Geum.ru
Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Формирование организационно-экономического механизма управления интелектуальным потенциалом горных предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень кандидат экономических наук
Автор Цатурян, Роберт Акопович
Место защиты Москва
Год 2010
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Формирование организационно-экономического механизма управления интелектуальным потенциалом горных предприятий"

На правах рукописи

4854403

ЦАТУРЯН РОБЕРТ АКОПОВИЧ

ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ИНТЕЛЕКТУАЛЬНЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ ГОРНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Специальность 08.00.05 -

Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность; экономика труда)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 7 ФЕЕ) 2011

Москва 2010

4854403

Работа выпонена в Московском государственном горном университете (МГГУ)

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор Даянц Джульетта Гургеновна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Царегородцев Юрий Николаевич

кандидат экономических наук Пхаладзе Александра Бесикиевна

Ведущая организация

Научно- технический центр угольной промышленности по открытым горным работам (ОАО НТЦ - НИИОГР)

Защита состоится л25 февраля 2011 г. в л14Ч часов на заседании диссертационного совета Д.212.128.01 при Московском государственном горном университете по адресу: 119991, ГСП-1, Москва, В-49, Ленинский проспект, 6.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке университета.

Автореферат разослан л25 января 2011 г.

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент

Мясков Александр Викторович

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность работы. Успешная деятельность и развитие горных предприятий на всех организационных уровнях в значительной степени определяется эффективным управлением интелектуальным потенциалом.

В настоящее время многие вопросы, связанные с формированием и развитием интелектуального потенциала в процессе деятельности горных предприятий, недостаточно изучены. Нет единства во взглядах исследователей на проблему соотношения человеческого и физического капитала. Интелектуальный потенциал (ИП) горных предприятий значителен, однако недооценивается и не получает дожного развития. В то же время он может сыграть решающую роль в повышении конкурентоспособности предприятий и включенности в инновационную деятельность.

Предприниматели весьма медленно осознают, что без поворота к человеку-профессионалу выжить, и тем более добиться успеха, в условиях жесткой конкуренции практически невозможно. К тому же это обусловлено практически отсутствием баланса интересов между собственниками труда и капитала. Руководители предприятий не впоне осознают значимость обеспечения производства высококвалифицированными кадрами. Существенные потери человеческих ресурсов понесла угольная промышленность в период реструктуризации. Значительны потери по причине аварий на шахтах. В условиях недавних событий мирового экономического кризиса компании, вынужденные сокращать издержки, стали массово увольнять своих сотрудников. Сложившаяся тенденция может привести к тяжелым последствиям, если не согласиться с тем, что главным субъектом модернизации горных предприятий является интелектуальный потенциал, способный к формированию экономики, основанной на знаниях и инновационной направленности. Стратегия управления персоналом фирмы является важной движущей силой практической реализации бизнес-стратегии. В связи с этим формирование и развитие интелектуального потенциала является основным фактором успешной реализации стратегии организации. Мнение большинства экономистов сводится к тому, что главным резервом развития горного производства являются человеческие ресурсы. Они также отмечают, что страны, которые достигли реальных успехов в экономике за последние 20-30 лет, вкладывали прежде всего в человеческие активы. Трансформация интелектуального потенциала в активы, приносящие прибыль и конкурентные преимущества предприятий, дожна обеспечиваться новыми методами и механизмами управления человеческими ресурсами горных предприятий, необходимость которых в настоящий момент ощущается наиболее остро.

Таким образом, обеспечение эффективного функционирования горных предприятий и успешной реализации стратегии с использованием организационно-экономического механизма управления интелектуальным потенциалом является актуальной научной задачей, решение кото-

рой имеет важное практическое значение для предприятий горной промышленности.

Цель диссертационного исследования заключается в повышении эффективности деятельности горных предприятий посредством формирования организационно-экономического механизма управления интелектуальным потенциалом на основе методологии исследования и оценки человеческих ресурсов.

Идея работы состоит в эффективном управлении человеческими ресурсами на основе изучения и оценки интелектуального потенциала с использованием комплекса методов профессиональной диагностики.

Объектом исследования являются методы и способы управления интелектуальным потенциалом горных предприятий.

Предмет исследования - методология формирования и развития интелектуального потенциала, являющегося необходимым условием достижения стратегических целей организации.

Научные положения выносимые на защиту:

1. Для достижения эффективного управления горным предприятием в условиях инновационного развития следует применять предложенные методические подходы и механизмы управления человеческими ресурсами, включающие функциональную структуру управления интелектуальным потенциалом, содержательный аспект и процесс формирования человеческого капитала, агоритм управления формированием, развитием интелектуального потенциала и его трансформацией в человеческий капитал.

2. Повышение эффективности управления человеческими ресурсами и производством в целом достигается интеграцией производственной и кадровой стратегай с использованием методов и инструментов менеджмента на основе разработанного агоритма, ключевым звеном которого является профессиональная диагностика интелектуального потенциала по моделям компетенций.

3. Конкурентоспособность менеджеров как субъектов управления и снижение кадровых рисков обеспечиваются за счет инвестиций й интелектуальный потенциал организации, оценку эффективности которых следует проводить на основе разработанного дифференцированного подхода к персоналу по критериям соответствия компетентности требуемому уровню компетенции.

Новизна исследований:

1. Разработан механизм формирования интелектуального потенциала и управления им, являющийся инструментом эффективного функционирования горных предприятий.

2. Определены кадровые риски (HR-риски), осуществлена их классификация для использования при разработке и реализации инвестиционных проектов совершенствования и развития кадрового менеджмента горных предприятий.

3. Применен дифференцированный подход к оценке интелектуального потенциала на основе факторного, кластерного и лABC - XYZ анализов

для решения организационно-экономических и функциональных задач управления человеческими ресурсами и организации в целом.

Обоснованность и достоверность научных положений, выводов и рекомендаций подтверждаются:

- исследованием представительного объема информации, характеризующей деятельность горных предприятий;

- корректным применением математических методов и моделей: факторного анализа, Assesment Center, кластерного анализа, АВС-XYZ - анализа, метода учета проектных рисков, модели движения потоков денежных средств для решения поставленных задач;

- положительными результатами апробации рекомендаций и выводов диссертационного исследования для условий ОАО Мозырьсоль.

Научное значение работы заключается в разработке новых подходов к повышению эффективности горных предприятий на основе методов экономической оценки инвестиций в интелектуальный потенциал с учетом HR-рисков и дифференцированного подхода к человеческим ресурсам.

Практическое значение работы заключается в повышении эффективности управления за счет развития интелектуального потенциала горных предприятий.

Реализация выводов и рекомендаций. Основные положения, разработки и выводы диссертационной работы были приняты к использованию в ОАО Мозырьсоль при формировании и планировании развития интелектуального потенциала организации. Полученные выводы и рекомендации используются в учебном процессе в Московском государственном горном университете при подготовке студентов и магистров по дисциплине Управление персоналом.

Апробация работы. Основные положения диссертационной работы докладывались на семинарах кафедры Организация и управление в горной промышленности (МГТУ, 2007-2010) и научных симпозиумах Неделя горняка (Ml 1 У, 2007-2010), на техническом совете ОАО Мозырь-соль(2009).

Публикации. По результатам исследования опубликованы 5 научных работ, в том числе 2 статьи в изданиях, входящих в перечень ВАК.

Объем и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, четырех глав и заключения, содержит 27 рисунков, 23 таблицы и список использованной литературы из 96 наименований.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

В начале 20 века начася промышленный бум. Промышленники вкладывали огромные средства в приобретение оборудования для своих заводов. Работники считались неким побочным звеном.

Однако в середине века многие руководители компаний стали уделять первоочередное внимание персоналу. Появились новые понятия, такие как: линтелектуальный капитал, человеческий капитал, линтелектуальный потенциал, компетенция, квалификация и др.

Окончательная ориентация на человека происходит в конце 20-го столетия с развитием высоких технологий. Для умелого использования всех плодов НТР требовались высококвалифицированные работники. Компании стали вкладывать огромные средства в обучение работников. Знания стали считаться главным активом организации.

В том, что в получении прибыли предприятиями первостепенными являются усилия персонала, сомневаться не приходится. Получение допонительного дохода за счет использования интелектуальных активов становится объектом внимания современных предприятий. В связи с этим одним из важнейших аспектов в развитии компаний и реализации стратегии организации является эффективное управление человеческими активами.

