Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Организационно-экономическое обоснование компетенций руководителей угледобывающих предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Пхаладзе, Александра Бесикиевна
Место защиты Москва
Год 2007
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Организационно-экономическое обоснование компетенций руководителей угледобывающих предприятий"

На правах рукописи УДК 622. 014: 338.45

03052012

Пхаладзс Александра Бесикневна

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ КОМПЕТЕНЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ УГЛЕДОБЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность; экономика труда).

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2007

003052012

Диссертационная работа выпонена в Московском государственном горном университете

Научный руководитель доктор экономических наук, профессор Даянц Джульетта Гургеиовна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Грибин Юрий Георгиевич кандидат экономических наук, доцент Евдокимова Наталья Владимировна

Ведущая организация: Кемеровский региональный институт повышения квалификации

Защита диссертации состоится л23 марта 2007 г. в 14 час. 15 мин. на заседании диссертационного совета Д-212.128.01 при Московском государственном горном университете по адресу: 119991, г. Москва, Ленинский проспект, д. 6.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского государственного горного университета.

Автореферат разослан л/#> февраля 2007 г.

диссертационного совета

кандидат экономических наук,

Ученый секретарь

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность работы. Современный этап развития угледобывающей промышленности характеризуется дефицитом высококвалифицированных специалистов, работающих в особых, экстремальных условиях.

К настоящему времени горная промышленность, пережившая реструктуризацию всей отрасли, см с ну форм собственности, политические и экономические кризисы, переход к повой парадигме кадрового менеджмента - к управлению человеческими ресурсами, нуждается в поиске новых эффективных методов оценки и развития кадрового потенциала.

Повышенная аварийность работ, техногенная опасность, особенно при подземном способе добычи, а в последнее время и нарушение целостной системы техники безопасности являются особенностями горных профессий, престиж которых за последние годы резко снизися. На угледобывающих предприятиях средний возраст специалистов увеличися более чем на 10 лет и приблизися к пенсионному. Часты случаи, когда руководителями горных предприятий становятся люди, не имеющие специальной подготовки.

Реформы в угольной промышленности, изменения в организационно-правовой базе деятельности предприятий и их перепрофилирование привели к значительным потерям кадрового потенциала - высококвалифицированных горных инженеров и специалистов - практиков. Уже не существует договременного планирования профессиональной карьеры, отменена практика государственного распределения, у студентов отсутствуют юридические и экономические обязательства перед вузом и имеется возможность самостоятельной предпринимательской деятельности - все эти причины предоставляют молодежи поную свободу в вопросе трудоустройства.

Анализ научных исследований и практики свидетельствует о многообразии и сложности организационных проблем, в том числе управления человеческими ресурсами. Основная проблема заключается в создавшемся противоречии, сущность которого выражается в повышенных требованиях при формировании кадрового потенциала, с одной стороны, падении престижа горных профессий и

нежелании молодых выпускников связывать свое будущее с горными предприятиями, с другой стороны, что усугубляется невозможностью угольной отрасли конкурировать с другими отраслями ТЭК по уровню оплаты труда. В настоящее время еще не выработано единой методики оценки управленческой деятельности.

Все вышеизложенное свидетельствует о том, что разработка методики оценки и развития компетенций руководителей угледобывающих предприятий является актуальной научно-практической задачей.

Цель работы - разработка организационно-экономического механизма обеспечения эффективного управления человеческими ресурсами (УЧР) на основе оценки и развития компетенций руководителей угледобывающих предприятий.

Идея работы заключается в формировании механизма эффективного управления человеческими ресурсами на основе интелектуализации процессов принятия решений, методологии многомерного статистического анализа и нечеткого моделирования, используемых для оценки компетенций руководителей угледобывающих предприятий.

Объектом исследования является управление человеческими ресурсами на базе оценок компетенций руководителей угледобывающих предприятий.

Предмет исследования - методология профессиональной диагностики и развития системы компетенций руководителей угледобывающих предприятий.

Научные положения, выносимые на защиту:

1. Систему нематериального обеспечения производственной и управленческой функций, включающую компетенцию как квалификацию, пономочия и специфические требования для выпонения работы на конкретном рабочем месте и компетентность как квалификацию и базовые качества испонителя, следует ввести в практику управления угледобывающими предприятиями при решении задач оценки и развития их кадрового потенциала.

2. Для обеспечения конкурентоспособности человеческих ресурсов и устойчивой эффективной работы угледобывающих предприятий следует

проводить оценку компетенций на основе измерения поведенческих активов результативности деятельности руководителей по разработанным моделям конкретных дожностей и соотносить дифференцирующие оценки компетентности (К'^) с заданным пороговым значением (К^) и уровнем стандарта компетенций определенных с учетом концепции стратегической интеграции (КЩ > > К^).

3. Оценку компетенций для обеспечения эффективного управления человеческими ресурсами следует осуществлять поэтапно с применением следующих инструментов менеджмента: комплекса оценочных модулей, методов снижения размерности исследуемых признаков, классификации на базе факторных обобщений и нечеткого моделирования в сочетании с активными методами развития работников управления.

Новизна исследований заключается в разработке нового комплексного методического подхода к оценке компетенций работников управления и в моделировании поэтапного циклического процесса оценки и развития кадрового потенциала для эффективной деятельности угледобывающего предприятия.

Обоснованность и достоверность научных положений, выводов и рекомендаций подтверждаются:

Х представительным объемом использованной экономико-статистической информации о состоянии кадрового потенциала угледобывающих предприятий;

Х результатами анализа отечественного и зарубежного опыта становления и развития теории компетенций;

Х корректным использованием методов многомерного статистического анализа и нечеткого моделирования;

Х построением процедур оценки поведенческих аспектов деятельности руководителей, обеспечивающих необходимый уровень валидности результатов исследований;

Х применением разработанных методов получения информации, процедур опроса и организации обследования, что обеспечило надежность, достоверность и качество рекомендаций и выводов; адекватным математическим моделированием процессов взаимодействия качественных признаков и формирования интегральных оценок работников системы управления шахтой.

Научное значение заключается в составлении моделей компетенций, развитии методологии оценки компетенций, в разработанном научно-обоснованном агоритме развития персонала, что является вкладом в теорию управления человеческими ресурсами.

Практическое значение работы заключается в применении методики оценки компетенций для анализа кадрового потенциала и решения практических задач кадрового менеджмента, а также повышения качества и надежности принимаемых кадровых решений.

Реализация результатов работы. Разработанная модель оценки и развития компетенций работников управления используется в МГГУ при подготовке магистров 5-го курса по дисциплине Математические методы и компьютерные технологии в науке и образовании. Методика оценки компетенций линейных руководителей угледобывающих предприятий принята к практическому использованию в Кемеровском региональном институте повышения квалификации при разработке и формировании программ обучения руководителей и специалистов угледобывающих предприятий Кузбасса.

