: международный опыт. -М.: Финансы и статистика, 1994.

71. Томпсон A.A. Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/Пер, с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. М.: ЮНИТИ, 1998. - 578 с.

72. Управление затратами на предприятии. /Под ред. В.Г. Лебедева, Т.Г.Дроздова, В.П. Кустарёва: СПб.: издательский дом "Бизнес-пресса", 2000. - 265с.

73. Управленческий учет: Учебное пособие / Под ред. Шеремета А.Д. М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. - 512 с.

74. Уткин Э.А., Мырынюк И.В. Контролинг; российская практика. М.: Финансы и статистика, 1999. - 272 с.

75. Фатхутдинов P.A. Стратегический менеджмент. М.: Дело, 2001. - 448с.

76. Федосеев А., Котельников И. Открывая новые горизонты управления бизнесом: Система Сбалансированных Показателей. Ссыка на домен более не работаетintalev bsc.php.

77. Фольмут Х.Й. Инструменты контролинга от А до Я: Пер. с нем./Под ред. и с предисл. М.Л. Лукашевича и E.H. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2003. - 288 с.

78. Хан, Д. Планирование и контроль: концепции контролинга. Пер. с нем. / Д. Хан; под ред. и с предисл. A.A. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. М.: Финансы и статистика, 1997. - 800 с.

79. Хонгрен Т., Фостер Дж. Бухгатерский учет: управленческий аспект. Пер. с англ. /Под ред. Я.В. Соколова. М.: Финансы и статистика, 1995. -415с.

80. Хорнгрен Ч.Т. Бухгатерский учет: управленческий аспект. Пер. с англ./Ч.Т. Хорнгрен, Д.Фостер. М.: Финансы и статистика, 2002. - 415с.

81. Шашурин Ю.С., Черезов A.B. Себестоимость в оперативном управлении предприятием. -М.: ДеКа, 2000. Ч 212 с.

82. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Дело и сервис, 2001. - 544 с.

83. Эконометрика. Уч. под ред. Елисеевой И.И. М.: Финансы и статистика, 2003.- 344 с.

84. BalancedScorecard in Russia, Ссыка на домен более не работаетp>

85. Deyhle A. Controller-Praxis, 1 Bd., Unternehmensplanung, Rechnungswesen und Controller-Funktion. 15. Aufl. Mnchen, 2003.

86. Hahn D. Strategische Fhrung und strategisches Controlling, in: Controllingkonzeptionen fr die Zukunft Trends und Visionen, Hrsg. H. Albach, J. Weber, Wiesbaden, 1991.

87. Heinen E. Industriebetriebslehre. 9. Aufl., Wiesbaden, 1991.

88. Horvath P. Das Controllingkonzept. 3. Aufl., Mnchen, 1998.

89. Kupper, H.-U. Controlling. Konzeption, Aufgaben und Instrumente, 2. Aufl., Stuttgart, 1997.

90. Mayer E, Weber J. Handbuch Controlling. Stuttgart, 1990.

91. Reichmann T. Controlling mit Kennzahlen, 5, Aufl. Mnchen, 1997.

92. Scheffler E. Konzeramanagement Betriebswirtschaftliche und rechtliche Grundlagen der Konzernfuhrungspraxis. Mnchen, 1992.

93. Schneider D. Investition, Finanzierung und Besteuerung. 7. Aufl., Wiesbaden 1992.

94. Weber J. Einfhrung in das Controlling. 7. Aufl., Stuttgart, 1998.

Похожие диссертации

• Разрешение противоречий экономических отношений российского фондового рынка
• Сбалансированная экономическая оценка эффективности стратегии развития промышленных предприятий
• Управление мотивацией персонала на промышленных предприятиях
• Социально-экономическое развитие региона и его предприятий на основе повышения эффективности человеческого капитала
• Организационно-методическое обеспечение формирования и развития контролинга в полиграфическом производстве