Фундаментальный вклад в развитие этого направления внесли зарубежные исследователи: Нобелевские лауреаты Т. Шульц, Г. Беккер, Д. Канеман и В.Смит, а также Як Фитц-енц, Т.Стюарт, Э.Брукинг, Р.Бояцис, Лайл М. Спенсер, Сайн М. Спенсер, Д. Улърих, М. Армстронг и др.

Теоретико-методологические аспекты основ управления социально-экономическими процессами на горных предприятиях нашли отражение в трудах следующих ученых: докторов наук H.A. Архипова, Ж.К. Галиева,

B.А. Гакина, Н.В. Гакиной, В.И. Ганицкого, Ю.Г. Грибина, Д.Г. Даянц,

C.А. Ильина, Г.И. Козового, Т.А. Коркиной, Л.В. Лабунского, Н.Я. Лобанова, М.И. Магуры, A.A. Петросова, В.А. Пикалова, В.П. Пономарева, В.Н. Попова, М.А. Ревазова, С.С. Резниченко, A.A. Рожкова, В.А. Хар-ченко, Ю.Н. Царегородцева, Е.В. Шибаева, М.А. Ястребинского, А.Б. Яновского; кандидатов наук Л.Х. Гитиса, А.Б. Пхаладзе, И.Ю. Марко, Г.Г. Якубсона и других.

В настоящее время интелектуальный потенциал в значительной степени определяет эффективность функционирования горных предприятий на всех его организационных уровнях. Степень развития интелектуального потенциала в производственных процессах и управлении становится важнейшим фактором, определяющим конкурентоспособность предприятий горной промышленности. Однако в настоящее время он недооценивается и не получает дожного развития. Проблемы дефицита квалифицированных кадров наблюдаются в различных отраслях горнодобывающей промышленности. Способность экономики создавать и эффективно использовать интелектуальный потенциал все в большей мере определяет конкурентоспособность российских горнодобывающих компаний.

На сегодняшний день существуют различные подходы к определению интелектуального капитала. В современной отечественной литературе под интелектуальным капиталом понимается совокупность интелектуальных активов, к которым могут быть отнесены:

Х рыночные активы (нематериальные активы, связанные с рыночными операциями);

Х интелектуальная собственность как актив (патенты, авторские права, торговые марки товаров и услуг, ноу-хау, торговые секреты и др.);

Х человеческие активы (совокупность колективных знаний сотрудников предприятия, их творческих способностей, умения решать проблемы, лидерских качеств, предпринимательских и управленческих навыков, а также психометрические данные и сведения о поведении отдельных личностей в разных ситуациях);

Х организационные активы (технологии, методы и процессы, которые делают возможной работу предприятия);

Х социальные активы (создание связей между сотрудниками, обмен информацией, взаимозаменяемость).

Варианты определения интелектуального капитала предлагали такие известные западные ученые, как Дж. К. Гэбрейт, Т. Стюарт, К. Брэдли, Э. Брукинг и др. Обобщив эти определения, можно прийти к следующему, наиболее широко используемому в практике определению. Интелектуальный капитал - это те нематериальные (или неосязаемые) активы, которые не указываются в финансовых документах компании, но могут быть кодифицированы, оценены и управляются компанией.

Для оценки человеческого капитала предложено использовать следующую зависимость:

ЧК=([ИП + М + Пв + И + ПД], (1)

где: ИП - интелектуальный потенциал;

М - мотивация;

Пв. - востребованность работников в процессе деятельности;

И - инвестиции;

ПД - производственная деятельность. Для образования человеческого капитала необходимо наличие интелектуального потенциала с учетом мотивационных факторов. При этом необходимо, чтобы работник, обладающий высоким интелектуальным потенциалом, использовася максимально эффективно в соответствии с требуемым уровнем компетенции на данной позиции. Важным условием является постоянное инвестирование для развития ИП. Воспроизводство человеческого капитала, характеризующегося получением экономического эффекта, возможно только в процессе производственной деятельности.

Человеческий, организационный и потребительский капитал взаимодействуют друг с другом. Недостаточно инвестировать в каждый из них по отдельности. Они дожны поддерживать друг друга, создавая синер-гический эффект, и тогда происходит перекрестное влияние одних видов нематериальных активов на другие. В табл. 1 представлены различия физического и интелектуального капитала.

Таблица 1

Различия физического и интелектуального капитала

№ Физический капитал Интелектуальный капитал

1 Имеет материальную природу, его люжно потрогать, пощупать, увидеть Имеет нематериальную природу, поэтому его иногда называют невидимым активом

Продожение табл.1

2 Теряет свою стоимость в процессе использования Не теряет в своей величине в процессе использования (то есть не амортизируется). Более того, он теряет свою стоимость именно оттого, что не используется

3 Результат определенных действий в прошлом Также представляет собой результат прошлых инвестиций, но в то же время он в большей мере ориентирован в будущее

4 Основой для оценки являются затраты, которые уже сделаны Основа для оценки - стоимость, которая будет создана в процессе его будущего использования

5 Оценивается с помощью преимущественно стоимостных показателей Оценивается с помощью как стоимостных, так и нестоимостных показателей

Инвестиции в человеческий ресурс (НЕ.) следует рассматривать как самостоятельный проект. Как и для любого инвестиционного проекта, -применительно к данному следует учитывать риски при его реализации. В сегодняшней экономической практике приводится классификация рисков применительно к различным видам деятельности. Однако при инвестициях в Н11 анализ рисков не проводится и, соответственно, не существует ее классификации. Некоторые риски, имеющие отношение к человеческому капиталу, представлены как составные части рисков, относящихся к различной деятельности.

Исходя из вышесказанного предложена классификация НИ-рисков (табл. 2).

Таблица 2

Классификация НБ-рисков

Ввды рисков Описание

Общеэкономические риски

Необоснованное распределение бюджета Возникает, если инвестиции на обучение и развитие основных специалистов меньше либо на том же уровне, что и средства, направляемые на обучение и развитие второстепенных специалистов

Инфляционный Повлечет сокращение з/п специалиста и возникнет угроза ухода

Неликвидность компании Возникает, когда из-за нехватки средств, в результате финансовых потрясений, приходится увольнять сотрудников, в числе которых могут оказаться и ключевые специалисты

Мотивационные риски

Непоноценное применение Может возникнуть ситуация, когда для реализации проекта специалист, в которого были вложены средства, не будет востребован в той мере, как планировалось

Хедхантинговый Угроза переманивания специалиста

Финансовые риски

Высокие требования специалиста Возникает, когда нужный специалист требует оплаты, превышающей бюджет, запланированный на эти цели организацией

Продожение табл.2

Необоснованное финансирование обучения Если компания превышает бюджет, запланированный на обучение специалистов, то некоторые важные этапы могут быть не охвачены. Либо придется направить на обучение часть инвестиций, запланированных на другие нужды, что может негативно отразиться на реализации проекта и развитии компании. Поэтому важно объективно и всесторонне оценить бюджет на обучение

Персонал-маркетинговые риски

Дефицит кадров Возникает, когда на рынке наблюдается дефицит кадров некоторых направлений по причинам: редкости специальности; непопулярности дожности; несоответствия специалиста требованиям; огромной популярности специализации

Комплексное покрытие потребностей Возникает при отсутствии баланса интересов между внутренними и внешними источниками покрытия потребностей в персонале

Низкий рейтинг компании При уделении недостаточного внимания имиджу организация не сможет привлечь высококвалифицированный персонал, так как работа в данной организации будет считаться непрестижной

Организационные риски

Несоблюдение срока обучения Если обучение специалистов не завершается в срок начала реализации стратегических задач (выход компании на новый рынок, выпуск новой продукции), для выпонения которых планировалась их подготовка, то план будет сорван и компания понесет большие убытки. Либо придется в спешном порядке искать уже готовых специалистов на стороне, что потребует больших финансовых потерь. К тому же специалисты не будут владеть-некоторыми специфическими знаниями

Невыпонение задач Возникает, когда специалист не справляется с возложенными на него задачами. От важности выпоняемых им работ зависят последствия, которые понесет организация

Вынужденное отсутствие работника Возникает, когда специалист вынужден отсутствовать на рабочем месте по причине болезни или иным причинам личностного характера

Нанесение физического или морального ущерба работнику В процессе производственной деятельности работник может лишиться трудовой активности вследствие нанесения вреда его здо-эовью в связи с опасными условиями работы. За этим последует выплата компенсации работнику, а также поиск замены. Также может быть нанесен моральный ущерб работнику, вследствие чего может понадобиться выплата компенсации работнику, а также возможен его уход

Для решения задач в условиях неопределенности и, следовательно, в условиях риска необходимо использовать методологию стратегической интеграции, предусматривающей решение корпоративных задач во взаимодействии с департаментом управления человеческими ресурсами.