Апробация работы. Основные положения и результаты работы докладывались на Международной конференции Неделя Горняка (2005 - 2006 гг.), на семинарах кафедры Организация управления в горной промышленности (2006 г.), в Кемеровском региональном институте повышения квалификации.

Публикации. По результатам исследований опубликовано 4 научные работы.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из сведения, трех глав, заключения, приложения и списка литературы из 106 наименований, содержит 12 таблиц и 14 рисунков.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Учитывая специфические особенности угледобывающих предприятий, их повышенную техногенную опасность, непрерывное ухудшение и усложнение горно-геологических и природно-климатических условий ведения работ, необходимо существенно повышать требования к занятому здесь персоналу, его компетенции и профессиональным знаниям. Требуется разработка более совершенных методов оценки компетентности работников. Для охвата в поном объеме всего комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-психологических, образовательных и информационных проблем специалистов необходимо усилить на предприятиях и в компаниях роль и значение кадровых служб. В рамках кадровой политики дожна действовать система непрерывного обучения, тренинга и переподготовки кадров.

Актуальность оценки и дальнейшего развития компетенций высококвалифицированных инженерно-технических кадров для угледобывающей отрасли страны определяется их ключевой ролью в решении задач повышения эффективности функционирования угледобывающих предприятий. От создания прогрессивной системы формирования и эффективного использования кадрового потенциала будет зависеть достижение намеченных стратегических целей угледобывающих предприятий.

Степень разработанности исследуемого вопроса. Ключевое звено в научных исследованиях и разработках систем организации и управления персоналом - вопросы кадровой политики, руководства и управления людьми, роли руководителя и его ответственности в управлении.

Фундаментальный вклад в развитие этих направлений внесли зарубежные исследователи Т. Шульц, Г. Беккер, Д. Канеман, В. Смит и другие.

Важное значение в этой области имеют работы отечественных ученых, докторов наук H.A. Архипова, A.C. Астахова, Б.М. Воробьева, Ж.К. Галиева, В.А. Гакина, В.И. Ганицкого, Ю.Г. Грибина, Д.Г. Даянц, С.А. Ильина, В.Т. Коваля, Г.И. Козового, Ю.П. Кокина, JI.B. Лабунского, С.С. Лихтермана, Н.Я. Лобанова, М.И. Магуры, A.A. Петросова, В.А. Пикалова, В.Н. Попова, М.А. Ревазова, С.С. Резниченко, A.A. Рожкова, В.А. Харченко, Е.В. Шибаева, М.А. Ястребинского, А.Б. Яновского; кандидатов наук Л.Х. Гитиса, Е.В. Дунаевой, Н.В. Евдокимовой, Г.М. Зарецкого, H.A. Ибрагимовой, В.И. Игнаткина, Г.С. Карибековой, О.В. Куликовой, Л.Ф. Магери, Т. Л. Мельниковой, Н.П. Романовой, Л.Ю. Шевчук, Г.Г. Якубсона и других.

Комплексные исследования в этом направлении ведутся в Российской Академии государственной службы и Академии народного хозяйства при Президенте РФ, Институте экономики РАН, Институте труда, Институте социологии РАН, ЦНИЭИуголь, НТЦ-НИИОГР и других.

Проблему подбора кадров, подготовки, аттестации и повышения квалификации работников угледобывающих предприятий целесообразно решать на основе методологии и проверенной практики системы компетенций. Подход к решению задач определения соответствия работника требуемой дожности часто называют методом компетенций, уже в течение 20 лет успешно используемом за рубежом. В России данное направление только начинает развиваться как в научных исследованиях, так и в практике горнодобывающих предприятий, но без достаточного методологического подхода. Метод компетенций прогнозирует наилучшее испонение работы, дает возможность оценить результативность работника и определить направления развития кадрового потенциала.

На основе анализа исследований выявлен большой разброс мнений относительно определения понятий компетенция и компетентность. На данном этапе развития методологии компетенций важно не столько четкое формулирование этих понятий, сколько понимание содержания и возможностей практического использования. И, конечно же, дальнейшего развития теории и методов моделирования компетенций.

Предлагается следующее понимание понятий компетенция и компетентность. Компетенция формируется исходя из основных требований к рабочему месту. Компетентность определяется как способность оцениваемого работника выпонять основную функцию в соответствии с требованиями и дожностными обязанностями.

Компетенция функциональная (Кмф) определяется следующим образом (рис. 1).

Компетенцию конкретного работника в дальнейшем называем компетентностью персональной (рис. 2).

Исследование компетенций осуществляется по разработанной методике (рис. 3) и начинается с подготовительного этапа, где выявляются важнейшие позиции (дожности), определяющие стратегию и несущие ответственность за достижение основных стратегических результатов, за контролем использования ресурсов (труд, капитал и технология). Далее изучаются компетенции на этих дожностях. И начинается процесс оценки рабочей компетенции.

Анализ особенностей и состояния системы УЧР на угледобывающих предприятиях

Практика УЧР на угледобывающих предприятиях

Определить стратегию организации: цель, факторы успеха, догосрочное размещение ресурсов

Реализация концепции стратегической интеграции

Установление соответствия стратегического

управления человеческими ресурсами со стратегией бизнеса

Анализ исследований в области теории и практики применения метода компетенций

Изучение бизнес-планов

Определить:

Стратегические бизнес-единицы (объекты, подразделения) Важнейшие работы (добавляющие стоимость) Основные позиции (дожности), несущие ответственность за результаты

Рис. 3. Структура методики исследования, оценки н развития компетенций

Определяются критерии, которые отличали бы наилучшее (эффективное) испонение. Идеальные критерии - это результаты, например: объемы реализации, прибыль, рентабельность, конкурентоспособность. Для определения критериев могут быть использованы имитационные кейсы. Если реальный критерий получить невозможно, то рекомендуется использовать рейтинги л360;.

Очень важно определить правильные критерии, в противном случае модель определяет неверные компетенции.

Сбор данных можно осуществить методом интервью по получению поведенческих примеров (ИПП), которое проводится с лучшими и средними испонителями. Также для сбора данных используют группу экспертов.

Далее разрабатываются требования к рабочим компетенциям. На основе дожностной инструкции составляются кластеры и модель компетенций (табл. 1).

Таблица 1 Модель компетенций

Дожность, ФИО Начальник участка шахты .............(ФИО)

Кластер компетенций Управление человеческими ресурсами

Тип модели С уровнями (дифференцированный)

Уровень профиля, характеристика уровня Индикаторы поведения Оценки

Уровень 5 Осуществляет подбор кадров рабочих и служащих, их расстановку и целесообразное использование; организовывает работу по повышению квалификации рабочих и служащих цеха; осуществляет котроль за прохождением работниками участка периодических медицинских осмотров. Имеет обширные знания я области организации и нормирования труда и отлично умеет их использовать. О&ьсхтивно оценивает работников и результаты их работы, не руководствуется при этом своими симпатиями, антипатиями и настроением. 5.0 4,9 4,8 4,7 4,6 4,5 4,4 4,3 4,2 4.1

Отличный

Уровень 4 Контролирует работу горных мастеров, участковых механиков, эсктрикои, слесарей, ГРОЗ и т.д.; предоставляет предложения о поощрении отличившихся работников, наложении дисциплинарных взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины, применении при необходимости мер материального воздействия. Имеет неплохие знания в области теории и методов управления. Способен и умеет осуществлять правильный и своевременный ко1ггроль за ходом дел. Способствует служебному росту подчинеЕшых. 4.0 3,9 3,8 3,7 3,6 3,5 3,4 3,3 3,2 3.1

Высокий

Уровень 3 Контролирует соблюдение работниками правил и норм охрани труда и техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка; обеспечивает проведение подготовки и аттестации работников в области ОТ и ПБ; соблюдает трудовую и производственную дисциплину работников участка. Требователен к работникам. Умеет использовать возможности стимулирования деятельности подчиненных. В целом справляется с управлением персоналом. 3.0 2,9 2,8 2,7 2,6 2,5 2,4 2,3 2,2 2.1

Приемлемый

Уровень 2 Контролирует работу мастеров и цеховых служб; обеспечивает режим труда и отдыха работников участка в соответствии с законодательством; осуществляет контроль за своевременной сдачей установленных экзаменов работниками участка. Не очень хороший организатор, не умеет мобилизовать колектив на выпонение производственных задач. Мало считается с интересами работающих с ним людей. 2,0 1,9 1,8 1,7 1,6 1,5 1,4 1,3 1,2 1,1

Слабый

Уровепь 1 Ведет утвержденную документацию; обеспечивает инструктаж работников по ОТ, ПБ, пожарной безопасности и электробезопасности. Плохо знает свои права, обязанности и ответственность. Спихивает выпонение своих обязанностей на 1,0 0,9 0,8 0,7

подчиненных. Не заботятся о повышении квалификации 0,6

подчиненных. Часто решает те или иные вопросы в обход 0,5

Неприемлемый установлетюго порядка. 0,4 <и 0,2 0,1

Замечания, предложения, рекомендации эксперта:

Обосновывается валидность составленной модели компетенций. Валидизировать модель компетенций можно тремя способами. В первом случае собираются данные ИПП по второй критериальной выборке лучших и средних испонителей. Из полученных результатов видно, прогнозирует ли основанная на первом исследовании модель компетенций лучших и средних испонителей во второй выборке. Во втором способе нужно разработать тесты для измерения компетенций, используемых для людей из второй выборки для различения лучших и средних испонителей. В третьем случае происходит отбор или обучение людей с применением компетенции. Модель компетенций прогнозирует результативность и качество выпоняемой работы.

На следующем этапе проводится профессиональная диагностика. На практике следует соотносить выбор методов диагностики с финансовыми и организационными возможностями и с существующим уровнем и качеством управления на данном предприятии.

При оценке и аттестации кадров целесообразно использование факторного анализа. Предопределяющим основанием выбора метода в качестве главной вычислительной процедуры являются огромные возможности факторного анализа для исследований, анализа и практического использования.

Факторный анализ используется, когда необходимо исследовать взаимоотношения признаков, характеризующих компетенции работников; их значимость, весомость, вклад каждого признака в общую оценку. На ранних

этапах исследования, в процессе так называемого пилотажного исследования и выдвижения гипотез, факторный анализ дает наиболее эффективные результаты по сравнению с другими методами.

Деятельность руководителя и его базовые свойства описываются значительным объемом данных, называемых в терминологии факторного анализа признаками. Для анализа внутренней структуры взаимосвязи признаков, оптимизации континуума признаков целесообразно сократить размерность и описать оцениваемые объекты (работников) минимальным числом главных факторов. Число главных факторов и компонент дожно быть меньше, но они содержат больше информации, чем первоначально замеряемые признаки. Практика исследований компетенций персонала горных предприятий (в основном - руководителей) показала целесообразность сокращения размерности до 3.

Матрица нагрузок А = (ац), у = 1,2,...,р главных компонент на исходные признаки является важной характеристикой главных компонент. Свойства матрицы нагрузок А используются при содержательной интерпретации главных компонент. В работе для проведения вычислений использовалась компьютерная программа (Статистика 6). Была получена матрица факторных нагрузок. Вклад в дисперсию свидетельствует о значимости каждого фактора и о степени влияния признаков на формирование факторов.

Далее производится оценка объектов (начальников участков) по трем факторам. Первоначальный анализ результатов вычислений дает возможность разделить оцениваемые объекты на два класса.

На этапе классификации объектов проводится анализ и окончательная группировка по деловым оценкам.

В результате интерпретации результатов факторного анализа определяются стили (направленности) руководства добычными участками.

Первый фактор интерпретируется как руководство высочайшего уровня компетентности в области управления человеческими ресурсами.

Второй - руководство высокого уровня в управлении производством, производственно-техническая направленность в управлении участком.

Третий - аналитическое руководство, инициативность к ориентация на развитие.

Графический способ оценки работников - сравнение полученных персональных оценок с эталонными на рис. 4.

Эталонная оценка ЧСЧПерсональная оценка!

Рис. 4. Оценки по объекту 1 (профессиограмма)

Для подтверждения достоверности результатов, полученных МГК, используется нечеткое моделирование.

Математическое определение нечеткого множества следующее. Нечеткое множество (fuzzy set) А определяется как множество упорядоченных пар или кортежей вида: <х, М/((х)>, где х является элементом некоторого универсального множества или универсума X, а МДх) - функция принадлежности, которая ставит в соответствие каждому из элементов х еХ некоторое действительное число из интервала [0, 1].

В работе используется прямой метод построения функции принадлежности. В результате вычислений МГК (оценки компетенций) задаются для каждого хеХ значения функции принадлежности М.4(х). Такой способ построения функции принадлежности возможен в связи с тем, что свойства могут быть измерены.

Фаззификация (приведение к нечеткости) позволяет более адекватно представлять объективно присутствующую неточность результатов измерений.

Экспертные оценки объектов (работников), основанные на проведении

аналогий, установлении подобия, переводятся в количественные формы, что

требует постоянной проверки качества измерений и сопоставимости результатов. Для повышения степени адекватности и надежности выводов об отнесении объектов к той или иной группе выпоняется нечеткая кластеризация. Взаимосвязь между кластерным анализом и теорией нечетких множеств основана на том, что при решении задач структуризации сложных систем большинство формируемых классов объектов различны по своей природе. Поэтому решается задача не столько принадлежности объекта к данному классу, сколько степени принадлежности методом нечеткого кластерного анализа. Формальная постановка задачи следующая. Исследуемая совокупность данных представляет собой конечное множество элементов А = {ai, аг,..., a,..., аД} - множество объектов; Р = {рь р2, ..., рч} - свойства объектов; п - количество объектов; q -общее количество измеримых признаков. Для каждого объекта измерены все признаки множества Р в некоторой количественной шкале. Каждому из элементов aeA поставлен в соответствие некоторый вектор x = (x'i, х'2, ..., x'q), где х j - количественное значение признака peP для объекта данных ae А. Все x'j принимают некоторые действительные значения, т.е. x'jsR. Векторы значений признаков x = (x'i, х'2, ..., x'q) представляются в виде матрицы данных D размерности (nxq), каждая строка которой равна значению вектора x (табл. 6).