Решение этих задач требует инвестиций определенных средств в нематериальные активы, и прежде всего в человеческие ресурсы. Распределение инвестиций дожно происходить в соответствии со значимостью сотрудников. В ходе реализации НЛ-стратегии нужно учесть тот факт, что какие-то дожности и роли в данной организации оказывают большее влияние на результативность деятельности организации, чем другие. Определение критериев, по которым производится группировка персонала,

для каждой организации индивидуальна. Критерии могут формироваться исходя из основной стратегии компании.

Разработка и практическая реализация стратегии в отношении персонала требует инвестирования определенных средств в целый комплекс нематериальных активов (стратегический человеческий капитал), которые вносят свой уникальный вклад в успех стратегии фирмы.

Стратегия организации в отношении работников является важной движущей силой практической реализации бизнес-стратегии и поэтому линейные менеджеры дожны нести ответственность за успех персонала. Повышенная ответственность линейных менеджеров означает, что многие решения в отношении персонала, принимавшиеся линейными руководителями в прошлом, отныне дожны приниматься по-другому. Для этого следует применять дифференцированный подход к работникам.

Схему воспроизводства ЧК можно представить следующим образом (рис.1).

Функции в составе системы управления ЧК могут выпоняться различными подразделениями предприятия. Однако столь обширный перечень функций обусловливает необходимость создания самостоятельной подсистемы управления ЧК в составе системы управления предприятием, основной задачей которой является создание и приумножение ЧК.

Подсистема управления ЧК является связующим звеном для всех подсистем управления предприятием. Для слаженности всей системы необходимо обеспечить четкое взаимодействие всех подсистем.

Формирование человеческого капитала представляет собой сложный процесс преобразования интелектуального потенциала, развивающегося

Рис.1 Схема воспроизводства ЧК

при непосредственном воздействии накопленных и используемых компетенций и гипотетических свойств (рис.2). С другой стороны, плодотворное воздействие на человеческий капитал оказывают организационный и социальный капиталы. Процесс преобразования интелектуального потенциала в человеческий капитал возможен только посредством интелектуальной активности как субъектов личного, так и группового потенциалов.

Групповым потенциалом является кадровый актив руководящих работников горных предприятий. Вовлечение руководителей и специалистов, обладающих высоким уровнем персональной компетенции в интелектуальную и управленческую активность, - задача высшего кадрового менеджмента.

Проведенные исследования показывают, что существует зависимость между интенсивностью управленческих воздействий, активной интелектуальной возможностью в производственный менеджмент и результатами творческой инновационной деятельности.

Управление интелектуальными активами дожно осуществляться в рамках общей стратегии горного предприятия по принципу стратегической интеграции с разработкой направлений и принципов политики предприятия, направленной на формирование и развитие интелектуальных активов.

Для того чтобы получить человеческий капитал, следует вовлечь работника, обладающего высоким уровнем интелектуального потенциала, в производственный процесс на той позиции, на которой он способен максимально эффективно проявить свои интелектуальные способности. При этом одним из условий является инвестирование в развитие работника.

Система управления ЧК включает множество подсистем. Лишь взаимодействие всех подсистем обеспечит развитие и приумножение ЧК (рис.3). Под процессом управления ЧК понимается совокупность действий и мероприятий, направленных на обеспечение эффективного планирования, организации и контроля процессов формирования, развития и использования ЧК предприятия, а также мотивации процессов накопления и умножения ЧК. Процесс управления ЧК можно представить как процесс разработки, принятия и реализации соответствующих управленческих решений. В процессе разработки и принятия управленческих решений по управлению ЧК ПР может применять различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных по различным критериям решений.

Рыночный капитал

Организационный капитал

Социальный капитал

Интелектуальная собствен-

Человеческий капитал

Процесс деятель- к и ости ^-/ Интелектуальный потенциал *_( Инвестиции

Накопленное и используемое Скрытое, прогнозируемое

Компетенция персональная Кмп = (Кв + Сп)

Компетенция функциональная Кмф = Г(3ад. + Кв + П + О)

Квалификация Кв = ЩЗп + Пп) + (Ум + Н)], Зн - знания, Пи - понимание, Ум -умения, Н - навыки

Ответственность

Пономочия

Способности

Гипотетические свойства

Мотцвационные факторы МФ = 1ЩФ + Я-концепция+М), ПФ - психофизиологические свойства, М - мотивы, Я-кониепция - установки, ценности, личностные концепции

Когнитивные качества:

перцептивные, мнемонические, мыслительные

Рис.2 Процесс формирования ЧК

В настоящее время предлагаются различные методы управления ЧК. Однако для успешного управления следует разработать агоритм управления формированием и развитием ЧК (рис.4). Необходимо отметить, что управление осуществляется в рамках стратегии организации. Создание системы управления ЧК позволит сконцентрировать вопросы управления ЧК в рамках одной службы. Следует выявить работников с необходимой компетенцией и высоким интелектуальным потенциалом для успешной реализации стратегии организации, а при необходимости привлечь допонительных работников, компетенция которых дожна поностью соответствовать решению стратегических задач организации. В рамках общей стратегии организации следует разработать стратегию инвестирования в ИЛ.

Функциональная структура управления ЧК

Компетенция Кмф = fad. +Кв + П+ О)

Компетентность Кмп =f(Ke + Сп)

Развитие сотрудников

1. Инвестиции;

2. Деловые игры, ОДИ;

3. лAssessment-Center;

4. лAction Learning.

Инвестиции

1.Объект инвестиций: контингент работников, формирующих ЧК;

2. Инвестиционная привлекательность объекта;

3. Источники финансирования;

4. Оценка эффективности инвестиций.

HR-Риски

1.Определение HR-рисков проекта; 2.0ценка HR-рисков;

3.Анализ чувствительности.

Интелектуальный потенциал

1. Мотивация, выявление мотивов, воздействие, стимулирование, формирование в соответствии с требованиями конкретных задач; 2.3Д, Ум, Н, ПД. Обучение, повышение квалификации, развитие; З.Пл0.

Стратегия

Решение производственных задач на базе стратегической интеграции: Ski^- Sur, где Sit- стратегия организации; Shr- HR- стратегия

РисЗ. Система управлении ЧК

Оценка ИП организации позволит выявить стратегических работников, на развитие которых следует направить основной поток инвестиций.

Рис.4. Агоритм управления формированием и развитием ЧК

Формирование и развитие ЧК будет являться основным фактором успешной реализации стратегии организации. Часть полученных дивидендов следует вновь направлять на развитие ИП.

Одной из основных составляющих оценки деятельности руководителей горнодобывающих предприятий является принятие решений в условиях неопределенности и, как следствие, в условиях риска.

Оценка осуществляется по разработанной модели компетенций руководителя, принимающего решения (табл. 3).

Таблица 3

Получение информации для оценки интелектуального потенциала мето-

дом главных компонент. Оценивание компетенций.

Экспертиза Шкала рейтинга К], Кластеры компетенции (распределение по шкале рейтингов) Результат оценки - итоговый рейтинг после обсуждения

Эксперты

а,- | ^ | й

=1 ...п

1 2 3 4 5 6

Кластеры оцениваемых компетенций:

1. Управление рисками на горных предприятиях.

2. Принятие решений в условиях риска.

3. Оперативная деятельность в. критических ситуациях.

4. Анализ НЛ-рисков в управлении человеческими ресурсами.

5. Применение факторных методов прогнозирования показателей горного производства.

6. Использование метода главных компонент факторного анализа для оценки ИП горного предприятия.