Задача нечеткого кластерного анализа формулируется следующим образом: на основе исходных данных D определить такое нечеткое разбиение R (А) = (А^ | Ак с А} множества А = А на заданное число нечетких кластеров А (к е {2, ..., с}), которое доставляет экстремум некоторой целевой функции f (R(A)) среди всех нечетких разбиений. Расстояние между нечеткими множествами определяется метрикой Хемминга:

0(А,В)Л \MA(X)-MB(XJ\.

Преобразования матрицы осуществляются с заданными уровнями порога удаленности Т, начиная со значения Т = 0,85 (1-MR - 0,15 - мера близости). Составляется матрица значений свойств объектов и требования к объектам и исходная матрица для выделения классов сходных объектов при различных значениях уровня Т. Вычисления производятся в 9 этапов. В результате нечеткой

кластеризации составляется таблица с результатами исследования компетенций для подготовки кадровых решений.

Полученные данные о компетенциях можно использовать для разработки отборочных интервью, тестов, Центров Оценки (Assessment Center), планирования карьеры, управления эффективностью и качеством работы, планирования замещения, тренингов и развития, систем компенсации и управления информацией.

На угольном предприятии, где требуется особый уровень компетентности, а ее уровни зачастую бывают ниже требуемого, использование данной модели оценки рабочей компетенции позволит реально определить объем работ по подготовке персонала к эффективному использованию новой техники и технологии.

В процессе оценки работников определяется соответствие персональной компетентности (Кмп) требуемой функциональной компетенции (Кмф) (табл. 2).

Таблица 2

Классификация объектов оценки по группам с учетом критериев оценки

Ранг Критерии степени соответствия Уровни компетенций

1 КмД > Кмф Особый, на базе гипотетических факторов

2 КмД > Kmj, Выше требуемого

3 Кмп = Кмф Требуемый

4 КмД < Кмф Допустимый

5 Кмп < Кмф Неприемлемый

В соответствии с полученными оценками предлагается действовать по модели, представленной на рис. 5.

Для реализации разработанной методики необходимо создать (усовершенствовать, развить) кадровую службу. Задача служб персонала заключается в том, чтобы, обеспечивая под держку по всем вопросам, связанным с работниками предприятия, способствовать достижению целей организации и активно участвовать в управлении человеческими ресурсами совместно с линейным руководством.

Рис. 5. Модель оценки и развития компетенций работников управления на угледобывающих

предприятиях

Разработанная в диссертации организационная структура кадровой службы предусматривает сочетание всех вопросов стратегического развития персонала в свете критериев, изложенных в диссертации. Следует обратить внимание на изменившийся статус кадровой службы и на руководство департамента человеческих ресурсов, представленное Директором, который входит в Совет Директоров. Таким образом, кадровая служба действует как часть общего

руководства предприятием (компанией). Предлагаемая структура кадровой службы угледобывающей компании обоснована следующими положениями.

1. Отдел кадров (ОК) не занимается управлением персоналом. Основная функция ОК - делопроизводство.

2. Управление человеческими ресурсами фактически осуществляется руководителями всех подразделений. Совершенствование управления человеческими ресурсами в подразделениях возможно при теснейшем сотрудничестве руководства этих подразделений со специалистами департамента УЧР (НЯ-менеджерами).

3. Концепция стратегическая интеграция является важнейшим основанием в формировании и развитии системы УЧР. Ее реализация возможна только при наличии высококвалифицированных специалистов ло УЧР в составе кадровой службы.

4. Реализация разработанной и предлагаемой для использования в практике управления угледобывающих предприятий методики может быть обеспечена кадровой службой, имеющей высокий статус, развитую структуру, соответствующий уровень финансирования и руководителя, входящего в состав высшего руководства организации.

Практическое использование методики оценки компетенций обеспечит динамичное развитие персонала, повышение его мотивации, уровня приверженности, качества и результативности труда.

Определение эффективного использования профессионального и интелектуального потенциала работников является сложнейшей задачей.

Сложность объясняется трудностью количественно оценить вклад работников управления в результаты и эффективность труда. От компетентности и профессионализма субъектов управления зависит успешное взаимодействие производственных единиц и качество принимаемых решений. В связи с этим представляется возможным оценить экономическую эффективность от внедрения методики оценки компетенций в виде структурной схемы логического формирования эффекта (рис. 6).

Рис. 6. Схема формирования эффекта

В связи с тем, что до сих пор не существует общепринятого подхода оценки окупаемости расходов на обучение работников, впоне приемлемым может стать следующий метод. Каждый квартал проводить оценочные работы. Информацию хранить в базе данных. Регулярный мониторинг и анализ его результатов в динамике позволит выявить (или не выявить) закономерности взаимосвязи показателей комплекса оценок работников, инвестирования в обучение и результатов их деятельности (напрямую, если это возможно, или опосредованно). Например, об эффективности работы начальников участков можно судить по технико-экономическим показателям участка. Выявленные закономерности могут стать обоснованием стандартов расходов на обучение и развитие персонала с учетом финансовых возможностей.

Мониторинг процесса развития компетенций работников и результатов их деятельности в течение определенного периода времени позволит пересмотреть инвестиционную политику и установленный ранее стандарт расходов на развитие. В конечном итоге, вложения в развитие человеческих ресурсов следует рассматривать как взнос в прибыль и доходы.

Заключение

В диссертационной работе на основании выпоненных автором исследований дано новое решение актуальной научной задачи разработки организационно-экономического механизма обеспечения эффективного управления человеческими ресурсами на основе оценки и развития компетенций руководителей угледобывающих предприятий, практическая реализация которого обеспечит удовлетворение потребности экономики в высококвалифицированных кадрах и формирование корпуса руководителей, владеющих современными концепциями управления человеческими ресурсами (УЧР), что является основой конкурентоспособности и эффективного функционирования угледобывающих предприятий.

Основные научные результаты, выводы и рекомендации, полученные лично автором, заключаются в следующем.

1. На основе исследования состояния кадрового обеспечения угледобывающих предприятий установлено, что такая важнейшая составляющая управления, как человеческие ресурсы, продожает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления из-за острого дефицита высококвалифицированных руководителей.

2. Решение задачи повышения квалификации всего личного состава руководителей на всех уровнях следует осуществлять на базе методологии компетенций и современных концепций управления человеческими ресурсами.

3. В результате исследования и анализа основного содержания компетенций даны определения компетенции и компетентности. Компетенция есть квалификация, пономочия и специфические требования для выпонения работы на конкретном рабочем месте. Компетентность есть квалификация, базовые качества и способности работника выпонять основную функцшо в соответствии с требованиями и дожностными обязанностями.

4. Предлагаемая структура методики оценки и развития компетенций включает следующие основные этапы: определение критериев эффективности испонения, исследование информационной базы, разработка требований к рабочим компетенциям, составление моделей компетенций, проведение профессиональной диагностики методами факторного анализа (МГК) и нечеткого моделирования, подготовка рекомендаций для принятия кадровых решений.

5. Для определения степени близости фактической компетентности (КмД) требуемой компетенции (Кмф) с учетом показателя результатов деятельности разработана схема классификации объектов по группам в соответствии с критериями оценки.

6. Разработанная модель компетенций с уровнями, индикаторами поведения, оценочными шкалами по кластеру Управление человеческими ресурсами на базе стандартов поведения начальников участков шахты, составленных в соответствии с дожностными инструкциями, дожна быть

использована для получения экспертной информации и подготовки вариантов рекомендаций на начальном этапе профессиональной диагностики.

7. Дано обоснование комплексного использования математических методов факторного анализа (МГК) и нечеткого моделирования, что обеспечит надежность и адекватность результатов оценки компетенций и качество принимаемых решений.

8. Для реализации методики оценки компетенций разработана организационная структура управления кадровой службой, действующей как функциональное подразделение и как часть общего руководства и способной активно участвовать в достижении целей организации и управлять человеческими ресурсами совместно с линейным руководством угледобывающей компании.

Основные положения диссертационной работы изложены в следующих публикациях:

1. Гринько Н.К., Пенс И.Ш., Пхаладзе А.Б. Организация мониторинга по подготовке и востребованию горных инженеров. // Уголь, № 9, 2003. - С. 25 - 28.

2. Пхаладзе А.Б. Профессиональное образование - инвестиции на будущее. М: МГГУ, Горный информационно-аналитический бюлетень, 2005, №3. -С.103-105.

3. Пхаладзе А.Б. О проблемах кадрового обеспечения в угледобывающей отрасли. Менеджмент в горной промышленности. // Материалы круглого стола "Неделя горняка - 2006" - М.: ООО "МИГЭК", 2006. - С. 70 - 78.

4. Даянц Д.Г., Пхаладзе А.Б. Моделирование и принятие кадровых решений методом компетенций на угледобывающих предприятиях. // Уголь, № 12,2006.-С. 34-35.

Подписано в печать л/2 февраля 2007 г. Формат 60x90/16

Объем 1 п.л. Тираж 100 экз. Заказ № ЗУ/

Типография Московского государственного горного университета Москва, Ленинский проспект, д.6

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Пхаладзе, Александра Бесикиевна

Введение.

1. Исследование состояния системы кадрового обеспечения угледобывающих предприятий и постановка задач исследования.

1.1. Особенности функционирования и важнейшие проблемы угледобывающих предприятий.

1.2. Исследование состояния кадрового обеспечения угледобывающих предприятий (на примере предприятий Кузбасса).

1.3. Обзор и анализ научных исследований в области кадрового менеджмента на горных предприятиях.

1.4. Цель, задачи и структура исследования.

2. Методология оценки и развития компетенций руководителей и специалистов.

2.1. Основные положения теории компетенций.

2.2. Практические аспекты применения компетенции.

2.3. Методы профессиональной диагностики кадрового потенциала

2.4. Применение экспертных методов оценки компетентности персонала.

Выводы по главе 2.

3. Реализация разработанной методики оценки компетенций руководителей угледобывающих предприятий.

3.1. Агоритм и исследование компетенций.

3.2. Методы и математические модели диагностики профессионализма персонала управления.

3.3. Организация работ по реализации разработанной методики.

3.4. Об оценке эффективности реализации кадровых решений.

Выводы по главе 3.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационно-экономическое обоснование компетенций руководителей угледобывающих предприятий"

Актуальность работы. Современный этап развития угледобывающей промышленности характеризуется дефицитом высококвалифицированных специалистов, работающих в особых, экстремальных условиях.

К настоящему времени горная промышленность, пережившая реструктуризацию всей отрасли, смену форм собственности, политические и экономические кризисы, переход к новой парадигме кадрового менеджмента - к управлению человеческими ресурсами, нуждается в поиске новых эффективных методов оценки и развития кадрового потенциала.

Повышенная аварийность работ, техногенная опасность, особенно при подземном способе добычи, а в последнее время и нарушение целостной системы техники безопасности являются особенностями горных профессий, престиж которых за последние годы резко снизися. На угледобывающих предприятиях средний возраст специалистов увеличися более чем на 10 лет и приблизися к пенсионному. Часты случаи, когда руководителями горных предприятий становятся люди, не имеющие специальной подготовки.

Реформы в угольной промышленности, изменения в организационно-правовой базе деятельности предприятий и их перепрофилирование привели к значительным потерям кадрового потенциала - высококвалифицированных горных инженеров и специалистов - практиков. Уже не существует договременного планирования профессиональной карьеры, отменена практика государственного распределения, у студентов отсутствуют юридические и экономические обязательства перед вузом и имеется возможность самостоятельной предпринимательской деятельности - все эти причины предоставляют молодежи поную свободу в вопросе трудоустройства.

Анализ научных исследований и практики свидетельствует о многообразии и сложности организационных проблем, в том числе управления человеческими ресурсами. Основная проблема заключается в создавшемся противоречии, сущность которого выражается в повышенных требованиях при формировании кадрового потенциала, с одной стороны, падении престижа горных профессий и нежелании молодых выпускников связывать свое будущее с горными предприятиями, с другой стороны, что усугубляется невозможностью угольной отрасли конкурировать с другими отраслями ТЭК по уровню оплаты труда. В настоящее время еще не выработано единой методики оценки управленческой деятельности.

Все вышеизложенное свидетельствует о том, что разработка методики оценки и развития компетенций руководителей угледобывающих предприятий является актуальной научно-практической задачей.

Цель работы - разработка организационно-экономического механизма обеспечения эффективного управления человеческими ресурсами (УЧР) на основе оценки и развития компетенций руководителей угледобывающих предприятий.

Идея работы заключается в формировании механизма эффективного управления человеческими ресурсами на основе интелектуализации процессов принятия решений, методологии многомерного статистического анализа и нечеткого моделирования, используемых для оценки компетенций руководителей угледобывающих предприятий.

Объектом исследования является управление человеческими ресурсами на базе оценок компетенций руководителей угледобывающих предприятий.

Предмет исследования - методология профессиональной диагностики и развития системы компетенций руководителей угледобывающих предприятий.