Модель компетенций Управление рисками на горных предприятиях

1) Владеет методами выявления опасных производственных ситуаций, выявляет проблемы и определяет пути их решения. Организует и ведет постоянный контроль за состоянием кровли, выработок; особое внимание уделяет имеющимся горно-геологическим нарушениям, возможности внезапных обрушений, газо- и водообильности месторождения. В критических ситуациях, оперативно действуя, находит способы предотвращения и уменьшения последствий. Выбирает наилучшие способы воздействия на конкретные риски, что позволяет строить общую стратегию управления рисками. Находит пути выхода из тяжелейших ситуаций с минимальными потерями. Разрабатывает программы по ликвидации причин нарушений для ЙТР и руководителей всех уровней. Проявляет креативные способности в разруливании рисковых ситуаций (экспертная оценка - 5).

2) Анализирует состояние качества ведения горных работ и добытого полезного ископаемого, уровень потерь от разубоживания. Контролирует состояние горно-геологических факторов риска - горных ударов; выбросов пород, угля, газа; внезапных обрушений кровли; газо- и водообильности; неподтверждение информации о запасах и качестве. Проводит СВОТ-анализ внешней и внутренней среды. В периоды свершившихся рисковых событий принимает активное участие в ликвидации последствий, оперативно действует и находит возможные способы спасения и уменьшения потерь человеческих ресурсов. (Экспертная оценка - 4-5).

3) Владеет методами анализа состояния и выявления опасных производственных ситуаций, анализа факторов риска, обстоятельств и повторяемости опасных ситуаций. При необходимости разрабатывает мероприятия по локализации факторов риска, по поручению вышестоящего руководства разрабатывает программы по ликвидации причин нарушения для ИТР и руководящего состава, контролирует испонение и составляет карты стандартизации действий ИТР и управляющих при возникновении рисков для принятия адекватных решений .(Экспертная оценка - 3-4).

4) Анализирует при необходимости экономические риски предприятия, факторы риска и причины, имеет возможности (знания, умения, опыт) влиять на надвигающиеся события и предотвращать неминуемые потери. Однако при непринятии необходимых решений и пассивности в условиях надвигающихся угроз степень риска возрастает, особенно в условиях политической и экономической нестабильности. Имея пономочия и возможности, не занимается выбором варианта решений из имеющихся альтернатив. Предпочитает лишь смягчить последствия и действовать (даже весьма активно) по имеющимся программам мероприятий с минимумом риска и потерь личностного свойства. (Экспертная оценка - 2-3).

5) При невозможности решения задачи (например, достойного выхода из сложнейшей ситуации) возникает риск категории лавантюризм, допустимый и на отраслевом уровне. В условиях неопределенности принимает и реализует решения без учета объективных закономерностей развития. Субъективно направленные интересы приводят к моральным издержкам. Принимаемые решения призваны оправдать свои действия в направлении торможения экономического развития и смягчения последствий. При неограниченной власти и слабой компетентности старается избежать рисковых ситуаций (возможных потерь), что не дает возможности получить ожидаемый объем прибыли. Имеет опыт реорганизации системы управления крупной компанией: акции ходинга консолидируются во вновь созданной управляющей компании, а малоэффективные и зависимые общества со всеми догами остаются в старой структуре ХК2. (Оценка с учетом конкретных объективных обстоятельств).

Чтобы оценить интелектуальный потенциал работников и создать условия для его дальнейшего развития, что приведет к образованию челове-

' Разработка НТЦ-НИИОГР и ОАО Воркутауголь

2 Опыт ОАО ХК Кузбассразрезуголь

ческого капитала, целесообразно предложить комплексно использовать методы математического анализа: факторный анализ, Assessment-Center, кластерный анализ, АВС-ХУ2-анализ.

Агоритм вычислительных процедур, примененных для оценки интелектуального потенциала, представлен на рис. 5.

Оценка ИП по сконструированной модели компетенций осуществляется с использованием факторного анализа. Предопределяющим основанием выбора метода в качестве главной вычислительной процедуры являются oipoMHbie возможности факторного анализа для исследований, анализа и практического использования. Из-за большого объема оценочной информации появляется необходимость снижения размерности. При возрастании размерности задачи все более теряется обозримость результатов. В этом случае необходим переход от индивидуальных значений к обобщенным характеристикам. Эти задачи решаются с помощью методов многомерного статистического анализа, таких как факторный и кластерный анализ. Факторный анализ дает достоверные результаты, когда необходимо исследовать взаимоотношения признаков, характеризующих личностные и деловые качества руководителей, их значимость, весомость, вклад каждого признака в общую оценку.

Исходную информацию для факторного анализа целесообразно получать в процессе проведения Assessment-Center.

Технология Assessment-Center отличается гибкостью в использовании инструментов и методик, с помощью которых выпоняется оценка участников. Assessment-Center является множественным процессом оценки. Множественность проявляется в разнообразии основных свойств, одна из которых - наличие команды наблюдателей и группы участников. Результаты наблюдений оформляются соответствующим образом и являются исходной информацией для вычислительного процесса.

Перед проведением Assessment-Center необходимо четко сформулировать цель исследования. В данном случае целью является составление модели компетенций и оценка работников, составляющих интелектуальный потенциал организации. Для проведения Assessment-Center необходимы большие ресурсы и определенные инвестиции. Результаты наблюдения оформляются и используются для выпонения вычислений методом факторного анализа.

Результаты факторного анализа:

Х матрица факторных нагрузок - основной материал для дальнейшего, более глубокого анализа, интерпретации факторов, их токования и осмысления;

Х матрица оценок по выделенным факторам, где каждый объект оценки обладает всеми изучаемыми признаками, но в разной степени;

Х график представления факторных нагрузок в пространстве двух факторов.

Рис. 5. Агоритм вычислительных процедур формирования ЧК

Многомерная статистическая процедура кластерного анализа позволяет выпонить классификацию объектов на основе результатов факторного анализа и, таким образом, упорядочить объекты в сравнительно однородные группы.

Задача кластерного анализа в данной работе решается объединением группировочных признаков с помощью метрики - евклидова расстояния:

Ьг^Ы-Щъ)1, (2)

где х^ величины признаков к у 1-го и .-го объектов.

Затем объединяются кластеры, расстояние между которыми определяется по формуле:

Р, (к) = Рф, = 0,5(Ру + Р(к) - 0,5|Ру - Рш|, (3)

где в,-, Ч кластеры.

Исследование схем полученной группировки порождает гипотезы о возможности трансформации интелектуального потенциала в человеческий капитал. Разработанный агоритм был применен для оценки интелектуального потенциала работников производственных цехов в ОАО Мозырьсоль. В результате проведенного факторного анализа оценок компетенций определено, что только первые три из них - значимы:

Фактор 1 Руководитель - стратег

Этот фактор охватывает 54% дисперсии и, судя по всему, предполагает ориентированного на действие, активного, умеющего креативно мыслить топ-менеджера, владеющего современными методами менеджмента, отличающегося инновационными способностями и умеющего разрабатывать и успешно реализовывать стратегию организации.

Фактор 2 НЯ-ориентированный руководитель

Этот фактор охватывает допонительные 8,6% дисперсии, характеризует сильную, целеустремленную личность, способную сплотить колектив. Это топ-менеджер, ориентированный на персонал и реализующий стратегию организации, исходя из этого.

Фактор 3 Руководитель - производственникя

Этот фактор охватывает допонительные 7,5% дисперсии, характеризует топ-менеджера, ориентированного на производство, обладающего высоким уровнем авторитета, требовательного к себе и к подчиненным информационного лидера, обладающего обширными знаниями в технике и технологии производства. По полученным результатам составлены регрессионные уравнения, по которым определяются зависимости признаков (характеристик) от факторов.

XI = 0,42Р1 + 0,27Р2 + 0,5бРЗ;

Х2 = 0,89Р1 + 0.35Р2 - 0,01РЗ;

ХЗО = 0,68Р1 + 0,46Б2 + 0,3 №3. (4)

Факторный анализ был проведен для производственного подразделения компании. Была составлена обобщенная модель компетенций для дожности Руководитель производственного подразделения. В результате обработки средиеэкспертных оценок с использованием многомерного статистического анализа МГК были получены матрица факторных нагрузок и матрица оценок объектов по выделенным факторам. Для проведения кластерного анализа используется матрица оценок объектов по выделенным факторам.