Научные положения, выносимые на защиту:

1. Систему нематериального обеспечения производственной и управленческой функций, включающую компетенцию как квалификацию, пономочия и специфические требования для выпонения работы на конкретном рабочем месте и компетентность как квалификацию и базовые 5 качества испонителя, следует ввести в практику управления угледобывающими предприятиями при решении задач оценки и развития их кадрового потенциала.

2. Для обеспечения конкурентоспособности человеческих ресурсов и устойчивой эффективной работы угледобывающих предприятий следует проводить оценку компетенций на основе измерения поведенческих активов результативности деятельности руководителей по разработанным моделям конкретных дожностей и соотносить дифференцирующие оценки компетентности (К^) с заданным пороговым значением (К^) и уровнем стандарта компетенций определенных с учетом концепции стратегической интеграции (К^ > > ).

3. Оценку компетенций для обеспечения эффективного управления человеческими ресурсами следует осуществлять поэтапно с применением следующих инструментов менеджмента: комплекса оценочных модулей, методов снижения размерности исследуемых признаков, классификации на базе факторных обобщений и нечеткого моделирования в сочетании с активными методами развития работников управления.

Новизна исследований заключается в разработке нового комплексного методического подхода к оценке компетенций работников управления и в моделировании поэтапного циклического процесса оценки и развития кадрового потенциала для эффективной деятельности угледобывающего предприятия.

Обоснованность и достоверность научных положений, выводов и рекомендаций подтверждаются:

Хпредставительным объемом использованной экономико-статистической информации о состоянии кадрового потенциала угледобывающих предприятий;

Хрезультатами анализа отечественного и зарубежного опыта становления и развития теории компетенций;

Хкорректным использованием методов многомерного статистического анализа и нечеткого моделирования;

Хпостроением процедур оценки поведенческих аспектов деятельности руководителей, обеспечивающих необходимый уровень валидности результатов исследований;

Хприменением разработанных методов получения информации, процедур опроса и организации обследования, что обеспечило надежность, достоверность и качество рекомендаций и выводов;

Хадекватным математическим моделированием процессов взаимодействия качественных признаков и формирования интегральных оценок работников системы управления шахтой.

Научное значение заключается в составлении моделей компетенций, развитии методологии оценки компетенций, в разработанном научно-обоснованном агоритме развития персонала, что является вкладом в теорию управления человеческими ресурсами.

Практическое значение работы заключается в применении методики оценки компетенций для анализа кадрового потенциала и решения практических задач кадрового менеджмента, а также повышения качества и надежности принимаемых кадровых решений.

Реализация результатов работы. Разработанная модель оценки и развития компетенций работников управления используется в МГГУ при подготовке магистров 5-го курса по дисциплине Математические методы и компьютерные технологии в науке и образовании. Методика оценки компетенций линейных руководителей угледобывающих предприятий принята к практическому использованию в Кемеровском региональном институте повышения квалификации при разработке и формировании программ обучения руководителей и специалистов угледобывающих предприятий Кузбасса.

Апробация работы. Основные положения и результаты работы докладывались на Международной конференции Неделя Горняка (2005

2006 гг.), на семинарах кафедры Организация управления в горной промышленности (2006 г.), в Кемеровском региональном институте повышения квалификации.

Публикации. По результатам исследований опубликовано 4 научные работы.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложения и списка литературы из 106 наименований, содержит 12 таблиц и 14 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Пхаладзе, Александра Бесикиевна

Выводы по главе 3

1. Разработаны модель компетенций на основе дожностных инструкций и модель оценки и развития компетенций работников управления на угледобывающих предприятиях.

2. Выпонена оценка компетенций начальников участков шахт методом главных компонент (МГК) и осуществлено нечеткое моделирование (нечеткая кластеризация) компетенций.

3. Представленная схема возможной структуры кадровой службы предусматривает органическое сочетание всех вопросов стратегического развития персонала в свете критериев, изложенных в диссертации.

4. Функциональный анализ системы кадрового менеджмента на угледобывающих предприятиях позволяет откорректировать существующие структуры кадрового обслуживания и увязать стратегическое управление персоналом со стратегией развития персонала в целом. Стратегический менеджмент организации предусматривает наличие специалистов, владеющих всеми методами оценок компетенций работников.

5. Эффективность реализации кадровых решений определяется мониторингом во времени с помощью схемы формирования эффекта.

Заключение

В диссертационной работе на основании выпоненных автором исследований дано новое решение актуальной научной задачи разработки организационно-экономического механизма обеспечения эффективного управления человеческими ресурсами на основе оценки и развития компетенций руководителей угледобывающих предприятий, практическая реализация которого обеспечит удовлетворение потребности экономики в высококвалифицированных кадрах и формирование корпуса руководителей, владеющих современными концепциями управления человеческими ресурсами (УЧР), что является основой конкурентоспособности и эффективного функционирования угледобывающих предприятий.

Основные научные результаты, выводы и рекомендации, полученные лично автором, заключаются в следующем.

1. На основе исследования состояния кадрового обеспечения угледобывающих предприятий установлено, что такая важнейшая составляющая управления, как человеческие ресурсы, продожает оставаться наиболее слабым звеном в общей системе управления из-за острого дефицита высококвалифицированных руководителей.

2. Решение задачи повышения квалификации всего личного состава руководителей на всех уровнях следует осуществлять на базе методологии компетенций и современных концепций управления человеческими ресурсами.

3. В результате исследования и анализа основного содержания компетенций даны определения компетенции и компетентности. Компетенция есть квалификация, пономочия и специфические требования для выпонения работы на конкретном рабочем месте. Компетентность есть квалификация, базовые качества и способности работника выпонять основную функцию в соответствии с требованиями и дожностными обязанностями.

4. Предлагаемая структура методики оценки и развития компетенций включает следующие основные этапы: определение критериев эффективности испонения, исследование информационной базы, разработка требований к рабочим компетенциям, составление моделей компетенций, проведение профессиональной диагностики методами факторного анализа (МГК) и нечеткого моделирования, подготовка рекомендаций для принятия кадровых решений.

5. Для определения степени близости фактической компетентности (Кмп) требуемой компетенции (Кмф) с учетом показателя результатов деятельности разработана схема классификации объектов по группам в соответствии с критериями оценки.

6. Разработанная модель компетенций с уровнями, индикаторами поведения, оценочными шкалами по кластеру Управление человеческими ресурсами на базе стандартов поведения начальников участков шахты, составленных в соответствии с дожностными инструкциями, дожна быть использована для получения экспертной информации и подготовки вариантов рекомендаций на начальном этапе профессиональной диагностики.

7. Дано обоснование комплексного использования математических методов факторного анализа (МГК) и нечеткого моделирования, что обеспечит надежность и адекватность результатов оценки компетенций и качество принимаемых решений.

8. Для реализации методики оценки компетенций разработана организационная структура управления кадровой службой, действующей как функциональное подразделение и как часть общего руководства и способной активно участвовать в достижении целей организации и управлять человеческими ресурсами совместно с линейным руководством угледобывающей компании.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Пхаладзе, Александра Бесикиевна, Москва

1. Айвазян С.А., Мхитарян B.C. Прикладная статистика. ЮНИТИ, М.:2001.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание / Перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина. СПб.: Питер, 2005.

3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА М, 2002.

4. Б. Пирсон, Н. Томас Магистр делового администрирования. Краткий курс: Пер. с англ. М.: Издательский Дом Альпина, 2000.

5. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002.

6. Беляцкий Н.П. Интелектуальная техника менеджмента. Минск: ООО Новое знание, 2001.

7. Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Экспертные оценки в принятии плановых решений. М.: Экономика, 1976.

8. Бизюкова И.В. Кадры: подбор и оценка. М.: Московский рабочий,1984.

9. Бовыкин В. Новый менеджмент управление предприятиями на уровне высоких стандартов. М.: Экономика, 1997.

10. Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. СПб.: ПИТЕР, 2003.

11. В поисках новых возможностей развития предприятия / Под общей ред. В.И. Усенко, A.M. Макарова. Лисаковск - Челябинск, 2002.

12. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика: Пер. с англ. - М.: Дело, 1991.

13. Ганицкий В.И. Научные основы организации производства на карьерах с техникой цикличного действия. Дисс., М., МГИ, 1974.

14. Ганицкий В.И. Организация производства на карьерах. М.: Недра,1983.

15. Ганицкий В.И. Управление горным предприятием. Уч. пособие. -М.:МГИ, 1990.

16. Ганицкий В.И., Даянц Д.Г., Романова Н.П. Комплексная оценка руководителей при формировании резерва на предприятиях: Всесоюзный симпозиум Проблемы совершенствования работы с кадрами управления. -М., МГИ, 1987.

17. Ганицкий В .И., Даянц Д.Г., Бурштейн М.А. и др. Организация и управление горным производством. Учебник. -М.: Недра, 1991.

18. Ганицкий В.И., Даянц Д.Г. Организационно деятельностная игра как инструмент решения управленческих и социальных проблем. - Горный информационно-аналитический бюлетень. М.: МГТУ, 1993, № 5 - 6.

19. Герчикова И.И. Менеджмент. Учебник для вузов. М.: Высшая школа, 1994.

20. Гитис JI.X. Экономическая оценка путей снижения текучести кадров в горнодобывающей промышленности. Дисс., М., МГИ, 1981.

21. Горлов В.М. Исследование и совершенствование методов социально-экономического планирования на горных предприятиях Забайкалья. Дисс., М., МГИ, 1980.

22. Грибин Ю.Г., Мишин Г.И., Хорев М.Г. Анализ сложности управления производством на разрезах и распределение их на группы по оплате труда. В сб. Добыча угля открытым способом. М., ЦНИЭИуголь, 1982, № 2.

23. Грибин Ю.Г., Колодуб Г.К., Воробьев М.М. Колективные формы организации и стимулирования труда на шахтах и разрезах. Справочное пособие. М.: Недра, 1991.

24. Грибин Ю.Г., Ефимова Г.А., Каменков М.Г. Особенности организации оплаты труда работников угольной промышленности в условиях перехода к рыночной экономике. М.: Уголь, 1991, № 1, стр. 5-9.

25. Грибин Ю.Г. и др. Отчет о научно-исследовательской работе Изучение межотраслевой и отраслевой практики мотивации труда в условияхрыночных отношений и разработка рекомендаций по повышению ее уровня в угольной отрасли. М., ЦНИЭИуголь, 1993.

26. Грибин Ю.Г., Содатов A.M., Чеботкевич В.И. Материальное стимулирование инженерного труда на угледобывающих предприятиях. М.: Недра, 1993.

27. Грибин Ю.Г., Содатов A.M., Чеботкевич В.И. Социальная защита и стимулирование труда работников угольной промышленности. М.: Недра, 1994.

28. Даянц Д.Г. Теория и практика кадрового менеджмента на горных предприятиях. Дисс., М., МГГУ, 1994.

29. Даянц Д.Г. Кадровый менеджмент на горных предприятиях. М.: Изд-во МГТУ, 1994.

30. Даянц Д.Г., Романова Н.П. Управление персоналом на горных предприятиях. М.: Изд-во МГГУ, 1996.

31. Дементьев И. Одиннадцать правил управления мотивацией. -Человек и труд, 1991, № 3.

32. Десслер Гари. Управление персоналом / Пер. с англ. М.: Издательство БИНОМ, 1997.

33. Дмитриенко Г. Мотивация высокопроизводительного труда в рамках системы управления трудовым колективом. К.: Изд-во общ. Знание, 1991.

34. Дубровский С.А. Прикладной многомерный статистический анализ. М.: Финансы и статистика, 1982.

35. Дунаева Е.В. Экономическое обоснование оценки сложности инженерных работ на угледобывающих предприятиях. Дисс., МГГУ, 1999.

36. Дятлов В.П., Кибанов А.А., Одегов Ю.Г., Пихало В.Г. Управление персоналом. М.: Academia, 2001.

37. Егоршин А.П. Управление персоналом. 2-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 1999.

38. Заде Jl. Понятие лингвистической переменной и ее применение к понятию приближенного решения. М.: Мир, 1976.

39. Зарецкий Г.М. Формирование механизма оценки и подбора кадров в системе управления шахтой. Дисс., М., МГИ, 1991.

40. Зиверт X. Тестирование личности. М.: ИНФРА-М, 1998.

41. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

42. Ильин С.А. Научные основы исследования и расчета системы оперативного управления производством на карьерах. Дисс., М., МГИ, 1973.

43. Имаметдинова Р.Х. Деловая оценка и аттестация персонала управления горных предприятий в условиях экономической реформы. Дисс., М., МГИ, 1989.

44. Как превратить знания в стоимость: Решения от IBM Institute for Business Value / Составители: Эрик Лессер, Лоренс Прусак; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

45. Карибекова Г.С. Формирование системы мотивации труда линейных руководителей. Дисс., М., МГИ, 1992.

46. Карташова Л.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2005.

47. Карташова Л., Никонова Т., Соломанидина Т. Организационное поведение. М.: ИНФРА М., 2002.

48. Кибанов А .Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М,2002.

49. Кляйнманн М. Ассессмент Центр / Пер. с нем. - X.: Изд-во Гуманитарный Центр, 2004.

50. Копин Е.Г. Методы взаимодействия на мотивацию труда с целью повышения трудовой активности рабочих. Дисс., М., НИИтруда, 1991.

51. Королевский К.Ю. Повышение эффективности угледобывающего производства на основе совершенствования системы социально-экономического управления. Дисс., М., МГИ, 1992.

52. Корягина Е.В. Трудовая мотивация в западном менеджменте: анализ и организация. Дисс., М., Рос. АН ин-т экономики, 1994.

53. Кулапов М.Н. Организационно-управленческий механизм кадровой политики предприятий. Дисс., М., Рос. экон. акад. им. Плеханова, 1994.