Качества(признаки) Рис. 6. Область роста ИП работника и формирования ЧК

Из матрицы оценок выбираем максимальную и минимальную оценку (атах и атш).

Определяем шаг-величину интервала для группировки и сравнительного анализа объектов.

Включение в ту или иную группу объектов осуществляется при условии удовлетворения значений всех трех факторов интервалу, соответствующему группе. Если значение хотя бы одного фактора не входит в интервал, то данный объект будет отнесен к нижестоящей группе (табл.3).

Таблица 3

Интервалы для группировки и сравнительного анализа объектов

Зтах- 8,97 атт= 4,69 у= 1,43

агши <ак< [атах-у] Группа А 8,97- -7,54

[атах-у] <ак<[ати-2у] Группа В 7,54- -6,12

[ата.х-2у]<ак< Этт Группа С 6,12- -4,69

Результаты АВС-анализа рекомендуется использовать для проведения кластерного анализа. Полученные в процессе кластеризации данные позволяют провести дальнейшую группировку (XYZ) исследуемых объектов (табл. 4).

Работники категории АХ дожны занимать ключевые позиции в компании. Также следует направлять инвестиции на развитие сотрудников категории ВХ и СХ, так как они обладают большим потенциалом и при дожном развитии в скором времени могут достигнуть уровня А.

Таблица 4

Группировка объектов по двум факторам (Р2 и РЗ)

Группировк а объектов A В С

X Y Z X Y Z X Y Z

№ объектов 7 1 1 1 8 1 6 1 9 3 1 4 2 4 6 1 7 9 5 I 0 1 8 1 2 I 3 1 5

Работникам категории BZ и CY не следует доверять ключевые позиции в компании, а сотрудников категории CZ следует заменить.

Рассмотренные методы анализа следует применять при разработке и реализации проектов для горных предприятий. Предполагается разработка проекта развития ОАО Мозырьсоль в период с 2010-2016 гг. Разработка проекта выпоняется на основе модели денежного потока. В первой матрице представлен традиционный подход расчета основных финансовых показателей за 2009 год. Во второй матрице - проект развития компании 2010-2016 гг. с внедрением в данную матрицу показателей, относящихся к человеческому капиталу, что позволит провести сравнительный анализ.

Реализация проекта с применением дифференцированного подхода к персоналу увеличит затраты компании, однако последующий эффект позволит увеличить прибыль компании и решить стратегические задачи.

При этом следует разбить работников на 3 категории на основе результатов проведенной оценки. В I категорию будут включены работники: АХ, ВХ, АУ; во II: BY, СХ, AZ; в III: CY, BZ.

Наряду с проектными рисками в проекте учтены и HR-риски.

Коэффициент окупаемости инвестиций в человеческий капитал (ЧК) и первых двух категорий (суммарный) рассчитывается по формуле (5).

С увеличением прибыли следует увеличивать инвестиции в работников в зависимости от их успехов.

Для определения коэффициента окупаемости инвестиций в интелектуальный потенциал (HCROI) можно использовать формулу (5).

HCROI для проекта 2009 года, в котором применяли традиционный подход, может быть использован и для 2011 года.

REV - [EXP - (PAY(kl) + BEN(kI))]

HCROI(ki) =-, (5)

PAY(k|, + BEN(kI) 19

REV - [EXP - (PAY(u+id+BEN(kI+II))]

HCROI(ki+n) -

PAY(ki+n)+BEN(u+u)

где HCROI - коэффициент окупаемости инвестиций (вытекает из формулы добавленной стоимости); REV - доход (мн. руб.);

ЕХР - расходы без учета инвестиций в ЧР (мн. руб.); PAY - зарплата (мн. руб.); BEN - вложения (мн. руб.).

KI - первая категория работников управления (топ-менеджмент); KII - вторая категория работников (средний уровень кадрового управления)

На основании моделирования денежных Потоков выявлено, что реализация мероприятий по развитию интелектуального потенциала позволяет повысить коэффициент окупаемости инвестиций в целом более чем в два раза (табл. 5).

Таблица 5

Сравнительный анализ основных экономических показателей проекта по годам

№ Показатели (мн.руб.) 2010 2011 2012 2013 2014 2015

1 Затраты: - капитальные 2,87 1,61 0,41 0,41 0,41 0,41

эксплуатационные 2,082 28,35 18,40 27,75 83,85 83,85

г Инвестиции в персонал 158,48 182,57 230,99 241,45 262,51 274,17

3 Общий объем производства 0,006 0,11 0,16 0,17 0,23 0,23

ч Суммарная выручка 22,08 813,16 1040,41 1143,66 1472,16 1532,16

5 Чистая прибыль 102,10 439,19 555,41 616,44 781,28 822,77

S Оплата труда по категориям 1(134 чел.) 60,91 60,92 60,91 60,91 63,96 63,96

7 Оплата труда 11(533 чел.) 133,04 133,04 133,04 133,04 139,69 146,67

Продожение табл. 5

№ Показатели (мн. руб.) 2010 2011 2012 2013 2014 2015

8 Оплата труда 111(433 чел.) 54,04 54,04 54,04 54,04 56,74 59,58

9 Премия I - 21,89 48,67 55,64 59,30 69,19

10 Премия И - 10,94 24,33 27,82 29,65 34,60

11 Премия III - - - - - -

12а 126 Социальные льготы (по категориям с 2010 по 2015гг.) 1-10,95; II-12,84; III-3,12.

Обучение (по категориям с 2010 по 2015гг.) 1-4,44; II -10,33; III -3,17.

13 Коэффициент окупаемости инвестиций в ИП Категория I 6,69 8,46 9,19 10,30 10,85

Категории I+II - 2,87 3,46 ' 3,7 4,06 4,15

Проект разрабатывася в двух вариантах: собственно проект развития и проект развития с учетом реализации мероприятий по повышению уровня интелектуального потенциала. При этом коэффициент окупаемости затрат но первому варианту по итогам 2009г. составляет 1,32, по второму варианту по итогам 2011г. - 2,87, что подтверждает обоснованность инвестиций в ИП.

Таким образом, предложенный в диссертационной работе механизм позволит эффективно использовать интелектуальный потенциал горных предприятий и получить максимальный экономический эффект от вложенных средств.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В диссертационной работе на основании выпоненных исследований дано новое решение актуальной научной задачи формирования организационно-экономического механизма управления интелектуальным потенциалом горных предприятий, практическая реализация которого обеспечит устойчивое развитие и конкурентоспособность организаций горной промышленности.

Основные научные результаты, выводы, рекомендации, полученные автором:

1. Сформулирована основная научная концепция формирования и развития интелектуального потенциала как необходимого условия для образования человеческого капитала; дано его определение, структура, основ-,ные характеристики, свойства и особенности.

2. Установлено, что инвестиции в интелектуальный потенциал работника в процессе производственной деятельности способны обеспечивать воспроизводство человеческого капитала и конкурентное преимущество компании.

3. Разработана классификация HR-рисков для оценки инвестиционной привлекательности человеческих ресурсов при реализации проектов иа горных предприятиях.

4. Разработаны методические положения анализа и профессиональной диагностики человеческих ресурсов для получения комплексной оценки интелектуального потенциала.

5. Предложена система управления интелектуальным потенциалом, которую целесообразно использовать в процессе ее формирования, развития и практической адаптации к условиям деятельности горных предприятий.

6. Предложена методика оценки интелектуального потенциала менеджмента горных предприятий, включающая следующие основные этапы: составление моделей компетенций, исследование элементов интелектуального потенциала с применением методов Assessment-Center, факторного анализа, АВС-XYZ -анализа, кластеризации и расчета результирующих показателей.

7. Получена оценка эффективности инвестиций в человеческие ресурсы при разработке проектов для горных предприятий, с применением дифференцированного подхода к персоналу и с учетом HR-рисков на базе применяемой модели движения потоков денежных средств.

Основные положения диссертационной работы изложены в следующих публикациях:

1. Даянц Д.Г., Цатурян P.A. О проблемах инвестирования в интелектуальный капитал //Инновационные образовательные технологии/ Минский институт управления. - 2008. - №1. - С. 40-44.

2. Цатурян P.A. Соотношение инвестиций в интелектуальный и физический капитал// Экономика и управление/ Минский институт управления. -2008.-№3(15).-С.149-152.

3. Цатурян P.A. Значимость инвестиций в человеческий капитал для развития компаний // Экономика и управление/ Минский институт управления. - 2009. - №1(17). - С.57-61.

4. Цатурян P.A. Человеческий капитал и его роль в горной промышленности //Горный информационно-аналитический бюлетень. - Экономика и управление природопользованием. - 2009. - Выпуск 6. - С.43 8-440.

5. Даянц Д.Г., Марко И.Ю., Цатурян P.A. Некоторые концептуальные положения управления человеческим капиталом // Горный информационно-аналитический бюлетень. - 2010. - №815/03. - С. 27.

6. Даянц Д.Г., Цатурян P.A. Оценка деятельности руководителей горного производства в условиях риска // Горный информационно-аналитический бюлетень (Научно-технический журнал) №12. 2010. - Отдельные статьи.

Подписано в печать 19.01.2011 г. Формат 60x90/16 Объем 1,0 печ. л. Тираж 100 экз. Заказ №

ОИУП Московского государственного горного университета Москва, Ленинский проспект, 6

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Цатурян, Роберт Акопович

ВВЕДЕНИЕ

1. ЭВОЛЮЦИЯ ТЕОРИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО КАПИТАЛА.п

1.1. Анализ состояния теории и практики управления нематериальными активами.

1.2. Анализ теории и практики управления нематериальными активами в горной промышленности.

1.3. Проблемы измерения экономической ценности персонала.

1.4. Постановка задач и программа исследования.

ГЛАВА II

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОПРЕДЕЛЕНИЮ И ОЦЕНКЕ ИНТЕЛЕКТУАЛЬНОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.

2.1. Основные концепции теории интелектуального капитала и его свойства

2.2. Исследование методологических подходов к оценке человеческого капитала.^

2.3. Анализ и оценка интелектуального потенциала организации.

2.5. Инвестиционная привлекательность интелектуального потенциала. Учет и анализ рисков при его оценке.

Выводы по главе 2.

ГЛАВА III

УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕЛЕКТУАЛЬНЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ

ОРГАНИЗАЦИИ.

3.1. Стратегия инвестирования в интелектуальный потенциал организации.

3.2. Анализ производственной деятельности и стратегия инвестирования в интелектуальный потенциал ОАО Мозырьсоль.

3.3. Управление интелектуальным потенциалом.

Выводы по главе 3.^

ГЛАВА IV

РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ИНВЕСТИЦИЙ В ИНТЕЛЕКТУАЛЬНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ И ОЦЕНКА

ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИЦИЙ.

4.1. Разработка модели компетенций.

4.2. Модель компетенции руководителей горного производства ^^ принимающих решение в условиях риска.

4.3. Оценка интелектуального потенциала с использованием различных вычислительных процедур.

4.4. Разработка стратегии инвестирования в интелектуальный потенциал.

4.5. Оценка эффективности проекта инвестирования в интелектуальный потенциал.

4.6. Методика внедрения разработанных положений исследования.

Выводы по главе 4. ^^

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование организационно-экономического механизма управления интелектуальным потенциалом горных предприятий"

Актуальность работы;, Успешная? деятельность и развитие горных предприятий- на всех; организационных; уровнях в; значительной степенил определяетсяэффективным-управлениеминтелектуальнымпотенциалом.

В настоящее: время; многие вопросы^, связанные: с: формированием; и развитием интелектуального потенциала в процессе: деятельности' горных предприятий-, недостаточно? изучены. Нет. единства во взглядах исследователей на проблему соотношения человеческого и физического, капитала. Интелектуальный потенциал (ИП) горных предприятий значителен;, однако недооценивается' щ не получает дожного 'развития* В то же время он может сыграть решающую- роль в повышении конкурентоспособности предприятий и включенности; в инновационную-деятельность.

Предприниматели медленно осознают, что без поворота; к человеку-профессионалу выжить, и тем более добиться успеха, в условиях жесткой конкуренции практически невозможно. К тому же это обусловлено практически отсутствием баланса интересов между собственниками труда и капитала. Руководители предприятий не осознают значимость обеспечения производства высококвалифицированными кадрами. Существенные потери человеческих ресурсов понесла, угольная; промышленность в; период-реструктуризации. Значительны потери по причине аварий: на шахтах. В условиях недавних событий мирового экономического; кризиса компании, вынужденные сокращать издержки,, стали массово увольнять своих сотрудников. Сложившаяся* тенденция может привести к тяжелым последствиям, если: не: .согласиться с тем, что- главным субъектом модернизации горных, предприятий является интелектуальный; потенциал, способный к формированию экономики,, основанной на знаниях и инновационной направленности. Стратегия управления персоналом фирмы является важной движущей силой практической реализации бизнесстратегии. В, связи с этим формирование и развитие интелектуального-потенциала являетсял основным фактором успешной реализации стратегии организации. Мнение большинства экономистов сводится*- к тому, что1 главным резервом развития горного производства являются человеческие ресурсы. Они также отмечают, что страны, которые достигли реальных успехов в экономике за последние 20-30 лет, вкладывали прежде всего в человеческие активы. Трансформация интелектуального потенциала в активы, приносящие прибыль и конкурентные преимущества' предприятий, дожна^ обеспечиваться новыми методами и механизмами управления человеческими ресурсами горных предприятий, необходимость которых в настоящий момент ощущается наиболее остро.

Таким образом, обеспечение эффективного функционирования горных предприятий и успешной реализации стратегии, с использованием организационно-экономического механизма управления интелектуальным потенциалом является актуальной научной, задачей, решение которой* имеет важное практическое значение для предприятий горной промышленности.

Цель работы заключается в повышении^ эффективности деятельности) горных предприятий посредством формирования организационно-экономического механизма управления интелектуальным потенциалом на основе методологии исследования и оценки человеческих ресурсов.

Идея исследования* состоит в эффективном управлении человеческими ресурсами на основе изучения и оценки интелектуального потенциала1 с использованием комплекса методов профессиональной диагностики.

Объектом исследования являются методы и способы управления интелектуальным потенциалом горных предприятий.

Предмет исследования Ч методология формирования и развития интелектуального потенциала, являющегося необходимым условием достижения стратегических целей организации.

Научные положения, выносимые на защиту:

1. Для? достижениял эффективного управления? горным предприятием в условиях инновационного развития!; следует применять предложенные методические подходы^ ю механизмы, управления, человеческими? ресурсами;, включающие функциональную структуру управления! интелектуальным.потенциалом;, содержательный аспект и процесс V формирования? человеческого капитала, агоритм; управления формированием; развитием? интелектуального потенциала. и егоз трансформацией в человеческий капитал.

2. Повышение эффективности управления человеческими, ресурсами: и производством в целом достигается интеграцией производственной и кадровой стратегий с использованием методов и инструментов менеджмента на основе разработанного агоритма; ключевым? звеном? которого является профессиональная диагностика, интелектуального потенциала по моделям компетенций.

3;, Конкурентоспособность менеджеров^ как субъектов?; управления? и-снижение кадровых рисков- обеспечиваются за счет инвестиций в интелектуальный потенциал организации, оценку эффективности которых следует проводить на; основе разработанного дифференцированного подхода к персоналу по критериям^ соответствия компетентности.требуемому уровню; компетенции.

Новизна исследований:

Х Разработан организационно-экономический механизм формирования) интелектуального потенциала и управлениям им, являющийся инструментом эффективного функционирования горных предприятий; Х

Х Определены кадровые риски (НК-риски);. осуществлена их: классификация для использования при разработке и реализации инвестиционных проектов совершенствования' и развития кадрового менеджмента: горных предприятий.

Х Применен дифференцированныйл подход к оценке интелектуального потенциала на основе факторного, кластерного и лABC Ч XYZ анализов для решения организационно-экономических и функциональных задач управления* человеческими^ ресурсами- и организации в целом. , Обоснованность, и достоверность научных положений, выводов^ и рекомендаций подтверждаются: исследованием^ представительного объемам информации, характеризующей деятельность горных предприятий;

- корректным применением математических методов, и моделей: факторного анализа, Assesment Center, кластерного анализа, лABC-XYZ

- анализа, метода учета проектных рисков' модели) движения/ потоков денежных средствдля решения поставленных задач;

- положительными результатами* апробациил рекомендаций1 и выводов диссертационного исследования для-уел овий-ОАО Мозырьсоль. Научное значение работы заключается* в разработке новых подходов к повышению эффективности горных предприятий* на основе методов экономической оценки инвестиций^ интелектуальный- потенциал с учетом HR-рисков и дифференцированного подхода к человеческим* ресурсам.