54. Лабунский J1.B. Методология развития компетенций персонала горнодобывающего предприятия. Дисс. на соиск. уч. степ. докт. экон. наук. Челябинск, 2004.

55. Лабунский Л.В. Развитие компетенций персонала горнодобывающего предприятия. Екатеринбург: УрО РАН, 2003.

56. Лабунский Л.В. Эволюция горнодобывающего предприятия при переходе к рыночным отношениям. Екатеринбург: УрО РАН, 1997.

57. Ларичев О.И. Объективные модели и субъективные решения. М.: Наука, 1987.

58. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. М.: Логос, 2003.

59. Липатов А.А., Шерстнев Е.М. Материальное и моральное стимулирование инженерного труда. М.: ЦНИЭИуголь, 1982.

60. Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Патент,1996.

61. Лихтерман С.С., Харченко В.А. и др. Разработка руководства для главного инженера и главного технолога шахты о порядке выпонения дожностных обязанностей. М., МГИ, 1984.

62. Логинова Т.П., Борисова Е.М., Мдивани М.О. Диагностика управленческих способностей. // Вопросы психологии. 1997, № 2.

63. Манкевич В.В. Исследование технологических и организационных основ производственной структуры рудных карьеров. Дисс., М., МГГУ, 1997.

64. Мельникова Т.Л. Социально-экономическое обоснование системы мотивации персонала на горностроительных предприятиях. Дисс., М., МГТУ,1997.

65. Миронова И.Е. Механизм формирования фонда материального поощрения на угольных шахтах. Дисс., М., МГИ, 1981.

66. Модели и методы управления персоналом. Под редакцией Е.Б. Моргунова. Москва: ЗАО Бизнес школа Интел - Синтез, 2001.

67. Морнель П. Технология эффективного найма. М.: Добрая книга,2002.

68. Моссаковский Я.В., Ревазов М.А., Маляров Ю.А. и др. Экономика горной промышленности. Учебник для вузов. М., 1988.

69. Петросов А.А. Стратегическое планирование и прогнозирование: Учеб. пособие. М.: Издательство Московского государственного горного университета, 2001.

70. Попов В.Н., Рожков А.А. Социальные проблемы в угледобывающих регионах при структурной перестройке угольной промышленности России. М.: 1998.

71. Разуваева Н.Б. Управление движением рабочих кадров на предприятии. Дисс., М., НИИ труда, 1989.

72. Ричи LLL, Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. проф. Е.А. Климова. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2004.

73. Романова Н.П. Формирование резерва кадров в системе управления на горном предприятии. Дисс., М., МГИ, 1989.

74. Савенкова Т.И., Савенкова Т.П. Маркетинг персонала в инновационно-инвестиционной среде. -М.: Экономистъ, 2006.

75. Сафаров Г.Г. Объективные рыночные и субъективные нерыночные регуляторы мотивации труда работников предприятий. Дисс., С.-П., С.-П. унт экономики и финансов, 1993.

76. Сафиулин М.Р. Управление и прогнозирование использования трудового потенциала предприятия в рыночной экономике. Дисс., Казань, К. фин.-экон. ин-т им. В.В. Куйбышева, 1992.

77. Спенсер-мл. JI.M., Спенсер С.М. Компетенции на работе. / Пер. с англ. М.: HIPPO, 2005.

78. Старшинова Т.А. Разработка системы профессионально-квалификационного продвижения специалистов на предприятии. Дисс., С.-П., С.-П. ун-т экономики и финансов, 1990.

79. Сутягина Т.П. Критический анализ современных западных концепций управления кадрами. Дисс., С.-П., С.-П. ун-т экономики и финансов, 1992.

80. Торрингтон Дерек, Хол Лаура, Тэйлор Стивен. Управление человеческими ресурсами: Учебник: Пер. 5-го англ. издания. Научн. ред. перевода Хачатуров А.Е. М.: Издательство Дело и Сервис, 2004.

81. Травин В.В., Дятлов, В.А. Основы кадрового менеджмента. 2-е изд. -М.: Дело, 1997.

82. Травин В.В., Дятлов, В.А. Профессиональный рост и планирование карьеры. // Управление персоналом. 1999, № 8.

83. Уиддет С., Холифорд С. Руководство по компетенциям. / Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003.

84. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРа - М, 1999.

85. Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА - М, 1998.

86. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2002.

87. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под научной ред. проф., д-ра Р. Мара, д-ра Г. Шмидта. М.: Изд-воМГУ, 1997.

88. Управление персоналом организации. Учебник / под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА - М, 2004.

89. Управление человеческими ресурсами: учеб. / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. М.: ТК Веби, Изд-во Проспект, 2005.

90. Фитц енц Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Як Фитц - енц; пер. с англ.: Меньшикова М.С., Леонова Ю.П.; под общ. ред. В.И. Ярных. - М.: Вершина, 2006.

91. Френкель А.А. Прогнозирование производительности труда: методы и модели. М.: Экономика, 1989.

92. Харченко В.А., Косухкин Р.З. Современные экономические проблемы горной науки и производства. Учебн. пособие, М.: МГИ, 1980.

93. Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей. Сборник упражнений для обучения наблюдателей, ролевых игроков и экспертов / Перевод с англ. М.: HIPPO, 2003.

94. Червинская К.Р., Гаврилова Т.А. Извлечение и структурирование знаний для экспертных систем. М.: Радио и Связь, 1992.

95. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. -Спб.: Энергоатомиздат. Санкт-Петербургское отд-ние, 1997.

96. Чуракова O.JI. Организационно-методические основы подбора и расстановки кадров управления предприятием. Дисс., С.-П., С.-П. инж.-экон. академия, 1994.

97. Шадриков В. Д. Деятельность и способности. М., 1994

98. Шафраник Ю.К., Малышев Ю.Н., Козовой Г.И. Реструктуризация угольной промышленности России. Новая парадигма развития. М.: ФГУП Изд-во Нефть и газ РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 2004.

99. Шевчук Л.Ю. Методы и агоритмы поддержки принятия управленческих решений при планировании карьеры сотрудников предприятия, Дисс., Москва МГТУ, 2005.

100. Шикин Е.В., Чхартишвили А.Г. Математические методы и модели в управлении: Учеб. пособие. М.: Дело, 2000.

101. Эддоус М., Стэнсфид Р. Методы принятия решений / Пер. с англ. под ред. член-корр. РАН И.И. Елисеевой. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.

102. Эти Дж., Кумбс М. Экспертные системы: концепции и примеры. -М.: Финансы и статистика, 1987.

103. Ядов В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы. М.: Наука, 1987.

104. Boyatzis Richard Е. The competent manager: a model for effective performance, John Wiley & Sons, 1982.

105. Kotter J. What leaders really do, Harvard Business Review, 1990.

106. Schuller T. Social and human capital: the search for appropriate technomethodology, Policy Studies, 2000.

Похожие диссертации