Практическое значение работы, заключается в повышении эффективности^ управления за счет развития^ интелектуального потенциала горных предприятий.

Реализация выводов и рекомендаций. Основные положения, разработки и выводы диссертационной- работы были приняты* к использованию в ОАО Мозырьсоль при формировании и планировании развития интелектуального потенциала организации. Полученные выводы и рекомендации используются в учебном* процессе в Московском государственном горном университете при подготовке студентов и магистров по дисциплине Управление персоналом.

Апробация работы. Основные положения диссертационной работы докладывались на семинарах кафедры Организация и управление в горной промышленности (МГГУ, 2007-2010) и научных симпозиумах Неделя горняка (МГГУ, 2007-2010), на техническом совете ОАО Мозырьсоль(2009).

Публикации. По результатам исследования опубликованы 6 научных работ, в том числе 2 статьи в изданиях, входящих в перечень ВАК.

Объем и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения и приложения, содержит 27 рисунков, 23 таблицы и список использованной литературы из 96 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Цатурян, Роберт Акопович

Выводы по главе 4

1. Модель компетенций Ч это мощный инструмент совершенствования каждой организации, которая занимается управлением персонала. А других не существует в природе. В условиях кризиса, создание модели компетенций и адаптация ее к сложившейся ситуации позволит эффективнее использовать работников и станет одним из действенных мер по выходу из экономического кризиса.

2. Применена методика оценки интелектуального потенциала менеджмента подразделений ОАО Мозырьсоль с использованием методов факторного анализа на основе разработанной модели компетенций.

3. Проведена дифференциация работников ОАО Мозырьсоль с применением ABC и XYZ-анализа на основе результатов факторного и кластерного анализов.

4. Оценку эффективности проекта инвестирования в интелектуальный капитал следует производить на основе модели движения потоков денежных средств с применением дифференцированного подхода к персоналу и с учетом HR-рисков.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В диссертационной работе на основании выпоненных исследований дано новое решение актуальной научной задачи формирования организационно-экономического механизма управления интелектуальным потенциалом горных предприятий, практическая реализация которого обеспечит устойчивое развитие и конкурентоспособность организаций горной промышленности.

Основные научные результаты, выводы, рекомендации, полученные автором:

1. Сформулирована основная научная концепция формирования и развития интелектуального потенциала как необходимого условия для образования человеческого капитала; дано его определение, структура, основные характеристики, свойства и особенности.

2. Установлено, что инвестиции в интелектуальный потенциал работника в процессе производственной деятельности способны обеспечивать воспроизводство человеческого капитала и конкурентное преимущество компании.

3. Разработана классификация HR-рисков для оценки инвестиционной привлекательности человеческих ресурсов при реализации проектов на горных предприятиях.

4. Разработаны методические положения анализа и профессиональной диагностики человеческих ресурсов для получения комплексной оценки интелектуального потенциала.

5. Предложена система управления интелектуальным потенциалом, которую целесообразно использовать в процессе ее формирования, развития и практической адаптации к условиям деятельности горных предприятий.

6. Предложена- методика оценки интелектуального потенциала менеджмента горных предприятий, включающая Х следующие основные этапы: составление моделей компетенций, исследование элементов интелектуального потенциала с применением методов Assessment-Center,

192 факторного анализа, АВС-ХУ2 -анализа, кластеризации и расчета результирующих показателей.

7. Получена оценка эффективности инвестиций в человеческие ресурсы при разработке проектов для горных предприятий, с применением дифференцированного подхода к персоналу и с учетом НЯ-рисков на базе применяемой модели движения потоков денежных средств.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Цатурян, Роберт Акопович, Москва

1. Айвазян С.А., Мхитарян B.C. Прикладная статистика. М.: ЮНИТИ, 2001.-656 с.

2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е. изд./ Пер. с. англ. под ред. С.К. Морд овина. СПб.: Питер, 2007. - 832 е.: ил. - (СерияКлассика MB А).

3. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. М.: ИНФРА- М, 2002. 328 с.

4. Астахов A.C. Опыт и уроки реструктуризации угольной отрасли России.// Экономическая наука современной России. Ч 2001 №1;

5. Афанасьев А. Как оценить инвестиции в персонал.//Менеджмент. Финансовый директор. 2004 - №6.

6. Беккер Г. Человеческий капитал (главы из книги). Воздействие на заработки инвестиций в человеческий капитал// США: ЭПИ. -1993. -N11.-с. 109-118.

7. Белянин А. Дэниел Канеман и Верной Смит: Экономический анализ человеческого поведения// Вопросы экономики. 2003 №1- с. 4-23.

8. Бендиков М.А. Интелектуальный капитал в оценке стоимости предприятий// Бизнес-Академия. 2003. - №1(23). - с. 3.

9. Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Экспертные оценки в принятии плановых решений. М.: Экономика, 1976. 287 с.

10. Ю.Брукинг Э. Интелектуальный капитал /Пер. с англ. Под ред. JI.H. Ковалик. СПб: Питер,2001. - 288с.

11. П.Ваганян Г.А., Ваганян О.Г. Интелектуальный капитал государства Израиль.//АркаЛер Ч 2006.

12. Галиев Ж.К. Экономика предприятия. Общий курс с примерами из горной промышленности: Учебник для вузов. М.: Издательство Московского государственного горного университета, 2001. 304с.

13. Ганицкий В.И. Управление горным предприятием. Уч. пособие. М.: МГИ, 1990.

14. М.Ганицкий В.И., Даянц Д:Г., Романова Н.П. Комплексная оценка руководителей при формировании резерва Х на предприятиях: Всесоюзный симпозиум Проблемы, совершенствования- работы с кадрами управления. М., МГИ, 1987.

15. Ганицкий В'.И.,, Даянц Д.Г. Организационно-деятельностная игра как инструмент решения управленческих и* социальных проблем. Ч Горный информационно-аналитический бюлетень. М.: МГГУ, 1993, №5-6.

16. Гитис Л.Х. Экономическая оценка путей снижения текучести кадров в горно-добывающей промышленности. Дисс., М., МГИ, 1981.

17. Головков Б. Ю., Кондратьева И.Ф. О модернизации некоммерческих объединений (ассоциаций)1 предприятий солевой индустрии России// Горный журнал. Ч 2008 №4.

18. Голубкин В.Н., Клеева Л.П., Патока Л.В., Интелектуальный капитал в эпоху глобализации мировой экономики. // Бизнес-образование. 2005. №1 (18;.

19. Гражданкин А.И. Обеспечение промышленной безопасности на опасных производственных объектах угольной промышленности.// Безопасность труда в промышленности. 2008 - №2.

20. Даянц Д.Г. Теория и практика кадрового менеджмента на горных предприятиях. Дисс., М., МГГУ, 1994.

21. Даянц Д-.Г. Кадровый менеджмент на горных предприятиях. М.: Издательство Московского государственного горного университета. 1994,-192с.I

22. Десслер Гари. Управление персоналом/ Пер. с англ. -М.: Издательство БИНОМ, 1997-431с.i

23. Имаметдинова Р.Х. Деловая оценка и аттестация персонала управления горных предприятий в условиях экономической реформы. Дисс., М., МГИ, 1989.

24. Карташова JI.B. Управление человеческими ресурсами: Учебник. М.:1. ИНФРА-М, 2005.-238с.

25. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. М.: ИНФРА-М,2002. Ч 448с.

26. Климов С.М. Интелектуальные ресурсы общества. СПБ.: ИВЭСЭП: Знание, 2002.- 199с.31'.Кононов Н. Авария дочь метана.//Forbes. - 2008 - №9.

27. Коркина Т.А. Развитие компетенций персонала горнодобывающего предприятия/JI.B. Лабунский, Н.В. Гакина, Т.А. Коркина -Екатеринбург: Издательство УрО РАН, 2003. 232 с.

28. Коркина Т.А. Инвестиции в человеческий капитал горного предприятия: теория и практика управления/ Т.А. Коркина -Екатеринбург: Изд-во УрО РАН, 2009. 275 с.

29. Корчак O.A. Организационно-экономический механизм управления программами местного развития углепромышленных локальных территорий в условиях реструктуризации угольной отрасли. Дисс., М., МГГУ, 2002.

30. Лайл М. Спенсер, Сайн М. Спенсер. Компетенции на работе. М.: ШРРО, 2005-384с.

31. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений. М.: Логос, 2003. -392с.

32. Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Патент, 1996.

33. Лукашевич В.В. Эффективность инвестиций в человеческий капитал/Шолиграфист и Издатель. 2002. - №6.

34. Лысков А.Ф. Человеческий капитал: понятие и взаимосвязь с другими категориями//Менеджмент в России и за рубежом. 2004 - №6.

35. Магура М.И., Курбатова М. Б. Оценка работы персонала: практическое пособие для руководителей // Управление персоналом, 2005.

36. Майк Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002. -328 с.

37. Марко И.Ю. Методологические подходы к оценке кадрового потенциала менеджмента горных предприятий. Дисс., М., МГГУ, 2008.

38. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/пер. с англ.М: Дело, 1992. 704с.

39. Мильнер Б. 3. Управление знаниями. М. ИНФРА-М, 2003. -177с.

40. Модели и методы управления персоналом под редакцией Е.Б. Моргунова. М.: ЗАО Бизнес-школа л Интел Синтез, 2001. - 464с.

41. Морнель П. Технология эффективного найма. М.: Добрая книга, 2002. 264с.

42. Новикова И. К., Ашихмин А. А. Стратегия промышленного инвестирования в минерально-сырьевом секторе экономики. М.: Издательство Московского государственного горного университета. 2000. 94с.

43. Новикова И. К., Колыванов С. И. Стратегический менеджмент в горной промышленности: основы проектного финансирования. Учебное пособие в 2-х частях./Часть 1.М.: МГГУ. 2002. - 180 с.

44. Паринова. А. Обучили! А как измерить результат? // Управление персоналом. 2006. - № 2.

45. Петросов A.A. Стратегическое планирование, прогнозирование, экономические риски горного производства: Учеб. Пособие для вузов. М.: Мир горной книги, Издательство МГГУ, издательство Горная книга, 2009. 684с.

46. Правоторов В. Старые проблемы свежий взгляд./ЯСадровый менеджмент. - 2005.

47. Правоторов В. Кто на новенького./ЯСадровый менеджмент. 2005.

48. Пхаладзе А.Б. Организационно-экономическое обоснование компетенций руководителей угледобывающих предприятий. Дисс., М., МГГУ, 2007.

49. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией. Учеб. пособие для вузов/Пер. с англ. под ред. проф. Е.А. Климова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 399с. - (Серия Зарубежный учебник).

50. Романова Н.П. Формирование резерва кадров в системе управления на горном предприятии. Дисс., М., МГИ, 1989.

51. Саградов А. Человеческий капитал: источник развития // Экономика и жизнь. 1998. № 1 - 2.

52. Савенкова Т.И., Савенкова Т.П. Маркетинг персонала в инновационно-инвестиционной среде. М.: ЭкономистЪ, 2006. 428с.

53. Стив Уиддет, Сара^ Холифорд Руководство по компетенциям. М.: ШРРО, 2003 - 228с.

54. Столин В. Инвестиции в сотрудников фирмы или подарок конкуренту?//Управление компанией. Ч 2002 №8.

55. Сюрина Т.С. Инвестиции в человеческий капитал.//11-ая науч.-тех. Конф. МГТУ. Секция Современные проблемы экономической теории и практики.

56. Торингтон Дерек, Хол Лаура, Тейлор Стивен. Управление человеческими ресурсами: Учебник: Пер. 5-го англ. издания. Научн; ред. перевода Хачатуров А.Е. М.: Издательство л Дело и Сервис, 2004. - 572с.

57. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. 2-е изд.1. М.: Дело, 1997.-336с.

58. Уиддет С., Холифорд С.Руководство по компетенциям. / Пер с англ. М.: ШРРО, 2003.-228с.

59. Управление организацией: Учебник. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, H.A. Соломатина. 2-е изд., перераб. и доп. - М.:ИНФРА-М, 1999. -669 с.

60. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под научной ред. проф., д-ра, Р.Мара, д-ра Г.Шмидта. М.: Изд-во МГУ, 1997.

61. Управление человеческими ресурсами: Учеб. / М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. М.: Т.К. Веби, изд-во Проспект,2005. -240с.

62. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина.-2-е изд.,перераб. и доп. М.:ЮНИТИ, 2002. 560 с.

63. Фитц-енц Як. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической^ценности персонала. М.: Вершина, 2006. 320с.

64. Хильб, Мартин. Интегрированный менеджмент персонала. Цели Ч стратегии инструменты: пер. 11-го нем. изд. / Мартин Хильб. М.: Дело и Сервис, 2006,- 256с.

65. Чуракова O.JI. Организационно-методические основы подбора и расстановки кадров управления предприятием. Дисс., С.-П., С.-П. инж.-экон. академия, 1994.

66. Шадриков В.Д. Психология деятельности и способности человека. М.: Логос, 1996.-320с.

67. Шафраник Ю.К., Малышев Ю.Н., Козовой Г.И. Реструктуризация угольной промышленности России. Новая парадигма развития. М.: ФГУП Изд-во л Нефть и газ РГУ Нефти и газа им. И.М. Губкина, 2004.

68. Шевчук Л.Ю. Методы и агоритмы поддержки принятия управленческих решений при планировании карьеры сотрудников предприятия, Дисс., Москва, МГГУ, 2005.

69. Шикин Е.В., Чхартишвили А.Г. Математические методы в управлении: учеб.пособие. М.: Дело, 2000 440с.

70. Эддоус М., Стэнсфид Р. Методы принятия решений / Пер. с англ. Под ред. член корр. РАН И.И. Елесеевой. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. -590с.

71. Эйрих В.И. Управление производством природных строительных материалов. М.: Издательский дом Руда и металы, 2001. 192 с.

72. Эти Дж., Кумбс М. Экспертные системы: концепции и примеры. -М.: Финансы и статистика, 1987.

73. Albert, S. and Bradley, К. (1996) Intellectual Capital as the Foundation for New Conditions relating to Organizations and Management- Practices, Working Paper Series No. 15, Milton Keynes, Open University Business School.

74. Blair M.M. Ownership and Control: Rethinking Corporate Governance for the Twenty-First Centuiy. - Wash., 1995.

75. Bontis, N. (1996) 'Intellectual capital: an exploratory study that develops measures and models?, paper presented at AS AC, 17th Annual McMaster

76. Business Conference, Managing Intellectul Capital and Innovation, Hamilton, Canada.

77. Boyatzis Richard E. The competent manager: a model for effective perfomance, John Wiley and Sons, 1982.

78. Kaplan, R. S. and Norton; D. P. (1993) лPutting the balanced scorecard to work, Harvard Business Review, Sept.-Oct., pp. 134-47.

79. Kotter J; What leaders really do, Harward Business Review, 1990.

80. R00S, J. and Roos, G. (1997) 'Valuing intellectual capital?, FT Mastering Management, No, 3, July-Aug.,pp. 6-10.

81. Saint-Onge,'H. (1996) 'Tacit knowledge: the key to the strategic aligment of intellectual capital?, Strategy and Leadership, March-April, pp. 10-14.

82. Scarbrough, H. (1998) 'Path(ological) dependency Core competences from an organizational perspective?, British Journal of Management, Vol. 9. Pp. 219-232.

83. Schuller T. Social and human capital: the search for appropriate technometodology, Policy Studies, 2000.

84. Stewart T.A. Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations. N.Y.-L., Doubleday / Currency, 1997. Copyright T.A.Stewart 1997

85. Stewart, T. (1991) 'Brainpower?, Fortune, June 3, pp. 42-60.

86. Skyrme D. (1998) Measuring The Value ofKnowledge, London Business Intelligence Ltd.

87. Theodore W. Schultz. Investment in Human Capital: The Role of Education and of Research, New York: Free Press, 1971.

88. Tobin, J. (1969) 'A general equilibrium approach to monetary theory?,

89. Journal of Money Credit and Banking, Vol. 1, No.l.201

Похожие диссертации